treinamento e desenvolvimento gerencial

7/27/2019 Treinamento e Desenvolvimento Gerencial

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Q . \ t ,Marcos Bap ista ez Dalmau

DANIEL SIEBERT DAMIANI

T R E I N A M E N T O E DESENVOLVIMENTO GERENCIAL:S O F T W A Y C O N T A C T C E N T E R

Este Trabalho de Concluso de Curso sera julgado em sua forma final pela Coordenaode Estgios da U niversidade Federal de Santa C atarina, agosto de 2006.

Apresentada h Banca Examinadora composta pelos professores:

0 'entador

Me m br o

()liana MellorMembro


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Dedico este trabalho minha me, ao meupai, Marcela e Mariana onde quer queela esteja.


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AGRADECIMENTOS

Eu nem sei por onde comear.. .Acredito que a Deus por me fazer suportar a presso .Do fundo do meu coraro, ao meu pai Nilton Damiani e a minha me Tnia Siebert Da m ia n i pelaeducao que eu tive, ao amor, por terem feito tudo p or m im e tudo para mim.A o meu amor verdadeiro , minha espo sa, namorada, amiga, meu tudo, a Marcela, por ter meensinado a ser um homem, n o mais um m enino .Ao s meus amigos, Ricardo, Ra phinha , Gabriel , Gilson, Junior, Boca, Rube ns e todos os outrospresen tes na minha vida. Cara, vocs so especiais.A os Damiani e aos Siebert.Ao meu orientador, que topou o desafio (e q u e desafio).A min h a verdadeira escola, a Softway, j que sem ela, no existiria este trabalho, a minhafaculdade e minha carreira profissional!qu ela turma toda da Softway, meus colegas, operado res, monitores, supervisores, gerentes esuperintendentes.Ao meu computador...A vid a por ela me dar sade e fora.UFSC e seus funcionrios.

A todos que olham por mim.

Meu muito obr igado!


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SUMARIO1. INTRODUO1 01.1 OBJETIVOS21 .1 .1 Geral21.1.2 Especficos21.2 JUSTIFICATIVA21.2 ESTRUTURA DO TRABALHO32. FUNDAMENTAO TERICA42 . 1 T R E L NA M E N T O E DESENVOLVIMENTO42 .2 CICLO DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO62 .2 .1 Levantamento de necessidades do treinamento62 . 2 . 2 Planejamento do Treinamento02.2.3 Implementao do treinamento22.2.4 Avaliao dos Resultados32.3 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO GERENCIAL13. METODOLOGIA34. SOFTWAY CONTACT CENTER54.1 DESCRIO DA ORGANIZAO54.2 HISTRICO64.3 MISSO, VALORES E VISO64.4 VIS O74.5 PESSOAS85. TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO GERENCIAL: A ESCOLAPERMANENTE DE LIDERANA96 A PESQUISA16.1. AVALIAO DOS RESULTADOS NVEL GERENCIAL16.2 AVALIAO DO S RESULTA DO S NVEL OPERACIONAL77. CONCLUSES E RECOMENDAES8REFERNCIAS1APNDICE2


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LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Necessidades do treinamento0Figura 2 Objetivos organizacionais2Figura 3 Trip gesto 7


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LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Anlise de levantamento de necessidades.20Tabela 2 - Pesquisada por rea e funo.43Tabela 3 - Sobre o contedo da EPL44Tabela 4 M todos45Tabela 5 Instrutor46Tabela 6 Condies do Treinamento47Tabela 7 Carga Horria48Tabela 8 Compreenso do Assunto49Tabela 9 Assuntos X Conceito50Tabela 10 - Auxilio do contedo da EPL X Funo51Tabela 11 Auxilio no desempenho das funes52Tabela 12 Alinhamento dos pares53Tabela 13 EPL no processo de capacitao dos liderados54Tabela 14 EPL no dia a dia55Tabela 15 Mudana de comportamento56Tabela 16 Aplicabilidade da EPL57Tabela 17 Percentual de pesquisados por centro de custo58Tabela 18 Temp o mdio de empresa por operao59Tabela 19 Freqncia que ouvem falar da EPL e de seus conceitos60Tabela 20 Misso da empresa61Tabela 21 - Aes envolvendo a misso62Tabela 22 Valores63Tabela 23 Preocupao do lder em colaborar com o desenvolvimento do colaborador4Tabela 24 Contribuio do lder na sua forma de ag ir como pessoa ou profissional5Tabela 25 Aes que contribuem para o desenvolvimento do colaborador66Tabela 26 Alinhamento do lder frente misso e os valores67


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LISTA DE GRFICOS

Grfico 1 - Colaborador X Area de atuao3Grfico 2 Sobre o contedo da EPL44Grfico 3 Mtodos45Grfico 4 Instrutor6Grfico 5 - Condies do Treinamento7Grfico 6: Carga Horria48Grfico 7: Compreenso do Assuntos9Grfico 8 - Assunto X Conceito0Grfico 9 - Importncia EPL X Funo1Grfico 10 -Auxilio no desempenho2Grfico11- Alinhamento pares EPL53Grfico 12 - EPL no processo de capacitao dos liderados4Grficos 13 - EPL nas aes do dia a dia5Grfico 14 - Mudana de comportamento6Grfico 15 - Aplicabilidade de EPL57Grfico 16 - Pesquisados por operao58Grfico 17 - Freqncia que ouve falar da EPL9Grfico 18 - Seu lder j falou ou comentou sobre a misso?0Grfico 19 - Aes X Misso1Grfico 20 Valores2Grfico 21 - Preocupao do lder em participar do seu desenvolvimento3Grfico 22 - Alguma ao(i5es) do seu lder j contribuiu positivamente na sua forma deagir como pessoa ou profissional?4Grfico 23 - AOes da liderana5Grfico 24 - Alinhamento misso e valores66


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RESUMODAMIANI, Daniel S. Treinamento e desenvolvimento gerencial: Softway Contact Center.Florianpolis 2006.

A arte de liderar tem chamado a ateno do homem desde o inicio da sua histria. Houve pocasem que ser lder era sinnimo de ter pulso forte ou mesmo falar com autoridade. Hoje, noentanto, a liderana segue outros passos e o lder passou a ser visto como algum capaz dedialogar com os membros de sua equipe e saber mudar sua estratgia de atuao sempre que fornecessrio. Older ainda pode atuar como facilitador e ser um agenciador do processomotivacional, estimulando os colaboradores para que possam alcanar objetivos comuns edesenvolver competncias necessrias organizao. Nesse contexto, o investimento emtreinamento e desenvolvimento torna-se fundamental para qualquer empresa. Os lideres precisamestar alinhados com os objetivos organizacionais, fazer a diferena. Em um ambiente cheio deincertezas e mudanas constantes, estar preparado para novos desafios fundamental. Por isso oprocesso de capacitao da linha de frente da empresa to importante e precisa contribuirefetivamente para o sucesso da empresa. Mensurar isso foi desafio deste trabalho. Foramrealizadas pesquisas com o objetivo de verificar o retorno do treinamento para mdia e altagerncia. No primeiro momento, os pesquisados foram os subgerentes, gerentes esuperintendentes. Na segunda parte, os operadores de telemarketing, liderados por essescolaboradores. 0 resultado obtido contemplou a real efetividade do programa de treinamento edesenvolvimento gerencial: A Escola Permanente de LideranaPalavras-chave: Treinamento e desenvolvimento, Liderana.


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1. INTRODUO

I Cada vez mais as empresas percebem e comprovam que o treinamento um poderosoinstrumento de alavancagem de negcios e resultados, um diferencial competitivo e umanecessidade constante para aperfeioamento e reciclagem dos seus colaboradores. Percebendo-sedisso, as organizaes comeam a tratar as aes de treinamento com mais seriedade e como uminvestimento estratgico e prioritrio, principalmente se est em processo de mudanaorganizacional ou se deseja expandir o seu negcio.

0 treinamento um investimento empresarial destinado a capacitar uma equipe detrabalho a reduzir ou eliminar a diferena entre o atual desempenho e os objetivos e realizaespropostos. Em outras palavras e em um sentido mais amplo, o treinamento um esforo dirigidono sentido de equipe, com a finalidade de fazer a mesma atingir o mais economicamente possvelos objetivos da empresa.

Assim, neste outro enfoque o treinamento no mais despesa, mas investimentonecessrio cujo retomo pode ser altamente compensador para a organizao. Teoria e prtica desucesso em treinamento existem e acontecem em inmeros casos de empresas bem sucedidas noBrasil e no mundo globalizado. Mesmo assim as empresas que sofrem da anomalia tradicional dotreinamento como custo, no conseguem perceber que esto desfocadas das estratgiasnecessrias ao crescimento no seu mercado e no seu negcio. Elas precisam enxergar, com maiornitidez, a importncia e a seriedade do treinamento. Precisam sair da viso de treinamento como"adestramento", ou seja, somente ensinar a pessoa como fazer o trabalho, sem se preocupar como por qu e o para qu fazer. E isso s um comeo, na verdade precisam intemalizar outrosconceitos que j fazem parte da linguagem dinmica do mercado: educao continuada, gesto doconhecimento, universidade corporativa, etc.

, o que para uns sera futuro, para outros j passado. Esse o movimento do processopermanente de mudana mundial nas organizaes. Em treinamento, algumas empresas aindaesto na idade da pedra; outras, j despontam como propagadoras de experincias altamentesatisfatrias, avanando e antecipando o futuro.

A gesto de treinamento e desenvolvimento na empresa fundamental para se alcanaresses objetivos. Nesse processo no existe nenhuma novidade, apenas seguir corretamente a


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receita clssica: o seu planejamento, a sua organizao, o seu controle, a sua execuo e a suaavaliao.

Sobre a avaliao necessrio enfocar a sua valiosa importncia, pois atravs dela quea empresa acompanha e comprova se o treinamento esta sendo um investimento ou se est seperdendo em custo. No se referindo aqui somente as avaliaes de aprendizagem e de reaoque so importantes e necessrias, mas tambm a avaliao de resultados em treinamento.

Na verdade no h instrumentos que mensuraram e acompanham esses resultados, mas plenamente possvel se avaliar ou analisar o retomo do treinamento para a empresa atravs demetodologias que considerem aspectos tangiveis e intangveis e que levem em conta a cultura daempresa e a sua disponibilidade de in formaes .

E cada vez maior o nmero de organizaes e indivduos que buscam o aprimoramentopessoal, profissional e institucional. E imperativo esta busca por instrumentos, ferramentas etcnicas para um melhor posicionamento, uma melhor atuao. E nesse cenrio a SoftwayContact Center busca encaixar-se.

0 t ema deste trabalho discorrer sobre o processo de t r e inamen t o edesenvolvimento dentro desta organizao, a fim de verificar se os retornos esperados paraempresa e para o colaborador esto sendo atingidos. O estudo sera direcionadoespecificadamente para a Escola de Permanente de Lideranas, nos cargos de mdia e altagerncias, incluindo nesse contexto subgerentes, gerentes e superintendentes.

0problema do estudo foi: como o processo de treinamento e desenvolvimento daslideranas esta contribuindo para o alinhamento organizacional e os objetivos da empresa ?


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1.1 OBJETIVOS

1.1.1 Geral

Verificar se o programa de treinamento e desenvolvimento gerencial da Softway ContactCenter est trazendo retorno na capacitao das lideranas, nos cargos de mdia e alta gerncia ese estes retornos esto alinhados com a misso da empresa.

1.1.2 Especficos

a) Descrever os processos de treinamento e desenvolvimento da mdia e alta gerncia daSoftway;

b) Descrever os objetivos da Softway com os treinamentos;c) Verificar as variveis de reao por parte da gerncia, dos treinamentos da empresa;d) Verificar o grau de aprendizado da gerncia com os processos de treinamento e

desenvolvimento;e) Verificar o comportamento da gerncia sobre o treinamento;f) Verificar os resultados do treinamento para a gerncia;

1.2 Justificativa

0 estudo para ser executado com xito e trazer resultados que atinjam os objetivosgerais e especficos determinados ao seu inicio, precisa ser justificado em tits conceitos distintos:su a importncia, originalidade e viabilidade.A importncia da pesquisa dada pelo tema estudado. Visando a capacitao daslideranas da organizao, para organizao extremamente importante verificar se todocontedo explanado em treinamentos e em programas de desenvolvimento esto sendoabsorvidos, a fim de capacitar estes profissionais pessoalmente e profissionalmente e alinhar comos ideais da organizao. Alm disso, necessrio tambm verificar efetivamente se os conceitosaplicados nos treinamentos esto realmente sendo utilizados na pratica, com os colaboradores.

No quesito originalidade, possvel atingir resultados interessantes, quebrando antigosparadigmas de treinamentos que no agregam valor e que se tornam apenas custos para a


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organizao. No feita a mensurao do retorno dos investimentos pela empresa, por issoestudos direcionados para este tema agregaro muito valor no processo de capacitao daslideranas.

Verificando a viabilidade, o processo de pesquisa poder ser executado tendo em vista obaixo custo financeiro e pela acessibilidade cedida pela empresa com relao aos processos depesquisa, principalmente por fazer parte do quadro de liderana.

Para a atual situao da empresa, o desenvolvimento das lideranas trar um excelenteretorno, principalmente no processo de orientao para misso e valores da empresa que mais doque nunca, esto sendo pregados. Estar apto para participar efetivamente no desenvolvimentopessoal e profissional dos liderados e aliar lucratividade com credibilidade o desafio daorganizao e ser construido com o bom desempenho das pessoas que fazem frente a essesprocessos, as lideranas.

1 .2 Estrutura do trabalho

0 primeiro capitulo deste estudo traz como introduo uma analogia do mundo atual, aliderana nas organizaes e seu capital humano, alm ainda de especificar o tema e o problemade pesquisa conforme o item 1.1, os objetivos gerais e especficos, explcitos no item 1.2 , ajustificativa pela qual o estudo foi realizado de acordo com o item

No capitulo 2, consta toda a fundamentao terica que serviu de base de sustentaopara as analises realizadas, divididas e subdivididas em vrios tpicos conforme mostrar nodecorrer do trabalho proposto.

J no capitulo 3, esto especificados todos os procedimentos metodolgicos e as tcnicasnecessrias para a realizao deste.

Ainda, aps a aplicao do instrumento de pesquisa, fez-se a descrio e contxtuaizaoda empresa no capitulo 4.

Nos captulos 5 e 6 foi descrito o processo de treinamento e desenvolvimento, bemcomo a anlise dos resultados obtidos.

Por fim, no capitulo 7 foram feitas as consideraes e recomendaes finais.


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administrativa, seja para elevar o nvel de generalizao desenvolvendo gerentes que possampensar em termos globais e amplos.

0 conceito de desenvolvimento tambm sempre existiu na humanidade e modernamente impossvel dissoci-lo do conceito de treinamento. Segundo Chiavenato (1986) o conceito quevem do latim (des-para nfase + en- para dentro, interno + volvere mudar de posio, lugar)tomou o significado de crescer, fazer progredir algum em posies diferentes daquilo que estahabituado. Para Boog (1994), o que se pretende basicamente em um processo dedesenvolvimento 6 a preparao da pessoa para posies mais complexas em termos deabrangncia ou para carreiras diversas da que ela est engajada ou desempenhando.

Gil (2001) coloca tambm, que alm de proporcionar s pessoas conhecimento ehabilidades para o adequado desempenho de suas tarefas, o desenvolvimento possibilita aoindivduo formao bsica para a modificao de antigos hbitos, o desenvolvimento de novas epositivas atitudes e a capacitao para o aprimoramento de seus conhecimentos, tornando-osmelhores naquilo que fazem. Assim, o treinamento passa a ser visto como um processoeducativo, tanto que j em algumas organizaes, o termo usado educao para afuno/trabalho. 0 treinamento hoje pressupe o binmio: Educador e o Aprendiz.

0 papel do gestor como incentivador do grau de maturidade dos subordinados passa sercrucial. Segundo Boog (1994), apesar de no existir um estilo de gerenciamento "ideal", odesejvel que o lder tenha uma postura muito mais orientativa do que diretiva. Vencer asresistncias internas a essa mudana o desafio gerencial a ser superado por aqueles que temposio de liderana nas organizaes, Boog (1994, p. 195) complementa:

Nenhum a mudana tem legitimidade se o condutor fala uma coisa e faz outra. Nessesentido, o T & D pode influenciar decisivamente novas formas de pensar a organizao,as gerncias e as pessoas; pode tambm apoiar e criar situaaes de aprendizado mais emnvel do sentir, por exemplo, por meio de metodologias participativas. Esse sentir apiaa mudana em seu nvel de concretizao, do querer e realizar a mudana.


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2.2 CICLO DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO

Para Chiavenato (1986), o treinamento o ato intencional de fornecer os meios parapossibilitar a aprendizagem, que uma mudana no comportamento e que ocorre dia a dia e emtodos os objetivos. 0 intuito do treinamento deve simplesmente orientar essas experincias deaprendizagem num sentido positivo e benfico e suplement-las e refor-los com atividadeplanejada. Assim, o treinamento cobre uma seqncia programada de eventos, que podem servisualizados como um processo continuo cujo ciclo se renova a cada vez que se repete.

Em termos amplos, o treinamento envolve necessariamente um processo composto dequatro etapas, que sero detalhas: levantamento de necessidades de treinamento (diagnstico),planejamento de treinamento para atender as necessidades, implementao/execuo e avaliaodos resultados.

2.2.1 Levantamento de necessidades do treinamento0 treinamento feito sob medida, de acordo com as necessidades da organizao.medida que as organizaeies crescem, suas necessidades mudam, precisando ser periodicamente

levantadas, determinadas, pesquisadas para a partir dai, estabelecer programas adequados e comeficcia.

Segundo Gil (2001) costuma-se definir diagnstico de necessidades de treinamentocomo um processo que tem como objetivo, identificar as carncias de indivduos e grupos para aexecuo de tarefas necessrias ao alcance dos objetivos da organizao.

Para Bastos (1994) a pesquisa de necessidades de treinamento deve ser continua epermanente, e mesmo que feita de maneira informal, importante que fornea dados quepermitam definir claramente, no planejamento, os objetivos da ao de treinamento.

consenso entre os autores da area que o processo de levantamento das necessidades detreinamento pode ser desenvolvido em trs diferentes nveis de anlise.

a) Organizao total - o sistema organizacional. Porm, Chiavenato (1999) ainda colocamais um nvel e denomina de anlise de treinamento, onde a partir dos objetivos e metas a seremutilizados como critrios de avaliao da eficincia e eficcia do programa de treinamento.


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A Anlise Organizacional envolve, segundo Carvalho e Nascimento (1993), umlevantamento dos objetivos, recursos humanos, materiais e financeiros da empresa disponveisexecuo de suas metas, bem como um estudo aprofundado do ambiente social, econmico etecnolgico onde a empresa atua.

De acordo com Chiavenato (1999), a anlise organizacional parte do diagnstico daorganizao como um todo, verificando os aspectos da misso, da viso e dos objetivosestratgicos que o treinamento deve atender.

Ou seja, verifica o comportamento da organizao, como se efetua e a que se deve seucrescimento, qual o clima e imagem, como a organizao planeja seus produtos e se rvios.

Para que se possa envolver a organizao em sua globalidade, ou seja, todas as areas eunidades, necessrio uma grande quantidade de informaes. Na falta de uma formapadronizada, o levantamento dessa informaes feito de acordo com as possibilidades econvenincia dos profissionais da Area.

Gil (2001) apresenta um roteiro para anlise organizacional composto das seguintesfases:

1 . Identificao da organizao: histria, ramo de atividade, capital social;2. Estrutura organizacional: organograma, processo de delegao de autoridade,manuais administrativos;3. Planejamento: sistemas de planejamento, divulgao de planos, avaliao;4. Produo: volume, tecnologia aplicada;5. Vendas: faturamento, pblico consumidor;6. Potencial econmico-financeiro: indices econmicos, previso de investimento;7 . Recursos humanos: nmero de empregados, escolaridade, idade, rotatividade,absentesmo, acidentes de trabalho, demisses, treinamento, avaliao de desempenho;8. Imagem da empresa: perante os empregados, os clientes, os fornecedores, os bancos;9. Clima organizacional: motivao, colaborao, liderana.Um a anlise organizacional detalhada permite a obteno do apoio das pessoas com

poder de deciso, possibilitando o preparo da organizao em alimentar os novos conhecimentose comportamentos, criando condies para a elaborao de um plano eficaz de treinamento.

b) Anlise das operaes e tarefas - o sistema de aquisio de habilidades. A Anlisedas Operaes e Tarefas consiste em estudos para determinar o tipo de comportamento que os


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empregados devem apresentar para o desempenho adequado das respectivas tarefas, bem como osconhecimentos, as habilidades e atividades reque ridas.

Para Gil (2001), tal anlise requer a obteno de alguns dados como: identificao dasatividades relacionada tarefa; identificao das responsabilidades do executor da tarefa;identificao das condies e riscos de trabalho e ainda conhecimento, habilidades e atitudesrequeridas.

Segundo Carvalho e Nascimento (1993), a anlise de tarefas constitui uma coletaordenada de informaes sobre detenninado cargo, seja este com tarefas simples ou complexas.Nesse caso a necessidade de treinamento em nvel de funo, pode ser identificada como sendo adificuldade existente entre as exigncias do cargo e as habilidades do titular que o exerc e .

Entre os meios mais utilizados para a anlise de tarefas esto: questionrio, entrevistas,observao e discusso em grupo. t. consenso entre os autores que todos esses mtodosapresentam vantagens e desvantagens, no entanto, para Bastos (1994), o ideal seria combinaralguns desses meios que se complementariam e daria maior consistncia anlise e aodiagnstico.

c) Anlise dos recursos humanos - o sistema de treinamento. A analise de recursoshumanos constitui a fase final do levantamento das necessidades de treinamento onde procuraverificar se os recursos humanos so suficientes quantitativa e qualitativamente para as atividadesatuais e futuras da organizao, ou seja, segundo palavras de Chiavenato (1999), a partir do perfildas pessoas, determinar quais os comportamentos, atitudes, conhecimentos e competnciasnecessrias para que as pessoas possam contribuir para o alcance dos objetivos estratgicos daorganizao". E ainda, para Carvalho(1998), necessrio verificar se a atuao do funcionrioesta atingindo determinados padres de desempenho, os quais lhe so transmitidos pela descriodo cargo e por instrues verbais e escritas complementares.

Segundo Gil (2001), confrontando a anlise dos recursos humanos e a anlise dastarefas, identifica-se as necessidades de treinamento, conforme figura 1:


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Anlise da TarefasConhecimentos

Habilidades e AtitudesRequeridas

Anlise das PessoasConhecimentosHabilidades eAtitudes DisponveisNecessidades de

Treinamento

Figura 1 Necessidades do treinamentoFonte: Gil (2001)

Portanto, a anlise organizacional identifica e esclarece os objetivos e misso daempresa, a anlise das operaes e tarefas identifica e determina o qu e necessrio fazer paraalcan-los e a anlise dos recursos humanos identifica, esclarece e relaciona as carncias dopessoal para a execuo das aes.

Os tit's nveis de anlise de levantamento das necessidades de treinamento podem serassim interpretados:

Tabela 1: Anlise de levantamento de necessidades

Nvel de Anliseistema Envolvidonformaes BsicasAnlise Organizacionalistema Organizacionalbjetivos Organizacionais eFilosofia de TreinamentoAnlise de Recursosistema de Treinamentonlise das PessoasHumanosAnlise de Operaes e Tarefas Sistema de Aquisio deHabilidades Anlise das Habilidades,Capacidades,titudes,ComportamentosCaractersticasessoaisexigidoselosargos(Anlise dos Cargos)Fonte: Gil (2001)Assim, identificados os meios de necessidades de treinamento, parte-se para oplanejamento das atividades de treinamento a serem desenvolvidas, selecionando e descrevendofatos no mbito de Recursos Humanos da organizao, projetando aes futuras e formulando

objetivos, diretrizes e programas na atividade de formao e desenvolvimento profissional. Ouseja, pode-se dizer que o planejamento funo gerencial que seleciona os objetivos de uma


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determinada unidade ou de toda a organizao, apontando as diretrizes, os programas eprocedimentos para atingir as metas propostas.

2.2.2 Planejamento do TreinamentoConcludo o levantamento das necessidades de treinamento, surge o planejamento de

como aplic-lo. A prtica do planejamento se destina necessariamente escolha de umaalternativa evitando a improvisao administrativa que pode levar ao acaso e incerteza.Portanto, o planejamento uma projeo de intenes baseada em fatos passados e presentes. Deacordo com Carvalho (1993), planejamento a funo gerencial que seleciona os objetivos deuma determinada unidade ou de toda a organizao, apontando as diretrizes, programas eprocedimentos para atingir as metas propostas.

Na visa() de Gil (2001), o planejamento de modo geral, abrange o seguinte conjuntode dados: identificao, objetivos gerais e especficos, contedo programtico, estratgias deensino, recurso, carga horria e a avaliao.

0 planejamento de atividades de treinamento um processo desenvolvido a partir dodiagnostico das necessidades de treinamento, onde se busca o alcance dos objetivos pretendidos.Quando se tem a inteno de fazer um trabalho eficaz em treinamento, fundamental determinarexatamente aonde se quer chegar. Para a definio dos objetivos, necessrio considerar ascaractersticas dos treinandos e as necessidades da organizao. Aps definir os objetivos, deve-se planejar o que fazer, considerando a relao custo-beneficio e definindo-se com clareza, osobjetivos intermedirios de cada etapa do processo, como mensura-lo e como avalia-lo.

Visto que o treinamento pode assumir diversas modalidades, pode-se dirigir o mesmo avrios segmentos ocupacionais, voltando-se ao contedo e processo oferecidos antes ou depois doingresso no trabalho, podendo este ainda ocorrer no local ou fora do local de trabalho. .16 ocontedo do treinamento deriva dos objetivos e deve corresponder ao que necessrio aprenderpara alcan-los. Assim, para que seja til, alm de estar vinculado aos objetivos, segundo Gil(2001), o contedo precisa estar composto de: validade, significado, flexibilidade, utilidade,adequao ao tempo e o nvel dos treinandos.

As metas de treinamento e capacitao refletem as mudanas econmicas, tecnolgicase sociais do mercado onde atua a organizao, exigindo a efetivao de planejamento de


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formao profissional que sejam flexveis, dinmicos e atualizados. De acordo com Carvalho(1993), esses objetivos podem ser mensurveis e no quantitativos como:

A ) Objetivos Mensurveis: treinar a fora de vendas para obter aumento numdeterminado periodo; aumentar a produo com o mesmo equipamento e pessoal empregado;diminuir os custos operacionais e administrativos.

B) Objetivos de Formao: modificar o comportamento profissional do treinando;desenvolver o espirito de integrao por parte da equipe de trabalho; desenvolver as aptides deliderana.

Chiavenato (1999, p. 302) diz ainda que "o planejamento de treinamento deve estarassociado as necessidades da organizao e das pessoas e obedecer critrios para estabelecer onvel de desempenho desejado. A organizao precisa ainda estar disposta a dar espao e ofereceroportunidades para que as pessoas possam aplicar as novas competncias e conhecimentoadquiridos no treinamento". O autor ratifica dizendo ainda que, "Estabelecer resultados para otreinamento e compara-los posteriormente indispensvel".

Para que os objetivos organizacionais e pessoais sejam atingidos, necessrio ter emmente algumas perguntas fundamentais, para cada situao estabelecida conforme figura 02:

Quem deve ser treinado TreinandoPor quem Treinador ou instrutor

Em que treinar Contedo doMtodos de treinamentoomo treinar

Onde treinar Local do treinamentopoca/horrio detreinamentouando treinar

Objetivos dotreinamentoara que treinarFigura 2: Objetivos organizacionaisFonte: Chiavenato (1999)


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importante salientar que o contedo deve se r elaborado de forma ordenada e numaseqncia lgica. Considerando o treinamento com o ao intencional de fornecer meios parapossibilitar a aprendizagem e a formao profissional, torna-se importante mencionar que acompreenso da natureza do processo de aprendizagem fundamental tambm para oprofissional de treinamento, onde alguns princpios de aprendizagem podem facilitar esseprocesso, que so: consideraes quanto As diferenas individuais em relao A capacidade deaprendizagem, motivao, concentrao dos treinandos, feedback acerca do desempenho dostreinandos, reteno e transferncia para outras situaes alem das originais.

2.2.3 Implemen tao do treinamentoA execuo est intimamente ligada ao planejamento. Consiste especialmente, em

garantir procedimentos que caminhem em direo aos objetivos previstos. Para isso, necessrio, manter um acompanhamento sistemtico do andamento das atividades, a fim decorrigir os inevitveis desajustes que sempre ocorrem na prtica. fato que a flexibilidade temsido sempre apontada como qualidade indispensvel a qualquer planejamento:

A Execuo pressupe a existncia de uma infra-estrutura de apoio que controle afreqncia, horrios, registros de treinados, material didtico, etc. Com isso no secompleta, o preparo antecipado do treinamento. Outra providencia importante dizrespeito aos canais de comunicao que transmitam, as chefias e aos participantes,informaes precisas sobre o verdadeiro sentido da proposta. (MACIAN 1987p.44)

Outro fator importante na execuo do treinamento traz o pressuposto da relao instrutore aprendiz. Chiavenato (1987), define instrutor como a pessoas situadas em qualquer lugar daorganizao ou fora dela, que transmite seus conhecimentos de forma organizada aos aprendizes,qu e tambm s o pessoas de qualquer nvel hierrquico que necessitam aprender. Alm disso, oautor tambm cita a relao entre instruo e aprendizagem. Instruo o ensino organizado decerta tarefa e atividade, bem como a aprendizagem definida pela incorporao daquilo que foiinstruido ao comportamento do individuo. Portanto, aprender modificar o comportamento emdireo Aquilo que foi instruido.

Em resumo Boog (1994), define os fatores qu e podero afetar a qualidade da execuo dotreinamento:


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a) Qualidade dos treinandos: Os melhores resultados so obtidos com uma seleoadequada de participantes, quer em termos de conhecimento, quer em termos dedisponibilidade (motivao, tempo, etc.). Devem ser evitados os riscos de se ter nogrupo de treinamento pessoas que menos fazem falta no local de trabalho, "osprofissionais de treinamento" (sempre os mesmos), etc.b) Qualidade dos instrutores: de extrema importncia o critrio de seleo deinstrutores. Devem reuni algumas qual idades pessoais como facilidade derelacionamento, exposio fcil, conhecimento e prtica da especialidade e,principalmente, motivao, para a funo.c) Qualidade do material e das tcnicas instrucionais: o material e as tcnicas devemser cuidadosamente planejados a fim de facilitar a execuo do treinamento.d) Envolvimento das chefias: treinamento no custo, investimento. E 6 uminvestimento feito sob responsabilidade de toda organizao. fundamental que seprocure viabilizar um esquema de envolvimento e de cooperao de todo o corpo desupervisores (em todos os nveis) da organizao. Em ltima anlise, o melhor instrutore o melhor programa de treinamento que uma pessoa pode ter 6 contar corn umaadequada superviso. Uma das maiores responsabilidades de um bom supervisor formar e desenvolver o seu pessoal.e) Adequao do programa: treinamento deve ser a soluo para os problemas quederam origem ao estabelecimento dos objetivos, ou urna forma de preparao do pessoalda organizao para o futuro. Sua programao deve estar adequada As necessidades daorganizao caso contrrio, e mesmo que atendidas todas as condies expostas nositens a, b, c e d no ser eficaz.

2.2.4 Avaliao dos ResultadosSobre a avaliao necessrio enfocar a sua valiosa importncia, pois atravs dela que

a empresa acompanha e comprova-se o treinamento est sendo um investimento ou se est seperdendo em custos. No se referem aqui as avaliaes de aprendizagem e de reao que tambmso importantes e necessrias, mas a avaliao de resultados em treinamento. Esse tipo deavaliao, embora exista h muito tempo, ainda 6 pouco utilizada por ser considerada complexademais. No existe frmula mgica para se mensurar e acompanhar esses resultados, mas


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plenamente possvel se avaliar ou analisar o retorno do treinamento para a empresa atravs demetodologias que se consideram aspectos tangiveis e intangveis e que levem em conta a culturada empresa e a sua disponibilidade de informaes. Assim, nenhum nvel deve ser menosprezado,mesmo que o responsvel pelo treinamento o considere de menor importncia. interessantenotar a diferenciao que feita entre os nveis Aprendizagem e Comportamento. M. que o nvelReao bastante utilizado nas empresas e o nvel Resultado, apesar de ser a meta de viriasempresas, se perde em seu objetivo por no haver ateno apropriada aos nveis Aprendizagem eComportamento.

2.2.4.1 ReaoNeste primeiro nivel, mensura-se a reao dos participantes ao programa de

treinamento. Este nvel pode ser descrito como a medida de satisfao do cliente e justifica:As empresas pagam uma taxa para encaminhar seu pessoal para estes programas e ficaobvio que a reao dos participantes a mensurao imediata da satisfao dos clientes.Tambm obvio que a reao precisa ser favorvel se quisermos permanecer nonegcio, atrair novos alunos e te r o retomo dos antigos para futuros programas.(KIRKPATRICK 1994 p.132)

Considerando ainda o nvel avaliao das reaes diz Gil (2001) que, avalia-se apercepo do treinando em relao ao contedo, a metodologia aplicada, a atuao do instrutor, acarga horria, o material empregado, e argumenta que esta avaliao pode ser efetuada ao final decada sesso ou ao final do treinamento, atravs de questionamentos apropriados ou depoimentos.

Em programas internos das empresas, a necessidade de medir a satisfao do cliente jno parece to bvia, pois muitas vezes os funcionrios so convocados a participar quer queiramquer no. De qualquer forma, eles continuam sendo os clientes, mesmo que no paguem pelotreinamento, e a reao deles pode levar ao sucesso ou ao fracasso do programa, pois oscomentrios que fazem junto aos seus chefes chegar aos ouvidos da alta direo, que quemtoma a deciso sobre a continuidade dos programas.


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Portanto, a reao positiva ao treinam ento imp ortante tanto para o s instrutores detreinamento internos quanto para os que oferecem p rogramas abertos ao pblico, pois o futuro doprogram a depende desta reao. Alm disso, se os participantes no reagem de forma favorvel,provavelmente no estaro motivados a aprender.

Reao positiva e satisfao podem no assegurar o aprendizado, mas reao negativa,insatisfao, certamente reduz a possibilidade de aprendizado.

2.2.4.2 Aprendizado

Segundo Carvalho (1993), a aval iao do nvel do aprendizado, abrangeconhecimentos, habilidades e atitudes e procura v erificar em qu e medida os treinandosaprenderam realmente os m todos e princpios includos no treinamento. J Kirkpatrick (1994)define aprendizado como mudana na forma de perceber a realidade e/ou aumento deconhecimentos e/ou aumento de habilidades, em conseqncia do indivduo ter participado docurso. Em relao definio de aprendizagem, o autor explica:

Programas que lidam corn tpicos como a diversidade de personalidades necessria paraque urna equipe cumpra sua funo, objetiva primariamente a mudana da forma de seencarar a realidade. Planos tcnicos objetivam a capacitao em novas habilidades.Programas que lidam com assuntos como liderana, comunicao e motivao podematender a todos os trs objetivos. A fim de avaliar o aprendizado os objetivos especficosprecisam estar bem determinados.(KIRKPATRICK 1994 p.121)

A lguns instrutores dizem que no h aprendizado a no ser que a mudana decomportamento ocorra, mas de acordo com Kirkpatrick (1994), a aprendizagem ocorre quandoum ou m ais dos seguintes pontos aconteceu: alterao da forma de perceber a realidade, aumentodos con hecimentos, melhoria das habilidades. No prximo nvel que iremos tratar de mudanade comportamento.2.2.4.3 Comportamento

A avaliao do comportamento, segundo Bastos (1995), mais com pleta que asanteriores, uma vez que nem sem pre imediata por ser necessrio algum tempo para que asmudanas de comportamento possam ser observadas. 0 autor salienta que deve ser lembrado que,para haver mudana de comportamento so necessrias outras variveis alm do treinamento, que


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so: o reconhecimento pelo treinando de suas limitaes e a vontade de mudar; o apoio e aorientao para as mudanas e um clima que permita a experimentao de novoscomportamentos. Mudanas de comportamento podem ser mensuradas com a utilizao degrupos de controle, atravs da avaliao de desempenho, observao e depoimentos dos prpriosparticipantes, supervisores e colegas.

J Kirkpatrick (1994) define este nvel como a extenso da mudana de conduta e deprocedimento que ocorre porque a pessoa participou do treinamento. Alm de que, em suajustificativa, explica: Alguns instrutores querem eliminar a avaliao de reao (nvel 1) e aavaliao de aprendizado (nvel 2) a fun de mensurar mais rapidamente as mudanas decomportamento. Mas isto um erro, pois supondo que no haja mudana de comportamento, aconcluso bvia seria que o programa foi ineficiente e que deve ser descontinuado, Esta pode ouno ser uma concluso acertada, pois a reao pode ter sido favorvel e os objetivos deaprendizagem podem ter sido cumpridos, mas para que a mudana de comportamento (nvel 3) eo alcance dos resultados financeiros ocorram, algumas condies precisam estar presentes a fimde que a mudana de comportamento ocorra atravs de treinamento, quatro condies se fazemnecessrias, so elas:

a) A pessoa precisa querer mudar;b) A pessoa precisa saber o qu e o como m udar;c) A pessoa precisa trabalhar num ambiente com o clima correto;d) A pessoa precisa ser premiada pela mudana.Um programa de treinamento pode atender os dois primeiros requisitos criando uma

postura positiva em relao mudana desejada, os conhecimentos e as habilidades necessrias.A terceira condio, no entanto, o clima correto, depende do chefe imediato Kirkpatrick (1994)descreve cinco diferentes possibilidades de clima gerado pela chefia:

a) Reativo .6 aquele chefe que proibe a mudana. quando vedado ao participante autilizao do que foi aprendido no treinamento. Ou porque seu estilo de lideranaconflita com o que foi ensinado, ou porque no acredita na evoluo da cultura


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organizacional j estabelecida, ou porque est influenciado pelo prprio chefe na altagerncia.b) Desencorajador: E aquele chefe que no segue o que foi ensinado e com seuexemplo negativo impossibilita ou desencoraja a mudana de comportamento dosubordinado. Ele no chega a dizer "No pode", mas diz: "Isto tudo besteira" deixandoclaro que a mudana o deixa descontente.c) Neutro: aquele chefe que " finge" ignorar o fato que o participante esteja emtreinamento. Se o subordinado desejar muito mudar, o chefe no impede mas tambmno encoraja. o que diz: "enquanto o trabalho estiver no prazo." No entanto, seacontecer algum resultado negativo por causa da mudana de comportamento, aumentode custos por exemplo, ento o chefe muda o clima para desencorajador ou at parareat ivo.d) Encorajador: aquele chefe que realmente tenta estimular o subordinado aaprender e a aplicar seu aprendizado no trabalho. Idealmente, ele discute o programacom o subordinado em primeira mo e estabelece como os dois irk definir suaaplicao quando o programa terminar. o que diz: - "Quero saber o que voce estconseguindo aprender para ajud-lo a trazer o que aprendeu para o seu trabalho".e) Requisitante: aquele chefe que sabe o qu e o subordinado est aprendendo egarante a transferncia do aprendizado para o trabalho. Normalmente participa daelaborao do programa de treinamento, quando este real izado na empresa. Em algunscasos fica estabelecido na avaliao de desempenho do funcionrio o que o subordinadoconcorda que ir mudar. Ou um acordo pode ser preparado ao final da seo detreinamento e uma cpia encaminhada ao chefe .

Sendo o clima Reativo ou Desencorajador, difcil que haja mudanas. Agora, se oclima neutro, a mudana ir depender das outras trs condies: a pessoa quer mudar, saber oqu e o como mudar, ou seja, depende tanto da eficincia do instrutor quanto da coragem dofuncionario.Quanto quarta condio, preiniao pela mudana, segundo Kirkpatrick (1994), elapode ser intrnseca (interior), ou extrnseca (exterior), on ambas. Como premiao intrnseca oautor inclui sentimento de satisfao pessoal, orgulho e de compensao que ocorre quando amudana de comportamento d bons resultados. Quanto a premiao extrnseca, aquela que inclui


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elogio por parte da ehetia, reconhecimento frente aos pares e prmios em espcie, como beaus ouaumento de salrio, como depende quase totalmente da chefia mais dificil de ser alcanada poraqueles que tam no chefe um sujeito reativo ou desencorajador. Depende quase totalmente, masno totalmente, porque o funcionrio se aprendeu pode tentar mudar para outra Area dentro daempresa, onde encontre outro tipo de chefia.

De acordo com o autor, a importncia da avaliao da reao e do aprendizado c /Inc nocaso de no ocorrer mudana de comportamento, pode-se determinar se a mudana no ocorreupor falha do treinamento, mas sim ou por problema de clima, ou por falta de premiao

Uma das formas conhecidas e bastante utilizadas de criar um clima positivo envolveras chefias no desenvolvimento dos programas de treinamento, outra j citada criar um "link"entre o treinamento e o programa de avaliao de desempenho, incluindo-se aqui a avaliao dedesempenho das chefias.

2.2.4.4 Resultados

0 resultado do treinamento deve ter por objetivo seguir o mesmo plano estratgicodeterminado pela empresa. Kirkpatrick (1994) define este nvel como os resultados alcanadosporque os funcionrios participaram do treinamento. Estes resultados podem ser, por exemplo, oaumento de produo, a melhoria da qualidade no servio prestado, reduo de custo,alinhamento estratgico, aumento de vendas, reduo de rotatividade de pessoal, aumento dolucro ou do retorno do investimento. E importante reconhecer os resultados, j que estes so arazo de ser dos programas de treinamento.

Alguns programas tm isto em mente de uma forma diferente. Da mesma forma, dificil se no for impossvel, medir o resultado final de programas com tpicos como liderana,comunicao, motivao, energizao, gerenciamento de tempo, deciso, ou estilo gerencial.

A avaliao dos resultados, de acordo com Gil (2001), tem por objetivo verificar em quemedida o treinamento provocou mudanas para a organizao, sejam essas mudanas decomportamento e/ou grau de satisfao dos funcionrios na empresa. Esta avaliao feitaexaminando-se os resultados ocorridos na organizao, o que um tanto dificil determinarmelhorias em funo de treinamento. Porm, o fato de haver crescimento organizacional namesma direo dos objetivos gerais do treinamento j um bom indicio.


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Percebe-se coeso entre os autores anteriormente citados, unia vez que todo programade treinamento na organizao moderna se prope, fundamentalmente, a formar ou a aperfeioara mo-de-obra cuja necessidade foi perfeitamente identificada ou determinada.

A eficcia do treinamento s6 reconhecida se as metas estabelecidas pela empresaforem alcanadas ou se os resultados conseguidos satisfaam, qualitativa e quantitativamente, snecessidades preestabelecidas. Quando se diz que um plano de treinamento foi bom, isto nosignifica que ele, simplesmente, foi bem planejado, bem montado e bem executado, ou que osinstrutores cumpriram integralmente suas tarefas; que os treinandos estavam interessados; quehouve suficiente distribuio de apostilas; que foram utilizados auxlios audiovisuais e que adurao do curso foi satisfatria. Urn bom programa e, aquele que, contando com todos essesrecursos, tenham atingido os resultados esperados, tanto no que diz respeito h empresa comoquanto ao indivduo.

De modo geral, a avaliao de resultados processa-se em termos de opinies notraduziveis numericamente, a no ser nos casos que envolvem grau de aproveitamento. Aavaliao cientifica um processo complexo, que requer pessoal habilitado, alm de envolver, Asvezes, a participao de vrios setores da empresa. Mesmo assim, no se compreende comoprogramas de formao so executados seguidamente sem qualquer avaliao, apenas permitindoa empresa consider-los pela evidncia dos resultados efetiva ou supostamente bons.

Dentro dos princpios gerais pode-se considerar a avaliao dos resultados sob doisaspectos. 0 primeiro, encarando o treinamento como um instrumento de direo, que tem porobjetivo verificar os seus resultados na consecuo dos objetivos da empresa. Para isso, algunspontos devem ser considerados:

a) Se o investimento nos programas de treinamento produziu, realmente os resultadosdesejados;b) As modificaes que devem introduzir o processo do treinamento para que oinvestimento seja rentvel;c) Se os objetivos esto sendo conseguidos;

d) At que ponto os programas esto atingindo as necessidades da empresa;e) Se os empregados esto satisfeitos com o treinamento recebido;


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f) Qual a influancia do treinamento, em termos globais e individuais, na promooprofissional;g) Se as opinies dos supervisores, nas Areas onde o treinamento se opera, sofavorveis aos resultados obtidos;h) Se os resultados quantitativos correspondem As reais necessidades da empresa.O segundo, analisa o indivduo como objeto do treinamento e busca a verificao dos

resultados decorrentes das modificaes do comportamento e da atitude dos empregados, pormeio da identificao dos seguintes elementos:

i) Se os currculos e programas dos cursos esto adequados aos mtodos reais detrabalho;j) Verificao da reao dos treinandos aos programas;k) Verificao dos resultados do treinamento em relao ao desempenho dosempregados;1 ) A opinio dos supervisores quanto ao comportamento dos empregados aps otreinamento;m) A opinio dos treinandos aps o treinamento;n) Verificao dos critrios e padres de treinamento, de acordo corn os objetivos dosprogramas.

Os diagnsticos, os questionrios e a entrevista so instrumentos amplamente utilizadosna avaliao, sejam quais forem As tcnicas adotadas na sua aplicao. Vrios so os mtodos,processos e instrumentos empregados na avaliao, alm daqueles que a prpria dinmica dotrabalho poder indicar ou inspirar.

Assim, na satisfao das necessidades de aprendizagem nos novos funcionrios queiniciam na empresa ou no aumento consciente das habilidades dos empregados jexperimentados, a relao integral do superior e subordinado nas empresas est dirigido aocontinuo desenvolvimento das habilidades individuais que, no final, ambos, o homem e empresa,sero beneficiados. Na realidade, procura-se enfatizar a necessidade para a utilizao das


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capacidades que cada pessoa possui. Algumas pessoas preferem e se ajustam a trabalhosrepetitivos e cclicos, enquanto outros tm capacidade para tarefas mais complicadas. Porm, Agrande maioria dos empregados pode-se aplicar trabalhos e funes mais amplas, o que pode serchamado de cargo integral, podendo ser este grande ou pequeno, desde que o indivduo sejaorientado para a plena utilizao dos seus talentos. Muitos empregados so geralmente capazesde muito mais do que se exige deles.

Pensar em resultado alm de comprar, produzir e vender bem fundamental. Tambm preciso incorporar ganhos na forma qualificada de como so resolvidas As questes no dia-a-diada operao. Muitas empresas no medem isso, mas geram resultados no financeirossignificativos tanto a nvel interno como no mercado e no cliente. Essa capacidade de resolver equalificar essas aches, dependem fundamentalmente das pessoas e como as mesmas estoinseridas nos objetivos globais da organizao.

Por isso, fundamental que a organizao estabelea urna poltica de Recurso Humanosem que as pessoas sejam o centro de resultados e cujos papeis estaro vinculados diretamente Acapacidade empreendedora de cada um no exerccio de suas atividades. Agregar resultados ocorreatravs de pessoas, por isso o investimento no capital humano estratgico e est relacionadodiretamente a sobrevivncia do negcio.

2.3 Treinamento e desenvolvimento gerencial

Gerentes treinados e em desenvolvimento esto sendo considerados, no mundo inteiro,como um recurso indispensvel A sobrevivncia das organizaes. A medida que as estruturaempresariais atingem um maior grau de complexidade e a cincia administrativa progride em seuacervo conceitual, acentua-se a necessidade de uma administrao mais cientifica, fundamentadaem conhecimentos tcnicos e comportamentais. Macian (1987) define o executivo como umprofissional especializado, responsvel pelo equilbrio e crescimento da empresa. Suasatribuies so cada vez maiores, pois o desempenho de suas funes de planejamento,organizao, direo e controle, depende, antes de qualquer coisa, de sua habilidade em tratarcom pessoas maximizando a utilizao do potencial de recursos humanos com que pode contar

Para Boog (1994) a crescente conscientizao da importncia da gerncia pode serpercebida atravs dos seguintes fatos:


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a) A grande quantidade de bibliografia sobre o assunto nos ltimos 30 anos.b) A existncia dos incentivos fiscais para treinamento e desenvolvimento em pasescomo Inglaterra, Franca, Irlanda, Brasil, etc.c) 0 aparecimento de uma gerao nova de professores e consultores em gerncia,psicologia, sociologia, realizando pesquisas e aplicaes nas reas de seleo eavaliao de ge rentes; organizao e desenvolvimento de cursos de Treinamento nasempresas visando a pontos especficos, como planejamento, tomada de deciso,liderana, relacionamento interpessoal, etc.d) A criao de departamentos ou funo central de Treinamento e Desenvolvimentogerencial nas organizaes.e ) 0 aumento da utilizao das tcnicas de planejamento e previso dos RecursosHumanos.

A gerncia uma profisso para a qual a produtividade 6, antes de tudo, qualidade.sua funo tornar produtivo o conhecimento, as tcnicas e recursos. Hoje, o gerente devepreocupar-se em adaptar o indivduo As exigncias das organizaes. Cabe gerncia fazer comque os valores, aspiraes de cada u redundem na potencialidade e no melhor desempenho daempresa. preciso gerar energia para gerar-se um rpido desenvolvimento. E a gerao dasenergias humanas nas organizaes 6 funo da gerncia.

Para Boog (1994), o treinamento gerencial segue as linhas do treinamento. Deve basear-se na identificao dos problemas, na determinao das necessidades de Treinamento e naconseqente elaborao dos planos e programas. No pode prescindir a avaliao.

0 desenvolvimento gerencial algo relativamente novo. No se pode exigir delemilagres a todos os males. Todavia, segundo Macian (1987), a maior vantagem dodesenvolvimento do gerente est no enriquecimento de sua capacidade de acionar o desempenhoprodutivo de seus subordinados, distribuir as tarefas de forma a maximizar esse potencial,delegando-lhes competncia para assumir maiores responsabilidades e principalmente,acompanhando, orientando e avaliando constantemente suas atividades.


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3. METODOLOGIA

Para a realizao do presente estudo, realizado na empresa Softway Contact Center, foinecessrio A aplicao de um instrumento de pesquisa e vrias outras ferramentas metodolgicaspara a sustentar a fundamentao terica do mesmo

0 presente trabalho teve como base um estudo de caso exploratrio-descritiva, onde seprocurou descrever da melhor forma possvel o atual cenrio do processo de treinamento edesenvolvimento do nvel gerencial, no intuito de se propor aes para que a mesma alcance seuobjetivo inicial.

0 estudo foi inicialmente exploratrio pois se limitou a definir objetivos e buscarinformaes sobre o terna de pesquisa. 0 principal objetivo do estudo exploratrio afamiliarizao com um determinado fenmeno, obtendo assim uma nova percepo do assuntoestudado, conforme afirmado por Mattar(1994). Em um segundo momento, a pesquisa tornou-seconclusiva, j que de forma estruturada, apresentou anlises e concluses referentes aos objetivosestabelecidos.

Em relao natureza das variveis pesquisadas, adotou-se a pesquisa quantitativa,visto que era a melhor maneira de se medir algo com um grande nmero de respondentes.Conforme a afirmao de MATTAR (1994, p. 81) "a quantitativa procura medir o grau em quealgo est presente".

Em um primeiro momento foram aplicados questionrios junto aos subgerentes,gerentes e superintendentes. Procurou-se mensurar as percepes dos pesquisados em trs nveis:a reao do treinamento, o aprendizado adquirido e a mudana comportamental aps otreinamento, para que dessa forma, fosse possvel atingir um resultado mais abrangente

Em um segundo momento os questionrios foram aplicados junto aos operadores daSoftway, liderados dos pesquisados citados anteriormente. Atravs dessa pesquisa, procurou-seidentificar se os resultados esperados da Escola Permanente de Liderana e pela empresa estosendo transmitidos aos colaboradores, contemplando os objetivos traados pelo treinamento.

O intuito da pesquisa foi de uma forma geral, avaliar o processo de treinamento edesenvolvimento como urn todo, buscando as percepes e mudanas de cada participante e


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principalmente identificar os resultados atingidos para com os colaboradores, que so osprincipais instrumentos do sucesso organizacional.

O fato de a pesquisa ser sido realizada dentro da organizao, exclusivamente naunidade Praa XV, ou seja, no prprio universo de trabalho foi decisivo para a escolha do mtodobsico de coleta de dados. Assim, para se atingir os objetivos do estudo, folio utilizadosquestionrios com perguntas especificas.

Para a coleta de dados, primeiramente foi realizado um pr-teste para identi ficarpossveis falhas no questionrio a ser aplicado. Aps essa realizao, constatou-se que nohaveria necessidade de modificaes.

Os questionrios aplicados foram do tipo estruturados, onde o objetivo principal eraidentificar as percepes dos pesquisados. Para tanto, tais questionrios foram colocadosdisposio dos colaboradores no momento em estavam ausentes de suas funes rotineiras.

O tratamento dos dados quantitativos foi realizado atravs de urna tabulao simples dasperguntas contidas no questionrio aplicado. A utilizao de aplicativos especficos permitiu aelaborao de grficos para urna anlise quantitativa e tambm qualitativa das informaes,possibilitando o pesquisador criar vrios pareceres conclusivos quanto aos resultadosapresentados.

Visando gerar um trabalho acadmico orientado para uma situao prtica, procurou-seembasar o mesmo sob uma fundamentao terica calcada em materiais bibliogrficoscorrespondente aos assuntos abordados. Ressalta-se tambm a participao do corpo funcional daempresa pela disposio ao participar da pesquisa.


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4 . SOFT WAY CONTACT CENTER

4.1 D escrio da OrganizaoA Softway Contact Center uma empresa especializada no outsourcing de servios de

contact center outbound e inbound. Orientada por sua Misso, com foco nos seus Clientes, suaestratgia esta alicerada no trip: Gesto de Tecnologia, Gesto de Processos e Gesto dePessoas.

PROCESSOS

RESULTADOPARA OCLIEWE

PESSOASECNOLOGIAFigura 3 Trip de gestoFonte: www.softway.com.br (aeessado em 14/0612006)

A Softway assume que o seu maior capital so as pessoas. Ao formar, capacitar eproporcionar a oportunidade de formao universitria aos seus colaboradores, a Softway garanteos melhores profissionais e proporciona a prestao de servios do mais alto padro de qualidadee resultados

Na Softway a excelncia do potencial humano se alia a mais completa e modernatecnologia de Contact Center, de informtica, de telecomunicaes e de ambiente fsicodisponveis no Brasil. A empresa cria e compartilha inteligncia estratgica de acordo com asnecessidades dos seus Clientes, adequando os servios ou produtos e refinando sofisticadasferramentas de avaliaes quantitativas e qualitativas dos consumidores finais e de seus pblicos-alvo.


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Nos ltimos quatro anos, o Grupo Softway apresentou um crescimento de faturamento de133%, movimentando R$ 140 milhes em 2005. Hoje, a empresa possui 3.100 posies deatendimento internas, emprega quase 7.000 colaboradores e tem entre seus clientes empresas dereconhecido conceito no mercado brasileiro e mundial. Entre os principais Clientes, destacamos:American Express, Bradesco, Citibank, Credicard, Editora Abril, hail Seguros, Banco Ibi, Procter& Gamble, Renault, Nissan, NET e Odontoprev.4.2 Histrico

A Softway Contact Center iniciou suas atividades no telemarketing em 1996 eacompanhou desde o inicio o processo de revoluo do atendimento e do canal de comunicaodas empresas corn seus mercados. Em 2000, a Softway associa-se a TMG (Fundo de PrivateEquity), que passa a deter 56,04% das aes do grupo.

Em 2001, a Softway adquire a Multiao Call Center, de Florianpolis. A marca se firmano mercado associada a uma imagem de empresa que alia tecnologia competitiva, relacionamentocom o cliente e desenvolvimento humano no cumprimento de sua misso.

Em 2003, inaugura sua unidade em Jundiai, em um site horizontal especialmenteprojetado para atender aos mais inovadores conceitos de um contact center, com recursos damais alta tecnologia associando segurana, bem estar e nveis elevados de produtividade.

4.3 Misso, valores e visoPara a organizao a misso e os valores trazem o norte para seus colaboradores. uma

premissa para qualquer colaborador praticar a misso e o s valores da empresa. Esses conceitosso alguns dos tpicos mais ressaltados no programa de treinamento e desenvolvimento. Amisso da empresa e:

"A partir de um conjunto inegocivel de valores, sermos reconhecidos por todo omercado como uma empresa excelente no que faz - que ouvir eMarpelos nossos clientes.Alm disso, participarmos efetivamente do desenvolvimento pessoal e profissional de nossoscolaboradores".


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Os princpios da Softway so regras e valores que servem de referncia para as aesinternas e externas da empresa e de seus colaboradores:

Honestidade: Cumprir os seus deveres e respeitar os direitos da empresa e dos outros.Ser transparente e tico.

Lealdade: Ter compromisso corn a misso, viso, valores e os objetivos daempresa. Acreditar e vivenciar a misso e os valores da em presa.

Respeito ao Ser Humano: Reconhecer e aceitar as diferenas individuais de cadapessoa, preservando o interesse da empresa. Harmonizar e obter o mximo dessas diferenasvalorizando as suas potencialidades.

Unio: Ter unidade na diversidade de personalidade, de cultura e estilo. Ter unidadenos valores, crenas e objetivos para a empresa. A fora que movimenta nossa empresa no estna competitividade interna, mas na cooperao.

Qualidade: Ter o seu trabalho reconhecido como excelente pelo cliente interno e/ouexterno. Dar o mximo de si todos os dias, buscando acertar desde a primeira vez, atravs doaprimoramento profissional e pessoal. Ter o interesse de ir alm de si mesmo, tornando-se a cadaao melhor do que 6, e no melhor do que o outro.

Profissionalismo: Entender que dentro da empresa tenho um papel a cumprir e que souo responsvel para que o mesmo seja bem realizado. Zelar pelo cumprimento dos processosestabelecidos pela empresa, buscando sempre um melhor servio, ao menor custo e comsatisfao do cliente interno e externo.

Responsabilidade Social: Ter conscincia do impacto social das nossas aes, eparticipar de atividades que geram desenvolvimento pessoal e profissional dos colaboradores, dosseus familiares e da comunidade em geral.4.4 Viso

"Seremos urna empresa que se perpetuar sendo urn exemplo para o mercado e parasociedade de que possvel aliar Lucratividade com Credibilidade".


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4.5 Pessoas

Em qualquer operao de call center trs fatores principais contribuem para o sucessoda iniciativa: o fator humano, as solues tecnolgicas adotadas e os processos.

No Planejamento Estratgico dos seus Recursos Humanos, a Softway definiu uma sriede projetos e aes para ampliar a capacidade das pessoas, aumentar sua satisfao corn o servioe por conseqncia a produtividade geral. Existem duas grandes divises de projetos: osorientados para as pessoas da empresa e os orientados com o pblico externo e a sociedade e quetambm engloba as pessoas que trabalham na empresa.

Alm disso, preocupada em propiciar o desenvolvimento de suas lideranas, para quepossam melhor entender, instruir, comandar e liderar os funcionrios da empresa, a Softway Criouo seu Centro Universitrio.

Atuando em parceria com a universidade Anhembi Morumbi em So Paulo e UDESC(Universidade do Estado de Santa Catarina) em Florianpolis, proporciona curso de nvelsuperior seqencial corn foco em Atendimento ao Consumidor e CRM.

Subsidiados em mais de 50%, os cursos so percebidos como um forte incentivo aocrescimento profissional do Colaborador fazendo com que sua lealdade e comprometimentosej am potencializados.

0 Centro Universitrio est localizada dentro das instalaes da Softway o que permitecusto zero de locomoo e ganho no tempo de deslocamento. Esses dois fatores diminuem apossibilidade de desistncia do aluno/colaborador.

Atualmente mais de 800 Colaboradores esto cursando a Universidade Softway . Elarepresenta um esforo no sentido de desenvolver nos profissionais de todos os nveis, asqualificaes, o conhecimento e as competncias necessrias ao sucesso da empresa,impulsionando a organizao e as pessoas que fazem parte dela para um novo futuro. Cumpreassim, o importante papel de motivao, capacitao e criao da oportunidade de um futuromelhor.


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5. TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO GERENCIAL: A ESCOLAPERMANENTE DE LIDERANA

Diante do rpido crescimento da organizao e da necessidade de se acompanhar omercado de callcenters, a Softway Contact Center percebeu a necessidade de capacitar seu corpode lideranas. A empresa est inserida em urn ciclo dinmico da sobrevivncia, expanso eperpetuidade, sendo impossvel cumprir esta misso sem a presena de lideres com viso dofuturo dai a estratgia da empresa moderna em basear-se em valores, crenas, em atitudes ticas,para validar aes eficazes.

A formao de equipes humanizadas, satisfeitas, criativas, voltadas para criar redes derelaes com ateno ao cliente interno e externo, leva a busca da qualidade individual, social,ambiental, institucional, onde a liderana tem destaque em seu papel de orientador, realizador,empreendedor, educador.

Todo lder tem como responsabilidade bsica ser um educador, e, este papel alicerado com os valores humanos. Seu compromisso o de promover a conectividade de suaequipe A luz de verdades e crenas que orientam as polticas e estratgias empresariais,contribuindo para a renovao continua da cultura organizacional.

Atuar de forma eficaz em relao A liderana exige formao especifica e, sendo umadas funes do lder formar outros lideres imprescindvel As empresas formar lideres atravs deuma aprendizagem contextualizada e continua, onde o auto-conhecimento, aliado com a teoria epratica caminhem juntos, fundamentada nos valores da empresa e focada nos resultados.

Diante deste contexto organizacional a Softway procurou elaborar seu programa detreinamento e desenvolvimento com objetivo de desenvolver gestores lideres, alinhados com osvalores da empresa. Alem disso, ampliar as competncias institucionais nos participantes. Esseprograma denominado pela empresa, Escola Permanente de Lideranas.

0 programa se desenvolve em uma vez por semana, com um formato de palestrasinterativa, dinmicas, discusses em grupo e cases. Encaminhada numa linguagem descontrada eilustrada por imagens em data show, leva os participantes A auto-critica e reflexo de seucomportamento, oferecendo oportunidade de crescimento pessoal e profissional, alinhado corn osvalores e viso de liderana Softway. Os principais recursos materiais usados so: retro projetor,som (com CD ),TV e video, textos xerocados, lpis e canetas, papel metro, hidrocor e pincelatmico, quadro ou flip, papel oficio.


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As pessoas envolvidas nos treinamentos so os superintendentes, os gerentes, sub-gerentes, supervisores e toda a Area m eio: pessoas e tecnologia. A escola se desenvolve em doismdulos, o primeiro de 44 horas e o segundo desenvolve-se em 90 horas. Os temas trabalhadosso:

1 MODULOa) Novo papel do profissional e do lder na Softwayb) Esclarecendo os objetivos do lderc) Caractersticas dos Objetivosd) Construindo o objetivoe) 0 que misso, construindo a misso0 0ue viso, construindo visog) Misso e viso Softwayh) Conceito de valori) Clarificando os valores da empresa j) Liderana atravs de valores.

2 MODULOa) Competncias institucional:b) Credibilidadec) Lideranad) Comunicaoe) Relacionamento interpessoalO Motivaog) Trabalho em Equipeh) Administrao do TempoI) Ensino e Aprendizagem


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6 A PESQUISA6.1 . AVALIA O D O S R E S U L T A D O S NVEL G E R E N C I A L

Foram pesquisados 26 colaboradores, nos cargos de subgerentes, gerentes esuperintendentes, das reas operacionais, de pessoas e tecnologia da unidade Softway, praa XVde novemb ro. Co m a pesquisa buscou -se avaliar o resultado da Esco la Permanente de Liderananas areas envolvidas . A ideia da pesquisa foi mensurar trs nveis: a reao do t re inam ento, oaprendizado e a mudana de comportamento dos mesmos.

A reao busca medir o grau de sat isfao d os c lientes (subgerentes, gerentes esuperintendentes) frente ao treinam ento. Procuro u-se medir suas percepes sobre variveis com ocondies do t reinamento, m todos de ensino, aval iao do inst rutor entre outras . A reao m uito importante, pois mede diretam ente o grau com que os colaboradores sentem-se perante otreinamento. U ma reao negativa p ode imp ossibili tar o treinamento.

J a varivel aprendizado traz a idia do conhecimento ad quirido, a al terao da forma d eperceber a realidade, melhoria das habilidades. Son dou -se com os pesquisad os o conhecimentopassado n a E scola Permanente de Liderana. Buscou-se descobrir as con sideraes dos l ideressobre os contedos expostos.

O com por tamento fo i o u t ra var ivel quest ionada na p esquisa . Buscou -se en tender aextenso da m udana de conduta e de procedimento que oco rre porque a pessoa part ic ipou dotreinamento.

Os resultados atingidos co ntemplam as variveis acima citadas.

41


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Funo X rea de atuao100% -

80%60%40%20%

0%

1 2 .

v ) u )a ))CE . 'a ))0)_ o=Superntendente o Administrativoo T 1Pessoaso Operacional 42Proporo dos pesquisados por AreaForam pesquisados todos os subgerentes, gerentes e superintendentes da unidade dapraa XV de novembro. Os nmeros encontrados esto na Tabela 2 , descriminando Area e funoTabela 2 : Pesquisados por Area e funoFuno Operacional Pessoas TI Administrativo TotalSuperintendenteGerentesSubgerentes 1512 13 1 11 31 11 2Total 18 4 2 2 2 6Fonte: Dados Primrios (2006)Pode-se perceber que a maioria dos pesquisados se encontram na Area operacional. Sodezoito lideres nesta Area. Completada-se o quadro gerencial da unidade Praa XV, quatrocolaboradores na Area de pessoas, dois na Area de Tecnologia e Informao e doisadministrativos.Grfico I: Colaborador X Area de atuacAoFonte: Dados Primrios (2006)


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So bre o contedo da EPL

4 6 %

o Muito satisfeito Satisfeitoo Pouco Satisfeitoo Nada Satisfeito

43

S o b r e o c o n t e d o da Escola Permanente de LideranaFoi questionado aos pesquisados qual o grau de satisfao sobre o contedo da EPL. O s

resultados seguem na Tabela 3:Tabela 3 - Sobre o contedo da EPL

Respostaso ta lMuito sat is fei to3Sa t i s fe i t o2Pouco SatisfeitoNada Sa t i s fe i toT o ta l6Fonte: Da dos primrios (2006)Verifica-se que 96% dos pesquisados tem uma posio favorvel sobre o contedoaplicado no programa de capacitao, e m contrapartida a 4% que encontram-se pouco satisfeito,c o n f o r m e grfico 2 .Grfico 2: Colaborador X rea de atuaeaoFonte: Dados Primrios (200 6)


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MtodosProcurou-se descobrir o grau de satisfao referente metodologia aplicada na EPL.

resultado encontrado segue na Tabela 4:Tabela 4 Mtodos

RespostasotalMuito SatisfeitoSatisfeito7Total6Fonte: Dados Primaries (2006)A totalidade dos pesquisados sentem-se satisfeitos ou muito satisfeitos em relao

metodologia aplicada na E P L .

44

Mtodos

35%

65%

Grfico 3: MtodosFonte: Dados Primrios (2006)

Muito Satisfeito Satisfeito


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45

InstrutorOs pesquisados responderam sobre o grau de satisfao sobre o instrutor. Os

resultados esto na Tabela 5 :Tabela 5 Instrutor

RespostasotalMuito Satisfeito3Satisfeito2Pouco SatisfeitoTotal6Fonte: Dados Primrios (2006)A maioria dos pesquisados sentem-se satisfeitos ou muito satisfeitos, sobre o instrutor.Somente um dos pesquisados referiram-se com pouco satisfeito.Instrutor

4 %Ilibilli6 %0 % I o Muito Sa tisfeito I Satisfeitoo Pouco Satisfeito

Grfico 4: InstrutorFonte: Dados Primiirios (2006)


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Condies do Treinamento

4%38%

58%

o Muito Satisfeitoui Satisfeitoo Pouco Satisfeito

46

Condies do TreinamentoBuscou-se descobrir a reao dos entrevistados frente As condies do treinamento

(condies fisicas como espao, clima, ambiente). As resposta esto na Tabela 6:

Tabela 6 Condies do TreinamentoRespostasotalM uito Satisfeito5Satisfeito0Pouco SatisfeitoTotal6Fonte: Dados Primrios (2006)As percepes tambm foram favorveis. 96 % sentem-se satisfeitos ou muitosatisfeitos sobre as condies do treinamento.GrMico 5: Condies do TreinamentoFonte: Dados Primrios (2006)


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47

Carga HorriaQuestionou-se sobre o tempo de durao das aulas da Escola Permanente de Liderana.Os resultados esto na Tabela 7:

Tabela 7 Carga HorriaRespostasotaltima8BoaSatisfatriaNenhumaTotal6Fonte: Dados Primrios (2006)Do resultado, percebe-se que somados satisfeitos e muito satisfeitos atingiu-se umresultado positivo de 96%. Carga Horria

4%

o Muito SatisfeitoSatisfeitoo Nada Satisfeito I6% 5 0 %

Grfico 6: Carga HorriaFonte: Dados Primrios (2006)


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48

Compreenso do Assunto0 aumento da capacidade ou habilidade de compreenso fator fundamental no

treinamento. Buscou mensurar o grau de compreenso dos pesquisados do contedo explanado naEPL. As respostas esto na Tabela 8:

Tabela 8 Com preenso do AssuntoRespostas Totaltima 18Boa 7Satisfatria 1NenhumaTotal 26Fonte: Dados Primrios (200 6)

Para os pesquisados a compreenso do assunto foi tima para 69% dos entrevistados,boa para 27% dos entrevistados, ou seja, 96% dos pesquisados contemplaram avaliaespositivas a compreenso do assunto.

Compreenso do Assunto

ID ()firm Boao SatisfatoriaoNenhuma

Grf ico 7: Compreensito do AssuntosFonte: Dados P rimrios (2006)


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Importncia da EPL X Funo

1

16

Muito Importantemportante100% -80 %60%40%20%0% 0 TIo Administrativo Pessoaso Operacional 50Auxilio do contedo da EPL X FunoHouve uma preocupao em mensurar o grau de importncia do contedo trabalhadonas aulas frente A area de atuao. As respostas esto na Tabela 10:Tabela I - Auxilio do contedo da EPL X FunoRespostasperacionalessoasdministrativoIotalMuito Importante62ImportanteTotal86Fonte: Dados Primrios (2006)Os dados mostram que independente da area de atuao, seja em Areas operacionais,sejam Areas tcnicas ou de pessoas, o contedo da EPL muito importante ou importante para atotalidade dos pesquisados.Grfico 9: Importncia EPL X FunoFonte: Dados Primarios (2006 )


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5/

Alinhamento dos pares com a EPLAlm do processo de melhoria individual, procurou-se saber dos pesquisados, como eles

percebiam de seus pares o alinhamento frente Aquilo que aplicado na EPL. A Tabela 12 mostraos resultados:

Tabela 12 A linhamento dos paresRespostasotalPerebe muitoPercebe7Percebe poucoTotal6Fonte: Dados Primrios (2006)Nessa varivel percebeu-se um ndice considervel de resposta que consideram quepercebem pouco alinhamento com a Escola de Liderana. 15% dos pesquisados vem seus parespouco alinhados, apesar de um nmero considervel perceberem alinhamento.Alinhamento com a EPL X pares

15%9% o Perebe muitoPercebeoPercebe pouco66%

Grificoll: Alinhamento pares EPLFonte: Dados Primarios (2006)


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EPL na capacitao dos liderados

4%

o Muito Importante Importante

96%

53

. 1 . Escola Permanente de Liderana na capacitaiio dos lideradosQuestionou-se com os pesquisados o grau de importncia da EPL no processo de

capacitaco dos liderados. A Tabela 13 ilustra o s resultados:Tabela 1 3 E P L no processo de capacitacdo dos liderados

RespostasotalMuito Importante5ImportanteTotal6Fonte: Dados Primrios (2006 )O s nmeros mostram que 96% do s pesquisados consideram muito importante o

aprendizado da EPL e que este processo esta auxiliando no processo de capacitaco dos seusliderados.

Grfico 12: EP1., no processo de capacitao dos lideradosFonte: Dados Primrios (200 6)


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100%80 %60% -40 %20 %

0%

2

314

Sempres vezes 54Qual freq ncia o contedo da EPL usado nas aes do seu dia a diaFoi levantado na pesquisa com que freqncia o contedo da EPL usado nas aes dodia a dia por Area de atuao. Segundo a Tabela 14, os nmeros foram:Tabela 14 EPL no dia a diaRespostas Operac ional Pes soas Administrativo TI TotalSempreAs vezcs 1 43 31 12 11 197Total 17 4 3 2 26Fonte: Dados Primrios (2006)Os resultados apresentados mostraram nmeros positivos frente A freqncia com que asaes so usadas no dia a dia. Independente da area de atuao, os nmeros mostraram-sepositivos, com maior equilbrio nas Areas administrativas e tecnologia.Qual freqncia o contedo da EPL usado nas aes do se u dia adiaGrficos 13: EPL na s aes do dia a diaFonte: Dados Primrios (2006)

o 71oAdministratiwnPessoasE J Operacional


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55

Voc percebe mudana no seu comportamento como lder?Questionou-se do s pesquisados se eles percebiam algum tipo de mudana no comportamento delider. A Tabela 15 mostra os resultados obtidos:

Tabela 15 Mudana de comportamentoRespostasotalSim6Total6Fontes: Dados Prim drios

0 resultado foi unanime, 100% dos pesquisados percebem mudana no comportamentocomo lder da Softway.

Voc percebe mudana no seu comportamentocomo lder?

1 00 %

Grfico 14: M udana de comportamentoFonte: Dados Primrios (2006)

o S m


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57

6.2 AVALIAO DOS RESULTADOS NiVEL OPERACIONALA pesquisa realizada com os operadores de telemarketing tem por fim mensurar os reais

resultados dos ciclos de treinamentos aplicados 6. liderana. Nada mais vivel do que verificarcom os liderados a percepo dos mesmos em relao ao comportamento dos lideres, is aesorientadas a misso e valores da empresa e preocupao dos mesmos no desenvolvimento desuas equipes.

A avaliao dos resultados, de acordo tem por objetivo verificar em que medida otreinamento provocou mudanas para a organizao, sejam essas mudanas de comportamentoe/ou grau de satisfao dos funcionrios na empresa. 0 maior intuito da Escola Permanente deLiderana trazer a misso e os valores da empresa como subsidio das aes tomadas dia-a-dia.Alm disso, contribuir para o processo de desenvolvimento tanto dos participantes da escolaquanto os operadores de telemarkeing.

Foram realizadas dez perguntas relacionadas postura da liderana e alguns conceitosfundamentais desenvolvidos na Escola Permanente de Liderana com o intuito de verificar se osconceitos trabalhados so demonstrados pelos lideres da operao e se os colaboradoresacreditam no alinhamento dos lideres com a misso e valores.


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Tempo de empresaComo forma de constarmos se realmente os contedos abordados na escola de liderana

esto chegando aos colaboradores, foi considerado um tempo mnimo de empresa de 60 dias paraparticipao n a pesquisa, para que se evite vieses acerca dos questionamentos.

Tabela 18 Tempo m dio de empresa por operaoOperao MesesAquisio !tau 21Auditoria 16Seguros Itau 1 1Seg uros Citi 1 1Aquisio Citi 1 1Cobrana 18Ib i 2 0rea Meio 30Mdia operao 16Fontes: Dados Primrios (2006)

Chegou-se a um mdia geral de 16 meses, nmero que fora distorcido principalmentepela operao IBI, que tem uma mdia relativamente baixa frente as demais. Percebe-se que a otempo mdio de casa do colaborador relativamente baixo.


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Freqncia que se ouve falar da Escola Permanente de LideranasA primeira preocupao da pesquisa foi perceber se os colaboradores sabem da

participao do grupo de liderana na Escola Permanente de Lideranas. O questionamento fo ireferente A freqncia com que os colaboradores ouvem falar da EPL e seus conceitos. O sresultados so mostrados na Tabela 19:

Tabela 19 Freqncia que ouvem falar da EPL e de seus conceitosRespostasotalSempre1As vezes5 4Raramente4NuncaTotal85Fontes: Dados Primrios (2006)Percebe-se com os nmeros que apenas 28% dos pesquisados ouvem raramente oununca sobre a Escola Permanente de Liderana e seus conceitos. Valida-se que mais da metadedos colaboradores ouvem com certa freqncia da escola e seus conceitos po r seus lideres:

Freqencia que ouve falar da EPL

2%8%26% Sempre

As vezeso Raramente0 Nunca

54%

Grfico 17 Freqncia que ouve falar da EPLFonte: Dados Primrios (2006)


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Sobre a misso da empresaA misso da empresa um dos tpicos mais ressaltados no programa de treinamento e

desenvolvimento da liderana. uma das premissas bsicas no s6 da EPL, mas do todoorganizacional. E de suma importncia estar a par da misso, pois nela que se baseia as aestomadas na organizao. Na Tabela 20, mensurou-se se a misso da empresa fora comentada oudiscutida pelos lideres:

Tabela 20 Miss -do da empresaRespostasotalSim52No3Total85Fonte: D ados Primrios (2006)Para a empresa atingir o resultado pleno meta. 0 resultado bastante satisfatriosendo que 88% dos pesquisados j escutaram ou discutiram com seus lideres a misso daempresa. Alm disso, existe um problema concentrado dos que no ouviram falar, principalmentena Area de Auditoria que apresentam um percentual bastante elevado, com 11 respostas negativas(46% do pesquisados desse centro).

Seu lder j falou ou comentou sobre a misso?

12%o Sim No

88%

Grfico 18: S eu lder j falou ou c omentou sobre a misso?Fonte: Dados Primrios (2006)


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250 --7200

150

100

Aes X Misso

50

Preleo Dinmicade grupo

13

Outros

Sriel1

Feedback Gincanasou

atividadesde equipes

37 28

212

62

Aes envolvendo a misso

Ressaltando a importncia da misso, aes so constantemente trabalhadas peloslideres envolvendo a mensagem da misso. Para isso, os pesquisados pontuaram as ocasies emque a misso foi trabalha. A Tabela 21 ilustra:

Tabela 21 - Aes envolvendo a missoAesespostasPreleo12Dinmica de grupo2Feedback7Gincanas ou atividades de equipes8Outros3Total32Fonte: Dados Primrios (2006)Esses dados podem comprovar que preferencialmente os lideres trabalham a misso emsuas prelees. Estratificando os dados pode-se perceber que outras aes envolvendo a missoso pouco exploradas, como dinmicas, mas principalmente feebcaks.

Grfico 19: AOes X MissoFonte: Dados Primrios (2006)


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49%

o SempreA s wzeso Raram enteo Nunca

63

Valores

Os valores so regras e valores que servem de referncia para as aes internas eexternas da empresa e de seus colaboradores. Segue na Tabela 22, a freqncia corn que oslideres comentam sobre eles:

Tabela 22 ValoresRespostasotalSempre9A s vezes40Raramente8NuncaTotal85Fonte: Dados Primrios (2006).Ainda existe um nmero elevado de colaboradores que escutam raramente ou nuncaescutaram sobre os valores da empresa. So 76 respostas (27% do total) negativas. Esseposicionamento traz certa preocupao, tendo em vista que os valores da empresa so colocadoscom freqncia para as lideranas.

Valores

Crridieo 2 0: ValoresFonte: Dados Primrios (2006)


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15% 2%45%

Voc percebe a preocupao do lder em participar do seudesenvolvimento/

oSempre.As vezesoRaramente0Nunca

Preocupao do lder em participar do seu desenvolvimentoFoi questionado junto a operao se os mesmos percebiam a preocupao do lder em

participar efetivamente no desenvolvimento do colaborador pessoalmente e pro fi ssionalmente. ATabela 23 ilustra os resultados:

Tabela 23 P reocupao do lder em colaborar com o desenvolvimento do colaborador

Contagem de 7RespostasotalSempre29A s vezes07Raramente2NuncaTotal85Fonte: Dados Primrios (2006)

Importante ressaltar que a grande maioria dos colaboradores percebe a preocupao dolider em participar efetivamente no desenvolvimento, 83%. Isso refora os conceitos aplicados naEscola Permanente de Liderana e contempla o que a misso da empresa diz.

64

Grfico 21: Preocupacao do lder em participar do seu desenvolvimentoFonte: Dados Primrios (2006)


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Alguma ao(es) do seu lder j contribuiupositivamente na sua forma de agir como pessoa

ou profissional?

13%

io SimNo

87%

65

Alguma acio(ties) do seu lder j contribuiu positivam ente na sua form a de agir comopessoa ou profissional?Questionou-se com os operadores se o lder j contribuiu no desenvolvimento do

colaborador como pessoa ou profissional. Segue o resultado da Tabela 24:Tabela 24 Contribuio do lder na sua forma de agir como pessoa ou profissional

RespostasotalSim48No7Total85Fonte: Dados Primrios (2006)Obtiveram-se respostas favorveis com relao ao papel do lder no processo dedesenvolvimento do colaborador. 87% dos pesquisados afirmaram que seus lideres de algumaforma j contriburam do desenvolvimento individual.Grfico 22: Alguma ae,lo(es) do seu lder j contribuiu positivamente na sua forma de agir como pessoa ouprofissional?Fonte: Dados Primrios (2006)


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Aes que contrinuem para o desenvolvimento do colaborador160160140120100 -80604020

O

5543

0oC D

-1C DET0

ouawi

12 1

66

Quais aes contriburam para o desenvolvimento pessoal ou profissionalA partir das respostas obtidas, questionou-se quais aes que realmente contribuem para

o desenvolvimento do colaborador_ Na Tabela 25, apresenta-se os resultados, lembrando que cadacolaborador teve a liberdade de escolher uma ou mais ao:

Tabela 25 Aes que contribuem para o desenvolvimento do colaboradorMimsFeedback60Treinamento3Dinmicas de grupo5Conversa informal21Outras7Total96Fonte: Dados Primrios (2006)Com a pesquisa percebe-se claramente a necessidade dos colaboradores por suporte daliderana. As aes mais citada envolvem conversas diretas (feedback e conversa informal) entreliderana e liderados. Com esses resultados constata-se que o colaborador preza pordesenvolvimento constante, est preocupado com o referencial do lder.

Grfico 23: Aes da lideranaFonte: Dados Primrios (2006)


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O lder esta alinhado com a misso e os valores?

7%

oSimNo

93%

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Voc acredita que seu lder esteja alinhado com a misso e os valores da empresa?

Procurou-se descobrir dos liderados suas percepes referentes ao alinhamento do lderfrente a misso e os valores. A Tabela 26 ilustra os resultados obtidos:

Tabela 26 A linhamento do lder frente a misso e os valores:

RespostasotalSim66N o9Total85Fonte: Dados Primrios (2006)Essa uma das maiores questes trabalhadas na Escola Permanente de Liderana. Sabe-se que o corpo gerencial instruido, treinado e orientado a trabalhar no desenvolvimento docolaborador, com excelncia, mas principalmente embasado na misso e valores da empresa.Vale ressaltar que a empresa tambm busca a lucratividade. 93 % dos colaboradores acreditamque seu lder esteja alinhado com a misso e valores da empresa.Grfico 24: Alinhamento misso e valoresFonte: Dados Primrios (2006)


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7. CONCLUSES E RECOMENDAESDe acordo com os objetivos traados no inicio do trabalho, frente ao desenvolvimento das

pesquisas e teorias discutidas, conseguiu-se chegar a alguns resultados importantes.

Objetivo Geral

Em relao ao objetivo geral que era verificar se o programa de treinamento edesenvolvimento gerencial da Softway Contact Center estaria trazendo retorno na capacitao daslideranas, contemplou-se um resultado bastante positivo. Os questionrios aplicados trouxeramna maioria das repostas, um grau de satisfao bastante elevado.

Segundo a pesquisa, a

treinamento e desenvolvimento gerencial

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