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Planejamento Estratégico nos Órgãos Públicos

Marianela Armijo

ILPES-CEPALCurso-seminário “Políticas orçamentárias e gestão pública por resultados”Brasilia, Outubro de 2006

Estructura da Apresentação

1. Planejamento Estratégico e Nova Gerência Pública

2. Visão e Missão Institucional

3. Definição de objetivos estratégicos

4. Definiçao de metas

5. Definiçao de indicadores

Pilares do Modelo de Gestão Burocrático-Tradicional(*)

controle dos insumos (número

de servidores públicos, gastos autorizados, etc.)

cumprimento detalhado de

normas e procedimentos

definidos centralmente

logros de produtos

(número de inspeções,

moradias ou atendimentos)

(*) Presentación J. Cristóbal Bonnefoy. Brasilia 2005

A partir da experiência, em qué consiste “Nova Gerência Pública”? (New Public Management)

• A “Nova Gerência Pública” procura transladar a cultura de orientação aos resultados às organizaçôes do setor público mediante a introdução de algumas reformas estructurais na gestão.


Pilares do Modelo de Gestão de Nova Gerência Pública

Medição de Resultados

Participação Cidadã e Transpa-rência

Dimensiones Qualitativas da

Gestão

Cidadãos podem avaliar qualidade,

quantidade e oportunidade dos bens e serviços

recebidos


Usos do PE no âmbito publico (*)

• Como antecedente para a programação –formulação orçamentária e Rendição de Contas a nível de governo estadual e local:– Chile (Definições Estratégicas-Produtos-usuários) – Uruguai (Planes de Gestão como base para o

orçamento)– Estados Unidos (Orçamento) – Costa Rica – A maior parte dos países que estão avançando para

um orçamento mais informada sobre desempenho – Orçamentos participativos



2. Visão e Missão Institucional3. Definição de objetivos

estratégicos

4. Definición de metas

5. Definición de indicadores

Algumas reflexões sobre a utilidade do Planejamento Estratégico

• Alicia:¿Que caminho devo eleger?

• Gato: ¡Isso depende do lugar onde vás¡

• Alicia: Não sei para onde vou

• Gato: ¡Então não importa qual caminho deves tomar¡

Lewis Carrol: Alicia no País das Maravilhas

Quem somos ou que fazemos Quem somos ou que fazemos

Onde queremos ir Onde queremos ir

Cómo podemos chegarCómo podemos chegar

Como sabemos que chegamos Como sabemos que chegamos

Objetivos

Estratégias

Medidas de Desempenho

Missão

A medição do desempenho é parte de um longo processo de planejamento

Planejamento Estratégico e Controle de Gestão

Planejamento estratégico

Controle de Gestão

Controle de atividades

Planejamento Planejamento EstratégicoEstratégico

“Processo que se segue para determinar as metas de uma organização e as

estratégias que permitirão atingí-las”

O Planejamento estratégico fixa os limites dentro dos quais tem lugar o controle e

avaliação de gestão

“Diretrizes que ajudam a eleger as ações adequadas para

atingir as metas da organização”

Proporcionam uma base para a tomada de decisões respeito dos cursos de ação propostos

Constituem um meio para estabelecer o

PROPÓSITO ORGANIZACIONAL em

termos de:

OBJETIVOS

PROGRAMAS DE ACCION

PRIORIDADES NA CONCESSAO DE RECURSOS

Estratégias

Planejamento Estratégico cPlanejamento Estratégico como Base omo Base Metodologica do Plano de Gestão Metodologica do Plano de Gestão

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

QUE SE FAZE NUM FUTURO QUE SE FAZE NUM FUTURO PRÓXIMO PARA CONSEGUIR Os PRÓXIMO PARA CONSEGUIR Os RESULTADOS COM O MAXIMO RESULTADOS COM O MAXIMO DE EFICIÊNCIA, EFICÁCIA, DE EFICIÊNCIA, EFICÁCIA, QUALIDADE QUALIDADE

MISSÃO

OBJETIVOS ESTRATEGICOS

METAS

INDICADORES

PRODUTOS PRODUTOS

USUÁRIOS USUÁRIOS

PARA QUE EXISTE A PARA QUE EXISTE A ORGANIZAORGANIZAÇÃOÇÃO

PROPOSITO FUNDAMENTALPROPOSITO FUNDAMENTAL

PARA QUEMPARA QUEM

COMOCOMO

Ciclo de controle de gestão

Consideração de novos produtos e usuários

Revisión de presupuestos y

programas

Medidas correctivas

EVAL

UACI

ON PRESUPUESTO

METAS / PROGRAMACION

EJECUCION

PLANEJAMENTEO ESTRATÉGICO

(*) Adaptado de Figura:As quatro etapas do controle de gestão. Anthony Robert N. “El Control de Gestión” Marco, Entorno Proceso”. Harvard Business School. Ed.

Deusto. 1998

Esquema do Processo de Planejamento Esquema do Processo de Planejamento EstratégicoEstratégico

VISÃO

MISSÃOANALISE ANALISE INTERNOINTERNO:

Estrutura

Processos

Funciones

Recursos

Fortalezas e debilidades

Am

eaças /Oportunidades

ANALISEANALISEEXTERNOEXTERNO

Fatores Institucionais

Econômicos

Tecnológicos

Marco Orçamentário

OBJETIVOS

ESTRATEGICOS

METAS

INDICADORES

AREAS FINQUES AREAS FINQUES DE DESEMPENHO DE DESEMPENHO

PROGRAMAS, PLANES,PROGRAMAS, PLANES,PROJETOSPROJETOS

Visão

Valores e princípios da organização que

orienta e dar o marco para o acionar de seu propósito, imagem objetivo.

“Ser a institucion de segurança social do estado, ágil, eficiente e proactiva,

focalizada na atenção/ de seus usuários e com uma presença marcante na

comunidade” Instituto de Normalização

Previdenciária

Perguntas Orientadoras para Perguntas Orientadoras para a Definição da Missãoa Definição da Missão

1. Para que existe o Instituição/Programa?

2. Quais são os principais produtos que gera?

3. Quais são os usuários externos e internos?

4. Podem outros oferecer os mesmos produtos/serviços?

5. Qual é a especificidade do Instituição/ programa?

6. Qual é a público-alvo e a cobertura atual? 7. Cuales a percepção da equipe diretiva e

qual dos servidores públicos respeito do Instituiçã/ programa?

Missão

“Serviço público de caráter permanente que assessora ao Ministro de Defesa Nacional Executa e Tramita - através da administração de informação -matérias de ordem legal, regulamentar, administrativa, orçamentária e previdenciaria do setor ativo e passivo do Exército e organismos dependentes desta Secretaria de Estado”

Assim mesmo, coordena o estudo e trâmite de matérias comuns às cinco Subsecretarias do Ministério de Defesa Nacional .

Subsecretaria de Guerra.

Missão Institucional Secretaria da Moradia• O SERVIU da Região de Aysén tem como

missão contribuir a melhorar a qualidade de vida da população regional, através da materialização de Planes e Programas propostos pela Secretaria Regional de Moradia e Urbanismo, gerando igualdade de oportunidades que permitam aceder a uma moradia apropriada para a climática local e cidades mais seguras e equitativas para a comunidade de nossa região, focalizando nosso trabalho no setor mais carente e de escassos recursos.

Missão Institucional Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento (MAPA)

Formular e implementar as políticas para o desenvolvimento do agronegocios integrando os aspectos de mercado, tecnológicos, organizacionais e ambientais, para o atendimento dos consumidores do País e do exterior, promovendo a segurança alimentar, a geração de renda e emprego, a redução das desigualdades e a inclusão social.

Missão Institucional Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento

1. Políticas para o desenvolvimento do agronegocios

2. Aspectos de mercado, tecnológicos, organizacionais e ambientais,

3. Atendimento dos consumidores do País e do exterior,

4. Promovendo a segurança alimentar

5. A geração de renda e emprego

6. A redução das desigualdades e a inclusão social

O valor de uma organização não se limita ao valor operativo da MISION ATUAL

¿Serão necessárias estas funções e estes produtos?

Aspectos a considerar na declaração da Missão • Nível de concretização ou abstração:

Exemplos:

“Humanizar o trato aos jovens” Departamento Juvenil de Massachusetts. USA

“Redução da contaminação” Departamento Médio Ambiental. USA

Risco implícito nos compromissos assumidos: ¿Como se rende de contas dos resultados comprometidos?

Utilidade de uma “boa” declaração de Missão

• Estabelecem o marco que justifica a intervenção pública no âmbito de responsabilidade

• Capacidade de manter o foco diretivo no importante

• Conseguir encaminhar os apoios políticos e capacidades administrativas da instituição

• Mostrar aos grupos de interesse a criação de valor público esperado

Principal bem ou serviço que a instituição proporciona diretamente a um usuário externo

Tangibilidad ou intangibilidade

Prioridade Estratégica: relacionado com o mandato legal, as prioridades de governo, as prioridades institucionais.

Demanda dos usuários: contínua, sistemática, permanente, cativa.

Número de transações

Recursos que se consomem em sua geração (percentagem do orçamento destinado à provisão do serviço) ou de recursos humanos (percentagem de servidores públicos afetados à provisão do serviço

ANALISIS DE PRODUTOS PRINCIPAIS/RELEVANTES/ESTRATÉGICOS

ANALISIS DE PRODUTOS PRINCIPAIS/RELEVANTES/ESTRATÉGICOS

• Servicios “pagados”: tarifas por certificados

• Servicios no pagados: fiscalizaciones, informaciones

• Financiamiento de los servicios (autofinanciado, presupuesto nacional)

ANALISIS DE PRODUTOS INTERMÉDIOS

Produtos intermédios dirigidos a clientes/usuários internos/externos da instituição:

• Relação com os usuários externos da instituição

• Importância no processo produtivo general Recursos consumidos para a provisão do serviço (financeiros, recursos humanos, etc)

• Requerimentos de serviços das outras unidades da organização: rapidez, oportunidade, precisão

• Quem mais provê o serviço/ produto na instituição

Análisis de Usuarios/Clientes Principal

• Receptor direto dos serviços/produtos

• Quem tem acesso aos serviços a traves de um trato direto com os provedores destes

• A través da experiência direta do serviço ou transação o usuário avalia seu grau de satisfação na entrega do serviço

Análisis de Usuarios/Clientes Interno• Area/servidor público que depende do

trabalhorealizado pelo outro

• Idéia integrada de gestion orientada ao serviço e satisfaccion ao usuário

• Nível de satisfaccion de cliente interno comofator critico para o lucro de qualidade dos serviçosdirigidos para clientes externos

PRODUTOS ESTRATEGICOS/CLIENTES-USUARIOS-BENFICIÁRIOS

Número Produto Estratégico Clientes/ Usuários /Beneficiários

1 Subsídios habitacionais

Famílias e/ou pobladores de escassos recursos (1er ao 3er decil) que não possuem moradias

Famílias que vivem em condições de chegados ou arrendatários

Descapacitados

Adulto maior

Organizações Comunitárias.

Corporações.

Fundações que representam populações de escassos recursos.

Famílias de cidades que vivem em condições de chegados ou arrendatários. Fundações que representem populações de escassos recursos

Famílias e/ou pobladores de setores pobres e médios (4º ao 6º decil) que não possuem moradias

Famílias e/ou pobladores de setores emergentes meios (7º ao 8º decil) que não possuem moradias



2 Moradias

Famílias e/ou pobladores de escassos recursos (1er ao 3er decil) que não possuem moradias

Famílias que vivem em condições de chegados ou arrendatários

Descapacitados Adulto maior Famílias de cidades que vivem em condições de chegados ou arrendatários.

Famílias e/ou pobladores de setores pobres e médios (4º ao 6º decil) que não possuem moradias

Famílias e/ou pobladores de setores emergentes meios (7º ao 8º decil) que não possuem moradias



3 Obras Urbanas e Concursables

Habitantes de Condomínios de Moradia Sociais que postulam a programas de condomínios

Organizações Comunitárias.

Corporações. Fundações que representam populações de escassos recursos.

Usuários de ruas urbanas da região

Intendencias, Governos Regionais, Governos Estaduais e Municipalidades



2. Visão e Missão Institucional

3. Definição de objetivos de gestão

4. Laboratório PE: Definição de objetivos de gestão

A definição dos objetivos permitirá selecionar as atividades prioritárias para o melhoramento da organização e

aproveitar as vantagens.

São conquistas que a organização persegue num prazo determinado. Estes devem ser coerentes com a missão e

orientações das políticas ministeriais

Os objetivos estratégicos surgem como resposta a uma pregunta essencial:

Que devemos conseguir no curto, médio e longo prazo, para ter um acionar coerente com a missão?

Objetivos Estratégicos

Sua definição deve permitir identificar ações em âmbitos de:

programação

processos

cobertura

qualidade

oportunidade do serviço, etc.

“Melhorar, ampliar, redesenhar, otimizar, atingir, gerar, adequar”



“Otimizar a qualidade das obras definindo, analisando e melhorando os processos construtivos”

“Melhorar o atendimento ao usuário, reduzindo os tempos de espera na tramitação e outorgamento dos benefícios.”

“Promover o desenvolvimento pessoal e profissional dos servidores públicos, sua motivação e adesão para o serviços”


“Se fortalecerá a ação normativa, de controle, prevenção e promoção de saúde”

“Se focalizará a assistência médica gratuita para os setores de população indigentes e de escassos recursos”

“Se promoverá a reforma gradual de gestão das prestações dos Hospitais Públicos, fundado através da descentralização operativa

Ministério de Saúde Pública. Uruguai.

¿Que capacidade têm os diretores públicos para estabelecer Objetivos Estratégicos?

Faculdades, flexibilidadeRecursos orçamentários

Apoio políticoEntendimento do Ministro,

Usuários, Cidadania, etc...

METASMETAS

CONSTITUEM A EXPRESSÃO CONCRETA, QUANTIFICÁVEL, DOS LOGROS QUE SE PLANEJAM ATINGIR NO ANO (Ou OUTRO PERÍODO DE TEMPO) COM RELAÇÃO AO OBJETIVO E PRODUTO IDENTIFICADO

CONTÊM DECLARAÇÃO EXPLICITA DE NÍVEIS DE ACTIVIDADES QUE SE QUER ATINGIR TÊM UM HORIZONTE LIMITADO DE TEMPO

TÊM UM HORIZONTE LIMITADO DE TEMPO

Objetivos EstratégicosSERVIU de Aysén

Descrição

Priorizar a focalização de nossos produtos e serviços, na população regional de escassos recursos, sem desatender outros grupos demandantes do setor.

Avançar na superação do déficit habitacional, através da execução e administração de Planes e Programas Habitacionais, orientandos a satisfazer necessidades territoriais de nossos beneficiários.

Avançar na superação do déficit urbano, mediante a materialização de projetos urbanos integrais e a recuperação do patrimônio urbano, para que contribuam novos espaços públicos e melhorem a qualidade de vida do habitante urbano.

DEVEM TER UM COMPONENTE DE REALISMO: QUE POSSAM SER ATINGIDAS COM Os RECURSOS HUMANOS E FINANCEIROS.

DEVEM TER UM COMPONENTE DE REALISMO: QUE POSSAM SER ATINGIDAS COM Os RECURSOS HUMANOS E FINANCEIROS.

REQUISITOS PARA A CONSTRUCCION DE METAS

IMPLICA A GENERACION DE COMPROMISSOS INTERNOS, PELO QUE SEU CUMPRIMENTO NÃO DEVE DEPENDER DE OUTRAS ENTIDADES Ou FATORES EXOGENOS

IMPLICA A GENERACION DE COMPROMISSOS INTERNOS, PELO QUE SEU CUMPRIMENTO NÃO DEVE DEPENDER DE OUTRAS ENTIDADES Ou FATORES EXOGENOS


ABARCAR O CONJUNTO DE DIMENSÕES DA GESTION: EFICIÊNCIA, EFICÁCIA, QUALIDADE, ECONOMIA

ABARCAR O CONJUNTO DE DIMENSÕES DA GESTION: EFICIÊNCIA, EFICÁCIA, QUALIDADE, ECONOMIA


Exemplos de Metas ambíguas e adequadas

Metas ambíguas

• Melhoremos o sistema de tramitação de Queixas• Compraremos a maior quantidade de livros possíveis para as

escolas• Chegaremos a ter o melhor serviço de ônibus da região• Conseguiremos do que nossos usuários estejam completamente

satisfeitos com nossos serviços

Metas adequadas

• Aumentar a um 10% a cobertura de beneficiários do Programa Saúde para todo

• Melhorar o tempo média de atendimento aos usuários, reduzindo a 30 minutos o trâmite de iniciação de atividades comerciai

• Aumentaremos o número de visitas às bibliotecas locais num 20% antes do 31 de Dezembro de 2006.

Lições Aprendidas (*)

1. Considerações para a aplicação da planejamento estratégico em instituições publicas.

2. Como utilizar o plano estratégico para que seja útil numa instituiçõe publica?

3. Quem devem participar?

4. Cada quanto tempo deve fazer-se?

5. Consultora externa/recursos próprios?

6. Outras alternativas para apoiar a tomada de decisões estratégicas?

Fatores Críticos na Implementação de Processos de Planejamento

Estratégico (*)

1. Compromisso e liderança de diretores 2. Regularidade e continuidade na

aplicação 3. Internalización do PE nos processos

da instituição 4. Capacidade de desagregar os objetivos

estratégicos em metas concretas monitoradas

5. Existência de uma unidade responsável pelo controle de gestão e com direta interação com a chefatura máxima da instituição.

6. Profissionais capacitados nas técnicas de gestão (planejamento, indicadores, avaliação).

7. Tecnologias de informação (simples e acessíveis) para associar o planejamento estratégico ao controle de gestão.


Estratégico(*)

8. Capacidade de retroalimentar aos níveis diretivos (centros de responsabilidade) o nível de conquistas de compromissos atingidos e gerar ações corretivas.

9. Alinhar o planejamento estratégico ao ciclo orçamentário e considerá-lo como insumo para sua formulação.

10.Comunicação dos resultados do planejamento estratégico.


Estratégico(*)

(*) Indicadores de desempeño en el sector público. Bonnefoy, J; Armijo M. ILPES 2005

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