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O Programa de Desenvolvimento Gerencial do Superior Tribunal de Justiça

Pablo Fernando Pessoa de Freitas Waldelice Aparecida de Oliveira Poncioni

Catarina Cecília Odelius Superior Tribunal de Justiça - STJ

Introdução

Na era do conhecimento, é crescente o interesse em explorar como os comportamentos dos gerentes afetam os resultados organizacionais (Pantoja; Borges-Andrade, 2004). A função gerencial se revela um pilar essencial no alcance de resultados, contribuindo para a geração e manutenção de diferenciais competitivos (Garcia, 1999).

Públicas ou privadas, as organizações, cada vez mais, revelam-se sistemas complexos (Moraes; Silva; Cunha, 2004). Destarte, é necessário o aprimoramento constante das técnicas e práticas gerenciais (Burgoyne; Reynolds, 1997; Fox, 1997), uma vez que, ao aprenderem, os gestores adquirem Competências Gerenciais, as quais são comumente relacionadas com o desempenho organizacional (Pantoja; Borges-Andrade, 2004).

No setor público, a atuação dos gestores é crucial por contribuir, seja nas relações entre política e burocracia, seja na atenção às necessidades dos cidadãos, diante da limitação de recursos para a concretização dos anseios sociais (Teixeira; Silva; Lima, 2011; Teelken; Ferlie; Dent, 2012); ficando, tão logo, explicitada a justificativa social deste relato de experiência.

Ademais, há que se apresentar como justificativa institucional a contribuição que o presente relato pode conferir ao Superior Tribunal de Justiça - STJ, sobretudo, na exposição pública das estratégias empregadas pelo órgão para o desenvolvimento das competências de seus gestores, levando-os a melhor cumprirem o seu mister. Também é importante frisar que o presente trabalho se presta a promover um resgate histórico das ações de educação corporativa gerencial do órgão desde 1991, de modo que, relatando e caracterizando as capacitações promovidas, se possam aperfeiçoar as metodologias empregadas, bem como os modelos de aprendizagem utilizados, conferindo, assim, maior efetividade aos resultados institucionais.

Quanto à justificativa acadêmica, destaca-se que o campo da Aprendizagem Gerencial é propício a novos estudos, já que crescem exponencialmente as pesquisas voltadas para essa temática (Macedo; Botelho; Duarte, 2010), e que as agendas de pesquisa da temática recomendam estudos sobre: as relações entre “o que” e “como” os executivos aprendem (Moraes; Silva; Cunha, 2004); os novos comportamentos voltados à efetividade do aprendizado dos gestores (Brandão; Borges-Andrade, 2008; Souza et. al., 2013); a aprendizagem em organizações de grande porte e em ambiente complexo (Silva, R. M., 2008; Ramos Filho, 2012); a influência da cultura organizacional em relação ao que se aprende (Melo, 2005; Silva, L. B., 2009); e o aprendizado de gerentes do setor público de diversas áreas (Silva, R. M., 2008; Silva, L. B., 2009).

Diante dessa contextualização, o presente relato de experiência pretende responder à pergunta “Que ações de educação corporativa são empreendidas pelo STJ visando ao aprimoramento das competências de seus gestores?”. E, para tanto, adota-se o objetivo de descrever as ações de educação corporativa empreendidas pelo STJ, com vistas ao desenvolvimento das competências de seu corpo gerencial, bem como as inovações que o órgão pretende incorporar a seu programa de desenvolvimento gerencial nos próximos anos.

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Apresentados o contexto do tema, a questão central, os objetivos, as justificativas e as lacunas apontadas por outros pesquisadores, passa-se, então, ao segundo tópico: referencial teórico.

Referencial Teórico

Visando a compreender os fundamentos teóricos que perpassam o problema de pesquisa apresentado, este tópico abrangerá duas seções: Aprendizagem e Competências Gerenciais; e Fundamentos para o Desenvolvimento Gerencial no STJ.

Aprendizagem e Competências Gerenciais

Não se pode ensaiar qualquer tipo de compreensão do fenômeno da aprendizagem a partir de um discurso científico único (DODGSON, 1993). Coelho Junior e Borges-Andrade (2008) explicam que, no senso comum, a aprendizagem é normalmente relacionada à retenção, fixação, obtenção, aquisição ou vivência de algum conhecimento ou habilidade. Em uma abordagem mais atinente ao campo da Psicologia, Abbad e Borges-Andrade (2004, p. 238) conceituam a Aprendizagem como “mudanças que ocorrem no comportamento do indivíduo, não resultantes unicamente da maturação [passagem do tempo, idade, fases da vida], mas de sua interação com o contexto”.

Quando essa mudança comportamental é requerida de dirigentes, líderes, gestores ou de quaisquer outras denominações com referência a função de gestão, passa-se a falar em Aprendizagem Gerencial. A preocupação científica com a Aprendizagem no âmbito gerencial surgiu na década de 1960, em especial, na Universidade de Lancaster, no Reino Unido. Em seguida, escolas de gestão americanas passaram a disseminar as proposições teóricas seminais. Concomitantemente, as organizações passaram a investir em programas de desenvolvimento de gestores, visando a aprimorar as práticas gerenciais, inclusive no setor público (Burgoyne; Reynolds, 1997; FOX, 1997; Botelho et al., 2015).

A interface entre os fenômenos da aprendizagem e das competências fica clara com a definição de Aprendizagem concebida por Freitas e Brandão (2006), os quais consideram a Aprendizagem como um processo de aquisição de competências realizado pelos indivíduos. Vale, portanto, mencionar que a temática das competências convive com uma teoria fragmentada (Brandão; Borges-Andrade; 2008; Godoy; Antonello, 2009). Ora se refere a competências como um resultado (o que é feito) ora como um processo (como se faz) (Rowe, 1995; Bergenhenegouwen; Horn; Mooijman, 1997). Há também especialistas que se referem à competência no sentido de atribuições ou incumbências, ou ainda como antecedentes, requisitos ou como condições prévias necessárias à atuação adequada no trabalho (Mulder, 2007; Brandão; Borges-Andrade; Guimarães, 2012; Fernandez; Odelius, 2013).

Acrescente-se a isso que a maioria dos estudos se limita a auferir isoladamente os elementos constitutivos da competência (conhecimentos, habilidades e atitudes) e não a sinergia entre eles (Brandão; Borges-Andrade; Guimarães, 2012). Essa pluralidade conceitual provém das diferentes perspectivas sobre competências, como mostra a Tabela 1.

Tabela 1-Perspectivas sobre competências

Perspectiva Precursores Síntese dos conceitos de competências

Americana (ênfase em atributos pessoais)

McClelland (1973) e Boyatzis (1982)

Conjunto de qualificações ou características subjacentes à pessoa, e que permitem ao indivíduo, ocasionalmente, realizar determinado trabalho e ter um desempenho superior, ou lidar com uma dada situação.

Francesa (ênfase no desempenho entregue e no contexto)

Zarifian (1999) e Le Boterf (1999)

Conjunto de realizações produzidas por indivíduo em determinado contexto de trabalho e não um conjunto de atributos de uma pessoa.

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Perspectiva Precursores Síntese dos conceitos de competências

Integradora (ênfase em atributos pessoais, no desempenho entregue e no contexto)

Gonczi (1999)

Conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessários para exercer certa atividade, mas também o desempenho da pessoa em um determinado contexto, em termos de comportamentos adotados no trabalho e realizações decorrentes.

Fonte: Freitas e Odelius (2015, p. 3)

Passando-se, especificamente, às Competências Gerenciais, vale destacar que essa temática acompanha a Teoria Geral da Administração desde seus primórdios. São exemplos o retrato da função gerencial no âmbito do processo administrativo - criado por Henry Fayol (1916); as habilidades necessárias ao Administrador - elencadas por Robert Katz (1955); o processo decisório atrelado à atuação gerencial - idealizado por Herbert Simon (1960); e a descrição do papel gerencial a partir de funções - elaborada por Mintzberg (1973) (Leite, 2009).

Contudo, a denominação “Competências Gerenciais” somente surgiu em 1982, quando o termo foi utilizado pela primeira vez por Richard Boyatizis em seu livro The competent manager: a model for effective performance. Esse autor compreendia competências gerenciais como comportamentos observáveis dos gestores, capazes de levar as organizações a melhores desempenhos e resultados (Pelissari; Gonzalez; Vanelle, 2011).

De modo mais abrangente, é possível compreender Competências Gerenciais como o conjunto de comportamentos observáveis em líderes, em prol do uso eficiente de seus próprios recursos (sinergia entre conhecimento, habilidades, atitudes, experiências e interesses) e dos recursos disponibilizados pela organização (físicos, monetários e humanos), ajustando-se ao contexto e adaptando-se às mudanças de forma estruturada e buscando obter resultados de valor (Cardoso, 2009). Devido à sua abrangência, essa é a definição prevalecente no conjunto de referências a que se recorreu para a elaboração do presente relato de experiência.

Fundamentos para o Desenvolvimento Gerencial no STJ

O Superior Tribunal de Justiça - STJ é órgão público integrante do Poder Judiciário brasileiro, com composição e competências previstas expressamente na Constituição Federal de 1988, que possui a incumbência de uniformizar a interpretação da lei federal em todo o Brasil. É de sua responsabilidade a solução definitiva dos casos civis e criminais que não envolvam matéria constitucional nem a justiça especializada (Brasil, 1988).

O Plano Estratégico do órgão para os anos de 2015 a 2020 (Plano STJ 2020) estabelece como missão institucional “oferecer à sociedade prestação jurisdicional efetiva, assegurando uniformidade à interpretação da legislação federal” e como visão de futuro “tornar-se referência na uniformização da jurisprudência, contribuindo para a segurança jurídica da sociedade brasileira”. Seus principais valores são Comprometimento, Ética, Sustentabilidade, Transparência e Aprendizagem Contínua.

A adoção desse último valor (Aprendizagem Contínua) evidencia o interesse do STJ em estimular seus servidores a assumirem a responsabilidade de se desenvolverem continuamente, de forma a contribuir para o seu crescimento pessoal e profissional, bem como para o desempenho organizacional. Esse valor é corroborado pela Política de Gestão de Pessoas do STJ, instituída pelo Ato nº 116 de 17 de junho de 2005, ao elencar como uma de suas diretrizes que “as oportunidades de aprendizagem devem estar disponíveis a todas as pessoas que atuam no Tribunal”. Em especial, o referido normativo orienta que “o gestor deve comprometer-se com o processo de capacitação dos colaboradores e com seu próprio desenvolvimento”.

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O Modelo de Gestão de Desempenho por Competências (Aprimore STJ), instituído pela Portaria STJ nº 271 de 13 de maio de 2014 e regulamentado pela Orientação Normativa nº 5 de 13 de maio de 2014, entre outros objetivos, visa contribuir para que os gestores “adquiram ferramentas para melhor gestão do capital humano, principalmente no que concerne ao desenvolvimento de equipes, visando à efetividade e maior valor nos resultados da unidade”. Ademais, atribui-se aos servidores a assunção de um “papel proativo no gerenciamento do próprio desenvolvimento, com vistas ao desempenho proficiente de suas atividades no Tribunal”.

A Lei 11.416 de 15 de dezembro de 2006, que dispõe sobre as Carreiras dos Servidores do Poder Judiciário da União, estabelece que as funções comissionadas de natureza gerencial serão exercidas preferencialmente por servidores com formação superior e exige do titular a participação em curso de desenvolvimento gerencial oferecido pelo órgão.

A função de desenvolver pessoas no STJ está vinculada à Secretaria de Gestão de Pessoas, e organiza-se como uma área denominada Coordenadoria de Desenvolvimento de Pessoas - CDEP, que possui a atribuição de coordenar ações, planos, projetos e programas, alinhados à estratégia institucional, que visem desenvolver competências e valorizar as pessoas que trabalham no Tribunal, contribuindo para a excelência dos serviços prestados. Quanto ao desenvolvimento dos gestores do STJ, especificamente, essa atribuição fica a cargo da Seção de Aprimoramento Gerencial e Cidadania, que integra a CDEP e tem, entre outras atribuições, o papel de planejar, implementar e avaliar as ações voltadas ao desenvolvimento gerencial no órgão.

Segundo a mencionada lei, a carreira gerencial é constituída pelos cargos em comissão e funções comissionadas, com atribuições de direção e chefia. Frisa-se, portanto, que as funções e cargos de assessoria não são consideradas como atividades gerenciais, uma vez que lhes falta o poder de decisão e o vínculo de subordinação.

Os Tribunais Superiores elaboraram conjuntamente a Portaria nº 3 de 31 de maio de 2007, para regulamentar alguns dispositivos da lei supracitada. Quanto à ocupação de cargos e funções de natureza gerencial, essa Portaria estabeleceu como obrigatória a participação dos titulares no exercício de atividade natureza gerencial em cursos de desenvolvimento gerencial, a cada dois anos; de modo que a recusa injustificada do gestor na participação inviabilizará a continuidade de sua investidura.

A referida Portaria regulamenta ainda um Programa Permanente de Capacitação, do qual deverão constar, entre outras, ações para o Desenvolvimento Gerencial – destinadas a elevar o grau das competências gerenciais associadas à gestão pública contemporânea, na consecução das metas institucionais; contemplando no mínimo ações de capacitação em liderança, negociação, comunicação, relacionamento interpessoal, gestão de equipes ou correlatos, obedecido o mínimo de 30 horas de aula a cada dois anos.

No âmbito do STJ, o Programa Permanente de Capacitação foi estabelecido pela Portaria nº 504 de 17 de novembro de 2008, que prevê ações de educação corporativa voltadas para a formação e desenvolvimento de lideranças, com a finalidade de assegurar uma linguagem gerencial única focada na gestão estratégica do capital humano e intelectual do Tribunal. A esse conjunto de ações de educação corporativa gerencial deu-se o nome de Programa de Desenvolvimento Gerencial - PDG, o qual, partir da Orientação Normativa nº 5 de 13 de maio de 2014, passou a denominar-se “Aprimore Gestor”.

Visando ao alcance do objetivo elencado no tópico introdutório, o PDG será descrito em detalhes no Tópico 4, como resultado deste estudo.

Método

A presente pesquisa possui natureza descritiva, tendo em vista a finalidade de esquematizar e caracterizar o Programa de Desenvolvimento Gerencial do STJ, objeto deste estudo (Irmão;

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Barbalho, 2014). Nesse sentido, esta pesquisa preocupou-se em descrever o comportamento dos fenômenos e a utilização dos referenciais teóricos como guias para a geração de informações do objeto de estudo (Collis; Hussey, 2005; HAIR JR. et al., 2005). O recorte temporal da pesquisa foi longitudinal (Hair Jr. et al, 2005), sendo possível o reconhecimento de tendências no comportamento de um fenômeno ao longo do período (Godoy et al., 1995).

Quanto às técnicas de pesquisa, recorreu-se, inicialmente, à pesquisa documental, que pode ser definida como:

O exame de materiais de natureza diversa, que ainda não receberam um tratamento analítico, ou que podem ser reexaminados, buscando-se novas interpretações ou interpretações complementares (GODOY et al.1995, p. 21).

Além de normas internas, recorreu-se a arquivos internos, reportagens, matérias na intranet do órgão, fotos, vídeos, e arquivos de áudio. A análise dos documentos partiu de um procedimento sistemático para revisar e avaliar documentos (Bowen, 2009). Após a identificação das fontes e obtenção do material, passou-se à leitura geral dos documentos, para a identificação de informações e dados constantes dos materiais; procedeu-se, em seguida, a uma leitura seletiva, mais aprofundada nas partes que realmente interessavam, visando a identificar relações entre as informações encontradas e as ações de educação corporativa empreendidas pelo STJ visando ao aprimoramento das competências de seus gestores. Em seguida, realizou-se uma leitura analítica, com a finalidade de ordenar e resumir as informações.

Como a pesquisa documental fornece uma visão muito específica e muitas vezes limitada do objeto de estudo, recorreu-se também à técnica da observação participante (Wolff, 2004). A técnica da Observação constitui uma investigação, que usualmente complementa como análise documental, em que o investigador é simultaneamente instrumento na coleta de dados e na sua interpretação. Em que pese a vertente ‘participante’ dessa técnica acentuar o grau de subjetividade, por conta da atuação direta dos pesquisadores, buscou-se estar consciente da análise das observações à luz do referencial teórico, de modo que as análises e reflexões do observador captassem os processos sociais e seus respectivos contextos, buscando-se a menor parcialidade possível (Silverman, 2006).

O Programa Desenvolvimento Gerencial no STJ – Aprimore Gestor

A atenção dada à aprendizagem gerencial por parte do STJ surgiu em 1991 (três anos após a sua instalação), quando foi ministrado um curso destinado aos supervisores operacionais, detentores de funções gerenciais no menor nível hierárquico da época. Dois anos mais tarde, foi criado o Programa de Desenvolvimento Gerencial do STJ, em 1993, momento em que, pela primeira vez, se mapeou o perfil gerencial do STJ.

Em 1995, houve a implantação de um Projeto denominado Treinamento Gerencial Modular, que visava treinar, ao mesmo tempo, os dirigentes e seus subordinados, com o intuito de nivelar e compartilhar informações, abrindo-se um canal mais efetivo de comunicação tanto entre gestores e suas equipes de trabalho quanto entre as diversas áreas do Tribunal. Esse projeto contribuiu para a melhoria das rotinas de trabalho e para o compartilhamento de experiências. Os encontros ocorriam uma vez por mês, de forma a haver tempo para que os gerentes pudessem aplicar os conhecimentos e boas práticas em suas equipes de trabalho. Foram apontados como aspectos dificultadores a alta rotatividade das pessoas que exerciam atividade gerencial, provocando descontinuidades à aprendizagem.

Em 1996 e 1997, o STJ implantou a pós-graduação latu sensu em Administração Judiciária, com o objetivo de “prover ao STJ uma reserva de talentos formada por servidores com o perfil adequado, aptos a utilizar métodos e técnicas mais eficientes a apoiar a ação do Tribunal”. Especificamente, esperava-se que os participantes adquirissem uma base teórica sobre o arcabouço jurídico que regia o

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exercício da função pública e os fundamentos da administração, enquanto ciência e prática, tornando-os capazes de diagnosticar a situação atual da unidade de trabalho e de desenvolver formas de intervenção orientadas para a excelência dos serviços no STJ. Com isso, a política de desenvolvimento gerencial do STJ pretendia dispor de um grupo de servidores com o perfil adequado para a assunção de cargos de direção, além de criar um clima de estímulo a um contínuo desenvolvimento de servidores com potencial de liderança, bem como propiciar oportunidades para que dirigentes se habilitassem a enfrentar as mudanças, agindo com rapidez e excelência na tomada de decisões, ampliando a capacidade de negociação e, consequentemente, vencendo maiores desafios.

Em 1998, foram promovidos vários cursos isolados de chefia e liderança, comunicação e assertividade, fundamentos gerenciais, administração do tempo e oratória. Suas principais características eram a carga horária enxuta e o conteúdo reduzido e voltado para a prática de atividades gerenciais. Os cursos foram planejados de forma que existisse uma linha lógica de desenvolvimento, cognitivo, psicomotor e atitudinal. Frisa-se que a participação dos gerentes não era obrigatória, mas havia um esforço do STJ para que todos os gerentes participassem de todos os cursos.

Em 1999, a área responsável pelo desenvolvimento gerencial procurou estabelecer um conjunto permanente de ações de educação corporativa, dando ao PDG um caráter mais perene e continuado. A partir desse ano, o Programa de Desenvolvimento Gerencial passou a adotar novas diretrizes:

a. as ações de desenvolvimento gerencial ficariam a cargo de um grupo específico de trabalho; b. o planejamento das ações deveria sempre estar alinhado aos objetivos do órgão; c. o conjunto de ações do desenvolvimento gerencial seriam sempre precedidas de um

diagnóstico preciso; d. o desenvolvimento gerencial deveria estar atrelado a um programa de consultoria interna

para aprofundamento das demandas gerenciais das diversas unidades, estabelecendo-se um plano de ação customizado;

e. o desempenho dos gerentes deveria ser acompanhado continuamente; f. os treinamentos gerenciais deveriam ter cunho eminentemente prático e com a carga horária

fracionada em vários encontros, de forma que as atribuições das unidades não restassem prejudicadas; e

g. indicadores de resultado deveriam ser previamente estipulados e frequentemente avaliados.

A partir dessa estruturação, vários subprogramas foram criados a partir do ano 2000, os quais serão tratados especificamente em cada um dos subtópicos a seguir.

Outra inovação mais expressiva ao programa que merece ser mencionada decorreu da implantou-se um projeto estratégico denominado APRIMORE STJ, que introduziu a Gestão por Competências no Tribunal, buscando alinhar o pensamento estratégico, e integrando-o de forma sistêmica e congruente ao desempenho dos gestores e servidores. A partir desse novo paradigma, o antigo Programa de Desenvolvimento Gerencial – PDG adotou, inclusive, um novo nome (Aprimore Gestor), e passou a incorporar os benefícios da gestão por competências, visando a alcançar:

a. adequação das políticas de gestão de pessoas do Tribunal aos novos modelos de gestão pública; b. fomento das práticas de gestão de pessoas alinhadas às estratégias do Tribunal; c. priorização das práticas de gestão de pessoas que promovam uma cultura de meritocracia,

valorização e bem-estar dos servidores; d. alinhamento do comportamento e do desempenho dos servidores aos objetivos estratégicos

do Tribunal, visando à entrega de resultados que agreguem valor para o Tribunal e para os servidores;

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e. integração os subsistemas de gestão de pessoas e suas políticas de agregar, aplicar, desenvolver, monitorar, recompensar e manter pessoas, primando por transparência, eficiência, eficácia, efetividade, impessoalidade e melhoria contínua;

f. identificação dos pontos de excelência e das necessidades de melhoria do desempenho dos servidores, fornecendo a todos oportunidades iguais para o aprimoramento; e

g. contribuição para que os gestores adquiram ferramentas para melhor gestão do capital humano, principalmente no que concerne ao desenvolvimento de equipes, visando à efetividade e maior valor nos resultados da unidade.

A partir do mapeamento das competências dos gerentes, delineou-se um novo perfil gerencial, com as devidas adaptações das competências profissionais necessárias. Esse mapeamento evidenciou tanto as Competências Técnicas – que englobam tudo aquilo que o profissional precisa ter para desenvolver suas atividades (o saber e o saber fazer) – quanto as Competências Comportamentais – que são o diferencial do profissional e geram impacto nos resultados entregues (querer fazer). Ademais, com essa inovação, o STJ passou a estabelecer um ranking de Competências Comportamentais prioritárias e também a consolidação dos Planos de Desenvolvimento Individuais – PDIs.

Atualmente, segundo o documento denominado “Termo de Abertura de Programas Institucionais”, o Programa Aprimore Gestor tem o objetivo de ‘aprimorar a atuação gerencial de forma sistêmica e congruente ao desempenho esperado dos gestores do STJ’. Além de possuir vínculo com o plano estratégico institucional, o programa pretende estar sempre compatível com uma Gestão de Pessoas moderna, que é requerida para Entidades e Órgãos Públicos e fundamenta a busca de efetividade nos resultados gerados pela Administração Pública, proporcionando a excelência na gestão. Ao contribuir para que o Tribunal alcance sua missão e sua visão institucional, a sociedade também é beneficiada com um atendimento jurisdicional mais célere e de qualidade.

O público-alvo do Aprimore Gestor soma 336 servidores, que exercem atividades de natureza gerencial nos termos da Lei a 11.416/2006, ou seja, aquelas em que haja vínculo de subordinação e poder de decisão. Suas ações destinam-se aos cargos de Diretor-Geral, Secretário-Geral da Presidência, Chefes de Gabinete, Secretários, Assessores-Chefes, Chefes de Representação, Ouvidor, Coordenadores, Chefes de Seção e Taquígrafos Supervisores.

Realizado o resgate histórico do programa, bem como a exposição da fundamentação normativa, objetivos, clientela, metodologia e diretrizes, passa-se à caracterização de cada um dos subprogramas que fizeram ou fazem parte do PDG do STJ. Serão detalhados: Clube de Líderes, Fábrica de líderes, Encontro com Notáveis, Gestão.com, Gestão sob Medida, Ações Externas de Educação Corporativa Gerencial, a Coluna Linha de Frente, os Podcasts e-café”, bem como as ações gerenciais em fase de implantação “Líder nas Bilheterias” e “Coaching”.

Clube de Líderes

O Clube de Líderes surgiu no ano 2000, trazendo treinamentos presenciais com carga horária de 8 a 16 horas, divididos em encontros semanais de duas horas. O objetivo do programa era capacitar dirigentes para que pudessem atuar de forma eficiente nas áreas técnica, psicossocial, política e administrativa. A parte técnica visava ao aperfeiçoamento do processo de trabalho. A psicossocial tratava da administração de conflitos, motivação, comunicação, clima e desenvolvimento de equipe. Já na área política foram trabalhadas questões como negociação, habilidade, política e gestão participativa. Enquanto temas como planejamento e gestão de desempenho foram os temas abordados na área administrativa.

O programa ofertou 586 vagas em 46 turmas ao longo de dez anos, perfazendo um total de 596 horas de capacitação gerencial. O subprograma foi descontinuado em 2010, não sendo possível

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identificar, na documentação consultada, os motivos que levaram a esta decisão. Há relatos de que como a carga horária diária era reduzida (2h/dia), os pequenos atrasos prejudicavam sobremaneira a aprendizagem do grupo. Além disso, como as ações ocorriam, em sua maioria, nas dependências do STJ, os gestores eram constantemente interrompidos para solucionar problemas e demandas urgentes. Em 2009, iniciou-se um processo de transição, em que o Clube de líderes passou a ser preterido em detrimento de um novo formato de treinamento.

Fábrica de Líderes

Com carga horária diária maior, normalmente fora das dependências do STJ, o subprograma Fábrica de Líderes é dedicado a aprofundar os temas gerenciais com foco na formação conceitual e na aplicação imediata do conhecimento, por meio da modalidade presencial.

De 2009 a 2015, o STJ ofertou 40 turmas, totalizando 1285 vagas de treinamento, perfazendo 604 horas de capacitação gerencial.

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Com carga horária média de 15 horas, distribuídas geralmente em dois dias, esse subprograma é orientado didaticamente por apresentação expositiva de conteúdos, exemplos práticos, interação, e estudos de casos específicos para gestores, baseados em análises de experiências reais. Seu formato é o de workshop ou oficina, em que um grupo recebe noções gerais em formato expositivo para num segundo momento, com o apoio do facilitador, trabalharem com casos concretos. Normalmente, os cursos são conduzidos por empresas de treinamento, com notória especialização na área, mediante contratação por inexigibilidade de licitação.

Outra característica marcante é a disponibilização de “ferramentas gerenciais”, como guias de boas práticas, instrumentos e métodos que auxiliem os gestores em seu cotidiano.

Ao longo dos anos seus principais temas foram desenvolvimento de equipes; foco na qualidade; gestão da informação e do conhecimento; gestão da mudança; gestão de pessoas; gestão de processos; liderança; comunicação;

motivação; negociação; orientação estratégica e planejamento; orientação para resultado; visão sistêmica; e tomada de decisão.

Encontro com Notáveis

Diante de críticas apuradas nas avaliações dos treinamentos, com relação às dificuldades enfrentadas pelos gestores ao se ausentarem do trabalho para participar de cursos com carga horária ampliada e fora das dependências do STJ, foi criado, em 2009, o subprograma ‘Encontro com Notáveis’, disponibilizando palestras sobre temas gerenciais.

Seu propósito é debater temas de gestão e a provocar reflexões, utilizando a facilitação de especialistas, por meio de palestras. Desde a criação do Encontro com Notáveis, o STJ ofertou 4593 vagas em 18 diferentes palestras, perfazendo 35 horas de treinamento.

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Os principais temas do Encontro com Notáveis foram: gestão da mudança; orientação estratégica e planejamento; liderança e comunicação; desenvolvimento de equipes; conflito de gerações; emoções e relacionamento interpessoal; produtividade no trabalho; tomada de decisão; gestão, economia e governança pública; e ética.

Gestão.com

Visando a atender gestores que não conseguiam se ausentar de suas atividades cotidianas para participar de cursos presenciais, bem como para ampliar o leque de possibilidades para o desenvolvimento gerencial, o STJ lançou em 2011 o subprograma Gestão.com. Com carga horária variando de 15 a 80 horas, seja com a facilitação de tutores ou

mediante cursos autoinstrucionais, o Gestão.com foi idealizado para desenvolver as competências gerenciais com foco na formação conceitual e na aplicação imediata do conhecimento, por meio da modalidade a distância.

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Entre 2011 e 2015, foram ofertadas 24 turmas, com vagas para 1031 participantes.

Vários recursos virtuais foram utilizados, como animações em vídeo, fóruns assíncronos, avaliações, enquetes, leituras complementares entre outros. Houve também oportunidade para o blended learning (Noe; Clarke; Klein, 2014), por meio da mesclagem de recursos educacionais virtuais com atividades presenciais.

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Gestão Sob Medida

Lançado em 2015, o subprograma Gestão sob Medida é um conjunto de ações de educação corporativa gerencial totalmente atrelado às necessidades identificadas no Plano de Desenvolvimento Individual dos gestores, de forma a aprimorar competências gerenciais por meio de

trocas de experiências concretas com foco no suprimento de gaps compartilhados por um pequeno grupo de gestores.

Cada turma é composta por apenas 10 a 15 participantes, de modo que os gestores se sintam mais à vontade para participar dos debates, a expor suas dificuldades e desafios gerenciais. A participação não é facultada para qualquer gestor, mas para aqueles que apresentaram os gaps que serão especificamente tratados em cada turma.

Na realidade, toda a ementa das turmas é customizada para o suprimento de gaps. Por isso, o subprograma recebeu o nome de “sob medida”. Destarte, este é o único subprograma que não disponibiliza o processo de inscrições na intranet. Os gestores que precisam desenvolver as competências tratadas na turma são convidados a participar previamente. Apenas se houver vagas remanescentes, a unidade responsável inicia o processo de inscrição via intranet.

Somente no ano de sua implantação, o Gestão sob Medida ofertou 60 horas de capacitação gerencial, atendendo a 109 gestores em 7 turmas, com carga horária de 8 a 12 horas, divididas em encontros de 4 horas cada. Os temas abordados foram gestão de pessoas; tomada de decisão; gestão da mudança; orientação para resultados e planejamento.

Ações Externas de Educação Corporativa Gerencial

Além dos subprogramas já apresentados, o STJ também custeia a participação de gestores em seminários, congressos, palestras e cursos ofertados ao público em geral, nas consideradas ‘ações externas de educação corporativa gerencial’. Esse investimento privilegia o interesse individual dos gestores em se capacitarem em temas muito específicos, com o intuito de suprirem gaps constantes de seus planos de desenvolvimento individuais. Essa é uma opção mais viável para o STJ, quando não há demanda de interessados suficiente que justifique a contratação de turmas completas (in company), ou para capacitações mais urgentes, não previstas no planejamento. Inclusive, quando há necessidade de deslocamento do gestor, e mediante aprovação prévia da Administração Superior, é possível o pagamento de diárias e passagens.

Desde sua implantação, o STJ já investiu em 443 inscrições em ações externas gerenciais, perfazendo 2588 horas de capacitação em temas gerenciais ou correlatos. São exemplos de ações externas em educação gerencial o Fórum Nacional de Competências e Gestão; a palestra Liderança Servidora; o Workshop ‘Os 7 Hábitos de Pessoas Altamente Eficazes’, o curso Gestão por Competências na Administração Pública; o Congresso Internacional sobre Avaliação na Educação; a formação e certificação Internacional em coaching Integrado; e a formação em mentoring e coaching.

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Coluna Linha de Frente

Embora não se trate de uma ação formal de educação corporativa do STJ, não sendo considerada para fins de concessão do adicional de qualificação ou para a contabilização das 30 horas de capacitação gerencial de que os gestores devem participar a cada 2 anos, em setembro de 2015, foi criada uma Coluna mensal de reportagens na intranet do STJ: a Coluna Linha de Frente, que tem por objetivo trazer dicas e reflexões para os gestores do STJ, bem como para futuros sucessores.

A coluna é elaborada pela Seção de Aprimoramento Gerencial e Cidadania. Seus temas são definidos a partir da análise do diagnóstico de competências dos gestores. Com este contato mensal, buscou-se aplicar o conceito de microlearning, de modo que a aprendizagem gerencial ocorra paulatinamente, de forma que o desenvolvimento de competências gerenciais aconteça de forma despercebida (Salinas; Marín, 2015; Semingson; Crosslin; Dellinger, 2015). A Coluna é recente, mas já conta com 614 acessos.

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Podcast ‘E-Café’

Também visando à disseminação da microlearning (Salinas; Marín, 2015; Semingson; Crosslin; Dellinger, 2015), criou-se o Podcast e-Café, que é um programa de áudio sobre temas abordados nos cursos a distância do STJ. A cada programa, novos convidados participam e discorrem sobre os mais diversos assuntos. Em que pese não ser uma ação exclusiva para gestores, a área de aprimoramento gerencial do STJ recorre a essa ferramenta idealizada pela Seção de Educação a Distância, para ampliar as possibilidades de aprendizagem dos gestores. O primeiro programa sobre competências gerenciais foi lançado em setembro de 2015, com o tema ‘Comunicação’, o qual possui 142 acessos e 73 reproduções.

Ações Futuras

Líder Nas Bilheterias

Ainda sem turmas executadas, o Líder nas Bilheterias deve ser lançado em maio de 2016 pela Seção de Aprimoramento Gerencial e Cidadania, com o tema ‘Gestão da Mudança’, apontado no diagnóstico de competências gerenciais. Visando a ampliar as metodologias de

desenvolvimento gerencial, e também a conferir um caráter mais lúdico ao programa, o Líder nas Bilheterias consiste em uma exposição oral sobre tema de interesse gerencial, acompanhada de

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exibições de filmes, novelas, seriados, ou que os valham, na íntegra ou editados, que serão instrumentos para atividades de debates e reflexões em grupo. Pretende-se ofertar cerca de 50 vagas por turma.

Coaching

Segundo Moscardini e Klein (2015, p. 94), o Coaching é uma estratégia de educação corporativa que “envolve o acompanhamento do indivíduo por um profissional, em que o foco é o desenvolvimento por meio de diálogos que o incentivem a pensar em suas ações e em seu desenvolvimento”.

Visando a ofertar esse serviço a seus gestores, o STJ pretende implantar subprograma Coaching, disponibilizando sessões individuais, coletivas ou em equipe, com o intuito de estimular e identificar interesses pessoais e objetivos profissionais, de forma alinhada às necessidades o STJ, orientando o aperfeiçoamento de resultados individuais e potencializando a performance de gestores e suas equipes de trabalho.

Este subprograma ainda não possui previsão de início, uma vez que o serviço deverá ser prestado diretamente por servidores habilitados para exercer a função de Coach. Para tanto, o STJ tem investido em capacitações para servidores da área de aprimoramento gerencial e para outros que demonstrem interesse pela atividade.

Considerações Finais

O presente estudo apresentou, inicialmente, os fundamentos teóricos que perpassam a aprendizagem e o desenvolvimento de competências gerenciais. A seguir, foi exposto o método de pesquisa utilizado no estudo, contemplando análise documental e observação participante. Foram relacionados os fundamentos normativos que norteiam a capacitação gerencial no Superior Tribunal de Justiça.

A explanação ateve-se mais detalhadamente à apresentação das inúmeras ações empreendidas pelo Superior Tribunal de Justiça, voltadas para o aprimoramento das competências dos seus gestores. Ao longo da linha do tempo, foram citadas, caso a caso, cada ação educacional que integrou ou integra o Programa de Desenvolvimento Gerencial do STJ, atualmente denominado Aprimore Gestor, descrevendo as características de cada ação, tais como objetivos, temas trabalhados, número de ações realizadas e público atendido.

Importante destacar a preocupação do Tribunal em promover ações de desenvolvimento gerencial em diferentes formatos – presenciais, a distância e como recursos educacionais alternativos, visando atender as características e necessidades dos gestores.

A experiência do Superior Tribunal de Justiça, no que se refere ao desenvolvimento gerencial, foi compilada e organizada neste estudo, podendo, assim, ser conhecida e disseminada a outros profissionais que atuam nas áreas de capacitação das diversas instituições públicas, visando suscitar possíveis replicações ou adaptações ao contexto de necessidades de cada instituição.

Por fim, espera-se que todo o investimento do STJ na qualificação dos seus gestores seja revertido em resultados institucionais cada vez mais expressivos e de qualidade para a sociedade brasileira.

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Referências

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ResumoO Programa de Desenvolvimento Gerencial no Superior Tribunal de Justiça - STJ tem o propósito de elevar o grau das competências gerenciais associadas à gestão pública contemporânea, na consecução das metas institucionais. Contempla ações de educação corporativa em liderança, negociação, comunicação, relacionamento interpessoal, gestão de equipes ou correlatos. Este estudo almeja descrever a experiência do órgão no desenvolvimento de gestores, apresentando, inclusive, um resgate histórico das ações educacionais ao longo dos anos. Uma breve caracterização da fundamentação normativa, dos objetivos, da clientela e da metodologia é apresentada. Com base em pesquisa documental e em observação participante, obteve-se como resultado a descrição das principais ações educacionais gerenciais: Clube de Líderes, Fábrica de Líderes, Encontro com Notáveis, Gestão.com, Gestão sob Medida, Linha de Frente, Podcast e-café, Líder nas Bilheterias, Coaching e Ações externas de educação corporativa gerencial.Palavras-chave: Competências Gerenciais; Aprendizagem Gerencial; Desenvolvimento Gerencial; Educação Corporativa; Superior Tribunal de Justiça.

Abstract The Management Development Program in the Superior Brazilian Court of Justice - STJ aims to raise the level of management skills associated with contemporary public management in order to achieve institutional goals. It includes corporate education initiatives in leadership, negotiation, communication, interpersonal skills, team management and related themes. This study aims to describe the experience of STJ in developing managers, even including a history of educational actions over the years. The normative rationale, the objectives, the clientele and the methodology adopted are all presented briefly. Based on documentary research and observation as participant, the result of this study is a description of the main managerial educational activities: Leadership Club, Leadership Factory, Meetings with Notables,Gestão.com, Tailored Management, Front Line, e- Coffee Podcast, Leaders at the Box Office, Coaching and external actions of corporate management education. Keywords: Management Skills; Managerial Learning; Management Development; Corporate Education; Superior Court of Justice.

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Sobre os AutoresPablo Fernando Pessoa de Freitas –- Mestrando em Administração - Estudos organizacionais e Gestão de Pessoas pela Universidade de Brasília-UnB. Bacharel em Administração pela Universidade Federal de Pernambuco-UFPE. Especialista em Gestão Pública e em Ciências da Educação. Atuou como auditor de controle interno na Controladoria-Geral de Pernambuco e como administrador na Advocacia-Geral da União. Atualmente é analista administrativo no Superior Tribunal de Justiça, atua na área de desenvolvimento de pessoas, e ocupa atualmente a função comissionada de Chefe da Seção de Aprimoramento Gerencial e Cidadania. É também tutor de cursos a distância nas áreas de gestão pública e de competências gerenciais. Possui interesse em estudos organizacionais, gestão de pessoas, competências, aprendizagem, desempenho e grupos de pesquisa. Atualmente participa de grupo de pesquisa focado em aprendizagem em organizações, inovações e redes sociais.Endereço eletrônico: pablof@stj.jus.brWaldelice Aparecida de Oliveira Poncioni - Graduada em Psicologia e pós-graduada em Desenvolvimento de Recursos Humanos, pelo Centro de Ensino Unificado de Brasília. Possui o Título de Especialista em Psicologia Organizacional e do Trabalho, concedido pelo Conselho Regional de Psicologia – 1ª Região. É Analista Judiciário, Área de Apoio Especializado: Psicologia no Superior Tribunal de Justiça, atualmente ocupante do Cargo em Comissão de Coordenadora de Desenvolvimento de Pessoas. Possui vasta experiência na área de gestão de pessoas no setor público, atuando na coordenação de programas de educação corporativa (presenciais e a distância), tutoria em cursos a distância, consultoria interna, gestão de desempenho, concurso público, seleção, programa de pós-graduação, dentre outros. Atuação também como assessora, gestora de equipes de trabalho, integrante de comissões de trabalho, orientadora de trabalhos acadêmicos e responsável por projetos e indicadores estratégicos.Endereço eletrônico: poncioni@stj.jus.brCatarina Cecília Odelius - Possui graduação em Administração de Empresas - Faculdades Metropolitanas Unidas (1982), mestrado em Psicologia da Educação pela Pontifícia Universidade Católica de São Paulo (1992) e doutorado em Psicologia pela Universidade de Brasília (2002). Atualmente é professora associada da Universidade de Brasília. Tem experiência na área de Gestão de Pessoas e Psicologia do Trabalho, tendo implementado políticas de gestão de pessoas em organizações públicas e privadas de diferentes portes e desenvolvido, mais recentemente, pesquisas a respeito de aspectos que influenciam as políticas e práticas de gestão de pessoas, em especial: competências, remuneração, treinamento e avaliação de desempenho. Atualmente participa de grupos de pesquisa focados em aprendizagem em organizações, inovações e redes sociais.Endereço eletrônico: codelius@gmail.com