a gestÃo do desempenho em benefÍcio individual e ... · 2.2.1 gestÃo de pessoas no setor...
TRANSCRIPT
A GESTÃO DO DESEMPENHO EM BENEFÍCIO INDIVIDUAL E
ORGANIZACIONAL PARA O ALCANCE DE RESULTADOS
Dênia Daniela Souza1 Kelly Ramos Botchen2 Cláudia Márcia Sá Martins Moura3
RESUMO
A competitividade torna o processo de avaliação de desempenho importante para a entrega de resultados que incidem no progresso da organização. Com isso, destaca- se neste trabalho a gestão de desempenho em benefício individual e organizacional para o alcance dos resultados. O objetivo do estudo envolve uma análise na existência de feedback e na realização da gestão de desempenho na organização e na contribuição de seus resultados por meio da ferramenta avaliação de desempenho. A fundamentação teórica enriquece a proposta do trabalho perpassando pelas perspectivas de importantes autores que contribuem para a área de Gestão de Pessoas e seus subsistemas. O estudo de caso teve caráter descritivo, o trabalho contou com observação não participante e identificou a percepção dos atores sobre a avaliação. Por meio de questionário aplicado aos servidores da instituição e duas entrevistas semiestruturadas aos gestores do setor de UPEU- Unidade de Pacientes Externos e Urgência e Gestão de Pessoas do Hospital Infantil João Paulo II. Com a coleta de dados, foi possível analisar e responder aos objetivos propostos, onde os colaboradores não percebem a importância da gestão do desempenho, o feedback é na maioria dos casos pouco ou nada discutido entre gestores e servidores. Observa-se a necessidade por parte da instituição da divulgação do modelo de gestão de desempenho e capacitação dos gestores para a utilização deste processo.
PALAVRAS-CHAVE: Gestão de Pessoas, Gestão do Desempenho, Avaliação de
Desempenho
1 Graduando (a) em administração de empresas do Centro Universitário UNIBH – e-mail: [email protected] 2Graduando (a) em administração de empresas do Centro Universitário UNIBH – e-mail: [email protected] 3Professor (a) orientador (a). Mestre em Administração – e-mail: [email protected]
2
1-INTRODUÇÃO
Em face ao aumento da competitividade, as organizações passam a ter
necessidade de monitorar o desempenho das pessoas, a fim de atingirem objetivos,
uma vez que as pessoas interferem nos resultados da organização. Priorizar a
importância do envolvimento das pessoas no âmbito organizacional é superar desafios
para alcançar metas e objetivos desejados, além de ser uma tarefa que requer foco e
clareza sobre o que a organização espera.
Buscar a maneira adequada de avaliar o desempenho é uma forma de levantar
informações relevantes que pode afetar o desempenho do colaborador, para isso a
estrutura de uma avaliação deve estar alinhada ao que a organização espera do seu
colaborador de acordo com os objetivos organizacionais e assim, poder identificar
benefícios que podem ser aderidos ao contexto organizacional no intuito de minimizar
erros e obter melhorias para todos.
A Gestão de Desempenho utiliza de diversas práticas, dentre as quais destaca-
se a avaliação de desempenho que tem o propósito de verificar entre outras coisas: a
capacidade do colaborador trabalhar em equipe, assiduidade, comprometimento
profissional, relacionamento com gerentes, capacidade de inovação, e também,
auxilia na compreensão dos motivos de insatisfação dos indivíduos diante de sua
atividade (CHIAVENATO,2010).
Acompanhar os envolvidos no processo da gestão do desempenho destaca a
importância do feedback frequente, clareza nas metas, avaliação contínua e
alinhamento da proposta em benefício conjunto, a partir disso questionou-se: De que
maneira a Gestão de Desempenho pode contribuir nos benefícios individuais e
organizacionais para o alcance dos resultados?
O trabalho proposto teve como objetivo geral identificar a percepção dos
servidores em relação a Gestão de Desempenho na contribuição dos benefícios
individuais e organizacionais para o alcance dos resultados no Hospital Infantil João
Paulo II. Os objetivos específicos buscaram: analisar a existência de um processo de
feedback instaurado na empresa, levantar como é realizada a Gestão de Desempenho
na organização e verificar se o processo de avaliação de desempenho vem
contribuindo para o alcance dos resultados organizacionais.
3
A relevância deste trabalho consiste em entender que Gestão de Desempenho
é um sistema, que bem empregado, gera satisfação junto aos colaboradores no
alcance dos resultados que a organização almeja. A elaboração deste trabalho é
justificada ao perceber que Gestão de Desempenho é um assunto com várias
interpretações, sendo necessário um estudo mais aprofundado dos seus benefícios
para um melhor aproveitamento desta prática nas organizações.
A Gestão do Desempenho é uma importante prática da Gestão de Pessoas,
seu objetivo contribui para um melhor funcionamento de todos os outros subsistemas.
Pode-se observar também que, quando mal utilizado ou em caso de apenas algumas
das etapas, pode ocasionar falsas expectativas ou resultados que não revelam o
esperado, acarretando em insatisfação e até julgamentos equivocados entre as partes
envolvidas.
Este artigo enriqueceu o conhecimento dos alunos envolvidos e possibilitou a
experiência de estudar sobre o tema dentro de uma organização pública. Com isso,
gerou a oportunidade de estar próximo da área de Gestão de pessoas e dos
envolvidos nesta pesquisa, para compreender sobre os anseios e dificuldades que a
área possui e repensar sobre o que se pode desenvolver na área de gestão de
pessoas para cooperar na busca de melhores resultados e desempenho.
2-REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 CONTEXTO ORGANIZACIONAL
As organizações e as pessoas sofrem influências dos fatores do ambiente
externo e interno, da sua estrutura e processos, apontando uma relação existente
entre organização e indivíduo, colaborando no crescimento das relações sociais das
organizações. Por isso, torna se necessário o alinhamento dos objetivos tanto
individuais quanto organizacionais para acompanhar as mudanças de maneira
favorável (CHIAVENATO,2010).
4
Em função de mudanças no cenário, as organizações necessitam imprimir
mudanças estruturais, sobretudo na área de Gestão de Pessoas, pois de acordo com
Chiavenato (2010, p.32) “o velho modelo burocrático e funcional, centralizador e
piramidal utilizado para formatar as estruturas organizacionais, tornou-se rígido e
vagaroso para acompanhar as mudanças e as transformações do ambiente”.
A Gestão de Pessoas passa a assumir um papel de liderança para alcançar a excelência organizacional necessária para enfrentar desafios competitivos, tais como a globalização, a utilização das novas tecnologias e a gestão do capital intelectual. (GIL,2007, p. 60)
Desta forma, as empresas competitivas valorizam a meritocracia, onde o
indivíduo é recompensando de acordo com as competências esperadas pela
organização. Esta forma de recompensar destaca os colaboradores comprometidos e
incentiva aos demais a se empenhar para ser reconhecido futuramente (BRESSER,
1996).
2.2 GESTÃO DE PESSOAS
As mudanças oriundas com o passar do tempo, não aconteceram somente na
nomenclatura da gestão de pessoas, elas ocorreram conforme a necessidade do
tempo. Devido ao desenvolvimento industrial, as escolas clássicas que originaram os
modelos de administração dos processos produtivos, fez com que aparecesse o
estudo de tempos e movimentos, que junto a outros estudiosos seguiram essa ideia.
Segundo Lacombe (2012, p.205) essas ideias “baseavam-se no princípio de
que os operários, sendo pouco instruídos, deveriam fazer sempre a mesma coisa, de
modo a viabilizar seu treinamento na execução de tarefas simples, conseguindo
assim, produzir melhor e mais depressa”.
Com o tempo, essa ideia foi enfraquecida quando Elton Mayo desenvolve uma
experiência em Hawthone e descobre a importância da iluminação no ambiente de
trabalho no que garante a produtividade e diminui a fadiga, porém existiu fatores que
comprometiam o resultado do produto final. Passou então, a existir preocupação com
as pessoas no ambiente de trabalho (CHIAVENATO,2014).
5
A Gestão de Pessoas como é conhecida atualmente, passou por três eras ao
longo do século contendo diferentes abordagens sobre como lidar com as pessoas
dentro das organizações, assim a Administração dos Recursos Humanos obteve três
etapas distintas sendo, Relações Industriais, Recursos Humanos e Gestão de
Pessoas, sendo estas adequadas as suas necessidades, particularidade e padrões
de suas respectivas épocas (CHIAVENATO,2014).
No cenário atual, o cuidado com pessoas tornou-se relevante, pelo motivo das
organizações entenderem que as pessoas passaram a ser aliadas no alcance do
sucesso, abrangendo a realização pessoal e organizacional. Assim, os recursos
humanos passam a adotar uma postura gerencial, buscando compreender o que está
a sua volta, principalmente acompanhar as mudanças, tanto das pessoas, quanto das
empresas.
Atualmente, fala-se em Gestão de Pessoas e não mais recursos humanos
(RH), as pessoas não são vistas como recursos e sim fazem parte como parceiros e
colaboradores. A gestão de pessoas se diferencia de acordo com o modelo de cada
organização, no que corresponde a sua cultura, estrutura, contexto onde se encontra,
da tecnologia, das políticas, entre outros.
Por isso, o planejamento da gestão de pessoas é um processo que antecipa a
decisão sobre as pessoas necessárias para concretizar os propósitos tanto
econômicos quanto financeiros em um período de tempo, dessa forma antecipa a
força de trabalho e os talentos humanos que é preciso para realizar certa atividade na
organização (TACHIZAWA,2001).
É importante destacar que, a área de gestão de pessoas possui subsistemas
que são: recrutamento e seleção, planejamento de carreiras, treinamento e
desenvolvimento, avaliação de desempenho, remuneração, higiene e segurança no
trabalho (CHIAVENATO, 2010).
2.2.1 GESTÃO DE PESSOAS NO SETOR PÚBLICO
Ao perpassar por esses acontecimentos, o setor público obteve poucas
realizações na área de recursos humanos, mas com a força da industrialização e nas
leis que competiam aos operários, foi necessário que o estado aprimorasse.
6
O primeiro esforço para inovação do sistema público foi na reformulação do
processo de pessoas e melhoria do sistema administrativo, passando a gerir as
pessoas e os processos de acordo com suas respectivas áreas: recrutamento e
seleção, treinamento, avaliação de desempenho, programas de cargos, dando
relevância na eficiência e desempenho (OLIVEIRA; MEDEIROS, 2011).
De encontro a isto, França (2012 p.10) comenta que “a gestão pública estava
vigorosa, as empresas como Petrobrás, Banco do Brasil, Embrapa, entre outras,
tiveram papel importante na qualificação e produtividade nacional”. O governo buscou
então a racionalização das estruturas administrativas e a formulação de uma política
de RH. Essa política objetiva valorizar a função pública e renovar o quadro de pessoal
(OLIVEIRA; MEDEIROS, 2011).
Isto faz com que as organizações públicas melhorem sua estrutura no sentindo
de obter os resultados almejados. Embora as transformações ocorridas na
administração dos recursos humanos não seja novidade nas organizações privadas,
para o setor público é uma grande mudança desde a estrutura até o serviço oferecido
à sociedade, pois o sistema público tem seus serviços direcionados a população
dando o significado do que é o público (CAMÕES; PANTOJA; BERGUE,2010).
Ainda assim, a área de gestão de recursos humanos no setor público possui
algumas características que podem ser evitadas como Camões; Pantoja; Bergue
(2010 p.14) destaca abaixo:
a) Rigidez imposta pela legislação;
b) Desvinculação da visão do cidadão como destinatário do serviço: Público – em diversas organizações públicas ainda não é clara a idéia de que o cidadão é a razão de ser da organização, pois é para ele que qualquer serviço público trabalha;
c) Pouca ênfase no desempenho – muitas organizações públicas ainda não vinculam a realização do trabalho com o adequado desempenho;
d) Mecanismos de remuneração que desvinculam os vencimentos do desempenho-os funcionários sentem-se pouco estimulados a melhorar seu desempenho;
e) Limites à postura inovativa – além da questão remuneratória, a própria rigidez da legislação estimula a inércia gerencial, uma vez que muitas iniciativas esbarram nas limitações da legislação;
f) Poucos mecanismos de planejamento e pouca preocupação com a gestão;
g) Rotatividade na ocupação de posições de chefia – por conta da rotatividade, as posições de chefia podem apresentar intensa alternância entre os membros da equipe de trabalho ou do órgão;
h) O papel da gratificação – em muitas situações nas organizações públicas a gratificação é utilizada como forma improvisada de compensação à impossibilidade de aumento salarial.
7
Portanto, a gestão de pessoas é considerada um conceito limitado quanto à
sua importância e relevância da maneira em que deve ser pautada. Observa-se que
na maioria das organizações públicas, os setores possuem a gestão de pessoas
ligada às atividades primárias relacionadas a pagamentos, benefícios, entre outros,
ao invés de desenvolver pessoas, engajar, motivar, suportar, ouvir e entender o
servidor de uma forma geral (CAMÕES; PANTOJA; BERGUE,2010).
Neste sentido, um sistema de gestão de desempenho objetivará monitorar o
desempenho do colaborador em relação aquilo que se espera dele junto as suas
competências e habilidades.
2.3 GESTÃO DE DESEMPENHO E AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
O desempenho do colaborador é importante dentro da organização uma vez
que, neste encontram-se atrelados capacidades e habilidades do indivíduo e que
deverão ser trabalhadas para reconhecer nos colaboradores pontos que favorecerão
ambos. O modo que cada indivíduo usa de seus atributos para alcançar seus objetivos
tanto pessoais como socialmente, elucida bem o conceito de desempenho
(BERGAMINI,1988).
A área de gestão de pessoas possui a missão de desenvolver estratégias e
criar métricas para avaliar a performance dos colaboradores, apoiando-se na
ferramenta de avaliação de desempenho. Este “processo serve para julgar ou estimar
valor, a excelência e as competências de uma pessoa, sobretudo, qual é a sua
contribuição para o negócio da organização”. (CHIAVENATO, 2010, p. 241).
Para que esta ferramenta possa auxiliar a gestão de pessoas de maneira
eficiente, é importante que ela esteja bem elaborada para conseguir diagnosticar os
reais fatores que interferem no desempenho do funcionário junto ao que é esperado
pela organização. A avaliação de desempenho é um indispensável instrumento de
análise, pode-se utilizá-la em todas as escalas hierárquicas da organização, busca
apontar problemas relacionados à supervisão e gestão.
A avaliação de desempenho também serve para apontar problemas
relacionados a supervisão geral, setorização e adequação, informações dos objetivos
organizacionais, déficit de carência em treinamentos e suporte, acompanhamento dos
resultados propostos, melhorar o ambiente organizacional, diminuir a ineficiência, o
retrabalho e o estresse relativo ao cargo/função (CHIAVENATO, 2010).
8
Existem diversos sistemas de avaliação que deverão ser utilizados conforme o
que a organização pretende em certa ocasião, ou como objetivo final de avaliação,
optando por Avaliação da experiência, Escala gráfica, Escolha forçada, Pesquisa de
campo, Revisão de avaliação de atividades, Incidentes críticos, Comparações aos
pares, Frases descritivas, Autoavaliação, Avaliação por resultado, Avaliação por
objetivos, Padrões de desempenho, Sistema de graduação, Avaliação de potencial e
Avaliação 360º (FRANCA,2012).
As diversas possibilidades do uso da ferramenta da avaliação de desempenho
buscam planejar os recursos humanos, recrutar e selecionar; identificar a necessidade
de treinamento; descobrir novos talentos e possibilidades de crescimento na
organização; orientar os servidores sobre o desenvolvimento de suas carreiras na
organização e definir políticas de administração ou de compensação.
Para obter a qualidade em uma avaliação de desempenho, é necessário
compreender que somente avaliar o desempenho não é suficiente quando realmente
deve-se ir a fundo por meio de uma análise sistemática, levantar pontos não
trabalhados antes e que possivelmente tem influência nos resultados, caracterizando
esta análise em um sistema de gestão de desempenho.
Assim, a avaliação de desempenho se alastra para uma ação mais ampla e
abrangente a cada momento, fazendo com que as organizações migrem para uma
gestão de desempenho humano em que consiste na força mensurável de trabalho da
organização referente as habilidades, competências coletivas e a motivação das
pessoas (CHIAVENATO,2010).
O benefício de uma avaliação de desempenho bem estruturada proporciona
aos integrantes ganhos, como dados disponíveis do desempenho da organização,
sobre o planejamento dos recursos humanos, melhor comunicação, motivação de
desempenho. Fornece ao avaliador melhor reconhecimento da equipe, retificação de
problemas e retorno sobre o avaliado e oportunidade de questionar e saber de outros
pontos relevantes. (GILLEN 2000; SIQUEIRA 2002 apud FRANÇA,2012).
Além disso, a interface da avaliação de desempenho com outros processos de
gestão de pessoas destaca uma relação de benefícios que objetiva e assegura o
controle na validade do processo seletivo, necessidade de um treinamento por meio
do resultado da avaliação de desempenho e na administração salarial e tem o objetivo
de recompensar financeiramente os esforços pessoais de seus empregados.
9
Portanto, acompanhar as etapas deste processo é importante a medida que
assegura uma atenção próxima do avaliado e seu avaliador de forma participativa em
busca do alcance dos objetivos. Da qual segue seis etapas da avaliação de
desempenho. Conforme ressalta Chiavenato, (2010, p.255) que o processo requer
estruturação de etapas:
Formulação de objetivos consensuais; Comprometimento pessoal quanto o alcance dos objetivos conjuntamente formulados; Negociação com o gerente sobre a alocação dos recursos e meios necessários para o alcance dos objetivos; Desempenho; Constante monitoração dos resultados e comparação com os objetivos formulados e; Retroação intensiva e contínua avaliação conjunta.
Na perspectiva de Camões; Pantoja; Bergue (2010 p.148), “[...] um sistema de
gestão de desempenho deve ser concebido de modo a assegurar que os objetivos
organizacionais, de equipe e individuais sejam alcançados e que os aspectos que
influenciam o alcance de resultados sejam maximizados [...]”.
O objetivo maior de todo este processo é instaurar uma cultura de feedback e
provocar a aproximação entre gestor e liderado, tornando um dos grandes benefícios
deste processo, por isso deve ser perseguido continuamente, uma vez que o retorno
da avaliação amplia o entendimento do avaliado sobre sua performance, em
contrapartida, explícita o que a organização espera.
2.3.1 Feedback
O retorno dos resultados de uma avaliação possibilita ao colaborador
mudanças no comportamento para melhoria do desempenho, afim de responder aos
anseios da organização. “Cada empregado deve ter pleno conhecimento de sua
avaliação, afim de que possa manter e desenvolver os seus pontos fortes e corrigir
seus pontos fracos” (TACHIZAWA,2001, p.213).
Sempre que se discute sobre avaliação de desempenho a questão do retorno dos resultados é colocada como um dos pontos críticos do processo. Alega-se que, após a devolução dos formulários, as informações não são tabuladas e nem analisadas, as recomendações dos avaliadores não são atendidas e o máximo que se faz é a contagem dos pontos obtidos para aplicar a política de méritos da empresa. (LUCENA,1992, p 43)
10
Assim, o Feedback tem o papel de proporcionar a avaliação de desempenho,
a oportunidade do colaborador promover mudanças, e para a organização saber o
que impede o colaborador no alcance dos objetivos. O Feedback ''trata-se da
realimentação de um sistema. É uma informação que nos permite saber se estamos
ou não, no rumo adequado e se necessitamos mudar o nosso comportamento”.
(KNAPIK,2012, p.111).
2.4 GESTÃO DE DESEMPENHO NO SETOR PÚBLICO
A Gestão de desempenho, tanto para o setor público quanto para o setor
privado, busca elevar o nível de desempenho junto às competências do colaborador
a fim de obter resultados favoráveis a sua atuação. Com isso, Camões; Pantoja;
Bergue (2010 p.145) ressalta, que “no caso das organizações privadas, a intenção é
de manter sua competitividade, enquanto as públicas têm como finalidade o
atendimento das demandas dos cidadãos e da sociedade”.
Indiferente da privada, a pública deve alinhar o desempenho do colaborador
com os objetivos da organização, pois a gestão de desempenho de profissionais nas
organizações públicas ou privadas tem relevância a partir do momento em que os
recursos são escassos e mudanças pela inovação em tecnologias e gestão são
frequentes. (CAMÕES; PANTOJA; BERGUE,2010).
Quanto ao serviço público, existe uma grande resistência por parte dos
servidores e chefias, quanto à aceitação de regras apontadas na avaliação de
desempenho devido ao fato de que todos os servidores têm a garantia do emprego,
cumprindo ou não as regras determinadas por seus superiores. O recrutamento e
seleção de pessoas no setor público é focado no cargo e não nas competências,
fazendo com que as pessoas se encontrem em áreas com características diferentes
e que as reais necessidades para realizar as suas atividades sejam outras (CAMÕES;
PANTOJA; BERGUE,2010).
Em contrapartida, as organizações públicas passam a aumentar os níveis de
qualidade dos serviços prestados à sociedade e dessa forma destaca a eficiência dos
servidores, portanto os gestores públicos são cobrados a criarem e implementarem
para gestão de pessoas no serviço público processos de avaliação de desempenho
confiável (OLIVEIRA; MEDEIROS,2011).
11
3-METODOLOGIA
A metodologia, em uma pesquisa científica tem como finalidade demonstrar os
métodos utilizados para conhecer a realidade do meio estudado e entregar os
objetivos propostos pelo trabalho. Um dos meios utilizados para a realização da
pesquisa foi, pesquisa bibliográfica que conforme Severino (2007, p. 122) trata:
[...] aquela que se realiza a partir do registro disponível, decorrente de pesquisas anteriores, em documentos impressos, como livros, artigos, teses etc.”. Foram coletados dados em livros, e outros materiais voltados para área de Gestão de Pessoas, cuja análise visa fornecer fundamentação teórica ao trabalho a fim de dar maior credibilidade.
Realizou-se um estudo de caso, que para Gil (2010) resume em uma pesquisa
mais elaborada e exaustiva de um ou poucos temas, possibilitando um minucioso e
abrangente conhecimento. Um estudo de caráter descritivo que tem como objetivo
descrever as características de um grupo, ou estabelecer relação entre variáveis
descrevendo suas.
Os instrumentos de coleta utilizados foram uma aplicação de um questionário
(apêndice I), definido por Severino (2007, p.125) como “conjunto de questões,
sistematicamente articuladas, que se destinam a levantar informações escritas por
parte dos sujeitos pesquisados, com vistas a conhecer a opinião dos mesmos sobre
os assuntos em estudo”.
Este questionário foi aplicado no Hospital Infantil João Paulo II, à uma
população de 114 servidores distribuídos entre seis plantões que pertencem a
Unidade de Pacientes Externos e Urgência – UPEU, extraindo uma amostra de 30
servidores. A coleta dos dados aconteceu entre os dias 03/08 e 07/08 em três plantões
diurnos e três plantões noturnos, no que remeteu à uma amostra por conveniência,
que segundo Gil (2010, p. 94) “o pesquisador seleciona os elementos a que tem
acesso, admitindo que estes possam, de alguma forma, representar o universo”.
A escolha deste setor aconteceu pelo fato de uma das pesquisadoras estar
inserida no mesmo e obter facilidade no acesso as informações. Importante salientar
que para Lakatos (2011, p.194) na “observação não participante, o pesquisador toma
contato com a comunidade ou realidade estudada, mas sem integrar-se a ela:
permanece de fora”.
12
A observação participante pode trazer vantagens e desvantagens para o
estudo. No tocante a vantagem, há de salientar que, pode existir a facilitação do
levantamento de informações, porém pode haver a desvantagem no momento em que
a participante tem uma visão mais particular da instituição, direcionado a pesquisa sob
um olhar particular.
Foi realizado também duas entrevistas (apêndice II) com o gestor do setor em
questão e outra com o gestor da área de Gestão de Pessoas (apêndice III), com o
objetivo de compreender se existe um alinhamento de percepção entre colaboradores,
gestor do setor e gestor da área de gestão de pessoas. Esta entrevista foi
semiestruturada com um roteiro predefinido, pois ao longo da entrevista, poderia surgir
respostas oportunas aos objetivos da pesquisa e dar mais detalhe sobre o que não foi
preestruturado.
Com os dados coletados, foi realizado análise qualitativa e quantitativa. O
método qualitativo segundo Lakatos (2011, p.269.) “preocupa-se em analisar e
interpretar aspectos mais profundos, descrevendo a complexidade do comportamento
humano. Fornece uma análise mais detalhada sobre investigações, hábitos, atitudes,
tendências de comportamento etc. e no método quantitativo “os pesquisadores valem-
se de amostras amplas e de informações numéricas”.
Após a coleta de dados, realizou-se a tabulação dos mesmos e foram inseridos
no Software Excel. Através deste, gerou-se os gráficos com base nos dados já
inseridos, o que possibilitou melhor visualização e compreensão para serem
interpretados ao longo da pesquisa.
4- APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DE DADOS
Aqui foram tratados os resultados da pesquisa que foi realizada por meio de um
questionário direcionado aos servidores (Apêndice I) e das entrevistas realizadas com
as gestoras do UPEU - Unidade de Pacientes Externos e Urgência - e do Gestão de
Pessoas (Apêndice II e III), aplicado aos servidores do Hospital Infantil João Paulo II.
Este hospital faz parte das 21 unidades assistenciais pertencentes à Fundação
Hospitalar do Estado de Minas Gerais (FHEMIG). A Fhemig é uma das maiores
gestoras de hospitais públicos do país e abrange diversas especialidades prestadas
a comunidade.
13
4.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA PESQUISADA
O Hospital João Paulo II é a nova denominação do Centro Geral de Pediatria,
conforme o Decreto 44.466 de 16.02.2007. O Centro Geral de Pediatria foi criado em
01/04/82, sucedendo ao Centro Hospitalar de Doenças Transmissíveis / CHDT, criado
em 05/11/71. Vários serviços foram implementados ao longo de sua existência como:
residência médica de pediatria em 1976; ambulatório de consultas programadas/UDC
(Unidade de Doenças Complexas) em 1981; CTI Infantil em 1996 entre outros.
Conforme pode-se observar no gráfico 1, de um total de 30 (trinta) respondentes, 93% deles são do sexo feminino, enquanto 7% do sexo masculino.
Gráfico 1: Gênero
Fonte: Dados da pesquisa (2015)
Em relação á faixa etária, 23% da amostra tem de 18 a 30 anos, 50% estão
entre 30 a 45 anos e 27% dos servidores estão entre 45 a 60 anos. A amostra apontou
que o sexo feminino tem uma representatividade expressiva no serviço da instituição
e que 77% dos respondentes têm mais de 30 anos. Conclui se, com estes dados, que
os servidores são em sua maioria, na amostra pesquisada, mulheres.
Estes dados nos levam a concluir que em uma instituição de saúde, de que a
maturidade adquirida com o tempo de vida é positiva para a experiência. Assim, é possível visualizar o gráfico 2 abaixo referente à esta maturidade.
Gráfico 2: Faixa etária
Fonte: Dados da pesquisa (2015)
0%
50%
100% 93%
7%
0%
50%
100%
23%50%
27%
14
Em relação ao tempo de permanência na instituição como demonstrado no gráfico
3, têm-se 60% dos respondentes entre 1 a 5 anos de organização, 13% entre 5 a 10
anos, 7% de 10 a 20 anos e 20% encontram se na instituição há mais de 20 anos,
informações demonstradas no gráfico abaixo revelam que parte considerável da amostra pesquisada possuem um tempo importante na instituição.
Gráfico 3: Tempo de instituição
Fonte: Dados da pesquisa (2015)
4.2 O PROCESSO DA GESTÃO DE DESEMPENHO NA ORGANIZAÇÃO
A avaliação de desempenho é realizada no hospital anualmente onde, em
janeiro os servidores junto com o gestor da Unidade estipulam as metas que serão
cumpridas ao longo do ano. Durante o ano, acontecem 2 (dois) encontros para o
acompanhamento das metas estipuladas, e finalmente em novembro é realizada a
avaliação de desempenho e a entrega dos resultados.
Este formato de avaliação, como relatado pela gestora do Gestão de Pessoas
do hospital, em entrevista, é um novo formato de avaliação de desempenho sobre a
perspectiva de gestão por competência, a avaliação do CHA (conhecimento,
habilidade e atitude) é utilizada para classificar os critérios do servidor. Ela ressaltou
também que, o modelo adotado pelo Hospital é o modelo utilizado para todos os servidores que trabalham para o estado de Minas Gerais.
4.3 O PROCESSO DE FEEDBACK
O processo de feedback na organização acontece através dos encontros entre
servidor e chefias durante o acompanhamento das metas estipuladas. Neste momento é apontado o que precisa melhorar, o que está bom e o que pode ser
0%
50%
100%60%
13%7%
20%
15
aprimorado dentro das entregas acordadas no início do ano. Nesta etapa apenas o
gestor avalia o servidor.
O desenvolvimento da prática do feedback - a disposição para dar e receber
críticas e sugestões - é um indicador de maturidade, de autodesenvolvimento, e auxilia
na formação de equipes engajadas e comprometidas com os processos de trabalho.
“ (KNAPIK,2012, p.112).
4.4 A INFLUÊNCIADOPROCESSO DE GESTÃO DO DESEMPENHO NOS
RESULTADOS ORGANIZACIONAIS
Notou-se que, através da entrevista com a gestora da UPEU que o processo
de gestão de desempenho não existe, uma vez que essa não tem o suporte
necessário do Gestão de Pessoas. Nas falhas apontadas da avaliação para melhorar
o desempenho afirmou existir o desconhecimento por parte dos servidores da
existência do processo de gestão de desempenho no hospital.
4.5 CARACTERIZAÇÃO DA AMOSTRA PESQUISADA
Quando questionados sobre o nível de compreensão da avaliação de
desempenho por parte dos servidores. 3% consideraram compreender nada, 43%
afirmaram compreender pouco, 27% compreendem o suficiente, para 20%, a
avaliação é razoavelmente compreendida e para 7%, compreendem muito.
Assim, PEQUENO (2012,p.148) ressalta que “o objetivo da avaliação de
desempenho é informar o colaborador sobre como ele é visto pela empresa e pelos
outros, o que esperam dele e como acham que ele pode melhorar”.
Gráfico 4: Compreensão sobre a Avaliação de Desempenho
Fonte: Dados da pesquisa (2015)
0%
50%
100%
3%
43%27% 20%
7%
16
Em relação à forma que a avaliação é aplicada, 27% dos servidores
consideraram como inadequada, 34% consideraram pouco adequada, 23% afirmaram
adequada o suficiente, 13% dos servidores destacaram que a forma de aplicação é
razoavelmente adequada, enquanto 3% consideraram muito adequada.
Lotz (2012, p.233) salienta que “para conduzir a avaliação, é necessário que a
organização adote um estilo ou modelo de avaliação que estabeleça e formalize critérios a serem utilizados”. Assim, o gráfico 5 demonstra essas afirmações.
Gráfico 5: Modelo de Avaliação de Desempenho
Fonte: Dados da pesquisa (2015)
No nível de discussão e acompanhamento dos resultados entre avaliador e
avaliado, 20% dos respondentes revelaram que nada é discutido e acompanhado,
outros 20% afirmaram ser pouco discutido, para 23% são discutidos e acompanhados
o suficiente, 14% afirmaram que o assunto é discutido razoavelmente e 23%
consideraram que os resultados são muito acompanhados e discutidos. Estes dados
revelam no gráfico 6 a existência de uma grande parcela de avaliados que sentem
pouco acompanhados à partir do processo de avaliação.
O feedback deve ser passado para o avaliado por meio do seu avaliador do
qual ira considerar seus pontos fortes e fracos para que possam discutir e argumentar
abertamente sobre eles e buscar equilibrar o ato avaliatório e do avaliador com
fundamentos que devem estar posicionados com fatos claros e argumentos concretos, onde seus pontos de vistas estejam comprovados (MARRA,2012).
0%
50%
100%
27% 34%23% 13%
3%
17
Gráfico 6: Resultados discutidos e acompanhados
Fonte: Dados da pesquisa (2015)
Em relação aos ganhos obtidos após a avaliação, os servidores destacaram
àqueles que sobressaem. Sendo que 20% atribuem ao aumento de salário, outros
20% aos treinamentos, 23% atribuíram ao reconhecimento e 37% o relacionamento
com a chefia. Por tanto, para os servidores, não existiu outros ganhos, além daqueles
demonstrados no gráfico 7 abaixo:
Gráfico 7: Ganhos após a Avaliação
Fonte: Dados da pesquisa (2015)
Quando questionados sobre o suporte das demais áreas (Gestão de Pessoas,
Sistema de Informação, Qualidade e Processos), 31% dos servidores apontaram que
não existe suporte, 33% asseguraram existir pouco, 33% consideraram que o suporte
é suficiente, 3% afirmaram que o suporte às atividades é razoável, dessa forma notou-
se que existe o suporte, porém não é suficiente para as atividades realizadas.
Percebeu-se que para 64% dos respondentes esse suporte é pouco ou inexistente,
podendo ser observado no gráfico 8 esta informação.
0%
50%
100%
20% 20% 23% 14% 23%
0%
50%
100%
20% 20% 23%37%
18
Gráfico 8: Suporte, auxílio e clareza nas atividades realizadas
Fonte: Pesquisa (2015)
Em relação à contribuição do processo de feedback para a melhoria da
performance, 30% afirmaram que a chefia aponta onde necessita ser melhorado, 27%
afirmaram que a chefia fala de forma razoável, 23% consideraram que a chefia pratica
pouco, 10% afirmaram utilizar o feedback de forma suficiente e outros 10% afirmaram
que ela não utiliza o feedback para comunicar os resultados. Contudo, conforme
Lucena (1992, p 43) “em relação a avaliação de desempenho o retorno dos resultados
é sempre um ponto crítico do processo”.
Gráfico 9: Comunicação dos resultados pela chefia
Fonte: Dados da pesquisa (2015)
A área de Gestão de Pessoas apenas assessora os gestores no processo,
sendo o papel de avaliar do próprio gestor. De acordo com as respostas obtidas, ficou
claro que a gestão de pessoas não colabora no alcance das metas negociadas com o
gestor, podendo analisar no gráfico 10, onde 50% dos respondentes apontaram que
o Gestão de Pessoas não colabora, 27% colabora pouco, 10% que colabora o
suficiente e 13% colabora razoavelmente.
0%
50%
100%
31% 33% 33%3%
0%
50%
100%
10% 23% 10%27% 30%
19
Assim, para Knapik, (2012, p.53) “é responsabilidade dos gestores e do staff
do Gestão de Pessoas criar uma relação positiva e construtiva de parceria,
colaboração e construção.
Gráfico 10: Colaboração de Gestão de Pessoas no alcance das metas
Fonte: Dados da pesquisa (2015)
Considerando frequência da avaliação, 13% não consideraram suficiente a
frequência com que ela acontece, 30% apontaram que é pouco suficiente, outros 30%
consideraram razoável essa frequência, enquanto para 17% consideraram suficiente
a frequência por fim, 10% afirmaram considerar muito suficiente a frequência com que
é realizada a avaliação como apontado no gráfico 11.
Gráfico 11: Frequência da Avaliação de Desempenho
Fonte: Dados da pesquisa (2015)
Conforme Chiavenato (2010, p.255) “acompanhar as etapas deste processo é
importante. A medida assegura uma atenção próxima do avaliado e seu avaliador de
forma participativa em busca do alcance dos objetivos”.
0%
50%
100%50%
27%10% 13%
0%
50%
100%
13%30%
17%30%
10%
20
Em relação aos quesitos que compõem a avaliação, 27% dos respondentes
afirmaram que os quesitos que compõem a avaliação retratam pouco a sua função,
27% ressaltaram que retrata razoavelmente, 23% que retrata o suficiente, 16% retrata
muito e 7% não retrata nada. Assim, demostrado no gráfico 12 abaixo:
Gráfico 12: Requisitos da avaliação retratam a função
Fonte: Pesquisa (2015)
Por tanto, Marras (2012.p.137) ressalta que, “o saber fazer é indispensável
para o próprio processo de realização. Não há indivíduo que consiga levar adiante
uma tarefa, na organização sem ter o devido conhecimento da maneira pela qual pode
executá-la”.
Conforme relatou a gerente da UPEU, para alguns servidores é clara a
percepção de melhora no desempenho. No entanto, apontou que o acompanhamento
deveria ser diário, e não somente no momento da avaliação, pois desta forma não
gera resultados, além de não gerar melhorias sem uma gestão eficiente do processo.
Em contrapartida, a gerente da Gestão de Pessoas afirmou existir o processo
de Gestão de Desempenho. No momento da entrevista, ela ressaltou sobre o NEP -
Núcleo de Ensino e Pesquisa - que são os responsáveis por administrar os cursos de
aperfeiçoamento da unidade com capacidade de desenvolver o servidor. O setor de
qualidade através dos POP´s - Procedimentos Operacionais Padrão - para o servidor
ter conhecimento das suas funções e padronização das atividades.
Porém,3% dos respondentes garantiram que o processo contribui muito para
sua performance, 23% consideraram que contribui o suficiente, 31% consideraram
que contribui razoavelmente, 23% dos servidores consideraram que o processo não
contribui em nada para sua performance, e 20% revelaram contribuir pouco. Os dados
apresentados não revelam unanimidade entre os respondentes em relação à
importância do processo de avaliação do desempenho como apresentado no gráfico
13.
0%
50%
100%
7%27% 23% 27%
16%
21
Na avaliação de desempenho é indispensável o feedback completo ao
avaliado, bem como os aspectos em que o avaliador vai bem e naquele que o avaliado
não vai bem. Uma entrevista mal realizada gera sérios conflitos principalmente ao dar um feedback negativo (LACOMBE, 2012).
Gráfico 13: Contribuição na melhora do desempenho
Fonte: Dados da pesquisa (2015)
Na visão do gerente do setor, o processo é complexo, as datas são fechadas,
dificultando um processo mais verdadeiro e um retorno mais eficiente ao servidor, uma
vez que os prazos são delimitados. O processo de avaliação deveria ser melhor
explicado durante o treinamento introdutório, para que o servidor já familiarizasse com
o processo e acabasse com a ideia de que a “avaliação é somente para o chefe
prejudicar o servidor”.
Quanto à contribuição da avaliação de desempenho para os resultados
organizacionais, a gerente da UPEU declarou que a avaliação é “subjetiva”, a mesma
não descreve os objetivos da instituição. Ela não percebe ainda a avaliação como um
instrumento que aprimora os resultados.
Na entrevista com a responsável do Gestão de Pessoas, ela considerou que o
mais difícil são os acompanhamentos. Pois, no momento do feedback, o servidor se
apega mais aos pontos negativos, dificultando a melhoria do seu desempenho.
Os dados do questionário, apresentados no gráfico 14, revelam que 10% dos
respondentes não conhecem nada sobre o processo, 30% afirmaram conhecer pouco,
23% conhecem o suficiente, 33% consideraram conhecer razoavelmente e por fim,
4% revelaram conhecer muito.
Portanto, o processo de avaliação de desempenho deve ser iniciado com a
divulgação da mesma, estabelecendo prazos para o início do processo de avaliação, ficando claro, para os colaboradores, quais devem ser as entregas para que assim, a
0%
50%
100%
23%20%
23%31%
3%
22
avaliação de desempenho faça sentido e não seja apenas um instrumento sem gerar resultado algum (LEME,2006).
Gráfico 14: Conhecimento sobre Avaliação de Desempenho
Fonte: Dados da pesquisa (2015)
Porém, a gestora do Gestão de Pessoas afirmou que o benefício é a
transparência, pois o servidor tem clareza no final do processo, além de ser um
instrumento que ficou uniforme tanto para o servidor quanto para as chefias, e traz
resultados para a organização. Afirmou também, que o processo está caminhando
para a melhoria, com o objetivo de atingir os resultados esperados pela organização.
Para os respondentes, quando questionados se a avaliação de desempenho
os prepara para atender os objetivos da organização,7% disseram preparar muito para
atingir os objetivos da organização, enquanto 63% consideraram que o processo os
ajudam pouco. Para 10% o prepara de forma suficiente para atingir os objetivos da
organização. Destaca-se neste item um forte indício de que a avaliação colabora pouco no alcance das metas e dos objetivos organizacionais.
Gráfico 15: A avaliação prepara para atender os objetivos da organização
Fonte: Dados da pesquisa (2015)
0%
50%
100%
10%
30%23%
33%
3%
0%
50%
100%
20%
43%
10%20%
10%
23
Observou-se com os dados apresentados que existe percepções distintas entre
a área de gestão de pessoas em comparação à visão dos servidores e da gestora da
unidade. Pontes (1999) destaca que nas organizações, os departamentos e as
pessoas têm objetivos definidos, estes contribuem para o aumento da produtividade,
qualidade nos serviços e da empresa e, aumentam a motivação e poder de realização
dos indivíduos no trabalho.
Para Lacombe (2012, p.72) “a principal vantagem de um bom sistema de
avaliação é ajudar as chefias a conhecer melhor seus subordinados [...], a experiência
tem demonstrado que um bom sistema de avaliação tende a melhorar os resultados
da empresa”.
CONSIDERAÇÕES FINAIS E SUGESTÕES
De acordo com os resultados obtidos, nota-se o conhecimento insuficiente por
parte dos colaboradores sobre a importância da gestão de desempenho e seus
instrumentos e pouco alinhamento das ações, por parte das gestoras, do setor, e
Gestão de Pessoas.
O processo de gestão de desempenho é importante em todas as organizações.
Nas instituições públicas ela tem um poder mais significativo, pois a missão do hospital
é atender ao público com qualidade, essa por sua vez, deve ser mensurada através
dos resultados da avaliação de desempenho e sua gestão participativa e colaborativa.
Ao observar a existência do feedback, os resultados são poucas vezes
informados, discutidos ou acompanhados pelos seus servidores, o que interfere no
objetivo da avaliação de desempenho. Percebeu-se que possui pouco suporte de
gestão de pessoas na clareza de metas e no alcance dos objetivos.
Para tanto, é necessário por parte da instituição: melhorar o processo de
divulgação do modelo Gestão de Desempenho e mostrar a importância para o
desenvolvimento pessoal; a capacitação dos gestores na utilização do processo e
salientar a cultura de dar feedback e apontar as responsabilidades de cada setor
envolvidos neste processo.
A instituição deve adotar a prática da gestão de desempenho, esta precisa
envolver todos os setores junto à gestão de pessoas para que este processo corrobore
na melhoria dos resultados do hospital necessário para uma gestão eficiente. A
instituição deve abordar a gestão de desempenho no treinamento introdutório com
mais ênfase, ressaltando a importância na contribuição para o alcance dos benefícios individuais e consequentemente organizacionais.
24
REFERÊNCIAS
BERGAMINI, Cecilia Whitaker. Avaliação de Desempenho Humano na Empresa.4.ed.São Paulo: Atlas,1988.
BRESSER, Pereira 1996.Revista do Serviço Público. Ano 47 Volume 120 Número 3
Set-Dez 1996
CAMÕES, Marizaura Reis de Souza; PANTOJA, Maria Julia; BERGUE, Sandro
Trescastro. Gestão de Pessoas: bases teóricas e experiências no setor público.
Brasília: ENAP, 2010.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 9.ed.
Barueri, São Paulo: Manole, 2014.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos
nas organizações. 3.ed.Rio de Janeiro:Elsevier,2010.
FRANÇA, Ana Cristina Limongi. Práticas de Recursos Humanos: conceitos
ferramentas e procedimentos.1.ed.São Paulo: Atlas, 2012.FRANÇA, Ana Cristina
Limongi et al. As Pessoas na organização. 5.ed. São Paulo: Gente,2002.
GIL, Antônio Carlos. Gestão de Pessoas: Enfoque nos Papéis Profissionais.1.ed. São
Paulo: Atlas, 2007.
GIL, Antônio Carlos. Metodologia e Técnicas de Pesquisa Social.6.ed. São Paulo:
Atlas 2010.
KNAPIK, Janete. Gestão de Pessoas e Talentos.2.ed.Curitiba: Intersaberes,2012.
LACOMBE, Francisco. Recursos Humanos: princípios e tendências. 2.ed.São Paulo:
Saraiva,2012.
LAKATOS, Eva Maria. Metodologia Científica. 6.ed. São Paulo: Atlas, 2011.
LEME, Rogério. Avaliação de desempenho com foco em competência: a base para
remuneração por competências. 1. ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006
LOTZ, Erika Gisele. Gestão de Talentos. Curitiba: Intersaberes, 2012.
LUCENA, Maria Diva da Salete. Avaliação de Desempenho. São Paulo: Atlas,1992.
MARRAS, Jean Pierre. Administração de remuneração. 2. ed. São Paulo: Pearson
Education do Brasil, 2012.
25
OLIVEIRA, José Arimatés; MEDEIROS, Maria da Penha Machado. Gestão de pessoas no setor público. Florianópolis: Departamento de Ciências da
Administração/ UFSC; [Brasília]: CAPES : UAB, 2011.
PEQUENO, Álvaro. Administração de recursos humanos. São Paulo: Pearson
Education do Brasil, 2012.
PONTES, Benedito Rodrigues. Avaliação de desempenho: nova abordagem. 7. Ed.
São Paulo. 1999.
SEVERINO, Antônio Joaquim. Metodologia do Trabalho Científico. 21.ed. São
Paulo: Cortez, 2007.
TACHIZAWA, Takeshy. Gestão de Pessoas: uma abordagem aplicada as estratégias
de negócios.2.ed.Rio de Janeiro: Editora FGV, 2001.
26
APÊNDICE I
Este questionário faz parte do Trabalho de Conclusão de Curso realizado no Centro
Universitário de Belo Horizonte pelas alunas de Administração de Empresas. O questionário
tem a finalidade de levantar informações sobre a Avaliação de Desempenho no setor Unidade
de Pacientes Externos e Urgência. Abaixo segue as questões, não é necessário se identificar.
Agradecemos a sua colaboração. 1 - Gênero: Feminino ( ) Masculino ( ) 2 - Faixa etária: ( ) 18 a 30 anos ( ) 30 a 45 anos ( ) 45 a 60 anos ( ) Mais de 60 anos 3 - Quanto tempo você trabalha na instituição? ( ) De 1 a 5 anos ( ) 5 a 10 ( ) 10 a 20 ( ) Mais de 20 anos Para responder as questões a seguir utiliza-se a escala onde 1 não entendo nada, 2 entendo pouco, 3 entendo o suficiente, 4 entendo razoavelmente e 5 entendo muito sobre o assunto, assinale somente uma resposta. 4 - Qual o seu entendimento sobre avaliação de desempenho? Em uma escala de 1 a 5 onde, 1 não entendo nada e 5 conheço muito sobre o assunto. 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( ) 5 - Você conhece o processo de avaliação de desempenho? Em uma escala de 1 a 5 onde, 1 não conhece nada e 5 conheço bem. 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( ) 6 - A Avaliação de Desempenho é bem compreendida por você? Em uma escala de 1 a 5 onde, 1 não compreendo e 5 entendo muito. 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( )
7 - A forma que a avaliação de desempenho é aplicada no seu entendimento é adequada? Em uma escala de 1 a 5 onde, 1 não acho adequada e 5 considero bem adequada 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( )
27
8 - A avaliação de desempenho tem contribuído para melhoria do seu desempenho? Em uma escala de 1 a 5 onde, 1 não contribui e 5 contribui totalmente. 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( ) 9 - Os resultados costumam ser discutidos e acompanhados entre você e a gerência da UPEU? Em uma escala de 1 a 5 onde, 1 não discute e 5 discute bem. 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( ) 10 - Você percebe algum ganho após os resultados da sua avaliação, como: ( ) Aumento de salário ( ) Treinamentos ( ) Reconhecimento ( ) Relacionamento com a chefia ( ) Outros, quais? _______________ 11 - Para você, existe o suporte das demais áreas para auxiliá-lo, com clareza, no exercício de suas atividades? Em uma escala de 1 a 5 onde, 1 não existe e 5 tem se muito suporte 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( ) 12 - Seu chefe te diz em que precisa melhorar? Em uma escala de 1 a 5 onde, 1 ele não fala e 5 ele falacom frequência. 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( ) 13 - O setor de gestão de pessoas colabora para que você atinja as metas estabelecidas na avaliação? Em uma escala de 1 a 5 onde, 1 não colabora em nada e 5 colabora muito. 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( ) 14 - Você considera suficiente a frequência com que a avaliação é realizada? Em uma escala de 1 a 5 onde, 1 não considera e 5 você considera muito. 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( )
15 - Os requisitos apresentados na avaliação de desempenho retratam o que você faz na sua função? Em uma escala de 1 a 5 onde, 1 não retratam e 5 retrata bem suas funções. 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( ) 16 - A avaliação de desempenho prepara você para atender os objetivos da organização? Em uma escala de 1 a 5 onde, 1 não prepara e 5 prepara muito bem. 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( )
28
APÊNDICE II ROTEIRO DA ENTREVISTA DIRECIONADA A GERÊNCIA UPEU - UNIDADE DE PACIENTES EXTERNOS E URGÊNCIA
1 - Quais os ganhos a avaliação de desempenho oferecem para o setor e a equipe?
2 - O que é feito com os resultados obtidos na avaliação de desempenho?
3 - Você consegue realizar as avaliações em tempo hábil?
4 - Você percebe melhoria no desempenho do servidor, após o feedback?
5 - Você recebeu alguma orientação e suporte para a realização da avaliação? 6 - Quais ganhos você percebe com a avaliação de desempenho?
7 - Na sua opinião, os resultados obtidos atendem aos objetivos da organização? 8 – Existe alguma dificuldade enfrentada durante o processo?
29
APÊNDICE III
ROTEIRO DA ENTREVISTA DIRECIONADA A GERÊNCIADO SETOR GESTAO DE PESSOAS
1- De onde surgiu a necessidade de implantar a avaliação de desempenho? Como você percebe o nível de aceitação das pessoas em relação ao processo? 2- Quais são as etapas da avaliação de desempenho?
3- Este formato de avaliação você considera atualizado?
4- Existe ações no decorrer do processo que permite melhorar o desempenho do servidor?
5- As chefias buscam a gestão de pessoas para suporte/ajuda na realização do processo, e como seria este suporte?
6- O seu conhecimento auxilia na compreensão dos resultados da avaliação de desempenho?
7- Na sua opinião, os resultados obtidos atendem aos objetivos proposto pela organização? 8 – Na sua visão, qual a maior dificuldade ao longo do processo? 9 - Na sua opinião, qual o maior benefício para as chefias, para as pessoas e para a Organização com a implantação deste processo?