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INSTITUTO DE ENSINO SUPERIOR BLAURO CARDOSO DE MATTOS – FASERRA

HELOÍSA DA SILVA OLIVEIRA

A GESTÃO DE PROCESSOS E AS FERRAMENTAS GERENCIAIS COMO DIFERENCIAL EM EMPRESAS

PRESTADORAS DE SERVIÇOS CONTÁBEIS NO MUNICÍPIO DE SERRA/ES

SERRA-ES 2014

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A GESTÃO DE PROCESSOS E AS FERRAMENTAS

GERENCIAIS COMO DIFERENCIAL EM EMPRESAS

PRESTADORAS DE SERVIÇOS CONTÁBEIS NO MUNICÍPIO

DE SERRA/ES

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Instituto de Ensino Superior Blauro Cardoso de Mattos, do curso de Graduação em Ciências Contábeis, como exigência parcial para obtenção do título de Bacharel em Ciências Contábeis. Orientador: Prof. Carlos Eduardo Gomes.

SERRA-ES 2014

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A GESTÃO DE PROCESSOS E AS FERRAMENTAS GERENCIAIS COMO DIFERENCIAL EM EMPRESAS

PRESTADORAS DE SERVIÇOS CONTÁBEIS NO MUNICÍPIO DE SERRA/ES

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Instituto de Ensino Superior Blauro Cardoso de Mattos, do curso de Graduação em Ciências Contábeis, como exigência parcial para obtenção do título de Bacharel em Ciências Contábeis.

Aprovado em 17 de Dezembro de 2014.

BANCA EXAMINADORA

______________________________________________ Carlos Eduardo Gomes

Instituto de Ensino Superior Blauro Cardoso de Mattos Orientador

______________________________________________ Prof. Ms. Angelo Roberto Custódio Fiorio

______________________________________________

Coord. Eduardo Rosetti de Castro Carrafa

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À minha mãe, Creusa, minha inspiração. Obrigada por existir, pois de nada adiantaria sonhar se você não estivesse ao meu lado comemorando cada realização minha como se fosse sua.

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AGRADECIMENTOS

Não poderia deixar de agradecer a Deus, autor e consumador da minha fé, por ter

me dado à oportunidade de realizar mais um sonho. Se o Senhor não estivesse ao

meu lado, eu não teria conseguido.

Agradeço meu orientador, Carlos Eduardo, por ter aceitado compartilhar seu

conhecimento comigo e acreditado na realização da pesquisa. E aos membros da

banca por suas valiosas contribuições.

Deixo meu muito obrigada a minha família e amigos, por todo apoio e compreensão.

Agradeço também meus colegas de classe, em especial, Sheyla Cristiane, Liliane

Lyrio e Cristiane Machado. Amigas que conquistei durante o curso e que levarei por

toda minha vida.

A Vanda e Adriana, funcionárias da Faserra, que suportaram minha presença na

faculdade até o último minuto, mesmo nos dias que não havia aula para o 8º

período. Obrigada pela indicação de livros, pelas dicas de apresentação do TCC e

por contribuírem diretamente para a realização deste trabalho.

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“Uns confiam em carros, outros em cavalos, mas nós faremos menção do nome do Senhor nosso Deus. Uns encurvam-se e caem, mas nós nos levantamos e estamos de pé”. (SI 20.7,8).

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RESUMO

O presente trabalho descreve as entidades contábeis e suas formas de lidarem com a gestão funcional, apresentando-lhes a administração de processos como forma de ampliar o fluxo de informações e tomada de decisão. É por meio do mapeamento de processos que as empresas conseguem otimizar tempo e reduzir custos, pois a gestão impulsiona a melhoria de desempenhos através do acompanhamento de particularidades existentes. O gerenciamento por processos conta com o auxílio das ferramentas gerenciais, fatores responsáveis por materializar a estratégia proposta por esse tipo de gestão. Foi utilizada a pesquisa descritiva, bibliográfica, buscando evidenciar as organizações contábeis no município de Serra/ES fazendo uso dos artifícios em questão e se destacando no mercado ao melhorar o nível de competitividade.

Palavras-chave: Processos; Gestão de Processos; Ferramentas Gerenciais; Organizações contábeis.

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LISTA DE ABREVIATURA E SIGLAS

BSC – Balanced Scorecard

DPM – Direção por missões

FAETECRJ – Fundação de apoio a escola técnica do estado do Rio de Janeiro

GP – Gestão/Gerenciamento de processos

GPM - Global Qualit Management

IST – Instituto Superior Tecnológico

LAQI -Latin American Quality Institute

RAC–Revista de administração contemporânea

SESCON/ES – Sindicato das empresas de serviços contábeis no Espírito Santo

TQM – Total Quality Management

PIB – Produto interno bruto

PMS – Prefeitura Municipal da Serra

SL - Salmos

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LISTA DE GRÁFICOS

GRÁFICO 1 - FORMAÇÃO PROFISSIONAL DOS GESTORES ............................. 24

GRÁFICO 2 - EXISTÊNCIA NO MERCADO ............................................................ 25

GRÁFICO 3 - GESTÃO DE PROCESSOS ............................................................... 26

GRÁFICO 4 - RESULTADO MEDIDO PELO GP ...................................................... 26

GRÁFICO 5 - PRINCIPAIS PROCESSOS................................................................ 27

GRÁFICO 6 - MELHORIAS APÓS A IMPLANTAÇÃO DA GP ................................ 28

GRÁFICO 7 – FERRAMENTAS GERENCIAIS ......................................................... 29

GRÁFICO 8 - ALCANCE DOS OBJETIVOS PLANEJADOS COM A

IMPLANTAÇÃO DAS FERRAMENTAS GERENCIAIS ............................................ 30

10

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO: .................................................................................................. 12

2 REFERENCIAL TEÓRICO ................................................................................ 14

2.1. CONTABILIDADE GERENCIAL ................................................................... 14

2.2. GESTÃO DE PROCESSOS ......................................................................... 14

2.2.1. Origem .................................................................................................. 14

2.2.2. O Que é um Processo ......................................................................... 15

2.2.3. Processos na Contabilidade ............................................................... 15

2.3. SELEÇÃO DE PROCESSOS ....................................................................... 16

2.4. A TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO COMO HABILITADOR DA GESTÃO

DE PROCESSOS .................................................................................................. 17

2.5. A CRIAÇÃO DE UMA VISÃO DE PROCESSO ........................................... 18

2.6. CONHECER E MELHORAR OS PROCESSOS EXISTENTES ................... 18

2.7. FERRAMENTAS GERENCIAIS EM EMPRESAS PRESTADORAS DE

SERVIÇOS CONTÁBEIS ....................................................................................... 18

2.7.1. DIREÇÃO POR MISSÕES (DPM) ......................................................... 19

2.7.2. BALANCED SCORECARD (BSC) ........................................................ 19

2.7.3. KANBAN ............................................................................................... 20

2.7.4. KAIZEN ................................................................................................. 21

3 METODOLOGIA ................................................................................................ 23

4 ANÁLISE DOS DADOS ..................................................................................... 24

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4.1. CARACTERIZAÇÃO DAS EMPRESAS INVESTIGADAS ............................ 24

4.2. GESTÃO DE PROCESSOS EM ORGANIZAÇÕES CONTÁBEIS ............... 25

4.3. FERRAMENTAS GERENCIAIS EM ORGANIZAÇÕES CONTÁBEIS ......... 28

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................... 31

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................................... 33

APÊNDICE – QUESTIONÁRIO ................................................................................ 38

12

1 INTRODUÇÃO:

As informações econômicas ou financeiras não são suficientes para a gestão de

uma organização. É preciso somar a esses dados, inovação, tecnologia,

desempenho dos processos internos e desempenho de mercados junto aos clientes.

Essa junção possibilita a entidade o alcance de seus objetivos perante o mercado.

O mercado avaliado na pesquisa em questão diz respeito ao município de Serra,

que vem ganhando destaque no Espírito Santo, possuindo o segundo maior PIB

capixaba, sendo superado apenas pelo município de Vitória/ES (PMS, 2014).

A quantidade de organizações no município vem aumentando, resultado da criação

de diversos polos industriais como, por exemplo, Civit I, Civit II, Serralog e TIMS

(Terminal intermodal da Serra). Consequentemente ocorre um aumento significativo

de empregos (DELK, 2011).

Essas organizações necessitam de acompanhamento profissional e buscam esse

apoio nas entidades contábeis. A contabilidade é um fator indispensável para o

sucesso das empresas, auxiliando em seu crescimento, fornecendo informações

para a tomada de decisão e se colocando como uma potente ferramenta de gestão

(PASSOS, 2010).

No ambiente atual pode-se citar inúmeros fatores endógenos e exógenos que

impactam e impactarão nas atividades de uma empresa contábil, como por exemplo:

a convergência às normas internacionais de contabilidade, a implantação do e-

social, que fará parte da rotina das empresas a partir de 2015 conformeemenda

Constitucional n° 72/2013.

Destaca-se ainda, o treinamento de pessoal, aumento da competitividade e demais

regras que impactam o trabalho contábil, como fatores que precisam da intervenção

do contabilista. Diante do exposto buscou-se responder à seguinte questão: A

gestão de processos e as ferramentas gerenciais influenciam no resultado das

empresas prestadoras de serviços contábeis?

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Nesse contexto, o objetivo é verificar se a gestão de processos e as ferramentas

gerenciais influenciam no resultado das empresas prestadoras de serviços

contábeis. Para tanto, tem-se como objetivos específicos:

Identificar os principais processos;

Principais processos contábeis; e

Principais ferramentas utilizadas em escritório;

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2 REFERENCIAL TEÓRICO

2.1. CONTABILIDADE GERENCIAL

A contabilidade gerencial éconsiderada uma das fontes primárias para tomadas de

decisões e de controle nas empresas, baseada nos eventos econômicos das

entidades, direcionados às necessidades dos indivíduos internos da organização

aos funcionários e administradores (PADOVEZE, 2004).

Esse ramo da contabilidade foi definido porCrepaldi (2002), como o responsável por

fornecer informações e ferramentas que auxiliem os administradores em relação ao

planejamento, controle e tomada de decisão.

Enfatiza Iudícibus (1998), corroborando com o autor acima, que a contabilidade

gerencial é voltada para a direção da entidade, no sentido de suprir informações ao

gestor. Podendo ser pautada, por exemplo, nos conceitos de estrutura

organizacional e administração financeira.

2.2. GESTÃO DE PROCESSOS

2.2.1. Origem

A gestão ou melhoria de processos consiste em ações capazes de manter o sistema

produtivo competitivo. É uma resposta das organizações às mudanças em seu

ambiente de atuação (PAIM, 2009).

Conforme Chiavenato (1994), o gerenciamento por processo ocorre a partir do

mapeamento de tarefas ou organização racional do trabalho com base no

planejamento, preparo controle e execução.

“Tarefa é toda atividade executada por uma pessoa no seu trabalho dentro da

organização”, segundo Chiavenato (2000, p. 60). Pode ser definida como a menor

unidade da divisão de afazeres.

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Bernardes (1993) conceituou divisão do trabalhocomo a partição de tarefas

complexas e a atribuição das mesmas a diferentes pessoas especializadas na

execução de cada uma dessas partes.

O mapeamento de tarefas surgiu na escola da administração científica, com

Frederick Taylor defendendo a ciência como forma de solução para os problemas. A

meta era encontrar o melhor método para que o operário da época desenvolvesse

seu trabalho de forma produtiva (MOTTA 1994).

A fim de materializar sua estratégia, conclui Chiavenato (1994) Taylor se baseou nos

conceitos de planejamento, preparo,controle e execução. Ou seja, além de

esquematizar é preciso executar e observar se o executado está de acordo com o

planejado, para que o trabalho sejafeito de forma disciplinada.

2.2.2. O Que é um Processo

Pode ser definido como uma sequência de atos voltada para um determinado fim

baseado em elementos de estrutura, enfoque, medição, propriedade e clientela. É a

organização do trabalho, das tarefas como meio de planejar ações e atingir

resultados estipulados(DAVENPORT, 1954).

Os processos necessitam de donos definidos, onde os responsáveis por colocá-los

em prática deverão estar cientes de que a execução dos mesmos é uma maneira de

satisfazer o cliente com o produto/serviço desse processo. (id., 7).

É possível medir os processos, através de indicadores, quando dotados de uma

estrutura clara, em relação ao tempo e custo de execução, conforme

Nascimento(2011). Em caso de escritórios contábeis, consegue-se enxergar os

clientes que demandam um esforço maior da organização, exigindo um aumento de

honorário, mão-de-obra, salário, possibilitando à entidade uma melhoria contínua.

2.2.3. Processos na Contabilidade

Administrar processos é importante para qualquer tipo de organização, pois divide e

organiza o trabalho, conforme salientado por Paim (2009). Dentre os processos

existentes em empresas prestadoras de serviços contábeis, de acordo com o

SESCON-ES (2012), pode-se citar:

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Na área fiscal: Recepção das notas fiscais, análise e apuração dos impostos,

lançamento das notas no sistema e conferência dos mesmos, emissão dos livros

e relatórios e arquivo dos documentos referentes ao departamento;

No departamento pessoal: Registro de funcionários, admissão e demissão,

conferir o valor do piso salarial, cadastrar dados no sistema, disponibilizar

contrato de experiência, informar o colaborador seus direitos e obrigações, envio

de declarações acessórias earquivo dos documentos referentes ao departamento

Na área contábil:Lançamentos contábeis, conciliação de contas, disponibilizar

balancetes para os clientes, orientar os clientes a respeito de irregularidades,

devolução de documentos contábeis ao cliente, elaboração das demonstrações e

relatórios contábeis, impressão de livros, envio de declarações acessórias,

arquivo dos documentos referentes ao departamento.

2.3. SELEÇÃO DE PROCESSOS

O gerenciamento por processos começa com uma relação geral dos principais

processos existentes na entidade. Esse exame inicialobjetiva enumerá-los,

determinando seus limites e definindo a relevância estratégica dos

mesmos.MINISTÉRIO DA DEFESA (Exército Brasileiro, 2006).

O período de identificação faz parte da fase exploratória dos processos, onde se

consegue classificá-los como operacionais ou administrativos. Não há um número

ideal de processos, mas é importante limitá-los entre 10 e 20 para facilitar a

abordagem dos mesmos e determinar a prioridade de cada um (DAVENPORT,

1954).

Inicialmente,a maior parte das organizações opta por uma quantidade menor de

processos e voltam uma atenção maior para os processos mais críticos. As

iniciativas bem sucedidas servem como base para esforços futuros. (id., 32).

Vale ressaltar, que apesar do cuidado inicial com a identificação e seleção dos

processos, haverá alterações no quadro processual no futuro. Pois, ao longo dos

anos, ao adquirir experiência, a empresa notará a importância de vivenciar melhorias

contínuas (ALVES 2010).

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2.4. A TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO COMO HABILITADOR DA GESTÃO DE

PROCESSOS

A tecnologia da informação objetiva construir sistemas que ultrapassem os limites

funcionais. O problema em materializar essa ideia, consiste no fato de se conseguir

criar um sistema que consiga unir os diferentes departamentos, já que cada divisão

da organização possui diferentes necessidades (PRADO, 2011).

Na década de 50, por exemplo, os computadores e telefones surgiram como aliados

da tecnologia da informação e se transformaram em elementos transformadores do

ambiente empresarial, encurtando o tempo, à distância e possibilitando o

monitoramento dos processos (DAVENPORT, 1954)

A dificuldade da época, um problema que pode ser constatado nos dias atuais,

consistia no fato de que não era dado aos analistas de sistemas poderes por parte

do empregador para fazer ou recomendar mudanças nos processos. (id., 44).

Além disso, havia pouca dedicação dos executivos à compreensão da relação entre

a função do sistema e a função do negócio. Sem contar que as metodologias ou

abordagens formais não possuíam uma estruturada adequada para implantar a

tecnologia da informação e promover as mudanças necessárias nos processos ou

procedimentos(DAVENPORT, 1954).

Atualmente, quando se fala em gerenciamento por processo, a função da tecnologia

da informação é automatizar os processos existentes, fazendo com que as tarefas

da entidade sejam reconhecidas por todos os usuários (ROCHA, 2010).

Combina-se a necessidade de uma visão de processo com o reconhecimento da

produtividade e competitividade mensuráveis, que os investimentos em tecnologia

da informação podem proporcionar. Pode-se dizer que a tecnologia da informação é

o fator que materializa o projeto do processo e o transforma em vantagem comercial

(SACILLOTI, 2011).

A tecnologia da informação, como pedra fundamental da gestão de processos, é ao

mesmo tempo extremamente importante e pouco compreendida por muitos

administradores, podendo vir a ser responsável pelos resultados drásticos ou

positivos da implantação do gerenciamento por processos(DAVENPORT, 1954).

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2.5. A CRIAÇÃO DE UMA VISÃO DE PROCESSO

Para que esse passo da implantação do gerenciamento por processos seja

executado, é necessário um claro entendimento dos pontos fortes e fracos da

organização, sua estrutura, oportunidade de mercado, além de conhecer as

atividades inovadoras da concorrência, pois a estratégia da organização direciona as

visões de processo (DAVENPORT, 1954).

A visão de processo nada mais é do que o elo entre a estratégia e a maneira pela

qual as tarefas são realizadas. Levando em consideração que os processos definem

como o trabalho é executado, essa junção permite uma visão nítida dos processos

existentes na organização (PORCIDES, 2013).

É importante essa adequação entre estratégia e processo, para que fique clara a

ideia de que a simplificação da tarefa visa à descoberta do método mais fácil de

realizar um trabalho (DAVENPORT, 1954).

2.6. CONHECER E MELHORAR OS PROCESSOS EXISTENTES

Conhecer o processo é descrever seu fluxo atual, identificar problemas, melhorias,

avaliar sua relação com a tecnologia da informação e organização, além de

mensurar seu objetivo como, por exemplo, reduzir o tempo de execução das tarefas

MINISTÉRIO DA DEFESA (Exército Brasileiro, 2006).

Descrever processosdescreve o autor em questão, é documentar seu fluxo, analisá-

lose identificar seus pontos críticos e passíveisde melhorias. Trata-se do

procedimento inicial rumo ao avanço dos processos organizacionais.

Quando se fala em avaliar a tecnologia da informação e da organização, deve-se

incluir banco de dados, descrições de cargos, conhecimento de mudanças

organizacionais recentes, enfim tudo que irá interferir no andamento do

processoconforme salienta Borges e outros (2005).

2.7. FERRAMENTAS GERENCIAIS EM EMPRESAS PRESTADORAS DE

SERVIÇOS CONTÁBEIS

O posicionamento de uma organização no mercado depende não só de sua

eficiência operacional em relação aos concorrentes, mas também no

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aperfeiçoamento de produtos e serviços oferecidos. Segundo Carreira (2009), o uso

de ferramentas na gestão de processos de uma entidade possibilita seu crescimento

e aprendizagem organizacional.

São tidos como ferramentas gerenciais, instrumentos utilizados pelos profissionais

contábeis como, por exemplo, controle de gestão, técnicas de planejamento e

sistema de informação. Para Onezorge (2014), a integração das ferramentas

gerenciais e a gestão de processos podem ser vistos como elementos

transformadores nas entidades que visam o aprendizado organizacional.

2.7.1. DIREÇÃO POR MISSÕES (DPM)

A missão é a razão de existir da entidade. Para que funcione em todos os níveis

organizacionais, é preciso que se desdobre em missões compartilhadas que irão

formar a missão superior. Essas missões compartilhadas são a identidade de cada

departamento. Dessa forma, todos se sentirão parte do processo e contribuirão com

a realização dos potenciais da empresa (CARREIRA et al., 2009).

Porém, de nada adianta uma boa declaração de Missão, se a entidade não tiver

estrutura para direcionar seus objetivos e propósitos. Propósitos esses, que só serão

alcançados se aliados a indicadores de desempenho que norteiem os esforços da

organização (GOMES, 2005).

2.7.2. BALANCED SCORECARD (BSC)

O BSC, traduzido como Indicadores balanceados de desempenho ou cenários

balanceados foi desenvolvidoentre 1990 e 1992 por Robert Kaplan e David Norton,

professores da Harvard Business school. Trata-se de um sistema de gerenciamento

estratégico baseado na definição da estratégia, na gestão da qualidade e na

gerência do negócio e serviços (GOMES, 2005).

A expressão scorecard significa utilizar indicadores para quantificar o desempenho e

o balanced diz respeito ao balanceamento entre indicadores financeiros e não

financeiros, indicadores de tendência ou vetores de desempenho,indicadores de

ocorrência ou medidas de resultado, objetivos de curto prazo e de longo prazo

(BERNARDI et al., 2012).

20

A ferramenta em questão surgiu a partir do pressuposto de que os métodos

gerenciais anteriores a década de 90 não eram suficientes para refletir o novo

cenário econômico, pois se restringiam apenas aos indicadores financeiros. O BSC,

diferente dos outros modelos, agrega todas as formas de controles financeiros e não

financeiros em forma de indicadores de desempenho (PRADO, 2002).

O Balanced scorecardatinge as entidades de forma estratégica e abrangente,

proporcionando uma gestão com visão de futuro sobre quatro perspectivas:

financeira, dos processos internos, do aprendizado e crescimento e a do cliente

(GARCIA et al., 2013 ).

A perspectiva financeira analisa a forma como a organização é vista pelos

acionistas. Em contrapartida, a avaliação do cliente objetiva levar em consideração a

satisfação do cliente em relação aos serviços prestados (BERNARDI et al., 2012).

A avaliação dos processos internos leva em consideração a gestão operacional, a

inovação, aspectos reguladores e sociais, mostrando que o BSC se preocupa com

questões de criatividade e experimentação (OLIVEIRA, 2012).

A dimensão aprendizagem e conhecimento diz respeito ao relacionamento da

empresa com os agentes internos, focando no aprendizado dos colaboradores. O

objetivo é manter e aperfeiçoar o conhecimento referente aos elementos essenciais

para os processos organizacionais (FREZATTI, 2014).

2.7.3. KANBAN

O sistema kanbansurgiu na década de 1950 em uma empresa de caminhões

chamada Toyota, onde o japonês TaiichiOhnose inspirou no controle visual existente

em supermercados da época, segundo Aguiar e outros (2007).O termo kanban em

japonês significa cartão, pois se utilizava cartões para simbolizar a entrada ou saída

de produtos.

O controle visual descrito pelo autor consistia no fato dos próprios clientes serem os

repositores das mercadorias, pois as prateleiras seriam abastecidas na proporção

em que os produtos fossem vendidos (Id., 137).

21

Trazendo essa visão para empresas prestadoras de serviços contábeis, trocam-se

produtos por processos e clientes por colaboradores. As tarefas vão sendo baixadas

na medida em que vão sendo capturadas pelos funcionários, pois são

automatizadas e colocadas a disposição dos mesmos através do painel kanban

AGUIAR et al ( 2007).

No painel kanban o gestor pode definir o prazo em que as tarefas serão executadas,

traçando uma meta diária, semanal ou mensal. Quando cumpridas no prazo, as

tarefas são representadas pela cor verde no painel, quando atrasadas um dia

amarelas, quando atrasadas dois dias ou mais vermelhas. As cores demonstram

quando o colaborador cumpriu a meta ou quando precisou de ajuda para concluir

suas atividades (Id., 142).

O kanban, na contabilidade, também consegue demonstrar as empresas que

demandaram mais tempo do escritório contábil, atuando como fator decisivo no

aumento de salários e honorários, segundo Aguiar e outros (2007).

2.7.4. KAIZEN

Kaizen é uma palavra japonesa que significa mudar para melhor. Trata-se de uma

ferramenta de melhoria contínua criada por Masaakiimaique visa benefícios em

longo prazo, investindo em mudanças pequenas e sutis, envolvendo gerentes e

operários (FERREIRA, 2008).

A melhoria contínua consiste na busca pela excelência. O kaizen trabalha com uma

metodologia voltada para a valorização do processo e dos esforços voltados para o

aperfeiçoamento dos mesmos. Cada funcionário tem autonomia para melhorar as

atividades que desempenham, o que se torna um fator de motivação para o

colaborador, conforme salienta Leão e outros (2011).

A metodologia kaizen trabalha com três perspectivas: Definição do problema,

medição e análise dos processos atuais. A primeira diz respeito às oportunidades de

melhorias identificadas; A segunda abrange coleta de dados, mapeamento dos

processos e seleção de indicadores; A terceira enfatiza as causas do problema

(GONÇALVES, 2010).

2.7.5. Total Quality Management – Gestão Da Qualidade Total (TQM)

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Para Calargee outros (2001), a gestão da qualidade total consiste em modelos de

gerenciamento e administração.Trata-se de um conjunto de estratégias voltadas

para a melhoria dos processos organizacionais.

É tida como total, de acordo com os autores em questão, porque não se restringe

apenas ao ambiente interno da organização. Diz respeito também aos fornecedores,

clientes e demais parceiros do negócio.

Diversos consultores empresariais norte-americanos como, por exemplo, W.

Edwards Deming, Joseph M. Jurane Armand V. Feigenbaun desenvolveram o

conceito TQM na década de 60. Mas foi no Japão que a gestão da qualidade total,

através dos professores Shigeru Mizuno e Yoji Akao teve notoriedade e ganhou

adeptos em todo o mundo (BWS, 2011).

Para o autor em questão, a TQM foi aplicada pela primeira vez em larga escala por

Kiyotaka Oshiumi da Bridgestone Pneu no Japão em 1966. Na sequência, foi

implantada pela Kobe Mitsubishi Heavy Industry em 1972.

A gestão da qualidade total, conforme LAQI - Latin American Quality Institute (2010)

possui os seguintes componentes:

Clientes em primeiro lugar: Foco na qualidade do serviço ou produto para

satisfazer as expectativas do cliente.

Melhoria contínua: Constantes esforços para aprimorar o serviço ou produto e

alcançar o máximo de qualidade possível.

Objetivo zero defeitos: Um serviço de baixa qualidade diminui a confiança do

cliente.

Capacitação e desenvolvimento: É preciso embutir nos funcionários a ideia da

gestão da qualidade total, para que possam entender como alcançar ou manter

este conceito.

23

3 METODOLOGIA

Para Rodrigues (2007), a metodologia científicaconsiste em métodos que a ciência

utiliza para reformular e resolver problemas referentes à aquisição do conhecimento

de forma sistemática.

Ciência é sinônimo de conhecimento, porém para ser considerado científico é

preciso utilizar métodos que possibilitem chegar a esse conhecimento. Nesse

sentido, o método é visto como caminho a ser trilhado para o alcance do

conhecimento (GIL, 2008).

Para o autor em questão, os métodos que oferecem suporte para a investigação

são: dedutivo, indutivo, hipotético-dedutivo, dialético, fenomenológico. (id., 28).

A pesquisa em questão está fundamentada no método indutivo, pois as informações

foram extraídas a partir de casos concretos, baseados em experiência, ou seja,

partiu-se das informações fornecidas pelos entrevistados, para avaliar a gestão de

processos e as ferramentas gerenciais em 35 empresas prestadoras de serviços

contábeis localizadas no município de Serra/ES.

Para tanto se utilizou a pesquisa descritiva e bibliográfica, tendo como base livros e

artigos científicos, além da distribuição de questionários para o público alvo do

trabalho (GIL, 2008).

A base de dados utilizada foi fornecida pelo CRC-ES (Conselho Regional de

Contabilidade). O órgão em questão informou que no município de Serra/ES há 84

organizações contábeis com personalidade jurídica (CNPJ).

Em relação à amostra, conforme Martins visou-se a melhor representatividade

possível de toda a população. Foram distribuídos 42 questionários e obtidas 35

respostas.

No que diz respeito ao questionário, adotaram-se perguntas fechadas para a coleta

de dados, permitindo que o entrevistado responda a alternativa que mais se adapta

as suas ideias ou características (MATTOS apud RICHARDSON, 1999, p.189). Após

coletados, os dados foram tabulados através do Excel.

24

4 ANÁLISE DOS DADOS

4.1. CARACTERIZAÇÃO DAS EMPRESAS INVESTIGADAS

O Gráfico 1 apresenta a formação profissional dos gestores responsáveis pelas

empresas prestadoras de serviços contábeis entrevistadas. Ao tabular os dados, foi

constatado que desses gestores 66% são graduados (23); 26% técnicos (09); 5%

Mestres (02) e 3% (01) são pós-graduados.

GRÁFICO 1 - FORMAÇÃO PROFISSIONAL DOS GESTORES

O Gráfico 2 demonstra há quanto tempo a organização contábil está no mercado.

Nota-se que de acordo com as informações coletadas, 25,71% (09)das

organizações entrevistadas estão no mercado há mais de 20 anos; 25,71% (09)há

menos de 5 anos; 22,86% (08)entre 5 e 10 anos; 14,29% (05)entre 15 e 20 anos e

11,43%(04) entre 10 e 15 anos.

26%

65%

6%

3%

Técnicos Graduação Mestrado Pós graduação

Fonte: Dados da pesquisa

25

GRÁFICO 2 - EXISTÊNCIA NO MERCADO

4.2. GESTÃO DE PROCESSOS EM ORGANIZAÇÕES CONTÁBEIS

O Gráfico 3 evidencia o uso da gestão de processos por organizações contábeis.

Dentre as entidades entrevistadas 71% (25) utilizam o gerenciamento por processos;

29% (10)não fazem uso da ferramenta em questão.

0,00%

5,00%

10,00%

15,00%

20,00%

25,00%

30,00%

Menos de 5 anos Entre 5 e 10anos

Entre 10 e 15anos

Entre 15 e 20anos

Mais de 20 anos


26

GRÁFICO 3 - GESTÃO DE PROCESSOS

O Gráfico 4 demonstra há quanto tempo o gerenciamento por processos faz parte da

vida das organizações entrevistadas. Nota-se que 64% (16) das empresas

trabalham com esse tipo de gestão há menos de 5 anos; 16% (4) entre 5 e 10 anos;

4% (1) entre 10 e 15 anos; 12% (3) entre 15 e 20 anos e 4% (1) há mais de 20 anos.

GRÁFICO 4 - RESULTADO MEDIDO PELO GP

29%

71%

Não utilizam GP Utilizam GP

64%

16%

4% 12%

4%

Menos de 5 anos Entre 5 e 10 anos Entre 10 e 15 anos

Entre 15 e 20 anos Mais de 20 anos



27

No Gráfico 5 é evidenciado as áreas de aplicação do gerenciamento por processos

em organizações contábeis. Vale ressaltar que 48% (12) das entidades apontaram o

departamento contábil como o setor que contém os principais processos; 20% (5)

departamento fiscal; 12% (3) departamento pessoal; 8% (2) Setor

administrativo/financeiro e 12% (3) afirmaram que há processos importantes em

todos os setores, sem enfatizar departamento algum.

GRÁFICO 5 - PRINCIPAIS PROCESSOS

O Gráfico 6 enfatiza melhora na performance administrativa e no resultado da

empresa após a implantação da gestão por processos. Das empresas entrevistadas

52% (13) concordam totalmente com a afirmação proposta; 40% (10) concordam e

8% (2) concordam um pouco.

48%

20%

12%

8% 12% Contábil

Fiscal

Pessoal

Adm./Financ.

Todas as alternativas


28

GRÁFICO 6 - MELHORIAS APÓS A IMPLANTAÇÃO DA GP

4.3. FERRAMENTAS GERENCIAIS EM ORGANIZAÇÕES CONTÁBEIS

O Gráfico 7 demonstra as ferramentas gerenciais utilizadas pelas organizações

contábeis, evidenciando que 28,57% (10) das empresas optam pela TQM; 20% (07)

pelo BSC; 20% (7) pelo kanban; 17,14% (6) não faz uso de nenhuma ferramenta

gerencial; 11,43% (4) utilizam a DPM e 2,86% (1) o kaizen.

52%

40%

8% 0% 0% 0%

ConcordaTotalmente

Concorda Concorda umpouco

Discorda umpouco

Discorda DiscordaTotalmente


29

GRÁFICO 7 – FERRAMENTAS GERENCIAIS

No gráfico 8 é evidenciado que, ao implantar as ferramentas gerenciais, as

empresas entrevistadas objetivavam minimizar custos, maximizar recursos, diminuir

retrabalho, atender melhor cliente e prestar um serviço com maior qualidade. Em

relação às organizações contábeis que responderam o questionário, 45% (13)

concordam totalmente que alcançaram os objetivos planejados com a implantação

das ferramentas gerencias; 34% (10) concordam e 20,69% (6) concordam um

pouco.

20%

28,57%

11,43%

20%

2,86%

17,14%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%

BSC

TQM

DPM

Kanban

Kaizen

Não utiliza ferramentas gerenciais

Fonte: Dados Adaptados

30

GRÁFICO 8 - ALCANCE DOS OBJETIVOS PLANEJADOS COM A IMPLANTAÇÃO DAS FERRAMENTAS GERENCIAIS

45%

34%

21%

Concorda Totalmente

Concorda

Concorda um pouco

Discorda um pouco

Discorda

Discorda Totalmente


31

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

A gestão de processos aliada a ferramentas gerencias é um diferencial no

mercado pois, possibilita uma visão maior em relação não só a processos

internos, mas também no que diz respeito ao alinhamento dos objetivos

estratégicos com metas, planos de ações e indicadores de desempenho.

Nas organizações contábeis os principais processos estão vinculados aos

departamentos contábil, fiscal, pessoal e administrativo/financeiro. Em relação às

ferramentas, a TQM, o BSC e o Kanban lideram a lista das mais utilizadas pelas

entidades entrevistadas.

Levando em consideração o aumento do número de empresas no município de

Serra/ES e o acompanhamento profissional necessitado por essas organizações,

o uso da gestão de processos e ferramentas gerenciais pode ser visto como um

diferencial pelas entidades ao escolherem uma organização contábil.

Com base no resultado apurado, o uso da gestão de processos e ferramentas

gerenciais influencia o resultado das organizações contábeis no sentido de

posicionar a empresa para o alcance de uma situação futura, possibilitando que a

empresa vivencie melhorias contínuas, através do envolvimento e

comprometimento em relação à materialização da estratégia.

Dentre os benefícios pode-se citar:

Visão homogênea do negócio: entendimento uniforme sobre a forma de

trabalho;

Diminuição do retrabalho, devido à padronização das atividades;

Aumento da produtividade dos colaboradores;

Redução de tempo e, consequentemente, de custos;

Aprendizado;

Objetivos baseados em prazos;

Melhoria da gestão organizacional associada a sistemas de informação,

indicadores de desempenho, entre outros;

32

A pesquisa buscou em linhas gerais verificar se o uso da gestão de processos e

das ferramentas gerenciais pode ser considerado um diferencial no resultado das

entidades contábeis. O estudo se limitou ao município de Serra/ES, portanto os

resultados apurados não podem ser generalizados, pois se limita a amostra

pesquisada.

Poderia ainda, ser explorado em outros municípios, promovendo uma

comparação entre os municípios de Serra e Vitória, detentores do maior

percentual do PIB capixaba.

33

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38

APÊNDICE – QUESTIONÁRIO

Este questionário é parte integrante do Trabalho de Conclusão de Curso que está

sendo realizado pela acadêmica Heloísa da Silva Oliveira, aluna do curso de

Ciências Contábeis, do Instituto de Ensino Superior Blauro Cardoso de Mattos –

Faserra, orientada por Carlos Eduardo Gomes, com o título “A gestão de processos

e as ferramentas gerenciais como diferencial em empresas prestadoras de serviços

contábeis no município de Serra/ES”.

O presente trabalho trata-se de uma pesquisa de campo com o objetivo de analisar

o gerenciamento por processos e as ferramentas gerenciais como fator diferencial

em organizações contábeis localizadas no município de Serra/ES, além de enfatizar

a melhora da performance administrativa nas entidades que fazem uso das

ferramentas em questão.

Por se tratar de umapesquisa de âmbito científico e ter o foco somente na avaliação

dos dados levantados através deste questionário, é garantido que nenhuma

característica individual das empresas entrevistadas será divulgada.

1) Qual a sua formação?

( ) Técnico

( ) Graduação

( ) Mestrado

( ) Doutorado

( ) Outro. Especifique.

2) Há quanto tempo seu escritório está no mercado?

( ) Menos de 5 anos

( ) Entre 5 e 10 anos


39


( ) Mais de 20 anos

3) A organização que está sob sua responsabilidade trabalha com o gerenciamento

por processos?

( ) Sim

( ) Não

4) A entidade aplica o gerenciamento por processos na área:

( ) Contábil

( ) Fiscal

( ) Pessoal

( ) Administrativa/Financeira

( ) Todas as alternativas acima

5) Os principais processos identificados no gerenciamento estão relacionados a

área:

( ) Contábil

( ) Fiscal

( ) Pessoal

( ) Administrativa/Financeira

( ) Todas as alternativas acima

6) Desde quando sua empresamede o resultado proveniente do gerenciamento por

processos?

( ) Menos de 5 anos


40



( ) Mais de 20 anos

7) Após a implantação da gestão de processos houve melhora na performance

administrativa e no resultado da empresa?

( ) Concorda totalmente

( ) Concorda

( ) Concorda um pouco

( ) Discorda um pouco

( ) Discorda

( ) Discorda Totalmente

8) A organização que está sob sua direção faz uso das ferramentas gerenciais

abaixo?

( ) BSC (Balanced Scorecard)

( ) TQM (Gestão da Qualidade Total)

( ) DPM (Direção por missões)

( ) Kanban

( ) Kaizen

9) Há um objetivo específico na implantação dessa ferramenta em sua entidade?

( ) Não

( ) Sim. Qual?

10) A implantação das ferramentas diminuiu os custos da empresas, maximizando o

uso de recursos disponíveis?

41


( ) Concorda



( ) Discorda


11) O uso das ferramentas diminuiu tempo de execução das rotinas, evitando o

retrabalho e contribuindo para melhor atender os clientes?


( ) Concorda



( ) Discorda


12) O uso das ferramentas passou a exigir mão de obra mais qualificada,

aumentando a qualidade dos serviços prestados?


( ) Concorda



( ) Discorda


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