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A GESTÃO DE PROJETOS EM ÓRGÃOS PÚBLICOS – UMESTUDO DE CASO EM UNIDADES DE SAÚDE NA
PREFEITURA DE JUIZ DE FORA
LARISSA CRIVELLARI DE CASTRO
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UNIVERSIDADE FEDERAL DE JUIZ DE FORA
FACULDADE DE ENGENHARIA
MESTRADO EM AMBIENTE CONSTRUÍDO
LARISSA CRIVELLARI DE CASTRO
A GESTÃO DE PROJETOS EM ÓRGÃOS PÚBLICOS – UMESTUDO DE CASO EM UNIDADES DE SAÚDE NA
PREFEITURA DE JUIZ DE FORA
JUIZ DE FORA
2013
LARISSA CRIVELLARI DE CASTRO
A GESTÃO DE PROJETOS EM ÓRGÃOS PÚBLICOS – UMESTUDO DE CASO EM UNIDADES DE SAÚDE NA
PREFEITURA DE JUIZ DE FORA
Dissertação apresentada ao Programa de
Pós-Graduação em Ambiente Construído da
Faculdade de Engenharia da Universidade
Federal de Juiz de Fora como requisito
parcial para a obtenção do título de Mestre
em Ambiente Construído.
Orientador
Prof. Dr. José Gustavo Francis Abdalla
Co-Orientador
Profa. Dr. Maria Aparecida Steinherz Hippert
JUIZ DE FORA
2013
Larissa Crivellari de Castro
A GESTÃO DE PROJETOS EM ÓRGÃOS PÚBLICOS – UMESTUDO DE CASO EM UNIDADES DE SAÚDE NA
PREFEITURA DE JUIZ DE FORA
Dissertação apresentada ao Programa de
Pós-Graduação da Faculdade de
Engenharia da Universidade Federal de Juiz
de Fora como requisito parcial para a
obtenção do título de Mestre em Ambiente
Construído.
Aprovada em ____ / ____ / ________.
BANCA EXAMINADORA
____________________________________________________
Prof. Dr. José Gustavo Francis Abdalla (Orientador)
Universidade Federal de Juiz de Fora
___________________________________________________
Profª. Drª. Maria Aparecida Steinherz Hippert (Co-Orientador)
Universidade Federal de Juiz de Fora
___________________________________________________
Prof. Dr. Paulo Roberto Pereira Andery
Universidade Federal de Minas Gerais
vi
vii
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus por me dar forças para continuar.
Agradeço ao Prof. Dr. José Gustavo Francis Abdalla pela competência.
Agradeço à Profa. Dra. Maria Aparecida Steinherz Hippert por todos os
momentos em que pode ajudar.
Ao membro da banca examinadora, Prof. Dr. Paulo Roberto Pereira Andery
pela disponibilidade e atenção durante o período de pesquisa.
Aos profissionais entrevistados no estudo de caso pela paciência e atenção
pelo qual fui recebida.
As minhas amigas do mestrado por tornarem esta caminhada mais prazerosa.
A Universidade Federal de Juiz de Fora e aos professores do Programa de
Pós Graduação em Ambiente Construído por fazerem parte dessa etapa.
A CAPES e a UFJF pelo apoio financeiro.
Aos amigos e familiares que torceram pela concretização de mais esse sonho.
Ao amigo e sócio, Gustavo Crespo, por levar o “Projeto 01” adiante.
À minha avó, que espero que entenda o meu afastamento durante estes dois
anos.
Ao Rodrigo por me entender e apoiar, por fazer tudo ser “menos difícil”, por
contribuir quando pode e o quanto pode, por estar na minha vida e por deixar que eu
faça parte da vida dele.
Ao meu pai que mesmo estando, na maior parte do tempo, longe fisicamente,
sempre esteve por perto, me incentivando, aconselhando e sendo o melhor exemplo
de responsabilidade, determinação e força.
À minha mãe que por estar tão perto aguentou cada crise e enxugou cada
lágrima, que incentivou e acima de qualquer coisa, sempre acreditou em mim.
A vocês, meus pais, minha “grande família”, meus pilares, meus exemplos,
minha força e meu norte, agradeço por existirem.
viii
ix
RESUMO
No Brasil, quando se trata de Estabelecimentos Assistenciais de Saúde (EAS),
o poder público desempenha papel fundamental tendo em vista que é o responsável
pela produção destes edifícios para a rede pública de atendimento.
Sendo os EAS espaços desenvolvidos para cuidados da saúde da população,
eles possuem um importante papel para a sociedade, desta forma o profissional de
arquitetura deve garantir que o projeto atenda às funções exigidas por esse tipo de
edifício: conforto, durabilidade e flexibilidade. Por isso, esse tipo de edificação
apresenta uma necessidade de maior planejamento para se organizarem, já que
estão cada vez mais flexíveis e complexos.
Sabe-se que o processo de projeto é um tema recorrente no meio acadêmico
e vem sendo discutido por autores com foco tanto em seu reconhecimento como,
por hipótese, na sua melhoria. Entretanto, uma grande parte das pesquisas
realizadas em torno do tema processo de projeto na construção civil está voltada
para os empreendimentos do setor privado, onde não existe um processo
burocrático que envolva de maneira direta ou indireta o município, o estado ou a
União.
A falta de planejamento e até de fiscalização durante o processo de projeto de
uma edificação pública são apontadas como causadoras de desperdícios de
recursos por alguns autores. Desta forma, existe uma força para que haja um
acréscimo de qualidade no processo de projeto de maneira que o resultado final
sejam obras de qualidade sem que com isto prazos e custos sejam elevados.
Assim, este trabalho irá apontar o modo como é realizado o processo de
projeto pela Subsecretaria de Coordenação e Projetos (SSCP) locada na Secretaria
de Obras da Prefeitura do município de Juiz de Fora, Minas Gerais.
O trabalho se pautou por uma revisão bibliográfica e estudo de caso realizado
na Prefeitura do município, recortando do conjunto de obras públicas realizadas pela
mesma, as de unidades de atenção primária à saúde (UAPS).
Como método de investigação procedeu-se análise do conteúdo do processo
administrativo e a realização de entrevistas semi-estruturadas junto ao subsecretário
e profissionais da SSCP.
x
Os resultados permitiram identificar as etapas do processo de projeto
desenvolvidas pelo órgão público em questão, e apontar as dificuldades enfrentadas
durante a realização de tal processo, particularmente quanto às unidades de saúde,
contribuindo assim com recomendações de possíveis modificações para melhoria de
processos futuros bem como diretrizes que vise à realização de um processo de
projeto mais organizado, com redução de retrabalho e que permita uma execução da
obra com menor número de interferências.
Palavras-chave: Processo de Projeto; órgãos públicos; unidades de saúde.
xi
ABSTRACT
In Brazil, when it comes to health buildings, the government is essential
considering that is responsible for the constructions of buildings for public service.
Being the health buildings spaces designed for health care of the population, it
has an important role to society, so the professional architecture must ensure the
project meets the required functions for this type of building: comfort, durability and
flexibility. Therefore, this type of construction presents a need for more planning to
organize, as they are increasingly flexible and complex.
It’s known that the project process is a recurring theme in academia and has
been discussed by both authors focused on its recognition as, by hypothesis, in its
improvement. However, a larger part of research conducted around the theme
project process in construction is facing for enterprises in the private sector, where
there isn’t a bureaucratic process involving directly or indirectly the municipality, the
state or the Union.
The lack of planning and oversight even during the project process of a public
building is identified as causing waste of resources by some authors. Thus, there is a
force so there is an increase of quality in the project process so that the end result is
quality works with it without deadlines and costs are high.
Thus, this study will be point out how the process is carried out by the
Subsecretaria de Coordenação e Projeto (SSCP) leased the Secretaria de Obras of
the prefecture of the city of Juiz de Fora, Minas Gerais.
The work is guided by a literature review and case study performed at
prefecture of the city, cutting the number of public works made by the same, the units
of primary health care (UAPS).
The method of investigation proceeded content analysis of the administrative
process and conducting semi-structured interviews with the responsible e
professionals for SSCP.
The results showed the steps of the project process undertaken by the public
agency in question, and point out the difficulties faced during the course of this
process, particularly in relation to health facilities, thus contributing with
recommendations for possible chances to improve processes and future guidelines
xii
aimed at achieving a more organized project process, reducing rework and which
allows the execution of work with fewer interferences.
Keyword: Project process; public sector; health facilities.
xiii
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Etapas do processo de projeto ............................................................................................ 29
Figura 2 – Macrofases do processo de projeto..................................................................................... 30
Figura 3 – Fases do Processo de Projeto............................................................................................. 31
Figura 4 – Agentes intervenientes do processo de projeto................................................................... 37
Figura 5 – Fluxograma de procedimento .............................................................................................. 43
Figura 6 – Fluxograma básico do Sistema de Produção de Obra ........................................................ 46
Figura 7 – Organização físico funcional de Estabelecimentos Assistenciais de Saúde....................... 52
Figura 8 – Tipos de Obra ...................................................................................................................... 53
Figura 9 – Etapas de projeto de Estabelecimento Assistenciais de Saúde.......................................... 55
Figura 10 – Regiões de Planejamento.................................................................................................. 57
Figura 11 – Organograma Prefeitura Municipal de Juiz de Fora - PJF ................................................ 58
Figura 12 – Organograma da Secretaria de Obras da PJF (SO – PJF) ............................................... 60
Figura 13 – Fluxo de desenvolvimento de projetos de pequeno porte e execução de obras da SSCP
............................................................................................................................................................... 63
Figura 14 – Fluxo de desenvolvimento de projetos de pequeno porte quando há subcontratação de
empresas para realização do projeto arquitetônico .............................................................................. 65
Figura 15 – Fluxo de desenvolvimento de projetos de grande porte e execução de obras da SSCP . 67
Figura 16 – Fluxo de desenvolvimento de projetos e execução de obras de EAS da SSCP .............. 69
Figura 17 – Região de Planejamento 05 (RP-05) Lourdes................................................................... 71
Figura 18 – Bairros de atendimento da UAPS Vila Ideal ...................................................................... 72
Figura 19 – Órgãos envolvidos no processo administrativo da UAPS Vila Ideal ................................. 74
Figura 20 – Processo de projeto realizado para a UAPS Vila Ideal ..................................................... 77
Figura 21 – Implantação UAPS Vila Ideal............................................................................................. 78
Figura 22 – Planta UAPS Vila Ideal: primeiro pavimento ..................................................................... 79
Figura 23 – Planta UAPS Vila Ideal: segundo pavimento..................................................................... 80
Figura 24 – Quadro de acabamentos UAPS Vila Ideal......................................................................... 80
Figura 25 – Quadro de esquadrias UAPS Vila Ideal............................................................................. 81
Figura 26 – Planta UAPS Vila Ideal: levantamento no local primeiro pavimento ................................. 83
Figura 27 – Planta UAPS Vila Ideal: levantamento no local segundo pavimento ................................ 85
Figura 28 – Região de Planejamento 04 (RP-04) Linhares .................................................................. 86
Figura 29 – Bairros de atendimento da UAPS Santa Cândida ............................................................. 87
Figura 30 – Órgãos envolvidos no processo administrativo da UAPS Santa Cândida ........................ 89
Figura 31 – Processo de projeto realizado para a UAPS Santa Cândida ............................................ 91
Figura 32 – Implantação UAPS Santa Cândida.................................................................................... 92
Figura 33 – Planta UAPS Santa Cândida ............................................................................................. 93
Figura 34 – Quadro de acabamentos UAPS Santa Cândida................................................................ 94
Figura 35 – Quadro de esquadrias UAPS Santa Cândida.................................................................... 94
xiv
Figura 36 – Planta UAPS Santa Cândida: levantamento no local ........................................................ 97
Figura 37 – Recomendação de processo de projeto para SSCP....................................................... 101
xv
LISTA DE ABREVIATURAS, SIGLAS E SÍMBOLOS
AEC ARQUITETURA, ENGENHARIA E CONSTRUÇÃO
ANVISA AGENCIA NACIONAL DE VIGILÂNCIA SANITÁRIA
CPL COMISSÃO PERMANENTE DE LICITAÇÃO
DCOP DEPARTAMENTO DE COORDENAÇÃO DE OBRAS E PROJETOS
DGOC DEPARTAMENTO DE GESTÃO OBRAS CONTRATADAS
DOFIC DEPARTAMENTO ORÇAMENTÁRIO FINANCEIRO E CONTÁBIL
EAS ESTABELECIMENTOS ASSISTENCIAIS DE SAÚDE
ES ENGENHARIA SIMULTÂNEA
MS MINISTÉRIO DA SAÚDE
PGM PROCURADORIA GERAL DO MUNICÍPIO
PJF PREFEITURA DO MUNICÍPIO DE JUIZ DE FORA
PNH POLÍTICA NACIONAL DE HUMANIZAÇÃO
PNHAH PROJETO NACIONAL DE HUMANIZAÇÃO DA ASSISTÊNCIA HOSPITALAR
PS PROJETO SIMULTÂNEO
PSF PROGRAMA DE SAÚDE DA FAMÍLIA
SAAD SUPERVISÃO DE ARQUIVOS ADMINISTRATIVOS
SARH SECRETARIA DE ADMINISTRAÇÃO E RECURSOS HUMANOS
SO SECRETARIA DE OBRAS
SPDE SECRETARIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO
xvi
SPGE SECRETARIA DE PLANEJAMENTO E GESTÃO ESTRATÉGICA
SPU SECRETARIA DE PLANEJAMENTO URBANO
SS SECRETARIA DE SAÚDE
SSCP SUBSECRETARIA DE COORDENAÇÃO E PROJETO
SUS SISTEMA ÚNICO DE SAÚDE
TCU TRIBUNAL DE CONTAS DA UNIÃO
UAPS UNIDADE DE ATENÇÃO PRIMÁRIA À SAÚDE
xvii
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ....................................................................................................19
1.1. CONSIDERAÇÕES INICIAIS ............................................................................19
1.2. JUSTIFICATIVA.................................................................................................20
1.3. OBJETIVOS.......................................................................................................21
1.4. CONDIÇÕES DE CONTORNO .........................................................................22
1.5. METODOLOGIA ................................................................................................22
1.6. ESTRUTURA DO TRABALHO ..........................................................................23
2. CONCEITUAÇÃO DA TERMINOLOGIA DA PESQUISA...................................25
2.1. PROCESSO DE PROJETO DE EDIFICAÇÕES................................................25
2.1.1. O contexto do processo de projeto ................................................................26
2.1.2. Definição das etapas referente à macrofase de projetação ...........................30
2.1.3. Processo de projeto integrado .......................................................................34
2.2. PROCESSO DE PROJETO EM ÓRGÃOS PÚBLICOS.....................................41
2.3. PROCESSO DE PROJETO EM ESTABELECIMENTOS ASSISTENCIAIS DE
SAÚDE......................................................................................................................47
3. ESTUDO DE CASO ............................................................................................56
3.1. SECRETARIA DE OBRAS DA PREFEITURA DE JUIZ DE FORA....................59
3.1.1. Processo de projeto realizado pela SSCP .....................................................62
3.1.2. Processo de projeto realizado pela SSCP para EAS.....................................68
4. SISTEMATIZAÇÃO DOS PROCESSOS ANALISADOS....................................70
4.1. UAPS DO BAIRRO VILA IDEAL........................................................................71
4.1.1. Apresentação.................................................................................................71
4.1.2. Histórico da Edificação conforme processo administrativo ............................73
4.1.2.1. Edificação da UAPS Vila Ideal – Processo Administrativo .........................78
4.1.2.2. Edificação da UAPS Vila Ideal – Levantamento no local ...........................82
18
4.2. UAPS DO BAIRRO SANTA CÂNDIDA ..............................................................86
4.2.1. Apresentação.................................................................................................86
4.2.2. Histórico da Edificação conforme processo administrativo ............................88
4.2.2.1. Edificação da UAPS Santa Cândida – Processo Administrativo ................92
4.2.2.1. Edificação da UAPS Santa Cândida – Levantamento no local ..................96
5. ANÁLISES E RESULTADOS .............................................................................98
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS ..............................................................................104
6.1. SOBRE OS RESULTADOS OBTIDOS............................................................104
6.2. SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS ...............................................105
7. REFERÊNCIAS.................................................................................................107
8. ANEXOS ...........................................................................................................112
19
1. INTRODUÇÃO
1.1.CONSIDERAÇÕES INICIAIS
No Brasil, quando se trata de Estabelecimentos Assistenciais de Saúde
(EAS), o poder público desempenha papel fundamental tendo em vista que é o
responsável pela produção destes edifícios para a rede pública de atendimento.
Sendo os EAS espaços desenvolvidos para cuidados da saúde da
população, eles possuem um importante papel para a sociedade. O profissional de
arquitetura deve garantir que o projeto atenda às funções exigidas por esse tipo de
edifício: conforto, durabilidade e flexibilidade.
De acordo com alguns autores, como Souza (2008) e Figueiredo (2008), os
edifícios de EAS apresentam a necessidade de maior planejamento para se
organizarem, já que estão cada vez mais flexíveis e complexos devido sua grandeza,
seus parâmetros rigorosos, intricada rede de instalações e a necessidade de estar
se adequando às novas tecnologias médicas.
Assim, com foco tanto em seu reconhecimento como, por hipótese, na sua
melhoria para um adequado planejamento da edificação, o tema processo de projeto
tem sido recorrente no meio científico e discutido por diversos autores como
Tzortzopoulos (1999); Tzortzopoulos e Formoso (2001), Fabrício (2002), Romano
(2003), entre outros.
Entretanto, uma grande parte das pesquisas realizadas em torno do tema
processo de projeto na construção civil está voltada para os empreendimentos do
setor privado, onde não existe um processo burocrático que envolva de maneira
direta ou indireta município, estado ou União. Autores como Esteves e Falcoski
(2011) mencionam que “grande parte dos trabalhos” desenvolvidos acerca do tema
gestão e coordenação de projetos, estão direcionados a projetos desenvolvidos por
escritórios, construtoras e incorporadoras do setor privado, sendo o setor público,
que possui uma parcela considerável na construção civil, pouco analisado.
20
1.2.JUSTIFICATIVA
A falta de planejamento e de fiscalização, durante o processo de realização
de uma obra pública, são apontadas como causadoras de desperdícios de recursos,
estando presente nos relatórios de órgãos públicos de controle casos onde uma
soma considerável de recursos foi utilizada sem que fossem atendidos os interesses
da população (NEIVA e CAMACHO, 2006). Além disto, a deficiência das obras
realizadas pelo poder público é constantemente discutida pela mídia, existindo uma
demanda para que haja um acréscimo de qualidade nas edificações sem que custos
e prazos sejam elevados.
Dentre as tipologias de projetos desenvolvidos por órgãos públicos, pode-se
destacar os projetos de Estabelecimentos Assistenciais de Saúde, por demandarem
uma necessidade maior de planejamento devido, por exemplo, à necessidade de um
complexo programa que atenda às necessidades dos usuários, ponderando ainda
que sua concepção arquitetônica deve levar em consideração, por exemplo, o
atendimento às rígidas normas e leis desenvolvidas especificamente para esta
tipologia. Assim, segundo Figueiredo (2008) o projeto arquitetônico deve buscar
organizar essas instituições que são cada vez mais flexíveis e complexas,
procurando encontrar soluções que agreguem qualidade e produtividade aos
serviços que o espaço pode oferecer.
No trabalho desenvolvido por Tzortzopoulos (1999) a autora menciona que
“quanto maior for a complexidade do produto, maior tende a ser também a doprocesso”. Partindo deste ponto de vista deu-se a escolha do estudo de caso por
projetos de edificações de Unidades de Atenção Primária a Saúde, dada sua
complexidade e sua quantidade de edificações existentes na cidade de Juiz de Fora,
MG (64 UAPS até o final de 20121), assim como pelo controle para desenvolvimento
de projetos deste tipo de estabelecimento, por meio de atendimento às questões
sanitárias e legislativas, técnicas de trabalho em saúde, estratégia pública
regulamentada pelo nível central do Estado brasileiro e outros.
Por se tratarem de projetos relacionados a uma instituição pública, existe a
necessidade de que ocorra um melhor controle do processo de projeto, desde seu
1 Informação de acordo com site da Prefeitura de Juiz de Fora – PJF. Disponível em: <http://www.pjf.mg.gov.br/noticias/view.php?modo=link2&idnoticia2=35086> Acesso em: 11 de outubro de 2012.
21
planejamento até sua conclusão, pois corre-se o risco de constantes alterações de
política e pessoal em face da lógica da mudança de gestão a cada período
administrativo.
A possibilidade de um processo de projeto planejado e controlado deve ser
explorada para que contribuições sejam oferecidas por meio de edificações de
qualidade ao público usuário.
1.3.OBJETIVOS
O objetivo geral é investigar o processo de projeto de arquitetura
desenvolvido para EAS realizados por órgãos públicos municipais, tendo como foco
a identificação de fragilidades que comprometam as edificações para esta tipologia.
Sendo assim, esta dissertação analisa o processo de projeto desenvolvido
durante a gestão 2008-2012 pela Subsecretaria de Coordenação e Projetos (SSCP)
da Secretaria de Obras (SO) da Prefeitura de Juiz de Fora (PJF), a qual tem como
atribuição a responsabilidade de “fiscalizar, programar, controlar e executar as obras
da administração direta, formular e gerenciar políticas públicas relativas à habitação”
(PJF, 2008). Compete-lhe, ainda, elaborar e coordenar projetos, gerir obras
contratadas pela Administração Municipal, coordenar e executar obras públicas do
município, atuar no controle interno e favorecer o controle externo das atividades
que abrangem sua competência (PJF, 2009). Busca-se, nesse contexto,
compreender o processo de projeto desenvolvido por tal órgão, sobre o enfoque
específico da responsabilidade dos agentes, e propor mudanças com intuito de
contribuir com a redução de retrabalho, garantindo uma melhor eficácia no processo.
Para isso, foi necessário alcançar os seguintes objetivos específicos:
Caracterizar o processo de projeto desenvolvido pela Subsecretaria de
Coordenação e Projeto (SSCP) da Secretaria de Obras (SO) da
Prefeitura de Juiz de Fora (PJF) para as diferentes tipologias de projeto.
Investigar o processo administrativo das UAPS no que se refere ao
desenvolvimento do projeto e sua fiscalização de execução.
22
Elencar diferenças entre projeto arquitetônico arquivado no processo
administrativo e projeto arquitetônico realizado através de levantamento
in loco.
Apontar diretrizes que contribuíssem para a realização do processo de
projeto a ser sugerido para tal órgão.
1.4.CONDIÇÕES DE CONTORNO
A pesquisa foi balizada pela investigação de dois EAS de Juiz de Fora, MG,
limitando-se a UAPS. São elas: UAPS do Bairro Vila Ideal e UAPS do Bairro Santa
Cândida. Os estudos foram restringidos a unidades da PJF com suas obras
fiscalizadas por órgãos desta administração. Além disto, buscou-se selecionar
unidades com obras já concluídas para que seu processo fosse estudado desde o
momento da decisão de projetar até a entrega da obra.
Cabe ressaltar que esta pesquisa analisa o processo de projeto
desenvolvido pelo órgão em estudo, não existindo nenhuma preocupação quanto à
avaliação da qualidade dos serviços prestados por estas UAPS ou mesmo
questionar qualquer decisão de projeto realizada pelos profissionais de arquitetura
ou engenharia.
1.5.METODOLOGIA
A metodologia utilizada para a elaboração da dissertação foi dividida em
duas etapas, sendo elas: revisão da literatura disponível e estudo de caso qualitativo.
A primeira etapa da pesquisa se deu através da revisão bibliográfica das
principais temáticas abordadas. Uma revisão das referências disponíveis acerca dos
temas Processo de Projeto, com o intuito de compreender tal processo e o que a
literatura dispõe sobre este assunto. Também foi realizado um aprofundamento em
processo de projeto de modo a entender o que os autores dizem a respeito deste
tema quando o projeto em questão é realizado por instituição pública, principalmente
no que se refere aos EAS, desta forma estudou-se o Processo de projeto em
Instituições Públicas e Planejamento e Coordenação do Projeto de EAS.
23
Tais abordagens foram de suma importância para o embasamento
conceitual, tecnológico e metodológico das questões e processos pertinentes ao
estudo, visando à estruturação do trabalho.
Em um segundo momento, foram realizados os estudos de caso através de
pesquisa de campo por meio de questionários semi-estruturados e entrevistas
abertas com profissionais como Engenheiros e Arquitetos e urbanistas, atuantes na
Secretaria de Obras e entrevistas abertas com profissionais lotados nas UAPS
pesquisadas. As entrevistas foram estruturadas com aplicação dos questionários
com perguntas direcionadas a cada profissão e/ou serviço especializado, com o
intuito de caracterizar o processo de projeto ultimamente realizado pelo órgão
público em questão.
1.6.ESTRUTURA DO TRABALHO
A presente dissertação é composta por cinco capítulos conforme descrição a
seguir.
O Capítulo 01 apresenta a primeira parte da dissertação, que visa introduzir os
conceitos abordados para apresentação e contextualização do tema. Também são
expostos os objetivos da pesquisa, justificativa da escolha do tema, condições de
contorno adotadas, metodologia utilizada e estruturação da dissertação.
O Capítulo 02 é composto pelo referencial teórico, sendo subdividido em três
partes: (1) “Processo de Projeto”: no qual é exposto o que é estudado acerca desse
tema, os agentes envolvidos e as etapas pertencentes a esse processo; (2)
“Processo de Projeto em Órgãos Públicos”: são apresentadas as modificações que o
processo de projeto sofre por se tratar de um projeto desenvolvido para o setor
público; e (3) “Processo de Projeto em Estabelecimentos Assistenciais de Saúde”:
em que são elencados os cuidados e dificuldades que esta tipologia arquitetônica
impõe.
No Capítulo 03 os estudos de caso são contextualizados e os processos de
projeto realizados pelo órgão em estudo são caracterizados.
No Capítulo 04 são sistematizados os dados relativos às UAPS estudadas.
Apresentando dados referentes a cada uma das unidades bem como o projeto
24
arquitetônico anexado ao processo de projeto e o projeto as built realizado pela
autora.
No Capítulo 05 é realizada a análise dos resultados obtidos e são
estabelecidas recomendações para um processo de projeto organizado que
contribua para o resultado final da edificação.
No Capítulo 06 são apresentadas as considerações finais do trabalho, obtidas
por meio da interface feita entre referencial teórico e estudos de casos realizados.
Nos Capítulos 07 e 08 são apresentadas as referências utilizadas na pesquisa
e os anexos.
25
2. CONCEITUAÇÃO DA TERMINOLOGIA DA PESQUISA
2.1.PROCESSO DE PROJETO DE EDIFICAÇÕES
De acordo com Bretas (2010) para a construção civil, a expressão “projeto”
pode apresentar um significado abrangente, como por exemplo, referindo-se ao
processo de projeto do empreendimento, ou apenas referir-se ao projeto técnico da
edificação.
Para um melhor entendimento dos conceitos de processo de projeto, faz-se
necessária uma diferenciação acerca dos enfoques normalmente utilizados para
esta temática. Existem duas linhas de processo de projeto, uma relativa ao “projeto –
design” e outra referente ao “projeto – project”, que se confundem pela tradução do
termo “project”.
De acordo com o Dicionário Hauaiss da Língua Portuguesa (2009) projeto
significa
“1. desejo, intenção de fazer ou realizar (algo) no futuro; plano 2. Descriçãoescrita e detalhada de um empreendimento a ser realizado; plano;delineamento; esquema ... 4. Esboço ou desenho de trabalho 5. Plano geralpara a construção de qualquer obra, com plantas, cálculos, descrições,orçamentos etc...”
Para a língua inglesa, ao traduzir a palavra projeto, encontra-se “project” e
“design”, onde “design” quer dizer plano, desenho, concepção, realização do edifício
e projeto de engenharia/arquitetura, e “project” refere-se ao empreendimento ou ao
produto. Sendo assim, neste trabalho, iremos tratar os conceitos no sentido do
processo de “projeto-project” de um Estabelecimento Assistencial de Saúde.
É possível encontrar, na literatura disponível, trabalhos nos quais são
realizadas discussões em torno do tema processo de projeto devido à observação
da necessidade de implementação de melhorias nessa atividade. Desse modo, a
conceituação de processo de projeto é proposta de diferentes maneiras por cada um
dos autores que o pesquisam.
26
2.1.1. O contexto do processo de projeto
Na indústria da construção civil, o processo de “projeto – project” é formado
pela participação de um conjunto de profissionais com técnicas e conhecimentos
distintos, que desenvolvem a concepção e as soluções que fazem parte do processo
de produção da edificação. É o que descreve Fabrício (2002):
processo de projeto envolve todas as decisões e formulações que visamsubsidiar a criação e a produção de um empreendimento, indo damontagem da operação imobiliária, passando pela formulação do programade necessidades e do projeto do produto até o desenvolvimento daprodução, o projeto as built e a avaliação da satisfação dos usuários com oproduto.Por esse critério, o processo de projeto engloba não só os projetos deespecialidade de produto, mas também a formulação de um negócio, aseleção de um terreno, o desenvolvimento de um programa denecessidades, bem como o detalhamento dos métodos construtivos emprojetos para a produção e no planejamento da obra. E os agentes daconcepção e do projeto do empreendimento são os projetistas dearquitetura e engenharia e todos aqueles que tomam decisões relativas àmontagem, concepção e planejamento do empreendimento.
Romano (2006) descreve que o processo de projeto deve, ou ao menos
deveria, considerar todo o processo construtivo de uma edificação, desde o
planejamento até seu uso, contemplando todas as outras etapas como elaboração
dos projetos do produto, dos projetos para produção, preparação para execução e
execução.
O processo descrito por Silva e Souza (2003) apud Romano (2006) resume
todo o mencionado como sendo
um processo composto por um grande número de outros processos sob aresponsabilidade de diversos agentes – projetistas de várias especialidades,promotores de empreendimentos, executores de obras e usuários finais dosbens a serem produzidos.
Tzortzopoulos (1999) define o processo de projeto como um conjunto de
atividades que estão relacionadas ao projeto, divididas em etapas do processo de
produção, as quais são desenvolvidas na indústria da construção civil, podendo ser
consideradas como um dos processos mais importante na área de AEC (Arquitetura,
Engenharia e Construção). A autora menciona que, em alguns estudos a respeito
desse tema, as subdivisões em etapas do processo de projeto são realizadas de
27
formas diferentes, com variações quanto à nomenclatura, número e conteúdo de
cada uma das etapas. E coloca ainda que diante de uma visão ampliada do
processo de projeto, é impossível dissociar esse da gestão do empreendimento.
Como percebido, existem diferentes visões acerca da definição do processo
de projeto e, como não poderiam ser diferentes, as etapas que constituem esse
processo são alocadas também de forma peculiar por cada um dos diferentes
autores. Na figura 1, é mostrado como, de acordo com Bagatelli (2002) e Fonseca
(2006), alguns autores identificam as etapas do processo de projeto assim como a
sequência no qual são realizadas.
AUTOR ETAPASMelhado (1994) 2 Idealização do produto;
Estudos preliminares;Anteprojeto;Projeto legal e projeto básico;Projeto executivo e projeto para produção;Planejamento e execução;Entrega da obra.
NBR 13.531 (1995) 3 Levantamento;Programa de necessidades;Estudo de viabilidade;Estudo preliminar;Anteprojeto e/ou pré-execução;Projeto legal e/ou projeto básico (opcional)Estudos preliminares;Anteprojeto;Projeto legal e projeto básico;Projeto executivo e projeto para produção;Planejamento e execução;Entrega da obra.
Souza et al (1995)4 Levantamento de dados;Programa de necessidades;Estudo de viabilidade;Estudos preliminares;Anteprojeto;Projeto legal;Projeto pré-executivo, projeto básico e projetoexecutivo;Detalhes de execução e detalhes construtivos;Especificações técnicas;Coordenação e gerenciamento de projetos;Assistência à execução;Projeto as built
2 MELHADO, S. B. Qualidade do projeto na construção de edifícios: aplicação ao caso das empresasincorporadoras e construção. 1994. Tese (Doutorado) Programa de Pós Graduação em Engenharia Civil –Escola Politécnica da Universidade de São Paulo, 1994.3 ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas. Elaboração de projetos de Edificações – atividadestécnicas: NBR13.531, Rio de Janeiro, 1995.4 SOUZA, R.; MEKBEKIAN, G.; SILVA, M. A. C.; LEITÃO, A. C. M. T.; SANTOS, M. M. Sistema de Gestão daQualidade para Empresas Construtoras. São Paulo: Editora Pini, 1995.
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Cooper, Hinks e Aouad(1998)5 Demonstrating the need;
Conception of need;Outline feasibility;Substantive feasibility;Outline conceptual design;Coordinates design, procurement and full financialauthority;Production information;Construction;Operation and maintenance.
Tzortzopoulos (1999) Planejamento e concepção do empreendimento;Estudo preliminar;Anteprojeto;Projeto legal de arquitetura;Projeto executivo;Acompanhamento da obra;Acompanhamento de uso
AsBEA (2000)6Levantamento de dados;Estudo preliminar;Anteprojeto;Projeto legal;Projeto executivo (subdividido em pré-executivo,projeto básico, projeto de execução, detalhes deexecução); cadernos de especificações;compatibilização / coordenação / gerenciamento deprojetos;Assistência à execução da obra; serviços adicionais(opcional)
Fabrício (2000) Informações básicas;Briefing - Concepção;Desenvolvimento;Detalhamento;Execução;Operação;
Silva e Souza (2003)7 Planejamento do empreendimentoConcepção do produto;Desenvolvimento do produto (subdividido emanteprojeto, projeto legal, pré-executivo, executivoe detalhamento, projeto de produção);Entrega final do projeto;Acompanhamento da obra;Coleta de dados e elaboração do projeto as built;Elaboração dos documentos para manual dousuário.
5 COOPER, R.; HINKS, J.; AOUAD, G et al. A generic guide to the design and construction processprotocol. Salford: Universidad de Salford, 1998.6 ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DOS ESCRITÓRIOS DE ARQUITETURA (AsBEA). Manual de contratação dosserviços de arquitetura e urbanismo. 2ª ed. São Paulo: Pini, 2000.7 SILVA, M. A. C.; SOUZA, R. Gestão de processo de projeto de edificações. 1ªed. São Paulo: O Nome asRosa, 2003.
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Romano (2003) Estudo de viabilidadeDefinição do produto;Elaboração dos projetos do produto;Elaboração dos projetos para produção;Planejamento e organização para produçãoAcompanhamento da obra;Acompanhamento do uso.
Figura 1 – Etapas do processo de projetoFonte: Adaptado pela autora dos trabalhos de BAGATELLI, 2002 e FONSECA, 2006
Embora o processo de projeto seja dividido de forma diferente por cada
autor, é de comum acordo que seu início deve se dar logo que o pensamento da
realização de um empreendimento seja iniciado (BAGATELLI, 2002). Entretanto,
uma quantidade de diferentes etapas de “projeto-design” é observada, como, por
exemplo, anteprojetos, projetos legais, projetos executivos, projetos básicos,
especificações e detalhamento.
Segundo Bagatelli (2002), a forma como cada uma das etapas será
realizada, bem como sua sequência, variam conforme o nível de complexidade à
qual o empreendimento estará submetido. Todavia, a autora ainda menciona a
importância de se destacar três momentos no processo de projeto:
o início, marcado pelas etapas iniciais (concepção, idealização do produto,planejamento); o desenvolvimento, que consiste na elaboraçãopropriamente dita dos projetos como documentos; e a conclusão, que podeacontecer em diversas fases da realização do empreendimento.
Para melhor entendimento desta dissertação, adotaremos as etapas
discriminadas acima por Romano (2003), tendo em vista que compreende desde a
etapa de estudo de viabilidade até a etapa de acompanhamento do uso.
Segundo Romano (2003), com a ideia de que o processo de projeto deve
englobar todo o processo construtivo de uma edificação, iniciando no planejamento,
passando pela elaboração dos projetos do produto e dos projetos para produção,
assim como pela preparação para execução, pela execução propriamente dita e
prolongando-se até o uso, o modelo de referência para o processo de projeto é
composto por:
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Figura 2 – Macrofases do processo de projetoFonte: Romano (2003)
Onde a autora define:
Pré-projetação: a macrofase correspondente à fase de “planejamento do
empreendimento”, envolvendo as etapas de elaboração do plano de projeto
(empreendimento);
Projetação: macrofase que envolve a elaboração dos projetos do produto-
edificação (arquitetônico, fundações e estrutura, instalações prediais) e os projetos
para produção (fôrmas, lajes, alvenaria, impermeabilização, revestimentos, verticais,
canteiro de obras).
Pós Projetação: macrofase que envolve o acompanhamento da construção
da edificação e o acompanhamento do uso.
2.1.2. Definição das etapas referente à macrofase de projetação
Diversos autores caracterizam de formas diferentes os conteúdos e os
objetivos referentes à macrofase de projetação do processo de projeto. Muitas vezes,
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as etapas constituintes dessa macrofase recebem apenas uma outra nomenclatura,
porém, em alguns casos, o conteúdo e o número de etapas também se distinguem.
Conforme Neiva e Camacho (2006), algumas vezes, o projeto arquitetônico
é entendido de uma forma concisa, sendo “a simples concepção e representação
gráfica de uma solução arquitetônica para uma determinada solicitação ou
necessidade. Entretanto, essa concepção e sua representação gráfica demandam
vários serviços anteriores, simultâneos ou posteriores”.
Como já mencionado e confirmado por Romano (2003) não existe um
consenso no que diz respeito ao conteúdo de cada uma das etapas do processo de
projeto, mas a autora menciona que de uma forma geral as etapas seguem
subdivisões propostas para o projeto arquitetônico, servindo como uma “linha
mestra”. Este fato pode ser justificado por Fontenelle (2002) por esta disciplina ser
uma espécie de “carro chefe” que direciona todo o processo ou até mesmo por ser
uma das primeiras disciplinas de projeto a ser contratada.
Desta forma, se torna importante a adoção de uma nomenclatura para a
macrofase de projetação do processo de projeto. Para efeito desta pesquisa iremos
adotar a nomenclatura desenvolvida por Romano (2003).
Figura 3 – Fases do Processo de ProjetoFonte: Romano (2003)
Romano (2003) caracteriza as etapas da macrofase de projetação da
seguinte forma:
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A etapa de projeto informacional é “onde se evolui das necessidades dos
clientes, passando pela definição dos requisitos dos clientes e sua conversão em
requisitos do projeto, até as especificações do projeto”.
O projeto conceitual é a etapa “mais importante no processo de projeto de
um produto, é onde se gera, a partir de uma necessidade detectada e esclarecida,
uma concepção para o produto que atenda da melhor maneira possível esta
necessidade, sujeita às limitações de recursos e às restrições de projeto”.
Quanto à etapa de projeto preliminar, a autora descreve que após a
concepção do produto o projeto passa a ser desenvolvido baseado nos critérios
técnicos e econômicos, até “o ponto em que o projeto detalhado subsequente possa
conduzir diretamente à produção”. Esta é a etapa em que o modelo do produto
evolui da etapa de concepção para a etapa onde o layout definitivo do produto é
apresentado, sendo possível a partir daqui verificar claramente “função, durabilidade,
produção, montagem, operação e custos”.
A etapa de projeto legal é onde o projeto foi aprovado, tanto por cliente
como por autoridades competentes.
Quanto à etapa de desenvolvimento do projeto detalhado, a autora
menciona que “a disposição, a forma, as dimensões e as tolerâncias de todos os
componentes devem ser finalmente fixadas”, assim como especificações de
materiais, de forma que a viabilidade técnica e econômica seja reavaliada.
Alguns autores como Duarte e Salgado (2002), Castells e Heineck (2001) e
Fabrício et al (1999) mencionam que no setor da construção civil temas como
qualidade de projeto e de obras, desperdícios de material construtivo e produtividade
dos profissionais passaram a ser tão repetitivos em pesquisas, que comprovou-se
que alguns dos problemas mais comuns nas edificações durante o processo de
construção da edificação, são oriundos da etapa de concepção e desenvolvimento
dos projetos, sendo portanto o setor de projetos o grande vilão, impactando
diretamente na qualidade do produto final e na eficiência dos sistemas de produção.
De acordo com Romano, Back e Oliveira (2005), muitos dos problemas
relacionados à qualidade do edifício possuem falta de qualidade no processo de
projeto como causa principal, já que de forma geral o processo de projeto de uma
edificação não é planejada, é fragmentada e sequencial, sem que exista uma visão
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abrangente e integrada das relações de concepção e construção e com a ausência
de uma evidente interação e comunicação entre os agentes envolvidos.
De acordo com Schmitt (1998) citado por Romano (2003) os prazos
destinados às etapas iniciais do processo de projeto são curtos e desvalorizados
devido ao prazo corrido que as empresas possuem para que as obras sejam
executadas, concentrando os esforços apenas na etapa de execução da obra.
Assim, trabalhamos esta dissertação com a ideia de que a etapa que se
refere ao “projeto-design” é considerada fundamental para o bom rendimento das
empresas, fazendo com que estas procurem obter uma efetiva estrutura de pessoal
para gerenciar a elaboração de seus projetos (ROMANO, 2006).
Segundo Jo et al (1993) citado por Romano (2003) o projeto pode ser
identificado como “efeito onda” por influenciar diretamente nas demais
especialidades, como exemplo os autores mencionam que em torno de 40% dos
problemas de qualidade podem estar associados a projetos deficientes.
Citado por Romano (2003), Vargas (2000) menciona que uma quantidade
considerável dos projetos falha, ou simplesmente não atinge o resultado esperado
quando
há pouca compreensão da complexidade do projeto; o projeto inclui muitasatividades e muito pouco tempo para realizá-las; as estimativas financeirassão pobres e incompletas; o projeto é baseado em dados insuficientes, ouinadequados; o sistema é inadequado; o projeto não teve um projeto, outeve vários; criou-se muita dependência no uso de software de gestão deprojetos; o treinamento e a capacitação foram inadequadas; não foidestinado tempo para as estimativas e o planejamento; não se conheciamas necessidades de pessoal, equipamentos e materiais, fracassou aintegração dos elementos-chave do escopo do projeto; cliente e projetotinham expectativas distintas e, muitas vezes, opostas; as pessoas nãoestavam trabalhando nos mesmos padrões, ou os padrões de retrabalhonão foram estabelecidos.
Por fim, Romano (2003) ainda menciona o trabalho de Back e Ogliari (2000)
onde estes citam que atualmente as decisões não fundamentadas no período
destinado ao projeto, compromete de alguma forma o desempenho do produto nas
demais fases do ciclo de vida.
De acordo com Romano (2003) qualidade da elaboração do projeto é a
garantia de planejamento prévio de atividades, manutenção de fluxos de atividades,
comunicação eficaz entre os agentes envolvidos, atender as necessidades de
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clientes diretos ou indiretos, documentar todo o processo, controle da qualidade
durante o processo de projeto e no recebimento do mesmo, pelo contratante,
validação do projeto pelo cliente e coordenação do projeto.
Para completar a afirmação de Romano (2006), Fabrício (2002) descreve
que “o processo de projeto é a etapa mais estratégica do empreendimento com
relação aos gastos de produção e agregação de qualidade ao produto, e a busca de
novos métodos e processos que possam considerar precocemente a totalidade das
questões envolvidas no projeto é de extrema relevância para o empreendimento”.
Segundo Bretas (2010) em grande parte dos escritórios que trabalham com
projetos não existe mecanismo para uma avaliação do impacto que um projeto de
qualidade possui nas fases de execução e ocupação da edificação, da mesma
maneira que não é notada a retroalimentação na intenção de usar as informações
obtidas como estratégia de aplicação de melhorias.
2.1.3. Processo de projeto integrado
Segundo Bretas (2010) ao longo dos anos o processo de projeto
transformou-se em um processo mais complexo e multidisciplinar, gerando uma
necessidade de mudança do processo sequencial para um processo integrado.
Em sua pesquisa, Romano (2006) constata que a maioria das empresas
construtoras-incorporadoras não está preparada para o gerenciamento integrado
desse processo e conduzem essa atividade sem uma estrutura organizacional que
se adéque às necessidades atuais. Dessa forma, as práticas ainda realizadas são
causadoras de problemas no processo construtivo como um todo, sendo necessária,
portanto, “uma transformação no processo tradicional em um processo de
colaboração e coordenação de esforços e conhecimento”.
O processo tido como tradicional, e mais comumente realizado nos dias
atuais, é um modelo sequencial, em que as etapas do processo de projeto ocorrem
uma ao fim da outra, uma prática comum, tendo em vista que algumas destas
etapas precisam da finalização de outras para que tenham início.
Deve-se levar em consideração que o processo de projeto compreende não
apenas as etapas de projeto, como já mencionado, mas também todas as etapas
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pertencentes à criação de um empreendimento, de forma a não existir uma barreira
que diferencie o fim de uma etapa para o começo de outra. Sendo assim, inicia-se
com o (1) estudo de viabilidade do projeto, (2) escolha de um terreno, seguida pela
(3) concepção de um programa de necessidades, (4) projeto, (5) detalhamento dos
métodos construtivos, incluindo também os (6) projetos complementares de cada
especialidade, além de (7) planejamento, construção e acompanhamento da obra,
prolongando-se pela (8) manutenção da edificação construída, (9) projeto as built e
(10) avaliação pós-ocupação para que se possa gerar um (11) banco de dados de
modo a esclarecer possíveis dúvidas quanto a uma futura construção (BAGATELLI,
2002; FABRÍCIO, 2002; SILVA, 2006).
De acordo com Fabrício (2002), as práticas realizadas possuem suas etapas
e subetapas ocorrendo de maneira rígida e sequencial, ou seja, são equipes de
diferentes especialidades de projeto que se alternam ao longo do processo de
projeto, de modo que ele se inicia com o arquiteto e urbanista e os demais agentes
partem do anteprojeto ou projeto de arquitetura de forma a complementá-lo,
entretanto desenhos e soluções já foram previamente realizados.
Desta forma, o arquiteto e urbanista é contratado para desenvolvimento do
projeto do empreendimento solicitado e busca incorporar os projetos das demais
especialidades. Em muitos casos, ao fim do projeto arquitetônico, não existiu sequer
a consulta aos demais projetistas de outras especialidades, com exceção do
profissional responsável pelo projeto estrutural que, em alguns casos, inicia o
processo de projeto antes das demais especialidades (FABRÍCIO, 2002).
De acordo com Fabrício et al (1999)
o desenvolvimento do projeto se dá a partir da sucessão de diferentesetapas de projeto em níveis crescente de detalhamento de forma que aliberdade de decisões entre alternativas vai sendo substituída peloamadurecimento e desenvolvimento das soluções adotadas ao mesmotempo em que o projeto caminha da concepção arquitetônica para odetalhamento dos projetos de especialidade.
O aumento do número de intervenientes necessários para o
desenvolvimento do processo de projeto devido à maior especialização é uma das
características que vem se intensificando no processo de projeto em decorrência da
necessidade de se realizar um projeto que se aproxime da fase de produção (projeto
para produção), segundo Fontenelle (2002).
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Sendo assim, Bagatelli (2002) coloca que, sendo o projeto apenas uma das
etapas do processo, é importante conhecer quais são os demais agentes
intervenientes, o que irá depender da complexidade do empreendimento. O autor
acrescenta à lista de profissionais envolvidos, os projetistas, empreendedores,
usuários, consultores, fornecedores, órgãos fiscalizadores e construtores.
AGENTE PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS
Empreendedorou promotor
● o agente promotor do empreendimento, ou seja,agentes financeiros, incorporadores ou mesmoórgãos públicos;● atuam definindo os objetivos e as diretrizes paraa realização do empreendimento, em conjunto comoutros agentes.
Projetistas
● os responsáveis pelas etapas de projeto, quepodem ser pessoas físicas ou empresas deprojetos e de estudos diversos;● além de desenvolverem os projetos tambématuam na definição dos objetivos doempreendimento, bem como de seus requisitos ecritérios de desempenho.
Consultores/especialistasem tecnologia
● empresas ou pessoas físicas especializadas emtecnologia, que atuam nas etapas de projetoorientando a inserção de tecnologia, ou seja, o tipo,a quantidade, e outros aspectos ligados aosmateriais, componentes, sistemas e equipamentosmais adequados para o empreendimento.
Fornecedores
● fornecedores de serviços, materiais,componentes, equipamentos e sistemas;● auxiliam no projeto fornecendo subsídios para atomada de decisão quanto às especificações doproduto (edifício), bem como dos produtos eserviços utilizados na sua produção.
Construtores einstaladores
● agentes responsáveis pela fase de construção,que participam do processo de projeto visandogarantir a adequação do projeto às característicasda obra;
● podem ser representados por empresa deconstrução e de serviços diversos, profissionaisautônomos, laboratórios, empresas gerenciadoras;● em casos em que o processo de projeto possuium coordenador, esta função pode ser assumidapor um representante da construtora.
Usuário e/ouproprietário
● todo aquele que compra e/ou utiliza oempreendimento, de forma permanente oueventual, ou seja, os profissionais do imóvel, oslocatários, os visitantes, os funcionários ouadministração predial.
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Órgãoslicenciadores
● órgãos públicos ou privados responsáveis pelocontrole e fiscalização das fases de execução euso / operação, no que tange ao interesse dasociedade de um modo geral.
Figura 4 – Agentes intervenientes do processo de projetoFonte: Bagatelli, 2006
Para Melhado (1998) apud Romano (2003) o processo de projeto possui
quatro agentes intervenientes principais: o empreendedor; o projetista; o construtor;
e o usuário, que possuem como objetivo comum agregar qualidade e eficiência ao
processo construtivo e consequentemente ao produto final.
Diante do panorama de diversificação das especialidades mostrado, Silva
(2006) e Fabrício et al (1999) identificam que este fato é um dos motivos que torna o
processo de projeto, na construção civil, fragmentado ou sequencial, afinal são
profissionais das mais diversas áreas (projetistas de arquitetura, estruturas, sistemas
prediais, etc.), envolvidos durante as várias etapas e que estão, normalmente,
situados em locais diferentes, dificultando a integração entre os projetos, fazendo
com que surja a necessidade de um responsável, normalmente um coordenador,
que gerencie a integração dos projetos, compatibilizando as informações dos
agentes envolvidos no processo por meio de reuniões constantes com todos os
profissionais envolvidos, nas quais as modificações são ajustadas.
Em um processo de projeto que possua etapas segmentadas ocorrendo de
forma sequencial, a probabilidade que ocorra a colaboração entre os diversos
agentes participantes é considerada por Fabrício (2002) como reduzida e
problemática, tendo em vista que qualquer necessidade de modificação por
determinado projetista de qualquer especialidade implica diretamente na revisão dos
demais projetos, muitas vezes até finalizados, o que gera grande quantidade de
retrabalho ou mesmo “abandono de projetos inteiros”.
Romano (2003) cita a revisão realizada pelo SiQ – Construtora do PBQP-H8,
que menciona que as empresas que fazem parte do programa devem estar de
acordo com uma série de requisitos, entre eles, o controle de alterações de projeto,
8 O SiQ – Sistema de Qualificação de Empresas de Serviços e Obras – SiQ – Construtoras foi substituído pelaportaria n°118 de 15 de março de 2005, publicada pelo Ministário das Cidades, pelo SiAC – Sistema deAvaliação da Conformidade de Empresas e Serviços e Obras da Construção Civil.
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onde identifica que as mesmas devem ser registradas e ter o efeito desta
modificação em projeto avaliado.
Ainda segundo Romano (2003) existe uma “acomodação” quanto ao
retrabalho devido às alterações que se fazem necessárias em projeto. E esta
situação se dá também devido a um fluxo de informações considerado caótico e
desestruturado pela autora entre os vários intervenientes que fazem parte do
processo de projeto, prolongando o período de decisões, gerando improvisos e um
acréscimo de tempo no desenvolvimento do projeto.
Silva (2006) ainda cita ser uma prática comum o desenvolvimento de um
processo de projeto sem uma apropriada metodologia, o que acaba por resultar em
“projetos ineficazes e em empreendimentos com desempenho pouco satisfatório”.
De acordo com Fabrício et al (2004), é pertinente deixar clara a diferença
entre coordenação e compatibilização de projetos, visto que
a coordenação envolve a interação entre os diversos projetistas desde asprimeiras etapas do processo de projeto, no sentido de discutir e viabilizaras soluções para o projeto, mas sempre existe a possibilidade dediscrepância ou incoerências entre as informações produzidas pordiferentes membros da equipe de projeto. Na compatibilização, os projetosde diferentes especialidades são superpostos para verificar as interferênciasentre eles, e os problemas são evidenciados para que a coordenação possaagir sobre eles e solucioná-los.
Moura (1998) completa, escrevendo que, ao se falar de gerenciamento de
um processo, é evidente a necessidade de uma estruturação que possibilite a
coordenação de tarefas e agentes, comunicação eficaz e controle, de maneira a
gerar uma melhoria contínua.
Para que aconteça um desenvolvimento apropriado do processo de projeto,
Bagatelli (2002) coloca a necessidade de escolha de um coordenador, para que todo
o trabalho realizado pelos demais agentes intervenientes, ainda que especialistas
bastante qualificados, seja compatibilizado e integrado. Ao citar Melhado (1994) e
Souza (1995), Bagatelli descreve como uma das funções do coordenador certificar-
se de que os recursos utilizados no projeto sejam integrados e detalhados. Para que
a execução ocorra continuamente, deve-se, ainda, seguir normas e legislações
aplicáveis.
De acordo Koskela et al (1997) citado por Fabrício et al (1999)
39
não é exagerado dizer que o gerenciamento dos projetos e serviços deengenharia é uma das áreas mais negligenciadas nos empreendimentos deconstrução. Verificações de pesquisas indicam unanimamente que oplanejamento e controle são substituídos pelo caos e improvisação noprojeto.
As interfaces técnicas e gerenciais são ainda mais complexas, caso se some
ao processo de projeto (1) o aumento da complexidade dos empreendimentos, que
cada vez mais exigem um maior número de agentes intervenientes para criação do
seu projeto, (2) o fluxo de informações, com o crescente número de documentos
gerados e que muitas vezes não são repassados a todas as partes interessadas e,
consequentemente, (3) a necessidade de integração entre as partes, gerando um
projeto final mais conciso e de qualidade (ROMANO, 2006). A competição no
mercado atual, o aumento das expectativas de concorrência e exigências dos
consumidores e o contexto socioeconômico impelem mudanças e o
desenvolvimento de novas competências que possibilitem maior adaptabilidade,
flexibilidade e rapidez de decisão (MOURA, 1998).
Conforme Barros (1996) apud Fabricio et al (1999) a forma de trabalho não
sistematizada e a falta de uma coordenação entre as diversas equipes que intervém
no processo, a não realização de um projeto voltado para a produção, a existência
de lacunas no fluxo de informações e a compatibilização de projetos estão entre os
limitadores na qualidade dos projetos.
Fabrício, Baía e Melhado (1999) defendem que o processo de projeto deve
fazer parte das atividades que compõem a construção do edifício como um todo,
incluindo a vida do empreendimento. Sendo assim, o projeto deverá ser visualizado
como um “processo colaborativo” não somente entre as muitas disciplinas como
também entre todos os profissionais que estarão envolvidos durante a produção,
manutenção e uso do empreendimento.
Segundo Schmitt (1998) e Andery (2000) com a finalização de uma obra as
informações não são adequadamente arquivadas, o que prejudica operações e
manutenções futuras, assim como uma retroalimentação no que diz respeito à
atualização do projeto após alterações que se fizeram necessárias no período de
execução. Schmitt (1998) ainda coloca que este fato pode ocorrer devido à maneira
precária com que a documentação das obras é tratada pelos responsáveis.
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Uma prática ideal, segundo alguns autores, entre os quais os supracitados, é
a do processo de projeto colaborativo, em que os projetistas colaboram com as
outras partes, fornecendo informações necessárias para a continuidade de outros
trabalhos, de modo paralelo. Essa prática é intitulada Projeto Simultâneo (PS) ou
Engenharia Simultânea (ES).
Em uma colocação mais específica, Fabrício, Baía e Melhado (1999)
descrevem que
alicerçados sobre um paradigma social de projetos no qual a concepção edesenvolvimento destes são postos como resultados de complexasinterações de um coletivo de especialistas e interessados na definição doproduto e dos processos de produção correlatos, as premissas do ProjetoSimultâneo (FABRÍCIO e MELHADO, 1998), derivado da EngenhariaSimultânea, procuram criar bases para uma nova e mais eficaz forma decolaboração no desenvolvimento de projetos de edifícios. (p. 7)
A ES desponta nos mais diversos setores da indústria, principalmente
naqueles em que seu produto final é complexo, como uma opção no planejamento
dos processos por representar uma grande redução do tempo para que o produto
seja lançado, já que a interação entre os agentes intervenientes envolvidos no
processo de produção (projetistas, compradores, usuários e demais interessados)
ocorre logo no início da idealização do mesmo. Dessa forma, os profissionais
cooperam diretamente para que problemas de produção e também de uso sejam
eliminados precocemente (FABRÍCIO, BAÍA E MELHADO, 1999; FABRÍCIO E
MELHADO, 1998).
Tzortzopoulos e Formoso (2001) colocam que há um favorecimento da
gestão do processo quando existe uma interface do projeto com outros processos da
construção civil, de forma que cada etapa se torna mais fácil de ser identificada bem
como de ser gerenciada e ressalta, ainda, que uma visão sistêmica das relações e
das dependências de uma etapa com outra possuindo um ininterrupto
enriquecimento para o processo.
De acordo com Romano (2003) uma modificação da prática do processo de
projeto de edificações, de forma sequencial, que ainda hoje é realizado, não será de
fácil aplicação e introdução nos ambientes de trabalho, já que envolverá “um grande,
coordenado e interativo esforço” de todos os agentes que abrange o processo de
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projeto, exigindo planejamento, estudos, uso de metodologias sistêmicas e
controladas.
Entretanto, segundo Andery, Campos e Arantes (2012), as transformações
vêm sendo aplicadas aos poucos no processo em uma tentativa de quebrar essa
forma sequencial de desenvolvimento do produto e instigando a integração entre
projeto e produção, buscando a redução de prazos e custos, aumentar a qualidade e
a satisfação dos envolvidos.
2.2.PROCESSO DE PROJETO EM ÓRGÃOS PÚBLICOS
No Brasil, o poder público desempenha papel fundamental no atendimento
às solicitações de projetos de edificações, sejam estes de novas edificações,
readequação ou ampliação, de modo a atender a necessidade da população (LOBO,
LOBO e SCHEER, 2009, p.2).
Conforme mencionado pelos autores Esteves e Falcoski (2011) “grande
parte dos trabalhos”, desenvolvidos em torno do tema gestão e coordenação de
projetos, tem como foco do estudo projetos desenvolvidos por escritórios,
construtoras e incorporadoras do setor privado, sendo o setor público, que possui
uma parcela considerável na construção civil, pouco analisado nestes trabalhos.
Uma obra para o setor público se caracteriza por “toda construção, reforma,
fabricação, recuperação ou ampliação de bem público” (BRASIL, 2009). Essa pode
ser “realizada de forma direta, quando a obra é feita pelo próprio órgão ou entidade
da Administração, por seus próprios meios, ou de forma indireta, quando a obra é
contratada com terceiros por meio de licitação” (op. Cit.). Também são consideradas,
pelo TCU – Tribunal de Contas da União, como parte de uma obra pública, fases
que tenham seu início antes da obra propriamente dita, como: programa de
necessidades, estudos de viabilidade, anteprojeto, projeto básico, projeto executivo,
entre outros.
Para efeitos legais, qualquer projeto realizado em um órgão público, deve
obedecer, além das necessidades habituais de projetos (regras de zoneamento, uso
e ocupação do solo, código de obras, esgoto, água e etc.), a uma série de regras
42
descritos nas normas para licitações e contratos da Administração Pública sob a Lei
Federal n° 8.666/1993, que dispõem normas para as licitações e contratos da
Administração Pública.
Autores como Lobo, Lobo e Scheer (2009), Bretas (2010), Philippsen Junior
e Fabrício (2011) e Esteves e Falcoski (2011) colocam que as instituições públicas
deveriam realizar os projetos das edificações bem como sua execução, mas por
outro lado, na maioria das vezes, acabam por terceirizar estas atividades, já que
raramente estes órgãos apresentam um quadro técnico suficiente para atender a
execução das atividades demandadas.
Assim, fica sobre responsabilidade da instituição o fornecimento de
subsídios técnicos, avaliação, gerenciamento, coordenação e fiscalização das obras,
conferência de resultados e contratos, de obras que foram contratadas de terceiros.
Desta forma, com a afirmativa dos autores em mencionar o elevado número
de contratações e com o estabelecido no Art. 2° da Lei n°8666/1993 que traz que “as
obras, serviços, inclusive de publicidade, compras, alienações, concessões,
permissões e locações da Administração Pública, quando contratadas com terceiros,
serão necessariamente precedidas de licitação, ressalvadas as hipóteses previstas
nesta Lei”, conclui-se que quase sempre projetos e obras passam pelo processo de
licitação.
Philippsen Junior e Fabrício (2011) identificam que não ocorre a busca por
um aperfeiçoamento no processo e no gerenciamento dos projetos de obras ou
serviços de arquitetura e engenharia que estão a cargo do Poder Público.
Como já exposto, diferentemente das empresas particulares, os órgãos
públicos devem obedecer a uma série de procedimentos estabelecidos pela Lei das
Licitações, que dispõe sobre todas as regras referentes ao processo licitatório. Desta
forma, o processo de licitação, que é composto por diversas etapas sucessivas,
acaba por segmentar ainda mais o processo de projeto, “promovendo justamente a
dissociação entre fase de projeto e sua construção” (PHILIPPSEN JUNIOR e
FABRÍCIO, 2011).
O TCU (BRASIL, 2009) mostra, através da Cartilha de Obras Públicas, a
qual dispõe de uma forma detalhada o fluxograma (Figura 5) com as etapas, em
ordem sequencial, a serem realizadas, para que exista uma adequada execução de
43
uma obra pública, quando ela ocorre de forma indireta, ou seja, quando a obra é
contratada com terceiros por meio de licitação.
FASE PRELIMINAR À LICITAÇÃO FASE INTERNA DA LICITAÇÃOPrograma de necessidades Projeto Básico
Estudo de viabilidades Projeto ExecutivoAnteprojeto Recursos Orçamentários
Edital de Licitação
FASE EXTERNA DALICITAÇÃO
Publicação do edital de licitaçãoComissão de licitação
Recebimento de propostasProcedimento de licitação
FASE CONTRATUAL FASE POSTERIOR À LICITAÇÃOContrato Operação
Fiscalização da Obra ManutençãoRecebimento da Obra
Figura 5 - Fluxograma de procedimentoFonte: Tribunal de Contas da União – TCU Brasil, 2009
Nos parágrafos seguintes serão colocados os conteúdos das etapas
definidas pelo TCU.
As etapas da fase preliminar à licitação, identificadas na figura 5, são as
mais importantes para que a decisão de licitar seja fundamentada, com objetivo de
identificação das necessidades da sociedade, estudo de viabilidade e estimativa de
custos, de modo a não ocorrer um desperdício dos recursos públicos (BRASIL,
2009).
44
A Lei Federal 8.666/19939 já dispõe sobre esta afirmativa quando no Artigo
8° coloca que “a execução das obras e dos serviços deve programar-se, sempre, em
sua totalidade, previstos seus custos atual e final e considerados os prazos de sua
execução”, ou seja, planejamento de todas as etapas até que a obra seja concluída,
para que se evite desperdiçar os recursos públicos.
Ainda nesta fase, faz-se necessária a elaboração de um anteprojeto, que
conforme a Cartilha de Obras Públicas coloca, não deve ser confundido com o
projeto básico exigido na licitação. O anteprojeto deverá ser realizado para obras de
maior porte, devendo apresentar os principais elementos (plantas baixas, cortes e
fachadas), padrão de acabamento e orçamento médio. Entretanto o anteprojeto não
é o suficiente para licitar, já que não possui os elementos suficientes para
concretização da obra.
Na fase interna da licitação, estão as etapas relacionadas à preparação
para a contratação que irá ocorrer por meio de licitação, dentre elas a realização da
elaboração do projeto básico, que contenha, de acordo com a Lei de Licitações: (1)
elementos suficientes para definição e caracterização do objeto; (2) nível de
precisão adequado; (3) ser elaborado de acordo com os estudos técnicos realizados
anteriormente; e (4) possibilidade de avaliação do custo da obra, métodos
executivos e prazos de execução.
Ainda nesta fase interna da licitação, é exigido um orçamento detalhado, que
tem por objetivo “servir de paradigma para a Administração fixar os critérios de
aceitabilidade de preços – totais e unitários – no edital, sendo a principal referência
para a análise das propostas das empresas participantes na fase externa do
certame licitatório” (BRASIL, 2009). A licitação, portanto, destina-se, segundo a Lei
Federal 8.666/1993, a garantir a seleção de uma proposta mais vantajosa para a
administração.
Tendo as etapas de projetos e orçamento detalhado sido realizadas, a última
etapa da fase interna da licitação é a do edital de licitação, documento que irá conter
as determinações para realização do procedimento licitatório. De acordo com o art.
40 da Lei n° 8666/1993, no edital deve constar: (1) modalidade de licitação
9 BRASIL, Lei n. 8666, de 21 de junho de 1993. Regulamenta o art. 37, inciso XXI, da Constituição Federal,institui normas para licitações e contratos da Administração Pública e dá outras providências. Disponível em:<http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/l8666cons.htm> Acesso em: 27 de julho de 2011.
45
(concorrência, tomada de preços, convite, concurso ou leilão); (2) regime de
execução (empreitada por preço global, empreitada por preço unitário, tarefa ou
empreitada integral); (3) tipo de licitação (menor preço, melhor técnica ou técnica e
preço); (4) menção de que a licitação será regida pela Lei n°8666/1993; entre outros
itens.
A fase externa da licitação é entendida pelo TCU como tendo seu início o
lançamento do edital, promovido por uma comissão de licitação que tem por objetivo
“promover o processo licitatório em todas as suas fases, elaborando, publicando e
divulgando o edital de licitação, prestando esclarecimentos aos licitantes, recebendo
e analisando as propostas”. A comissão de licitação pode ser permanente ou
especial, “mas deve ser composta por, no mínimo, três membros, sendo pelo menos
dois deles servidores qualificados pertencentes aos quadros permanentes do órgão
responsável pela licitação” (BRASIL, 2009).
Com a formação da comissão de licitação, lançamento do edital,
recebimento das propostas dos licitantes, análise das propostas e seleção da
proposta vencedora, a administração reconhece a legalidade e homologa o
resultado.
Tendo início, assim, a fase designada pelo TCU como fase contratual. Após
as autoridades responsáveis terem homologado a licitação, é assinado o contrato
administrativo para realização da obra. Com o contrato efetivado, para que tenha
início o serviço por parte da empresa vencedora, existe a necessidade da emissão
da ordem de serviço que será fornecida pelo órgão público.
Ao iniciar a obra, a mesma deverá ser fiscalizada. Esta atividade deverá ser
realizada por servidores do órgão da Administração ou pessoas contratadas
especialmente para esta atividade. A fase contratual se encerra com o recebimento
da obra licitada (BRASIL, 2009).
De acordo com a Cartilha de Obras Públicas, “ao final da construção do
empreendimento, é importante que a Administração receba a documentação que
retrate fielmente o que foi construído”. Esta documentação é conhecida como projeto
as built, que deverá incluir as plantas, memoriais e especificações do que foi
realmente executado e quais materiais foram utilizados durante a execução, sendo o
projeto as built considerado como parte da fase contratual.
46
A fase posterior à licitação é definida pelo TCU como tendo seu início
juntamente com o início da utilização do edifício, incluindo sua operação e
intervenções que se façam necessárias para que a manutenção das condições
técnicas do estabelecimento possam ser mantidas, visando o prolongamento da vida
útil do empreendimento (BRASIL, 2009).
Diante da colocação das fases estabelecidas pelo TCU, percebe-se que elas
se dão de forma sucessiva, de modo que as etapas de projeto e produção estão
localizadas em fases diferentes, sendo a fase de licitação um divisor entre as etapas
de projeto e obra.
De acordo com Melhado (2005) citado por Bretas (2010) com o processo
licitatório a construtora só é escolhida quando o projeto arquitetônico já foi finalizado,
sem que exista possibilidade de interação com projetistas. Desta forma, caso haja
aprovação para mudanças no projeto executivo, este processo pode ser lento ou até
mesmo ser realizado de maneira informal, o que irá gerar diferenças entre projeto e
produto entregue.
Sendo assim, no referente ao desenvolvimento de um empreendimento
público, há de se adicionar às etapas já existentes (planejamento, execução,
recebimento e ocupação) à etapa de licitação e contratação, é o que descreve Neiva
e Camacho (2006), explicitando o processo de projeto criado para o órgão público
do estudo de caso realizado por elas na figura 6.
Figura 6 - Fluxograma básico do Sistema de Produção de ObraFonte: NEIVA e CAMACHO, 2006
47
No que se refere às etapas da fase de projeto arquitetônico, França10 (2005
apud NEIVA E CAMACHO, 2006) descreve que, para compreender as várias etapas
e o conteúdo relacionado ao sistema de produção de projetos, é preciso o prévio
entendimento do que é o projeto arquitetônico e quais etapas ele abrange: estudo
preliminar, anteprojeto, projeto executivo de arquitetura e etc. Ainda segundo o autor,
os serviços poderão ser contratados na íntegra, ou seja, um único contrato para a
realização de todas as etapas, ou ainda ter estas etapas distribuídas em diversos
contratos que deverão ser precedidos de licitação. Assim, os autores são claros ao
salientar a fundamental observância à Lei n° 8.666/1993.
Bretas (2010), ao estudar o processo de projeto em uma instituição pública,
coloca que as principais dificuldades encontradas foram: (1) variadas empresas
participando do processo de projeto; (2) dificuldade em cumprir os prazos; (3)
problemas na compatibilização dos projetos; (4) falta de escopos bem definidos de
contratação; (5) falta de conhecimento das ferramentas de gerenciamento; (6) falta
de integração das diversas equipes e (7) normas e protocolos de projeto
desatualizados.
Neiva e Camacho (2006) salientam que um controle sistêmico e padronizado
pelas instituições públicas executoras de obra deve estar ligado a uma
modernização administrativa que venha possibilitar uma maior interface entre os
processos que fazem parte do sistema de produção, de modo a integrar
efetivamente os processos de planejamento com os de execução.
2.3.PROCESSO DE PROJETO EM ESTABELECIMENTOS ASSISTENCIAIS DESAÚDE
Por se tratarem os Estabelecimentos Assistenciais de Saúde (EAS) de
espaços desenvolvidos para o cuidado da saúde da população, o mesmo
desempenha papel fundamental na sociedade. Assim o arquiteto e urbanista possui
10 FRANÇA, E. Auditoria de projetos de Arquitetura. In: Auditoria de Engenharia – Uma contribuição doTribunal de Contas de Estado de Pernambuco. TCE/PE. Recife, 2005.
48
um papel relevante para garantir que tais edifícios sejam projetados visando o
correto atendimento à suas funções.
Os edifícios de EAS vêm apresentando nos últimos anos a necessidade de
maior planejamento, de forma que se organizem essas instituições que cada vez são
mais flexíveis e complexas (SOUZA, 2008) em função de sua grandeza,
complexidade de projeto, de seus parâmetros rigorosos, intricada rede de
instalações e a necessidade de estar se adequando as novas tecnologias médicas
(FIGUEIREDO, 2008).
Mendes (2007) cita que a necessidade de redução de custos e a adaptação
às novas tecnologias pressionam os projetistas de estabelecimentos de saúde
fazendo com que esses busquem por soluções que agreguem qualidade e
produtividade aos serviços que o espaço possa oferecer de maneira a satisfazer as
necessidades exigidas por seus clientes.
As etapas referentes ao projeto de um EAS não se diferenciam
significativamente dos de qualquer outra tipologia arquitetônica, demandando um
planejamento prévio, cronogramas e equipes multidisciplinares de projetistas que
devem colaborar entre si. Entretanto, para Goés (2004), o hospital possui “um dos
programas mais complexos a ser atendido pela composição arquitetônica”.
Acrescenta-se ainda o fato do ciclo de vida e da complexidade dos EAS não
ocorrerem de forma linear por todo o estabelecimento. Alguns ambientes possuem
necessidade de alterar-se com o passar dos anos devido à precisão de se adaptar a
novas tecnologias ou até mesmo a adaptação para novos usos para satisfazer a
demanda dos pacientes, o que se não ocorre, faz com que esses lugares se tornem
obsoletos com o passar dos anos.
Figueiredo (2008) ainda menciona que no modelo de EAS contemporâneo, o
paciente e sua percepção sobre qualidade são novos conceitos que devem ser
analisados pelos agentes envolvidos durante a realização do projeto hospitalar,
sendo ele e a utilização que o mesmo faz do espaço que definem como será o ciclo
de vida da edificação. Este fato é conhecido pelo termo humanização.
Com a publicação do Programa Nacional de Humanização da Assistência
Hospitalar (PNHAH) pelo Ministério da Saúde (MS) em 2001, mudanças no cenário
destas instituições têm ocorrido de forma a inserir os conceitos da humanização nos
49
edifícios de saúde. O PNHAH “propõe um conjunto de ações integradas que visam
mudar substancialmente o padrão de assistência ao usuário nos hospitais públicos
do Brasil, melhorando a qualidade e a eficácia dos serviços hoje prestados por estas
instituições” (BRASIL, 2001).
Em 2003, o programa PNHAH foi mudado para PNH – Política Nacional de
Humanização da atenção e gestão do Sistema Único de Saúde (SUS) – também
conhecido como HumanizaSUS. Entende-se por humanização a valorização dos
diferentes agentes envolvidos no processo de produção da saúde, como usuários,
trabalhadores e gestores (BRASIL, 2006).
Um dos conceitos envolvidos no HumanizaSUS é o compromisso com a
“ambiência”, que está diretamente vinculada à arquitetura e urbanismo. De acordo
com a Cartilha HumanizaSUS: Ambiência11,
a ambiência hospitalar refere-se ao tratamento dado ao espaço físicoentendido como espaço social, profissional e de relações interpessoais quedeve proporcionar atenção acolhedora, humana e resolutiva, considerandoalguns elementos que atuam como catalisadores da inter-relação homem xespaço.
Assim a Cartilha coloca a arquitetura como uma ferramenta facilitadora, não
pretendendo mudar o processo de produção, mas de ser utilizado como construtora
de um espaço idealizado pelos usuários e profissionais de saúde, indo “além da
arquitetura normativa e projetada exclusivamente para comportar alta tecnologia”.
Outra diferença detectada por Figueiredo (2008) entre projetos
desenvolvidos para EAS e outras tipologias, é relativa ao tipo de cliente e usuário, os
quais, na construção civil, na maioria das vezes, são os mesmos. Contudo, no caso
dos EAS, não procede da mesma forma, ou seja, o arquiteto e urbanista é
contratado por uma instituição (pública ou privada) no intuito de projetar um espaço
que terá diversos tipos de usuários finais.
Podemos destacar como usuários de EAS: pacientes, seus acompanhantes,
visitantes, profissionais da saúde (médicos, enfermeiros e etc.), funcionários
(atendentes, técnicos e etc.), administradores (diretores, coordenadores,
responsáveis técnicos etc.), fornecedores (de equipamentos e logística) entre outros.
11BRASIL. Ministério da Saúde. Secretaria Executiva. Núcleo Técnico da Política Nacional de Humanização.HumanizaSUS: Ambiência. Ministério da Saúde. Secretaria Executiva. Núcleo Técnico da Política Nacional deHumanização. Brasília. Ministério da Saúde. 2004.
50
Diante deste fato, para a montagem de um programa de necessidades, são
muitas pessoas para ouvir e opinar em qual seria o programa adequado de forma a
atender as características de um projeto humanizado, com acertadas circulações e
integração apropriada entre espaços distintos. Com isso, por mais que o profissional
de arquitetura e urbanismo se esforce em atender a todos os quesitos e realizar um
projeto eficaz para o edifício de saúde, com o tempo, com o avanço da tecnologia,
com os novos usos e até com necessidade de expansão, esse edifício sempre
estará sujeito às mudanças.
Assim como a maior parte das tipologias arquitetônicas, o programa de
necessidades criado para um estabelecimento de saúde é bastante genérico,
variando inclusive de acordo com a especialidade e atividades que serão exercidas
dentro daquele espaço, ou seja, se o projeto será de um hospital ou de um
laboratório.
De acordo com Brasil (2007), considerando os preceitos da Constituição
Federal de 1988 que definiu que “a saúde é direito de todos e dever do Estado”
percebe-se que o país optou por um sistema público de saúde que deve garantir
atendimento integral à população, diferenciando assim hierarquicamente a
assistência em saúde que irá delimitar o serviço e, consequentemente, as
exigências físicas de um EAS, dividindo-as, portanto, em três níveis assistenciais:
Nível primário: sendo as atividades realizadas por meio de ações de saúde,
abrangendo “promoção e a proteção da saúde, a prevenção de agravos, o
diagnóstico, o tratamento, a reabilitação e a manutenção da saúde” em nível
ambulatorial, através de profissionais elementares médios, clínicas gerais e
odontológicas. Esse nível agrupa atividades de saúde, saneamento e apoio
ao diagnóstico simplificado, tendo a Saúde da Família como estratégia
prioritária para sua organização. Utiliza tecnologia de baixa densidade,
realizando atendimentos “mais simples e baratos, capazes de atender à maior
parte dos problemas comuns de saúde da comunidade”, muito embora a
organização deste estabelecimento possa demandar “estudos de alta
complexidade teórica e profundo conhecimento empírico da realidade”.
Destaca-se como infraestrutura necessária a Unidade Básica de Saúde.
51
Nível secundário: além de desenvolver apoio ao nível primário, destina-se a
desenvolver atividades assistenciais nas clínicas básicas (clínica médica,
clínica cirúrgica, clínica ginecológica, clínica obstétrica e clínica pediátrica),
além de demandar “disponibilidade de profissionais especializados e
utilização de recursos tecnológicos para apoio ao diagnóstico e tratamento”
(radiodiagnóstico, fisioterapia, anestesia, terapias especializadas,
ultrassonografias, entre outros). No nível de ambulatório, são realizados
atendimentos cuja internação seja de curta duração, urgências e reabilitação.
Enquadram-se como estruturas físicas, as unidades mistas, ambulatórios
gerais, hospitais locais e regionais.
Nível terciário: esse nível é caracterizado pela capacidade resolutiva de
casos mais graves do sistema por envolver “alta tecnologia e alto custo,
objetivando propiciar à população acesso a serviços qualificados, integrando-
os aos demais níveis de atenção à saúde”, nas modalidades de atenção do
nível ambulatorial, urgência e emergência e internação podem ser citados
como tratamentos oferecidos: cirurgias cardiovasculares, assistência ao
paciente oncológico, assistência em traumato-ortopedia, cirurgias de
implantes, entre outras. Possui como estrutura física os hospitais regionais e
especializados.
Além do exposto, a programação físico-funcional dos EAS é estabelecida
pela ANVISA (2002), através da RDC n°50, por uma listagem de atividades que
caracterizam o ambiente. Entretanto, a própria resolução atenta para o fato da
possibilidade de modificação devido ao “surgimento e/ou transformação das
atividades ou até mesmo das atribuições”. A organização físico-funcional é dividida
conforme diagrama a seguir (Figura 7):
52
Figura 7 - Organização físico funcional de Estabelecimentos Assistenciais de SaúdeFonte: ANVISA (2002)
Silva (2006) menciona que cada uma das etapas pertencentes ao processo
de produção de um estabelecimento de saúde influencia de maneira direta em seu
desempenho, assim, é durante o processo de projeto que características da
edificação são definidas, mesmo que, segundo Caixeta, Fabrício e Figueiredo (2008),
essa etapa de projeto represente “uma pequena fração temporal do ciclo de vida do
edifício, a etapa de projeto desempenha um papel estratégico na qualidade do
empreendimento como um todo e na eficiência durante a produção do edifício”.
Assim como projetos de outras tipologias que possuem um nível de
complexidade maior, para que todas as atividades, procedimentos e tecnologias,
necessárias a um EAS, sejam realizadas, é necessária uma equipe multidisciplinar
trabalhando de forma integrada nas mais diversas especialidades: “projeto de
arquitetura, estruturas, instalações elétricas, hidros sanitárias, ar condicionado,
gases, etc” (CAIXETA, FABRÍCIO e FIGUEIREDO, 2008). Entretanto, ainda segundo
estes autores, para que tal esquema funcione, é preciso uma coordenação efetiva
para garantir uma compatibilização dos projetos evitando possíveis interferências,
53
assim como uma interação entre os agentes intervenientes desde o princípio do
projeto.
Como visto, um estabelecimento de saúde pode exigir, então, vários tipos de
projetos e, a qualquer momento de seu ciclo de vida, tal exigência dependerá das
condições nas quais o EAS se encontra e também da necessidade do cliente.
Figueiredo (2008) definiu os seguintes tipos de obra de acordo com a RDC n° 50 -
ANVISA (2002):
TIPO DE OBRA EXIGÊNCIAObra nova Projeto de um novo hospital, sem que exista
qualquer indício anterior de um prédio voltadoà área de saúde no local
Obra de recuperação Obras de recuperação de alvenarias einstalações sem que ocorra acréscimo de áreaou modificação da disposição dos ambientes
Obra inacabada Canteiro de projeto abandonado de modo quenão existam vestígios de atividade no local
Obra de reforma Obra de adequação do espaço e até alteraçãodos setores funcionais e circulações, porémnão poderá ocorrer acréscimo de áreaconstruída
Obra de ampliaçãoObra com acréscimo de área, expansão dossetores funcionais em um edifício já existente
Figura 8 – Tipos de ObraFonte: Figueiredo (2008)
Segundo Caixeta (2011), a grande diferença entre os projetos de
intervenção e projetos para novas obras em edifícios de saúde é o fato de a
edificação já existente estar em pleno funcionamento. Dessa forma, as atividades já
ocorrem e os usuários estão usufruindo daquele espaço, assim seria importante que
a participação desses agentes fosse levada em consideração durante o processo de
projeto.
A Agência Nacional de Vigilância Sanitária - ANVISA, mais uma vez por
meio da RDC n°50, dispõe que, para qualquer tipologia de projeto necessário para a
execução de uma obra, devem ser desenvolvidas três etapas distintas: estudo
preliminar, projeto básico e projeto executivo, partindo sempre de um programa de
necessidade do EAS, não sendo este último estabelecido pelo órgão como uma
etapa (CAIXETA, 2011). A autora apresenta, ainda, uma breve definição de cada
uma das etapas com base em informações da RDC n°50 (figura 9).
54
ETAPAS DEFINIÇÃO ORIENTAÇÃO PARA PROJETO
ESTU
DO
PR
ELIM
INA
R Estudos efetuados para assegurar aviabilidade técnica a partir dos dadoslevantados no programa denecessidades, bem como de eventuaiscondicionantes do contratante. Visa àanálise e escolha da solução que melhorresponda a este programa, sob osaspectos legais, técnicos, econômicos eambientais do empreendimento.
Definição gráfica do partidoarquitetônico, através de plantas, cortese fachadas (opcional), que contenham aimplantação, acessos, estacionamentos,sistema construtivo, zoneamento dasatividades, circulações, organizaçãovolumétrica, número de pavimentos,atendimento às normas, entre outros.
55
PRO
JETO
BÁ
SIC
O
Conjunto de informações técnicasnecessárias e suficientes paracaracterizar os serviços e obras,elaborado com base no estudopreliminar, e que apresente odetalhamento necessário para adefinição e quantificação dos materiais,equipamentos e serviços relativos aoempreendimento. Deverá demonstrar aviabilidade técnica da edificação a partirdo programa de necessidades e doestudo preliminar desenvolvidoanteriormente, possibilitar a avaliação docusto dos serviços e obras, bem comopermitir a definição dos métodosconstrutivos e prazos de execução doempreendimento. Solução dasinterferências entre os sistemas ecomponentes da edificação.
O PBA (Projeto Básico de Arquitetura) écomposto por representação gráfica erelatório técnico, e será avaliado pelaVigilância Sanitária para a aprovação daedificação. É também base para odesenvolvimento dos projetoscomplementares de engenharia(estrutura e instalações). Deverá conterplantas com nomes de todos osambientes, todas as dimensões,locações dos equipamentos, etc. Emreformas e ampliações deverá conterlegenda para áreas a demolir, a construira existente. indicação de cortes,elevações, ampliações e detalhes.Planta de cobertura, de situação elocação com acessos de pedestres eveículos. Relatório com dados cadastraisdo estabelecimento, memorial dearquitetura, resumo da propostaassistencial, número de leitos,especificação básica de materiais eequipamentos, soluções paraabastecimento de água potável, energiaelétrica, etc.
PRO
JETO
EXE
CU
TIVO Conjunto de informações técnicas
necessárias e suficientes para arealização do empreendimento,contendo de forma clara, precisa ecompleta todas as indicações e detalhesconstrutivos para a perfeita instalação,montagem e execução dos serviços deobra.
Deverá conter todos os desenhosnecessários para a descrição do edifícioe dos elementos externos: implantação,plantas, cortes, todas as elevações,ampliações, esquadrias,impermeabilização, todos os detalhesnecessários, etc. Poderá conter, sesolicitado pela contratante, cronogramacom as etapas lógicas da execução dosserviços e suas interfaces, bem comomanual de operação e manutenção dasinstalações, orçamento analítico da obrae cronograma físico - financeiro.
Figura 9 – Etapas de projeto de Estabelecimento Assistenciais de SaúdeFonte: Caixeta (2011)
De acordo com Dickerman e Barach (2008), o processo de projeto utilizado
em edificações de saúde é geralmente linear (sequencial), tendo seu início com o
trabalho do arquiteto e urbanista através de dados recebidos para que sejam
desenvolvidas as plantas e a volumetria e, em seguida, acrescentados
equipamentos, tecnologias, instalações prediais, mobiliário e outros equipamentos.
56
A mesma autora, ao citar Marques de Jesus e Barros (2010)12, descreve que
a necessidade de prever dificuldades potenciais da execução por meio de uma
avaliação sistêmica da obra é importante para que seja garantido ao projeto um
planejamento adequado do empreendimento, controlando riscos em potencial
envolvidos ao longo do processo de projeto.
Harvey13 (1992) e Portier14 (2006) citados por Mendes (2007) mencionam
que as estruturas de EAS são forçadas pela industrialização, urbanização,
informatização, reengenharia, economia de mercado e outros, a se modernizarem
de modo a atender a sociedade contemporânea. Afirmam também que as
necessidades de adaptação às quais um estabelecimento deste tipo deve ser
submetido surgem em uma velocidade cada vez maior.
Pelos EAS terem a peculiaridade de estarem sujeitos a contínuas inovações
tecnológicas e atendimento a demanda social, são designados por Karman (2002),
também citados por Mendes (2007), como “permanentes canteiros de obra”.
Entretanto, os serviços, já realizados, naquele espaço não podem ser interrompidos,
assim, Karman menciona que “quanto mais atualizável for o empreendimento de
saúde, mais apto e suscetível se encontrará para comportar e atender reformulações
e modernizações”, de forma a aperfeiçoar seu desempenho como um todo ou em
partes.
3. ESTUDO DE CASO
Juiz de Fora, a cidade do estudo de caso, esta localizada na Zona da Mata
do estado de Minas Gerais, sudeste do Brasil, e possui uma população, de acordo
com o senso de 2010, de 516.24715.
A cidade é dividida em doze regiões de planejamento (RP) (Figura 10),
conforme o Plano Diretor realizado em 2000, que constituem a principal base
territorial para o planejamento da cidade.
12 MARQUES DE JESUS, C. R.; BARROS, M. M. B. Reabilitação de edifícios: a importância dos sistemasprediais. Revista Téchne, São Paulo, n. 156, março 2010. Disponível em: <http://revistatechne.com.br/engenharia-civil/156/artigo167740-2.asp> Acesso em: 23 ago. 2011.13 HARVER, D. K. A. A condição pós-moderna. São Paulo: Loyola, 1992.14 PORTIER, A. C. Quão pós moderno são os hospitais brasileiros?. Revista IPH. São Paulo: Instituto Brasileirode Desenvolvimento e de Pesquisas Hospitalares, ano 4, n. 7, p. 8-12, mar. 2006.15 IBGE. Disponível em: <http://www.ibge.gov.br/cidadesat/painel/painel.php?codmun=313670> Acesso em: 11de setembro de 2012.
57
Figura 10 – Regiões de PlanejamentoFonte: PJF (2000)
A Prefeitura Municipal de Juiz de Fora – PJF é composta de acordo com o
organograma da Figura 11.
58
Figura 11 – Organograma Prefeitura Municipal de Juiz de Fora - PJFFonte: Autora (adaptado PJF)16, 2011
16 PREFEITURA MUNICIPAL DE JUIZ DE FORA. Disponível em: <http://www.pjf.mg.gov.br/administracao/estrutura.php> Acesso em: 01 de julho de 2011.
59
A PJF esta organizada por um corpo gestor composto de:
- Órgãos de Administração Direta: que são estruturados com a finalidade de
assessorar o Prefeito em cada campo da Administração Pública Municipal
(compostos pela Comissão Permanente de Licitação, Procuradoria Geral do
Município e por treze secretarias).
- Órgãos de Administração Indireta: que é um conjunto de entidades que
integram o poder executivo e têm funções e responsabilidades definidas; são oito
órgãos divididos entre empresas públicas, autarquias, fundações e sociedades de
economia mista que estão ligadas à secretaria no qual se emolduram suas
funções17.
3.1.SECRETARIA DE OBRAS DA PREFEITURA DE JUIZ DE FORA
Neste município, a Secretaria de Obras (SO) é responsável pelo processo
de produção das edificações desde o projeto até as suas respectivas obras. Ela
deve fazer valer o estabelecido pela Lei Municipal n° 11.728/2008, que regulamenta
a organização e estrutura do Poder Executivo do Município, fixando princípios e
diretrizes de gestão e dispondo sobre sua organização e suas atribuições, sendo
assim compete a esta secretaria cumprir o Art.32D, no qual se lê que “compete à
Secretaria de Obras: fiscalizar, programar, controlar e executar as obras da
administração direta, formular e gerenciar políticas públicas relativas à habitação”.
Esta Secretaria está divida em três subsecretarias: (1) Subsecretaria de
Coordenação e Projetos; (2) Subsecretaria de Operação Urbana e (3) Subsecretaria
de Defesa Civil, conforme o organograma a seguir (Figura 12):
17 PREFEITURA MUNICIPAL DE JUIZ DE FORA. Disponível em: <http://www.pjf.mg.gov.br/administracao/estrutura.php> Acesso em: 01 de julho de 2011.
60
Figura 12 – Organograma da Secretaria de Obras da PJF (SO – PJF)Fonte: site da PJF18, 2011
18 PREFEITURA MUNICIPAL DE JUIZ DE FORA. Disponível em: <http://www.pjf.mg.gov.br/so/organograma.php> Acesso em: 01 de julho de 2011.
61
Especificamente, o estudo de caso foi uma investigação que ocorreu na
Subsecretaria de Coordenação e Projetos – SSCP. Assim, de acordo com o Decreto
Executivo n° 9.741/2009, cabe à SSCP a responsabilidade de:
coordenar os programas, projetos e funções de caráter permanente afetos à
sua área de atuação; coordenar as atribuições dos departamentos
subordinados visando ao cumprimento dos seus objetivos; coordenar e
acompanhar a execução dos projetos básicos, executivos e obras públicas
contratadas; desenvolver os projetos arquitetônicos e urbanísticos de
equipamentos comunitários de interesse do Município; coordenar e
elaboração de projetos especiais e estratégicos, voltados à renovação,
revitalização e reestruturação urbanas, integrando objetivos sociais,
econômicos e culturais; desenvolver ou coordenar a elaboração de macro
projetos urbanísticos de infraestrutura e superestrutura; coordenar a
elaboração de projetos que promovam a acessibilidade urbana,
privilegiando o pedestre e buscando a valorização do espaço construído;
promover o apoio e a integração técnica necessária ao bom
desenvolvimento dos projetos estratégicos elaborados ou demandados por
outros órgãos da Administração Direta ou Indireta. (JUIZ DE FORA, 2009).
A equipe atual da SSCP é composta por profissionais de diversas áreas,
todavia, referente aos profissionais das áreas de Arquitetura e Urbanismo,
Engenharia e Construção (AEC), esses totalizam: 03 arquitetos e urbanistas; 05
engenheiros civis; 01 engenheiro hidráulico; 07 técnicos em edificações; 01
eletrotécnico; e 01 estagiário de arquitetura. Não faz parte do quadro de
componentes da SSCP profissionais de todas as áreas de AEC.
Como identificado no organograma, a SSCP está dividida em dois
departamentos, o Departamento de Coordenação de Obras e Projetos (DCOP) e o
Departamento de Gestão de Obras Contratadas (DGOC). Na DCOP estão lotados
os três arquitetos e urbanistas que atuam de forma individualizada, sendo cada um
responsável por uma tipologia de projeto: educação, saúde e espaços públicos.
Ainda neste departamento está presente o engenheiro hidráulico para o
desenvolvimento de projetos desta especialidade (desde que pequenos projetos
como o de ampliação) e os engenheiros civis e que possuem funções de
orçamentistas. Enquanto na DGOC estão lotados os engenheiros civis que possuem
função de fiscalização de obras, assim como os técnicos de edificações e o
profissional de eletrotécnica, que desempenham a mesma função.
62
As etapas do processo de projeto são divididas entre estes dois
departamentos pertencentes à SSCP e à Comissão Permanente de Licitação (CPL).
Assim, são de responsabilidade do DCOP os projetos arquitetônicos, memorial
descritivo e orçamento, enquanto a DGOC fica responsável pela fiscalização de
todas as obras realizadas e a CPL pela realização da etapa licitatória.
3.1.1. Processo de projeto realizado pela SSCP
As figuras expostas a seguir (figura 13, figura 14, figura 15 e figura 16)
sistematizam, a partir de entrevistas semi-estruturadas com profissionais da SSCP, o
que atualmente é o processo de projeto e execução de obras realizadas pelo órgão.
63
Figura 13 – Fluxo de desenvolvimento de projetos de pequeno porte e execução de obras da SSCPFonte: autora
64
A SSCP atua mediante demandas que surgem de outras secretarias,
podendo caracterizá-las como cliente inicial. A SSCP procura estar documentada,
solicitando às secretarias que enviem um memorando com a solicitação de tal
projeto, entretanto às vezes ocorre do pedido ser feito diretamente ao Secretário de
Obras.
A demanda é confrontada com a existência de recursos que viabilizem a
execução da obra para que assim, não exista desperdício de trabalho. Ou seja, a
SSCP tende a desenvolver as solicitações de projetos arquitetônicos para os quais
existam recursos alocados. Ainda, pode acontecer dos arquitetos e urbanistas do
DCOP estarem com um grande volume de projetos, além da sua capacidade de
atendimento, o que leva à necessidade de subcontratação de escritórios para a
realização dos projetos. No caso de subcontratação o processo ocorre conforme a
figura 14 a seguir.
65
Figura 14 – Fluxo de desenvolvimento de projetos de pequeno porte quando há subcontratação de empresaspara realização do projeto arquitetônico
Fonte: autora
66
Diante da demanda estabelecida pelo órgão municipal solicitante, fica a
cargo dos arquitetos e urbanistas e orçamentistas do DCOP a elaboração da
documentação exigida pela Lei n°8666/1993 (projeto básico, orçamento e memorial
descritivo) para que ocorra o processo de licitação. No órgão em questão, são
desenvolvidos apenas os projetos arquitetônicos, memoriais técnicos e
desenvolvimento de planilhas orçamentárias, sendo os projetos complementares
licitados.
A documentação legal exigida pela Lei de licitações é enviada à CPL para
que se tenha inicio o processo de licitação. Ao fim do processo licitatório a
subsecretaria retorna ao processo através do DGOC que realiza a fiscalização da
execução das obras até sua conclusão.
Vale a pena ressaltar que apenas projetos arquitetônicos de pequeno porte
são desenvolvidos na subsecretaria, sendo as solicitações de projetos arquitetônicos
de maior porte subcontratados praticamente em sua totalidade, isto é, desde o
anteprojeto, por escritórios de arquitetura e engenharia.
Cabe mencionar ainda que não existe para a subsecretaria um parâmetro
(metragem quadrada ou valor da obra) que defina o “porte” do projeto, sendo
exemplificado, pela mesma, como sendo uma UAPS um projeto de pequeno porte
enquanto um hospital é um projeto de grande porte. A seguir, na figura 15, segue o
fluxo de desenvolvimento de projetos desenvolvidos para projetos e execução de
obras de maior porte.
67
Figura 15 – Fluxo de desenvolvimento de projetos de grande porte e execução de obras da SSCPFonte: autora
68
Durante a realização dos projetos complementares, ou mesmo durante a
realização da obra, pode ocorrer à necessidade de algumas mudanças no projeto
arquitetônico, o que poderá trazer a DCOP novamente ao processo de projeto.
Ao ser constatada a necessidade de alteração em projeto arquitetônico, pelo
engenheiro representante da empresa vencedora da licitação, a mesma deverá ser
comunicada ao fiscal de obras da DGOC, que julgará a necessidade ou não de
comunicar tal mudança ao arquiteto e urbanista responsável, sendo na maioria das
vezes não repassada. Caso o projeto arquitetônico tenha sido desenvolvido pelo
arquiteto e urbanista da DCOP e a solicitação de mudança tenha sido encaminhada
a ele, este departamento retorna ao processo.
3.1.2. Processo de projeto realizado pela SSCP para EAS
Ao contrário da maioria dos projetos que são realizados apenas mediante
disposição de recursos, a demanda de um EAS pode ou não estar acompanhada da
efetiva disponibilidade de recursos.
Quando se trata de projetos arquitetônicos realizados para esses
estabelecimentos, o processo de projeto realizado pela Subsecretaria sofre uma
importante modificação logo em seu início, quando a demanda por este tipo de
projeto é apresentada pelo órgão responsável do município por esta solicitação,
neste caso a Secretaria de Saúde (SS).
Existem casos onde a Secretária de Saúde precisa de um anteprojeto para
que possa buscar a verba necessária. Nessa situação, a demanda de um
anteprojeto é repassada para a SSCP e ele é desenvolvido e encaminhado para a
SS para que, diante do planejado sejam analisados os recursos e as prioridades.
Somente diante da disponibilização de recursos para a SS executar tal obra é que o
DCOP volta a fazer parte do processo de projeto, realizando então o projeto
arquitetônico, memorial descritivo e planilha orçamentária, seguindo para o processo
já descrito.
Abaixo, na figura 16, o fluxograma com o processo desenvolvido para EAS
que necessitam da realização de um anteprojeto para a realização pela busca de
verba se faz necessária.
69
Figura 16 – Fluxo de desenvolvimento de projetos e execução de obras de EAS da SSCPFonte: autora
70
4. SISTEMATIZAÇÃO DOS PROCESSOS ANALISADOS
Foram escolhidas duas Unidades de Atendimento Primário a Saúde - UAPS,
cujas obras já tivessem sido concluídas para que seus processos administrativos
pudessem ser consultados do início ao fim. Além disso, buscou-se definir
estabelecimentos onde existisse uma facilidade de acesso aos documentos,
histórico, arquiteto e urbanista e visitas in loco. Assim, as UAPS escolhidas foram:
UAPS do Bairro Vila Ideal e a UAPS do Bairro Santa Cândida.
A PFJ trabalha com seus assuntos separados em processos administrativos.
Estes processos têm como função deixar arquivado, em um mesmo local,
documentos que são relativos ao mesmo assunto. Sendo assim, os processos para
esta prefeitura municipal pretendem facilitar o trabalho dos servidores, tendo em
vista a facilidade de acesso aos documentos referentes ao assunto de interesse.
O processo administrativo é arquivado em volumes, que se referem ao
conjunto de pastas de processo que, devido ao quantitativo da documentação, foi
necessária, para tramitação dos mesmos, esta divisão. Decorrente disso observa-se
a possibilidade de diferentes secretarias manipularem o processo ao mesmo tempo,
por exemplo, o volume X se encontrar na SS enquanto o volume Y encontra-se na
SO.
As folhas que compõem o volume são devidamente numeradas na ordem na
qual foram anexadas ao processo, não existindo uma ordem cronológica dos
documentos. Também não existe um número fixo de folhas para cada volume.
Diante deste fato, buscou-se observar como foram formados os processos
analisados.
Os processos estavam localizados em locais distintos. No caso da UAPS
Vila Ideal, os volumes 01 e 02 encontravam-se na Supervisão de Arquivos
Administrativos (SAAD) departamento da Secretaria de Administração e Recursos
Humanos (SARH) que faz o arquivamento dos processos. Enquanto os volumes 03
e 04 encontravam-se na Secretaria de Planejamento e Desenvolvimento Econômico
(SPDE). Os volumes 01, 02 e 03 referentes à UAPS Santa Cândida, estavam
arquivados na SAAD. O volume 04 localizava-se no Departamento Orçamentário
Financeiro e Contábil (DOFIC) da Secretaria de Saúde.
71
4.1.UAPS DO BAIRRO VILA IDEAL
4.1.1. Apresentação
A UAPS do Bairro Vila Ideal faz parte, conforme o Plano Diretor do Município,
da RP Lourdes (Figura 10, pág.56). Além do bairro em questão, fazem parte dessa
RP, os bairros Granjas Bethel, Jardim Esperança, Retiro, Floresta, Santo Antônio,
Nossa Senhora de Lourdes, Vila Olavo Costa e Furtado de Menezes.
A RP é delimitada pela BR-267, pelo leito da Estrada de Ferro (RFFSA), pelo
Ribeirão Marmelos (afluente do Paraibuna) e pela Avenida Francisco Valadares,
avenida no qual esta localizada a UAPS em questão (Figura 11).
Figura 17 – Região de Planejamento 05 (RP-05) LourdesFonte: PJF (2000)
A população da RP era, no ano de criação do Plano Diretor, de 31.085
habitantes, com uma densidade demográfica líquida de 54,84 hab./ha, um alto
número já que esta RP é formada por bairros cuja densidade é considerada muita
alta. Nesta RP é onde está localizado o maior número de famílias, aproximadamente
6.000 pessoas, totalizando 19,30% da população total da RP, em assentamentos
subnormais, estando em áreas de risco ou insalubres, sem infraestrutura instalada.
Ainda segundo o Plano Diretor, a RP é formada predominantemente pelo
uso residencial, existindo, no entanto, uma heterogeneidade entre os bairros, com
presença de importantes núcleos comerciais em alguns bairros como o de Vila Ideal.
72
Seguindo esta divisão de regiões estabelecida pelo Plano Diretor do
município, a RP Lourdes possui cinco UAPS e a Unidade Regional Leste, que
realiza atendimentos de urgência/emergência.
A UAPS Vila Ideal, inaugurada em março de 2012, visa atender as
demandas dos Bairros Vila Ideal e Solidariedade, conforme figura abaixo:
LEGENDA
Rio ParaibunaAvenida Francisco ValadaresUAPS Vila IdealBairro Vila IdealBairro Solidariedade
Figura 18 – Bairros de atendimento da UAPS Vila IdealFonte: autora
73
De acordo com o Censo19 realizado no ano de 2010, a população do bairro
Vila Ideal e Solidariedade era, na época, de 6161 habitantes, o que representaria
1,2% da população do município, e uma média de 2,98 habitantes por domicílio.
A Unidade pesquisada possui duas equipes do Programa Saúde da Família
(PSF), uma para cada bairro atendido. Cada equipe é composta por: 01 médico, 01
enfermeiro, 01 auxiliar de enfermagem e 06 agentes de saúde. Além disto, a UAPS
possui 02 odontologistas que não fazem parte do PSF, mas que prestam serviços
para a Unidade. Ainda trabalham na Unidade, acadêmicos do curso de medicina,
enfermagem e psicologia, tanto da Universidade Federal de Juiz de Fora como de
uma faculdade privada do município que possui um programa integrador, assim, não
existe um número fixo de acadêmicos. Na unidade trabalham também 04
profissionais que estão responsáveis: pela administração, agendamento de
consultas, vigilância e limpeza respectivamente.
Cada um dos agentes de saúde, que moram na área em que trabalham, é
responsável por uma média de 175 famílias, totalizam aproximadamente 7000
pessoas. É papel do agente, trazer para Unidade o que ocorre na região, assim
como levar orientações para a população.
A UAPS trabalha através de agendamentos de consultas, não realizando
atendimentos de urgência e emergência, sendo esses direcionados para as
Unidades de Urgência. As consultas são realizadas na parte da manhã, totalizando
oito para agendamento e seis para demanda espontânea (são comuns os casos em
que o agendado não vai à consulta, assim esses pacientes podem preencher essas
vagas que estariam ociosas). Na parte da tarde são realizados grupos de apoio,
como hipertensos, diabéticos, narcóticos e etc. Além disto, são realizados
programas educativos onde em um pequeno período as enfermeiras realizam
alguma campanha educativa.
4.1.2. Histórico da Edificação conforme processo administrativo
O processo da UAPS do Bairro Vila Ideal teve seu processo administrativo
aberto em 09 (nove) de abril de 2007 pela CPL, logo quando o pedido de licitação
19 CENSO POPULACIONAL 2010, IBGE. Censo Populacional 2010. Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística(IBGE). Disponível em: <http://www.censo2010.ibge.gov.br/sinopseporsetores/> Acesso em: 03 de dezembro de2012.
74
para construção da unidade foi realizado pelo secretário da então Secretaria de
Política Urbana (SPU, extinta em 2009). O processo foi finalizado em 09 (nove) de
setembro de 2011 pelo engenheiro responsável pela fiscalização da obra, quando
encaminha para a SAAD para arquivamento, dada à conclusão da obra.
Durante o período em que esteve aberto, o processo administrativo passou
por vários órgãos da PJF como: SS, SPU, Secretaria de Planejamento e Gestão
Estratégica (SPGE, extinta em 2009), CPL, Procuradoria Geral do Município (PGM),
Gabinete do Prefeito, SO, e SARH. Cada um desses órgãos da administração
apresentou conforme tabela a seguir, uma função dentro do processo, algumas
delas apenas para cumprimento burocrático.
ORGÃO DA PJF FUNÇÃO
SSDemandante do projeto da UAPS, portanto tomaprovidências quanto às necessidades do mesmo;
SPUAutoriza abertura do processo licitatório pararealização da obra;
SPGEPrevisão de saldo orçamentário disponível pararealização da licitação;Quitação de notas com a empresa vencedora dalicitação;
CPL Responsável pelo processo licitatório
PGMResponsável pela criação dos contratos durantetodo o processo;
Gabinete do prefeitoAssinatura dos contratos e providências que sefaçam necessárias;
SO Fiscalização da obra;Pedido de aditivo ao contrato de verba e tempo;
SARH Arquivamento do processo
Figura 19 – Órgãos envolvidos no processo administrativo da UAPS Vila IdealFonte: autora
São de conteúdo do processo administrativo, entre todos os volumes, os
seguintes aspectos:
Documento com estimativa financeira e orçamentária feitas pelo autor do
projeto.
Com a disponibilidade de recursos verificada pela extinta SPGE, a mesma
autoriza o início da licitação, que é aberta pela CPL.
Edital de licitação, por tomada de preço, para a execução da obra desta
UAPS. O edital contêm todas as condições que tornam as empresas
75
aptas à concorrência, além do orçamento disponível para execução de tal
edifício e os projetos arquitetônicos e hidráulicos.
O projeto arquitetônico contido neste edital foi desenvolvido por um
arquiteto e urbanista que aqui chamaremos de arquiteto A, profissional
esse que na época da realização do mesmo era lotado na também extinta
SPU.
Documentos das empresas construtoras concorrentes.
Parecer de que o resultado da licitação teria que ser levado à secretaria
requerente (SS) para análise dos resultados, tendo em vista que os
orçamentos das empresas estavam com valores superiores aos
estabelecidos no edital.
O Secretario SPGE autoriza a construção da UAPS, por determinação do
Prefeito, utilizando verbas que estariam destinadas a outras obras;
Ordem de serviço para início da obra emitida pela SS.
Documentos que declaram a interrupção da obra por motivos internos,
emitido pela SS.
A SS envia para a SO um “novo projeto” para realização da planilha
orçamentária.
Não existe, entretanto, dentro do processo nenhum documento que relate
a entrada de um “novo projeto”; o mesmo encontra-se grampeado na
contracapa de um dos volumes e suas páginas sequer estão numeradas.
O “novo projeto” foi realizado pelo arquiteto B, servidor público federal que
possuía um convênio com a SS para a realização de projetos desta
tipologia.
Apresentação de um Termo de Convênio realizado entre a Secretaria de
Saúde do Município de Juiz de Fora e a Secretaria de Saúde do Estado
de Minas Gerais para a transferência de recursos financeiros.
SO questiona à SS o porquê da mudança do projeto, obtendo como
resposta: “... o fato que o objeto de Licitação e respectivo Contrato foi à
construção da “Unidade de Saúde Regional Sudeste”, e o objeto do termo
de convênio foi à construção de “UBS de Vila Ideal e Laboratório Central”,
embora ambos se configurem como unidades de Saúde”.
76
Contratos de aditivos de tempo, notas fiscais da obra e documentos de
tramitação interna.
O fiscal da obra (lotado na DGOC) fornece um atestado de execução de
obra com dados gerais e uma lista quantitativa de materiais utilizados na
mesma.
Conforme o conteúdo averiguado no processo administrativo, o processo de
projeto realizado para esta edificação pode ser resumido conforme figura a seguir:
77
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–P
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78
4.1.2.1. Edificação da UAPS Vila Ideal – Processo Administrativo
A obra da UAPS Vila Ideal teve a ordem de serviço para início da obra emitida
em 28 de abril de 2008, entretanto, é preciso salientar que o projeto em execução
era outro, desenvolvido pelo arquiteto A, cuja obra foi paralisada, por motivos
internos da PJF, em 15 de julho de 2008.
Em 19 de abril de 2010, a SSCP autoriza o reinício das obras com o projeto
arquitetônico modificado, sendo esse desenvolvido pelo arquiteto B. A obra foi
concluída em 25 de agosto de 2011. Para efeitos deste trabalho iremos utilizar o
projeto desenvolvido pelo arquiteto B.
A edificação possui aproximadamente 1130m² de área construída dividida
em dois pavimentos, cujo uso entre os pavimentos são distintos, sendo o primeiro
destinado a consultas e reuniões, enquanto o segundo pavimento é destinado ao
laboratório. A implantação da UAPS no terreno se deu conforme figura a seguir:
Figura 21 – Implantação UAPS Vila IdealFonte: autora (adaptado do arquivo PJF)
79
No primeiro pavimento estão localizadas como se vê na figura abaixo (Figura
22): recepção, sala de espera, instalações sanitárias para pacientes, dois
consultórios (para atendimentos gerais), sala de cuidados básicos (com espaço para
dois leitos), consultório odontológico, dois consultórios ginecológicos (com
instalações sanitárias independentes), sala de imunização (vacinas), sala de coleta,
sala de curativos, sala de nebulização, escovário, farmácia, almoxarifado, expurgo,
esterilização, depósito de material de limpeza – DML, resíduos, vestiário para
funcionários, copa para funcionários, sala de reunião dos agentes comunitários e
sala de reunião para atendimento ao público.
Figura 22 – Planta UAPS Vila Ideal: primeiro pavimentoFonte: autora (adaptado do arquivo PJF)
80
No segundo pavimento localiza-se sala para recepção de amostras,
almoxarifado geral, secretaria, sala da chefia, digitalização de laudos, classificação e
distribuição, coletas especiais, copa para funcionários, vestiários, sala de lavagem e
desinfecção, urinálise, parasitologia, esterilização, hematologia, bioquímica,
microscopia, microscopia e citologia, biologia molecular, imunologia e sorologia,
microbiologia e DML.
Figura 23 – Planta UAPS Vila Ideal: segundo pavimentoFonte: autora (adaptado do arquivo PJF)
No projeto arquitetônico averiguado no processo administrativo está
disponível um quadro de materiais de acabamentos (figura 24).
81
AMBIENTE ACABAMENTOPisos internos cerâmicaPisos externos cimento liso desempenado
bloco intertravado incolorgrama esmeralda e/ou ajardinado
Paredes internas tinta acrílica lavável sobre massa corridaacrílica
Paredes internas áreasmolhadas azulejoParedes externas tinta acrílica lavávelTeto tinta acrílica (branca)
Figura 24 – Quadro de acabamentos UAPS Vila IdealFonte: autora (adaptado do arquivo PJF)
Também é possível encontrar no projeto um quadro referente às esquadrias
(figura 25).
ESQUADRIA MODELOJanelas alumínio fosco anodizado naturalPortas de acesso a UAPS e ao laboratório vidro com batente de granitoPortas internas porta de madeira pintada
Figura 25 – Quadro de esquadrias UAPS Vila IdealFonte: autora (adaptado do arquivo PJF)
Ainda foi inserida uma listagem de observações que definem algumas
características de projeto como:
Peitoris serão de granito com avanço de 2 cm para frisar pingadeiras.
As esquadrias de portas que comunicam interior exterior deverão
receber soleira de granito.
As esquadrias de portas que comunicarem interior exterior deverão ser
instaladas em batentes de meia vez.
Todas as esquadrias de janelas deverão ser instaladas sobre
contramarco de alumínio natural, chumbados nas alvenarias.
Deve-se atentar para o sentido de aberturas das esquadrias para evitar
problemas de layout e normas de acessibilidade, vigilância sanitária,
Ministério da Saúde e meio ambiente.
82
Todo o terreno da UAPS, em contato com o logradouro público, deve ser
cercado com tela eletro-soldada revestida de polyester, sobre mureta de
regularização de nível de no máximo 40 cm acima do piso interno, com
altura de 200 cm e mourões a cada 300 cm, bem portões de abertura e
fechamento.
Ao longo das rampas, deve-se prever a utilização de meio fio de
alvenaria e instalação de corrimão em duas alturas de 70 e 90 cm.
Assim, é possível analisar em projeto que as normas exigidas pela ANVISA
por meio da RDC n°50 (atividades exercidas no local, dimensionamento e
quantificação dos espaços, acessibilidade, circulações internas verticais e
horizontais e circulações externas) foram atendidas.
4.1.2.2. Edificação da UAPS Vila Ideal – Levantamento no local
O levantamento realizado no local mostrou que o projeto arquitetônico
disponibilizado no processo administrativo sofreu algumas alterações em sua
execução, apresentando mudanças significativas na divisão dos ambientes,
principalmente no segundo pavimento, o que acabou por impactar na fachada.
No primeiro pavimento, as mudanças detectadas foram, na sua maioria,
relativas à retirada de portas pela circulação horizontal do edifício, tornando esta
mais livre. Foi construído um “shaft” ao lado do espaço destinado a circulação
vertical. As mudanças mais significativas foram as relativas ao uso de dois dos
consultórios. Onde antes seria um consultório com sanitário destinado a realizar a
função de consultório ginecológico, ao ser construído não possui mais o sanitário, foi
reduzido em seu comprimento e agora desempenha a função de dois espaços para
consultórios odontológicos. Outra mudança encontrada em cômodos foi no
consultório odontológico, que agora é um consultório ginecológico. Além disto, a sala
de reuniões praticamente dobrou seu tamanho o que acabou por interferir na
fachada do edifício.
Na planta disponível existia um pátio descoberto no interior do edifício
formando um grande vão livre com duas passarelas para circulação compondo
corredores. Esses corredores foram fechados com alvenaria, transformando o pátio
em uma área isolada com função de ventilação e iluminação para alguns ambientes.
83
Foi possível levantar mudanças em relação ao posicionamento de
esquadrias de portas e janelas bem como ao seu dimensionamento.
Figura 26 – Planta UAPS Vila Ideal: levantamento no local primeiro pavimentoFonte: autora (adaptado do arquivo PJF)
No segundo pavimento foram detectadas várias alterações. No levantamento
realizado foi eliminado um quarto para plantonistas e o sanitário destinado a esses
profissionais teve seu local trocado de posição. No lugar da sala de coletas
especiais e classificação e distribuição foram construídos quatro sanitários, que
juntamente com os vestiários que já estavam localizados neste setor foram
redistribuídos. Os painéis que dividem almoxarifado geral, secretaria, sala da chefia
84
e digitalização de laudos também foram executados em módulos diferenciados. As
paredes de alvenaria que dividiam os laboratórios de hematologia, bioquímica,
microscopia e citologia, biologia molecular, deveriam ser executadas pela altura do
pé direito do pavimento, entretanto as paredes foram realizadas até a altura de
1,40m de altura. As salas de microbiologia e imunologia e sorologia também tiveram
uma alteração quanto ao espaço interno, na primeira um espaço que era destinado a
duas salas menores passaram a fazer parte da sala de imunologia e sorologia,
enquanto uma área destinada a esta sala, passou a fazer parte da circulação sendo
um vão destinado a geladeiras para guarda de materiais.
Além disso, foi criado um novo ambiente no segundo pavimento, que serve
como marquise para o acesso a UAPS, destinado à classificação de amostras, não
estando esse previsto de acordo com o projeto levantado no processo
administrativo.
Assim como no primeiro pavimento, porém em maior número, foi levantada a
mudança no posicionamento e/ou dimensionamento das esquadrias de janela,
também ocorreu a não execução de algumas portas ou mesmo mudança de sentido
de abertura da mesma.
Quanto às alterações de funções dentro de cada cômodo, não foi possível o
levantamento, tendo em vista que este andar permanece sem uso desde a
inauguração da UAPS Vila Ideal.
85
Figura 27 – Planta UAPS Vila Ideal: levantamento no local segundo pavimentoFonte: autora (adaptado do arquivo PJF)
Em relação aos acabamentos e tipo de esquadrias, após o levantamento,
constatou-se que foram executados conforme tabelas encontradas no projeto
disponível. Cabe mencionar que após um ano da finalização da obra do edifício o
mesmo encontra-se em boas condições de conservação, com exceção do segundo
pavimento que, por estar sem uso desde a inauguração, não possui uma
periodicidade na manutenção, estando sem limpeza.
86
4.2.UAPS DO BAIRRO SANTA CÂNDIDA
4.2.1. Apresentação
A UAPS do Bairro Santa Cândida faz parte, de acordo com o Plano Diretor
do município, da RP Linhares (Figura 10, pag.56). Ainda fazem parte dessa RP os
bairros Bom Jardim, Linhares, Três Moinhos, Jardim do Sol, São Bernardo, São
Benedito, Vila Alpina, Cesário Alvim, Santos Anjos, Vitorino Braga e Grajaú.
A RP Linhares tem como vetor principal o Córrego do Yung, um dos
afluentes do Rio Paraibuna, onde ao longo do seu curso formaram-se os bairros que
compõem esta RP (Figura 12).
Figura 28 – Região de Planejamento 04 (RP-04) LinharesFonte: PJF (2000)
No espaço urbano da RP Linhares apresenta uma estrutura já consolidada e
caracterizada por uma ocupação adensada. De acordo com o Plano Diretor, os
habitantes desta região em 1991, eram 37.379, o que representava 9,90% do total
do município. A densidade demográfica líquida a época era de 78,90hab./ha, com
cerca de 600 famílias em assentamentos subnormais.
Ainda conforme Plano Diretor (2000), a RP Linhares é composta por bairros
de baixa renda, apresentando uma renda média dos chefes de família de 2,12
salários mínimos, contudo a maior parte dessas famílias (62,20%) recebe até 2
87
salários mínimos. Possui uma forma de apropriação do espaço urbano com relativa
heterogeneidade, entretanto existe o predomínio de áreas residenciais. Esta RP é a
região com maior número de moradias em núcleos subnormais ou totalmente
carentes de infraestrutura, com muitos de seus moradores vivendo de subempregos.
Por possuir um processo de parcelamento e de ocupação do solo
inadequado, conforme Plano Diretor (2000) a RP possui muitas áreas de risco que
se somam à precariedade de vida da população residente desta região. Assim, o
baixo padrão das habitações, a poluição dos córregos e a invasão de terrenos
públicos e particulares são alguns dos problemas enfrentados pela população da RP
Linhares.
De acordo com esta divisão realizada pelo Plano Diretor, a RP Linhares
conta com quatro UAPS e possui ainda o Hospital Dr. João Felício, que atende pelo
SUS.
A UAPS do Bairro Santa Cândida foi inaugurada em março de 2012 e visa
atender a demanda dos Bairros Santa Cândida, São Benedito e São Bernardo.
LEGENDA
UAPS Santa CândidaBairro Santa CândidaBairro São BeneditoBairro São Sebastião
Figura 29 – Bairros de atendimento da UAPS Santa CândidaFonte: autora
88
Segundo o Censo realizado em 2010, a população dos bairros Santa
Cândida, São Bernardo e São Benedito, era, quando da realização do levantamento,
de 18342 habitantes, representando 3,5% da população do município, e uma média
de 2,78 habitantes por domicílio.
A unidade pesquisada possui três equipes do PSF, sendo cada uma das
equipes destinadas a atender a demanda de um bairro. Cada equipe é composta por
01 médico, 01 enfermeiro, 01 auxiliar de enfermagem e 06 agentes de saúde. Além
disto a UAPS possui quatro odontologistas, trabalhando ainda funcionários como 03
seguranças e/ou vigias, limpeza, não possuindo no momento um funcionário para
agendamento de consultas.
A UAPS Santa Cândida visa atender em torno de 13000 pessoas, sendo cada
um dos agentes de saúde responsáveis por uma média de 180 famílias.
A UAPS trabalha por meio de consultas agendadas e estabilização de
pacientes em estado de urgência, para que depois os mesmos sejam direcionados
para uma Unidade de Urgência. As consultas são realizadas na parte da manhã,
sendo quatro consultas previamente agendadas e oito para demanda espontânea.
Na parte da tarde são realizados grupos de atendimento como reuniões para
hipertensos, pré-natal, diabéticos e outros. Entretanto, caso exista a necessidade,
são realizados atendimentos de estabilização de urgência.
4.2.2. Histórico da Edificação conforme processo administrativo
O processo em que estão anexados os documentos da UAPS Santa
Cândida é o mesmo em que estão protocolados os documentos referentes à
construção da UAPS Nossa Senhora Aparecida. O processo administrativo foi
aberto em 10 de março de 2010 após já ter sido solicitado em outubro de 2009 à
licitação para construção, tornando-se, portanto um processo após possuir 123
páginas. O processo administrativo ainda não foi finalizado tendo em vista que
serviços relativos à UAPS Nossa Senhora Aparecida ainda são realizados.
No decorrer do período em que esteve aberto, o processo administrativo
passou por alguns órgãos da PJF, tais como: SS, CPL, PGM, Gabinete do Prefeito,
SO e SARH, onde cada um desses apresentou, conforme tabela a seguir, uma
função dentro do processo.
89
ORGÃO DA PJF FUNÇÃO
SSDemandante do projeto da UAPS, portanto tomaprovidências quanto às necessidades do mesmo;
CPL Abertura do processo administrativoResponsável pelo processo licitatório
SARH Divulgação do edital de licitação
PGMResponsável pela criação dos contratos durantetodo o processo;
Gabinete do prefeitoAssinatura dos contratos e providências que sefaçam necessárias;
SO Fiscalização da obra;Pedido de aditivo ao contrato de verba e tempo;
SARH Arquivamento do processo
Figura 30 -– Órgãos envolvidos no processo administrativo da UAPS Santa CândidaFonte: autora
Dentre o conteúdo deste processo administrativo, podem-se destacar os
seguintes aspectos entre todos os volumes:
Contém o projeto arquitetônico desenvolvido pelo arquiteto B, já
mencionado anteriormente, e orçamento realizado pela SSCP/SO.
Apresenta um documento com “Especificações técnicas gerais como
procedimento padrão para os serviços de obras relacionadas a
estabelecimentos assistenciais de saúde ou de interesse da saúde da
Secretaria de Saúde do município de Juiz de Fora” “que tem por
finalidade complementar as normas de execução dos serviços, de
acordo com os projetos fornecidos. Também este documento tem um
caráter genérico, dado que busca obter um padrão de especificações e
técnicas de trabalho a qualquer tipo de obra da Secretaria de Saúde da
Prefeitura de Juiz de Fora”.
Abertura de licitação por tomada de preço para construção das UPAS
Santa Cândida e Nossa Senhora Aparecida. Sendo assim a empresa
concorrente deveria oferecer o melhor preço para cada uma as duas
unidades.
Documentos das empresas concorrentes.
Homologa a Construtora B como vencedora da licitação.
90
Contratos de aditivo de tempo, notas fiscais e documentos de tramitação
interna.
Não existe um documento que encerre oficialmente a obra da UAPS
Santa Cândida, apenas um documento em que o fiscal de obras, lotado
na SO, menciona não precisar de adiamento no prazo final da obra.
Segundo o conteúdo disponível do processo administrativo, o processo de
projeto realizado para esta edificação pode ser resumido de acordo com a figura a
seguir:
91
Figura 31 – Processo de projeto realizado para a UAPS Santa CândidaFonte: autora
92
4.2.2.1. Edificação da UAPS Santa Cândida – Processo Administrativo
A obra da UAPS Santa Cândida teve a ordem de serviço para seu início em
14 de junho de 2010, com o projeto do arquiteto B.
Como o processo administrativo referente à construção da UAPS Santa
Cândida é o mesmo da UAPS Nossa Senhora Aparecida, não foi encontrado
nenhum documento que relatasse o fim de sua obra. Apenas um documento, datado
de 09 de novembro de 2011, mencionando não existir necessidade de aditivo de
tempo ao contrato para a construção desta unidade.
A UAPS Santa Cândida possui em torno de 554 m² de área construída
implantada em um só pavimento. A implantação da UAPS no terreno se dá conforme
figura a seguir:
Figura 32 – Implantação UAPS Santa CândidaFonte: autora (adaptado do arquivo PJF)
A UAPS possui, conforme figura 33: recepção, sala de espera, sala de
reunião, imunização, guarda de medicamentos, sala de coleta, sala de curativos,
sala da gerente, instalações sanitária para o público, sala de cuidados básicos (para
um leito), consultórios (para atendimentos gerais), consultórios odontológicos
(espaço para seis boxes), dois consultórios ginecológicos (com instalações
sanitárias independentes), escovário, almoxarifado, expurgo, esterilização, depósito
93
de material de limpeza – DML, resíduos, vestiário para funcionários e copa para
funcionários.
Figura 33 – Planta UAPS Santa CândidaFonte: autora (adaptado do arquivo PJF)
No projeto arquitetônico averiguado no processo administrativo está
disponível um quadro de materiais de acabamentos (figura 34).
94
AMBIENTE ACABAMENTOPisos internos cerâmica 40x40 cm
Pisos externos cimento liso desempenadoescória de alto forno ou brita com 6 cmde coberturagrama esmeralda e/ou ajardinado
Paredes internas tinta acrílica lavável sobre massa corridaacrílica
Paredes internas áreasmolhadas azulejo 20x20cmParedes externas tinta acrílica lavávelTeto tinta PVA (branca)
Figura 34– Quadro de acabamentos UAPS Santa CândidaFonte: autora (adaptado do arquivo PJF)
Também é possível encontrar em projeto o quadro referente às esquadrias
(figura 35).
ESQUADRIA MODELOJanelas alumínio fosco anodizado natural
Portas de acesso a UAPSalumínio com almofada de vidro e gradede proteção
Portas internas porta de madeira pintada
Figura 35 – Quadro de esquadrias UAPS Santa CândidaFonte: autora (adaptado do arquivo PJF)
No projeto, ainda foram inseridas observações que definem algumas
características de projeto como:
Peitoris serão de granito com avanço de 2 cm para frisar pingadeiras.
As esquadrias de portas que comunicam interior exterior deverão
receber soleira de granito.
As esquadrias de ferro deverão receber proteção de pintura anti-
ferrugem.
Todas as esquadrias de janelas deverão ser instaladas sobre
contramarco de alumínio natural, chumbados nas alvenarias.
As esquadrias de portas que comunicar interior exterior deverão ser
instaladas em batentes de meia vez.
95
Deve-se atentar para o sentido de aberturas das esquadrias para evitar
problemas de layout e normas de acessibilidade, vigilância sanitária,
Ministério da Saúde e meio ambiente.
Todo o terreno da UAPS, em contato com o logradouro público, deve ser
cercado com tela eletro-soldada revestida de polyester, sobre mureta de
regularização de nível de no máximo 30 cm acima do piso interno, com
altura de 230 cm e mourões a cada 300 cm, e terão também portão de
correr, ou abrir em arco, de 210x120cm, feitos em perfis tubulares,
preenchidos pela mesma tela eletro-soldada.
Ao longo das rampas deve-se prever a utilização de meio fio de
alvenaria e instalação de corrimão em duas alturas de 70 e 90 cm.
As paredes em alvenaria de bloco cerâmico internas terão dimensão de
15 cm e as paredes externas de 25 cm.
Acima das bancadas molhadas, devem ser assentadas 3 fiadas de
azulejo 20x20cm e deve-se proceder a um quadro de 60x160cm de
azulejo 20x20cm ou 60x150 se o azulejo for de 15x15cm, na cor branca,
com todas as bordas de perfil “L” de alumínio natural, acima do rodapé
30 cm, em todos os lavatórios de mãos.
As divisórias da sala de odontologia terão cores diferenciadas e serão
em material melanúmico com altura constante de 150 cm.
Atentar para especificações de norma ABNT 9050 de acessibilidade,
principalmente com altura de vasos sanitários, lavatórios de sanitários
para deficientes, corrimãos de rampas e suporte de apoio a lavatórios e
sistemas de transferência aos vasos sanitários.
Entre vãos de portas e de passagens de interior para exterior e de
ambientes com pisos diferenciados, deve-se proceder à instalação de
soleiras de granito.
O cálculo estrutural deve levar em consideração a futura ampliação com
um segundo pavimento, dado tanto às modificações necessárias
comuns à área de saúde, quanto à possibilidade pelo coeficiente de
aproveitamento permitir novo pavimento integral para a edificação.
Observar que as calhas devem permitir trânsito para limpeza dos
telhados.
96
O projeto ainda conta com uma planta de pontos elétricos, hidráulicos,
telefone e TV, realizada pelo próprio arquiteto, sendo mencionado no formato de
nota em projeto que a planta destinada à designação de pontos de hidráulica, lógica.
Elétrica, telefone e TV são indicativos para atendimento às condições mínimas de
funcionamento da UAPS de acordo com o layout da unidade e as normas
específicas de saúde, não conferindo as normas gerais de competência de cada
projeto das instalações complementares da edificação.
Tendo em vista projeto e notas é possível analisar que as normas exigidas
pela ANVISA, através da RDC n°50, como: atividades exercidas no local,
dimensionamento e quantificação dos espaços, acessibilidade, circulações internas
verticais e horizontais e circulações externas, foram atendidas.
4.2.2.1. Edificação da UAPS Santa Cândida – Levantamento no local
Através do levantamento realizado in loco foi possível identificar que o
projeto arquitetônico disponibilizado no processo administrativo sofreu algumas
alterações durante sua execução.
As mudanças detectadas foram o fechamento das áreas descobertas
internas ao edifício, a não construção de uma escada e mudança da rampa no
acesso à edificação pela Rua Fausto Machado, mudança de sentido de das portas
dos sanitários dos consultórios ginecológicos e alteração de uso no consultório
odontológico. Além das mudanças na edificação, foi possível identificar aumento da
área de estacionamento e troca do revestimento em áreas externas (figura 36).
97
Figura 36 – Planta UAPS Santa Cândida: levantamento no localFonte: autora (adaptado do arquivo PJF)
98
5. ANÁLISES E RESULTADOS
Através da revisão teórica e estudos de casos realizados durante o
desenvolvimento deste trabalho, foi possível identificar algumas mudanças
necessárias no processo de projeto desenvolvido na SSCP, podendo contribuir para
diminuição do retrabalho e eficácia do processo.
Durante os estudos de caso foi averiguado que não existe uma
sistematização de acompanhamento do processo de projeto dentro da SSCP, já que
a subsecretaria possui diferentes processos, sendo: (1) para projetos de pequeno e
grande porte, (2) no caso da necessidade de subcontratação de empresas e (3) no
caso da necessidade de captação de recursos, conforme identificado nas figuras
13,14, 15 e 16.
Pelo exposto, aponta-se para a necessidade de reestruturação do processo
de projeto atualmente realizado na SSCP. Para tal, foram identificadas diretrizes que
visam auxiliar na remodelagem do processo.
As diretrizes foram separadas em processo e gestão, enquadrando-se em
modelo as diretrizes relativas ao andamento do processo e em gestão as diretrizes
relacionadas à coordenação. Assim, sugere-se:
Quanto ao processo:
a) A participação do arquiteto e urbanista na montagem do programa de
necessidades assim como da escolha do terreno que receberá tal
edificação.
b) Nos casos em que é necessária à realização do projeto arquitetônico
para obtenção de verba, este projeto deverá ser apenas conceitual, com
indicadores mínimos (cálculo das áreas necessárias conforme
levantamento do programa de necessidades, estudo volumétrico e
estudo de acessibilidade), porém suficientes, para uma realização de
estimativa de preço.
c) Modificações significativas no projeto arquitetônico serão realizadas
apenas até a fase de anteprojeto. Quando o anteprojeto for para a fase
de projeto de detalhamento apenas serão aceitas mudanças pontuais
99
decorrentes de solicitações de órgãos competentes ou de
compatibilização de projetos de outras especialidades.
d) Os projetos complementares deverão ser desenvolvidos antes do início
da obra, evitando que ocorram mudanças com a obra já em execução.
e) Realização de reuniões frequentes para compatibilização dos projetos
com projetistas participantes do processo (arquiteto e urbanista,
engenheiros e técnicos) a fim de que todos possam atualizar em seus
respectivos projetos as mudanças que se fizerem necessárias.
f) Deverá ser estabelecido o uso de softwares compatíveis para facilitar a
troca de informações entre os agentes participantes.
g) Após a compatibilização cada projetista realizará o projeto de sua
especialidade para ser aprovado no órgão competente.
h) Apenas o projeto final compatibilizado (projeto executivo), deverá ser
entregue ao engenheiro civil (fiscal) que acompanhará a obra.
i) Cabe a construtora vencedora do processo licitatório o desenvolvimento
do caderno de encargos.
j) O fiscal deverá registrar as alterações que eventualmente se fizerem
necessárias em projeto, sua justificativa e seu solicitante, como forma de
retroalimentar e auxiliar na realização de um projeto “as built”.
k) O arquiteto e urbanista deverá acompanhar a obra para que possa
realizar o projeto “as built”.
l) O arquiteto e urbanista também deverá estabelecer um roteiro para o
desenvolvimento do manual do usuário de forma a facilitar as
manutenções futuras, atendendo a norma de manutenção da edificação
(NBR 14037 – Manual de operação, uso e manutenção das edificações:
Conteúdo e recomendações para elaboração e apresentação) e ser
complementado pelo construtor.
Quanto à gestão:
a) Indicação de um coordenador de projeto, lotado na SSCP, desde a
demanda iniciada (participando do processo desde a criação do
programa de necessidades e escolha do terreno), já que o número de
intervenientes tende a aumentar.
100
b) O coordenador será responsável por abrir/gerar um processo que não
seja meramente administrativo e contenha todo conteúdo gerado no
processo de projeto.
c) Devido à existência do processo licitatório, existe uma quebra no
processo e será função do coordenador, como uma peça comum, unir as
duas etapas: projeto-obra.
d) Após o processo licitatório, o coordenador, juntamente com o arquiteto e
urbanista, deverá expor para a empresa vencedora o projeto
arquitetônico, já que esta não participou da etapa de projeto
arquitetônico.
e) O coordenador deverá criar uma agenda de reuniões para que os
agentes se organizem.
f) O coordenador também deverá criar um diário de acompanhamento para
projeto e obra a fim de acompanhar a tomada de decisão.
g) Após a conclusão da obra, caberá ao coordenador apresentar o projeto
para o usuário interno (profissionais e funcionários) auxiliando na
manutenção do edifício.
Com as diretrizes estabelecidas, propõem-se a recomendação de um
modelo de processo de projeto para ser desenvolvido pelo órgão público estudado.
101
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102
O modelo exposto possui três fluxos iniciais que iriam variar conforme
disposição de recursos para realização do projeto e obra.
No fluxo 01 quando levantada a demanda de se projetar um edifício deve
ser averiguada a disponibilidade de recursos para realização desta obra e, no caso
de não disponibilidade, existe a retenção da demanda por falta de verba.
No fluxo 02 tem-se o caso em que a secretaria demandante não possui o
recurso necessário para obra da edificação, entretanto precisa de um projeto e
orçamento para que possa levantar o valor necessário para a construção e solicitar a
verba, situação comum nos casos de EAS.
Neste caso, assim que a secretaria demandante tem a decisão de projetar, o
programa de necessidades deverá ser realizado em conjunto com o arquiteto e
urbanista que desenvolverá o projeto (que pode ser tanto um arquiteto e urbanista
lotado na DCOP, como de empresa subcontratada ou até mesmo de convênios
realizados com outros arquitetos e urbanistas) e com o coordenador. O arquiteto e
urbanista também deverá participar da escolha do terreno, apontando características
que melhor atenderiam ao projeto.
Assim, depois de desenvolvido o programa de necessidades, o arquiteto e
urbanista irá desenvolver um projeto conceitual, ou seja, um projeto que tenha um
partido arquitetônico, com volume e área dos cômodos, mas sem que os mesmos
sejam detalhados, e que permita o desenvolvimento de um orçamento que sirva de
base para capitação de recursos em outros órgãos.
Com o projeto conceitual e orçamento realizado, o órgão demandante pode
então solicitar a verba, e, caso a mesma não esteja disponível, o projeto é retido.
Neste caso, como foi realizado apenas um projeto conceitual, o arquiteto e urbanista
não dispensou muito tempo na realização de um projeto arquitetônico detalhado,
diferentemente do que vem ocorrendo na DCOP, não desperdiçando tempo em um
projeto que não será realizado.
Caso o recurso para execução de tal obra seja levantado, o projeto
conceitual retorna para o arquiteto e urbanista para desenvolvimento do anteprojeto,
iniciando-se assim o fluxo 04 que será explicado á frente.
Existem ainda casos onde a verba para realização da obra já esta
disponível, que é o caso do fluxo 03. Assim como no fluxo 02, o arquiteto e
103
urbanista deverá participar da montagem do programa de necessidades e da
escolha do terreno, seguindo então para o fluxo 04.
O fluxo 04 tem seu início com o anteprojeto, etapa na qual as mudanças
arquitetônicas são permitidas e existe o maior contato entre profissional e cliente.
Após decisões tomadas e anteprojeto concluído, inicia-se a fase de projeto de
detalhamento, memorial descritivo e orçamento, documentos exigidos pela Lei n°
8666/1993 para que tenha início o processo licitatório.
Vale salientar que nos casos dos EAS é recomendável que antes do
processo licitatório o projeto arquitetônico seja aprovado na ANVISA, para que
sejam evitadas mudanças referentes a layout e setorização.
Com o resultado da licitação publicado, o coordenador terá a
responsabilidade de juntamente com o arquiteto e urbanista expor o projeto
arquitetônico para a empresa vencedora, já que a mesma não participou do
processo de criação do projeto.
A empresa vencedora da licitação (construtora) ficará responsável pelo
desenvolvimento de projetos complementares que se fizerem necessários (ar
condicionado, hidráulico, estrutural, elétrico e outros). Após o desenvolvimento
destes projetos, o coordenador irá agendar reuniões frequentes para a
compatibilização dos projetos de todas as especialidades (arquitetura e urbanismos
e engenharias). Com a compatibilização pronta, cada profissional ficará responsável
por realizar o projeto legal de sua área para aprovação nos órgãos competentes.
A construtora realizará o projeto executivo, onde apenas este deverá ser
enviado para a obra. Além disto, fica sobre responsabilidade da construtora realizar
o caderno de encargos.
A obra será fiscalizada por um profissional da DGOC e deverá ser
acompanhada pelo coordenador, responsável por criar um diário de
acompanhamento de tomada de decisões, e pelo arquiteto e urbanista.
Após a conclusão da obra, o arquiteto e urbanista será responsável pela
criação de um projeto “as built” e também do manual do usuário. Cabendo ao
coordenador apresentar o projeto para usuários internos (profissionais e
funcionários) com o objetivo de auxiliar na manutenção do edifício.
104
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS
6.1.SOBRE OS RESULTADOS OBTIDOS
O processo de projeto voltado para órgãos públicos não é um tema muito
estudado, sendo em sua maioria relacionado a empreendimentos do setor privado.
Entretanto, o setor público representa uma parte significativa no tocante a
edificações, tendo importância para empreendimentos da área de saúde, educação
e espaços urbanos. Sendo assim, existe um interesse em desenvolver pesquisas
voltadas a este setor com o intuito de garantir um fluxo de trabalho eficaz.
Esta dissertação foi desenvolvida com a finalidade de identificar o processo
de projeto realizado em órgãos públicos, utilizando como estudo de caso as
Unidades de Atenção Primária a Saúde (UAPS). Para tal, foi realizada uma revisão
da literatura disponível, entre pesquisas, normas e estudos de caso desenvolvidos
por outros pesquisadores.
Para o estudo de caso próprio, foram escolhidas duas UAPS localizadas na
cidade de Juiz de Fora, MG, cujas obras já houvessem sido finalizadas e entregues.
Sendo realizadas entrevistas semi-estruturadas com profissionais atuantes na
Subsecretaria de Coordenação e Projetos da Prefeitura Municipal de Juiz de Fora e
levantamento e análise do conteúdo do processo administrativo de duas unidades
UAPS da cidade de Juiz de Fora, MG, para identificação dos processos realizados
em cada uma das unidades.
Foi caracterizado o processo de projeto desenvolvido pelo órgão público do
estudo de caso, bem como o processo realizado nas duas UAPS selecionadas.
Foram elencadas as discordâncias entre projeto arquitetônico elaborado e projeto
arquitetônico construído.
Através da análise do processo de projeto realizado, verificou-se a
possibilidade da aplicação de diretrizes referentes ao modelo e também à gestão do
processo de projeto, e por meio dessas a criação de um fluxo de trabalho que
contribuísse para a melhor organização e consequente melhoria das edificações
geradas. Mostrando que os principais objetivos deste trabalho foram atendidos.
105
Devido às exigências da Lei das Licitações, as etapas de projeto
arquitetônico e obra ficam dissociadas e, portanto, prejudicadas. Assim, a intitulação
de um coordenador de projeto que atue desde a decisão de se projetar, indo até a
conclusão da obra, faz com que as etapas anteriores e posteriores à licitação
estejam ligadas por esta peça em comum. Dessa forma, espera-se a redução de
retrabalho e interferências em etapas.
A participação do arquiteto e urbanista também desde a demanda solicitada
é importante, já que o levantamento de dados para a montagem do programa de
necessidades do edifício e escolha do terreno é realizada neste ponto, evitando
incompatibilidades entre requisitos do cliente, exigências de órgãos competentes
(como exemplo, a ANVISA) e problemas na obra.
A compatibilização de projetos complementares e arquitetônico é
fundamental para evitar problemas durante a execução. Assim o coordenador de
projeto, sendo responsável por agendar reuniões frequentes, faz com que os
profissionais participantes do processo se encontrem para averiguar possíveis
problemas referentes à compatibilidade de projetos.
Embora não tenha sido realizada a comprovação da eficácia das diretrizes
apontadas, bem como da proposta do fluxo de trabalho, é possível, com base no
referencial teórico e nos estudos de caso analisados, verificar a viabilidade da
proposta realizada.
6.2.SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS
Tendo em vista os resultados, as análises e as conclusões da pesquisa,
leva-se à sugestão dos seguintes temas para trabalhos futuros:
Pesquisas sobre gestão e manutenção do edifício.
Pesquisas sobre gestão de edifícios de saúde.
Estudos de viabilidade de implementação de softwares de modelagem
para melhor integração entre os agentes participantes.
Pesquisas com as empresas (escritórios de arquitetura e construtoras)
que prestam serviços para instituições públicas.
106
Pesquisas referentes à aplicação das diretrizes e dos fluxo sugerido em
um órgão público.
107
7. REFERÊNCIAS
ABNT (Associação Brasileira de Normas Técnicas). NBR 13531. Elaboração deProjetos de Edificações: Atividades Técnicas. Rio de Janeiro, 1995.
AGÊNCIA NACIONAL DE VIGILÂNCIA SANITÁRIA (ANVISA). RDC n°50:Regulamento Técnico para planejamento, programação, elaboração e avaliação de
projetos físicos de estabelecimentos assistenciais de saúde. Brasília, 2002.
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referência para o gerenciamento de projetos integrados em uma instituição pública.
Gestão & Tecnologia de Projetos. Brasil, Vol. 07, n° 01, mai. 2012.
BAGATELLI, R. Edifícios de alto desempenho: conceito e proposição de
recomendações de projeto. 2002. Dissertação (Mestrado em Engenharia Civil) –
Programa de Pós Graduação em Engenharia Civil, Universidade Federal do Espírito
Santo, Vitória, 2002.
BRASIL, Conselho Nacional de Secretários de Saúde. Assistência de Média e Altacomplexidade no SUS. Conselho Nacional de Secretários de Saúde. 1° ed. Vol 09.
Brasília, CONASS, 2007.
BRASIL, Conselho Nacional de Secretários de Saúde. Atenção primária epromoção à saúde: para entender a gestão do SUS. Conselho Nacional de
Secretários de Saúde. 1° ed. Vol 03. Brasília. CONASS, 2011.
BRASIL. Ministério da Saúde. Secretaria de Assistência à Saúde. ProgramaNacional de Humanização da Assistência Hospitalar. Ministério da Saúde.
Brasília. Ministério da Saúde. 2001.
BRASIL, Ministério da Saúde. Secretaria de Assistência à Saúde. Núcleo Técnico da
Política Nacional de Humanização. Humaniza SUS: documento base para gestores
e trabalhadores do SUS. 3° ed. Brasília. 2006.
BRASIL, Tribunal de Contas da União. Obras Públicas: recomendações básicas
para a contratação e fiscalização de obras de edificações públicas. Tribunal de
Contas da União. 2° ed. Brasília. TCU, SECOB, 2009.
108
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ROMANO, F. V. Modelo de Referência para o Gerenciamento do Processo deProjeto Integrado de Edificações. Florianópolis, 2003. Tese (Doutorado em
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ROMANO, F. V. Modelo de Referência para o Gerenciamento do Processo de
Projeto Integrado de Edificações. Gestão & Tecnologia de Projetos. Brasil, Vol. 01,
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111
ROMANO, F.V.; BACK, N.; OLIVEIRA, R. Systematization of pre-design activitiesin the management of building design process. In: Product: Management &
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SILVA, C. N. Gestão do processo de projeto: análise da metodologia adotada no
desenvolvimento de projetos hospitalares. Dissertação (Mestrado em Arquitetura) –
Programa de Pós Graduação em Arquitetura, Universidade Federal do Rio de
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SOUZA, L. L. Diretrizes para Elaboração de um Plano Diretor Físico Hospitalar:o caso do complexo hospitalar Monsenhor Walfredo Gurgel, Natal/RN. 2008.
Dissertação (Especialização em Arquitetura em Sistemas de Saúde) – Curso de
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TZORTZOPOULOS, P. Contribuições para o desenvolvimento de um modelo doprocesso de projeto de edificações em empresas construtoras incorporadorasde pequeno porte. 1999. Dissertação (Mestrado em Engenharia Civil) –
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Relatório de pesquisa. Gestão de Qualidade no Processo de Projeto. Vol. 03.
UFRGS/PPGEC/NORIE. Porto Alegre. 2001.
112
8. ANEXOS
ANEXO A – MODELO DE ENTREVISTA REALIZADO COM PROFISSIONAL DA
ÁREA DE PROJETO
1ª PARTE: CARACTERIZAÇÃO DO RESPONDENTE
Nome do respondente:_____________________________________________________________
Formação:________________________________________________________________________
Cargo que ocupa na Secretaria de Obras?_____________________________________________
Há quanto tempo, neste cargo, na Secretaria de Obras?__________________________________
2ª PARTE: CARACTERIZAÇÃO DO PROCESSO DE PROJETO
1. O que você considera importante na função que desempenha?
2. Quem estabelece o programa de necessidades dos Estabelecimentos Assistenciais deSaúde (EAS)?[ ] Secretaria de Saúde
[ ] Secretaria de Obras
[ ] Contratado
[ ] Equipe em colaboração. Quem?
[ ] Outro
3. Como é a contratação do responsável pelo projeto dos EAS?[ ] Ampla concorrência[ ] Carta convite[ ] Tomada de preço[ ] Concurso[ ] Arquiteto e urbanista da Secretaria de Obras[ ] Arquiteto e urbanista da Secretaria de Saúde[ ] Outro
4. Quem realiza o projeto de reforma/ampliação?[ ] Arquiteto e urbanista da Secretaria de Obras[ ] Arquiteto e urbanista da Secretaria de Saúde[ ] Arquiteto e urbanista convidado[ ] É realizada uma licitação para o projeto[ ] Outro
5. Como são realizados os levantamentos quantitativos das necessidades de manutençãodos EAS?[ ] Checagem no local[ ] Checagem através dos projetos[ ] Não são realizadas checagens quantitativas específicas[ ] Outro
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6. Aberto o processo para desenvolvimento de projeto e/ou obra, há continuidade do mesmoem relação às manutenções/reformas posteriores?[ ] Sim[ ] Não
7. Qual (ais) documentos utilizados para acompanhamento e fiscalização das obras? (Atas,diários, etc). São documentos físicos ou eletrônicos?
8. Quem é o responsável pela elaboração da documentação acima?[ ] Arquiteto e urbanista responsável[ ] Secretaria de Obras[ ] Secretaria de Saúde[ ] Construtura[ ] Outros
9. O que consiste cada uma das fases abaixo:
Levantamento de dados
Planejamento
Estudo preliminar
Anteprojeto
Projeto básico
Projeto legal
Projeto Complementar
Projeto Executivo
Projeto para Produção
Acompanhamento da Obra
Fiscalização
10. Existe um procedimento padrão para o processo de projeto?[ ] Sim. Qual? ______________________________________________________________
[ ] Não. Porque?
11. Quais as fases do processo de projeto a Secretaria de Obras se envolve no caso específicodos EAS?
12. O que a Secretaria de Obras cobra em projeto, projeto complementares e obra?
13. Há envolvimento de todos os agentes intervenientes (arquitetos e urbanistas eengenheiros responsáveis, por exemplo) em todas as fases?[ ] SimComo? (Reunião? A presença é obrigatória?)
114
Qual a periodicidade?
[ ] Não. Porque?
14. As equipes da Secretaria de Obras envolvidas no planejamento do projeto dos EAS são:[ ] Fixas[ ] Variáveis[ ] Outras
15. As equipes da Secretaria de Obras envolvidas em um projeto permanecem durante todo oprocesso?[ ] Sim[ ] Não[ ] Outros
16. Quais tecnologias são utilizadas para troca de informação?[ ] Reuniões virtuais[ ] Telefone[ ] Fax[ ] Correio eletrônico[ ] Envio de projetos em arquivos eletrônicos a fornecedores e agentes via correio eletrônico[ ] Envio de projetos em arquivos eletrônicos a clientes via correio eletrônico[ ] Troca de arquivos via WEB (servidores, sistemas colaborativos, etc.)[ ] Gerenciamento de banco de dados digital[ ] Outro_____________________________________________________________________[ ] Outro_____________________________________________________________________
17. Quais são os softwares mais utilizados durante o processo de projeto?[ ] CAD – Qual?___________________________ [ ] MS Power Point[ ] 3D Studio Max [ ] MS Access[ ] Corel Draw [ ] MS Project[ ] Adobe Photoshop [ ] MS Outlook[ ] MS Word [ ] MS Excel[ ] Outro________________________________ [ ] Outro_____________________
18. Existe alguma padronização nos arquivos digitais dos projetos para a troca entre osagentes?[ ] Sim (seguir para a pergunta seguinte)[ ] Não (fim do questionário)[ ] Não sei (fim do questionário)
19. Quais os itens padronizados em CAD?[ ] Formato do arquivo – Qual?__________________ [ ] Nomenclatura dos arquivos[ ] Nomenclatura de layers [ ] Cores das layers[ ] Espessura das layers [ ] Hachuras e preenchimentos[ ] Simbologia [ ] Outro _____________________[ ] Outro ___________________________________ [ ] Outro _____________________
20. Quando um projeto chega a Secretaria de Obras como o processo é organizado (use comoexemplo o projeto de uma UAPS)?
21. O que você gostaria de acrescentar a entrevista?
115
ANEXO B – MODELO DE ENTREVISTA REALIZADO COM PROFISSIONAL DE
FISCALIZAÇÃO DE OBRAS
1ª PARTE: CARACTERIZAÇÃO DO RESPONDENTE
Nome do respondente:_____________________________________________________________
Formação:________________________________________________________________________
Cargo que ocupa na Secretaria de Obras?_____________________________________________
Há quanto tempo, neste cargo, na Secretaria de Obras?__________________________________
2ª PARTE: CARACTERIZAÇÃO DO PROCESSO DE PROJETO
01. O que você considera importante na função que desempenha?
02. O que consiste cada uma das fases do processo de projeto abaixo:
Levantamento de dados
Planejamento
Estudo preliminar
Anteprojeto
Projeto básico
Projeto legal
Projeto Complementar
Projeto Executivo
Projeto para Produção
Acompanhamento da Obra
Fiscalização
03. Existe um procedimento padrão para o processo de projeto?[ ] Sim. Qual? ______________________________________________________________
[ ] Não. Porque?
04. Quais as fases do processo de projeto a Secretaria de Obras se envolve no caso específicodos EAS?
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05. É importante que a fiscalização acompanhe o processo de projeto?
06. Qual fase do processo de projeto onde seria mais recomendada a fiscalização daSecretaria de Obras para que se evite problemas futuros relativos a questões desta secretaria?
07. Qual é o procedimento que a Secretaria de Obras adota para a fiscalização de:
Projeto de arquitetura
Obra em execução ou executada
08. Qual é a documentação exigida?
09. Pode-se entender que as normas, legislações, portarias e etc são instrumentos quefuncionam como mecanismos de fiscalização?
[ ] Sim[ ] NãoPorque?
10. Em sua opinião, qual(is) a(s) principal(ais) portaria(s), norma(s) ou legislação(ões) aser(em) observada(s) no processo de projeto para evitar problemas junto à da fiscalização. Porquê?
11. Existe um procedimento para checar se o previsto em projeto esta sendo realizado nasobras? Como proceder caso as informações de projeto e obra não correspondam?
12. Qual a equipe destinada a realizar os procedimentos descritos na pergunta anterior?
13. Qual a formação dos fiscais?
14. Existe a necessidade de suporte técnico e capacitação destas equipes?
15. Como é escolhida a obra a ser fiscalizada?
16. Existe um procedimento/processo padrão de fiscalização na Secretaria de Obras?
17. A quem se relaciona a Secretaria em suas investigações?
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[ ] Arquiteto e urbanista responsável[ ] Comissão de licitação[ ] Outros. Quem?
18. Como acontece a abordagem quando é encontrado um problema na execução?
19. Qual a consequência (ou cuidado) na contratação de uma empresa por licitação?
20. Qual a recomendação para o processo de projeto para que problemas de fiscalizaçãosejam evitados?
21.Qual (ais) documentos utilizados para acompanhamento e fiscalização das obras? (Atas,diários, etc). São documentos físicos ou eletrônicos?
22. Quem é o responsável pela elaboração da documentação acima?[ ] Arquiteto e urbanista responsável[ ] Secretaria de Obras[ ] Secretaria de Saúde[ ] Construtura[ ] Outros
23. As equipes de fiscalização da Secretaria de Obras envolvidas no projeto dos EAS são:[ ] Fixas[ ] Variáveis[ ] Outras
24. As equipes da Secretaria de Obras envolvidas em um projeto permanecem durante todo oprocesso?[ ] Sim[ ] Não[ ] Outros
25. Quais tecnologias são utilizadas para troca de informação?[ ] Reuniões virtuais[ ] Telefone[ ] Fax[ ] Correio eletrônico[ ] Envio de projetos em arquivos eletrônicos a fornecedores e agentes via correio eletrônico[ ] Envio de projetos em arquivos eletrônicos a clientes via correio eletrônico[ ] Troca de arquivos via WEB (servidores, sistemas colaborativos, etc.)[ ] Gerenciamento de banco de dados digital[ ] Outro_____________________________________________________________________[ ] Outro_____________________________________________________________________
26. Quais são os softwares mais utilizados durante o processo de projeto?[ ] CAD – Qual?___________________________ [ ] MS Power Point[ ] 3D Studio Max [ ] MS Access[ ] Corel Draw [ ] MS Project[ ] Adobe Photoshop [ ] MS Outlook[ ] MS Word [ ] MS Excel[ ] Outro________________________________ [ ] Outro_____________________
27. Existe alguma padronização nos arquivos digitais dos projetos para a troca entre osagentes?
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[ ] Sim (seguir para a pergunta seguinte)[ ] Não (fim do questionário)[ ] Não sei (fim do questionário)
28. Quais os itens padronizados em CAD?[ ] Formato do arquivo – Qual?__________________ [ ] Nomenclatura dos arquivos[ ] Nomenclatura de layers [ ] Cores das layers[ ] Espessura das layers [ ] Hachuras e preenchimentos[ ] Simbologia [ ] Outro _____________________[ ] Outro ___________________________________[ ] Outro _____________________
29. O que você gostaria de acrescentar a entrevista?
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ANEXO C – MODELO DE ENTREVISTA REALIZADO COM PROFISSIONAL
ORÇAMENTISTAS DE OBRA
1ª PARTE: CARACTERIZAÇÃO DO RESPONDENTE
Nome do respondente:_____________________________________________________________
Formação:________________________________________________________________________
Cargo que ocupa na Secretaria de Obras?_____________________________________________
Há quanto tempo, neste cargo, na Secretaria de Obras?__________________________________
2ª PARTE: CARACTERIZAÇÃO DO PROCESSO DE PROJETO
01.O que você considera importante na função que desempenha?
02. Como são realizados os levantamentos quantitativos das necessidades de manutençãodos EAS?[ ] Checagem no local[ ] Checagem através dos projetos[ ] Não são realizadas checagens quantitativas específicas[ ] Outro
03. Como são realizados os levantamentos quantitativos das necessidades de obra dos EAS?[ ] Checagem no local[ ] Checagem através dos projetos[ ] Não são realizadas checagens quantitativas específicas[ ] Outro
04. Como é determinado o valor destinado a execução de uma obra?
05. Como é realizada a orçamentação, ou seja, como é realizada a comparação do que foiorçado e do que realmente foi gasto?
06. O que ocorre quando os valores utilizados ultrapassam os valores previstos?
07. Existem casos onde a revisão de projeto é necessária devido aos valores?
08. Como você vê a relação dos valores com a qualidade do projeto?
09. O que você gostaria de acrescentar a entrevista?