a estrategia segundo o balanced scorecard um estudo focado na perspectiva dos processos internos
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A Estrategia Segundo o Balanced Scorecard Um Estudo Focado Na Perspectiva Dos Processos InternosTRANSCRIPT
WILLIAM ROBSON GUARITÁ VIEIRA
A ESTRATÉGIA SEGUNDO O BALANCED SCORECARD: UM
ESTUDO FOCADO NA PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Faculdade de Talentos Humanos - FACTHUS, como requisito parcial para obtenção do título de bacharel em Administração.
Orientador: Prof. Ms. Manoel Carlos Bayão Júnior
UBERABA, MG
2011
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WILLIAM ROBSON GUARITÁ VIEIRA
A ESTRATÉGIA SEGUNDO O BALANCED SCORECARD: UM
ESTUDO FOCADO NA PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Faculdade de Talentos Humanos - FACTHUS, como requisito parcial para obtenção do título de bacharel em Administração.
Orientador: Prof. Ms. Manoel Carlos Bayão Júnior
ÁREA DE CONCENTRAÇÃO:
Uberaba, 20 de junho de 2011.
BANCA EXAMINADORA
_____________________________________________________________
Prof. Ms. Manoel Carlos Bayão Júnior - FACTHUS
_____________________________________________________________
Prof. Esp. Luciano Sousa Pimenta - FACTHUS
_____________________________________________________________
Prof. Esp. José Humberto Alves de Brito - FACTHUS
3
Dedico este trabalho, primeiramente a Deus, por ter me acompanhado e nunca ter
me desamparado durante esta árdua caminhada.
Também à minha querida companheira Paula, que foi meu esteio e meu porto
seguro nesta etapa gloriosa.
À minha família, por citar minha trajetória de vida como exemplo de perseverança e
dedicação.
A todos os mestres que emprestaram seus exemplos de vida como norte, que
exercitaram o dom supremo da docência e transferiram seu conhecimento, que
colocaram em prática sua paciência e que conseguiram me transformar em uma
pessoa melhor e um profissional mais capacitado e pronto para enfrentar os
obstáculos do mercado e, principalmente, da vida.
Ao meu mestre, orientador e referência como profissional e ser humano, Manoel
Bayão, que acreditou desde o princípio no meu potencial, direcionando-me e
contribuindo com que este trabalho findasse da maneira mais positiva possível.
4
AGRADECIMENTOS
Agradeço a todas as pessoas que, de algum modo, contribuíram, direta, ou
indiretamente, para que esta etapa da minha vida se concluísse com tamanho
sucesso.
A todos os colaboradores da Faculdade de Talentos Humanos, que sempre se
mostraram compreensivos com a nossa situação e demonstraram uma proatividade
ímpar na resolução dos nossos problemas.
Em especial, a todos os companheiros de sala, que fizeram com que esta
caminhada se tornasse mais prazeirosa e frutífera.
Todos somos merecedores do sucesso que alcançamos!
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Alguns temem o novo
Porque ele ameaça o estabelecido, contesta as convenções
Desafia as regras
Alguns evitam o novo
Porque ele traz insegurança, estimula o experimento,
convida à reflexão
Alguns fogem do novo
Porque eles nos retira da confortável posição de autoridades
E nos obriga a reaprender
Alguns zombam do novo
Porque ele é frágil, não foi consagrado pelo uso
Mas essas pessoas se esquecem que tudo que hoje é consagrado
Um dia foi novo
Alguns combatem o novo
Porque ele contraria interesses, desafia os paradigmas,
não respeita o ego, despreza o status quo
Mas tudo isso é inútil
Porque a história da humanidade mostra
Que o novo sempre vem
Por isso, recicle seus pensamentos, reveja seus pontos de vista
Atualize suas fórmulas, seus métodos, suas armas
Senão você será sempre um grande profissional
Um sujeito muito preparado para lutar numa guerra que já passou
(CARLOS DOMINGOS, 2009)
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LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 O BSC e o Mapa Estratégico Pag. 24
Figura 2 Perspectivas do BSC Pag. 27
Figura 3 O BSC como estrutura para ação estratégica Pag. 30
Figura 4 A Perspectiva dos Processos Internos – O Pag. 41
Modelo da Cadeia de Valores Genérica
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LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
UENs Unidades estratégicas de negócios
BSC Balanced Scorecard
EUA Estados Unidos da América
ROA Retorno sobre o ativo
TQM Total Quality Management
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RESUMO
Há algum tempo, acreditava-se que somente a análise dos indicadores
financeiros seria suficiente para projetar o futuro das organizações. Mas eles traziam
uma visão distorcida da realidade. É como se quiséssemos manter as condições de
um avião em pleno vôo, somente analisando o altímetro.
Como uma alternativa para essa visão míope da organização, surge o
Balanced Scorecard, uma ferramenta imprescindível para que as organizações
possam manterem-se competitivas no mercado atual. Ela visa a disseminação da
estratégia por toda a organização, fazendo com que esta torne-se parte do cotidiano
de todos os envolvidos, criando sinergia entre seus componentes.
A necessidade eminente de colocar o foco de todas as atividades na
satisfação dos clientes faz com que a organização prime pela excelência em todos
os seus processos internos, buscando constantemente antecipar-se às
necessidades e oferecer produtos e serviços que estes ainda nem tenham ciência
que consumirão, tornando isso um processo contínuo de melhoria.
Sendo assim, as empresas precisam aprender a gerir seus bens
intangíveis, visto que estes, na era da informação que estamos vivenciando, tornar-
se-ão o patrimônio que mais agregará valor à organização.
Palavras-chave: Balanced Scorecard. Estratégia. Clientes. Processos Internos.
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ABSTRACT
The analisys of financial indicators and patterns has been considered for a
long time as the basis to stablish the future of organizations. However, considering
only the financial point of view has created a distorted perception of business reality.
It is as if we could keep the correct conditions of an airplane in flight, merely by
examining the altimeter.
As an alternative to this myopic view of the organization, the use of
Balanced Scorecard (BSC) is an essential tool for enterprises to remain competitive
in modern businesse environment. BSC aims at dissemination of strategy
throughout the organization, turning it into part of everyday life for everyone involved,
creating synergy between the company components.
The perceived need to settle focus of all activities on customer satisfaction
makes the organization seek for excellence in all its internal processes, constantly
trying to anticipate needs and offer products and services they do not even imagine
they shall need, making it a continuous process of improvement.
Therefore, companies must learn how to manage their intangible assets,
since these, in the information age we are experiencing, will become the most
valuable ones, as far as the organization is concearned.
Keywords: Balanced Scorecard. Strategy. Customers. Internal Processes.
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SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................ 11 1.1 As quatro perspectivas do BSC ............................................................... 14 1.2 Foco na perspectiva dos processos internos ........................................ 15 2 METODOLOGIA ......................................................................................... 17 3 REFERENCIAL TEÓRICO .......................................................................... 18 3.1 Evolução do pensamento estratégico ..................................................... 18 3.2 Definição de BSC....................................................................................... 24 3.3 Os objetivos do BSC ................................................................................. 27 3.4 As funções e princípios do BSC .............................................................. 31 3.4.1 Funções do BSC ........................................................................................ 31 3.4.2 Princípios do BSC: .................................................................................... 31 3.4.2.1 Traduza a estratégia em termos operacionais ........................................ 31 3.4.2.2 Alinhe a organização à estratégia ............................................................ 32 3.4.2.3 Transforme a estratégia em uma atividade do dia-a-dia de todos ........ 32 3.4.2.4 Estratégia é um processo contínuo ......................................................... 32 3.4.2.5 Mobilize as mudanças através da liderança executiva .......................... 32 3.5 As quatro perspectivas do BSC ............................................................... 33 3.5.1 Perspectiva Financeira ............................................................................. 34 3.5.2 Perspectiva do Cliente .............................................................................. 35 3.5.3 Perspectiva dos Processos Internos ....................................................... 36 3.5.4 Perspectiva de Aprendizado e Crescimento ........................................... 37 4 FOCO NA PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS ...................... 39 4.1 A cadeia de valor dos processos internos .............................................. 40 4.1.1 Processo de inovação ............................................................................... 41 4.1.2 Processo de operações ............................................................................ 41 4.1.3 Processo de serviço de pós-venda.......................................................... 42 4.2 Importância dos processos operacionais ............................................... 42 4.2.1 Medidas de tempo ..................................................................................... 42 4.2.3 Medidas de qualidade do processo ......................................................... 44 4.2.3 Medidas de custo ...................................................................................... 45 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ........................................................................ 46 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................................... 48
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1 INTRODUÇÃO
Durante muitos anos, as medidas contábil-financeira foram os principais
meios utilizados pelos altos executivos para obtenção de informações sobre o
desempenho das organizações.
A maioria dessas medidas foi desenvolvida para uma economia industrial,
onde o desempenho da organização dependia, principalmente, da eficácia dos
executivos em investir e administrar recursos físicos, recursos tangíveis.
Numa economia dominada por ativos tangíveis, as mensurações financeiras eram adequadas para registrar no balanço patrimonial das empresas os investimentos nos estoques e no ativo imobilizado. A demonstração do resultado também era capaz de revelar as despesas associadas com o uso desses ativos tangíveis, para a geração de receitas e lucros. Mas a economia de hoje, na qual os ativos intangíveis se tornaram a principal fonte de vantagem competitiva, exige ferramentas que descrevam os ativos com base no conhecimento e nas estratégias criadoras de valor, construídas a partir desses ativos. Na falta dessas ferramentas, as empresas têm dificuldade em gerenciar o que não conseguem descrever ou medir. (KAPLAN e NORTON, 2000).
Na atual conjuntura econômica globalizada, de acirrada concorrência e
busca por novos mercados, faz-se necessária a utilização de métodos mais
complexos de mensuração de desempenho, como forma de a empresa avaliar suas
principais conquistas e objetivos e seus pontos críticos, que a impedem de crescer.
Nas ultimas décadas, a emergência da era da informação tornou obsoletos muitos
dos pressupostos da análise das empresas. Os fatores críticos para a busca do
sucesso passam a ser, entre outros, o nível de qualidade dos produtos e serviços, a
motivação e competência dos empregados, a capacidade de resposta e eficiência
dos processos internos e a satisfação e lealdade dos clientes. A avaliação da
rendibilidade de ativos tangíveis tornou-se insuficiente.
A disseminação de ferramentas gerenciais de mensuração de resultados,
como o sistema1 que a Analog Devices utilizava, é um indicativo de que as
empresas competitivas estão cada vez mais preocupadas não só com a qualidade
1 – A Analog Devices utilizava um sistema que descrevia uma abordagem para a mensuração do índice de progresso em atividades de melhoria contínua. Era um recém-criado scorecard, controle realizado através de várias medidas ou indicadores de desempenho, corporativo que continha, além de várias medidas financeiras tradicionais, outras medidas de desempenho relativas a prazos de entregas ao cliente, qualidade e ciclo de processos de produção, e também eficácia no desenvolvimento de novos produtos.
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de seus produtos, mas também com outros fatores relacionados, como redução de
custos, atendimento aos clientes e também com o valor do próprio colaborador, o
chamado capital intelectual.
Nesse contexto foi que surgiu, em 1992, o conceito do Balanced
Scorecard (BSC)2, criado por Robert S. Kaplan e David P. Norton. Desde então, o
conceito vem ganhando grande aceitação em eventos de análises de processos,
gerenciamento de custos e planejamento estratégico em todo o mundo.
[...] Essa ferramenta constitui-se em um referencial para traduzir os objetivos estratégicos de uma empresa num conjunto coerente de indicadores de desempenho, segundo as próprias palavras de Robert Kaplan e David Norton, da Harvard Business School, presidente[s] da Balanced Scorecard Inc. A principal contribuição da proposta desses dois autores parte da constatação de que as medidas financeiras tradicionais não captam a totalidade do esforço organizacional em busca do seu futuro desejado. Posteriormente, os próprios autores ampliaram sua perspectiva de contribuição ao constatar que o impacto das medidas de desempenho de uma organização podem ir além da combinação de medidas financeiras e não financeiras. Verificaram que os sistemas de mensuração organizacionais podem exercer forte influência sobre o comportamento dos gestores e empregados. (TAVARES, 2008).
Assim, visualiza-se que os indicadores contábeis e financeiros, que foram
tão utilizados e mostraram sua eficiência na era industrial, hoje mostram-se
ineficazes, pois, na maioria das vezes, emitem sinais que podem ser enganosos
quando utilizados para fins de melhoria contínua e inovação. É necessário monitorar,
juntamente com estes, outros indicadores, tais como: desempenho de mercado junto
aos clientes, desempenho dos processos internos e pessoas, inovações e
tecnologia. Isto porque o somatório destes fatores, se bem aplicado aos processos
internos das empresas, alavancarão o desempenho esperado no mercado junto aos
clientes e trarão à empresa os resultados financeiros esperados. Isto é o que se
chama de criar valor com ativos intangíveis.
As medidas financeiras não capturam as atividades desenvolvidas pelo patrimônio intangível e criadoras de valor, tais como habilidades, competências, motivação do empregado, database marketing, processos operacionais eficientes, inovação em produtos e serviços, relacionamento e lealdade com o consumidor, valor da marca, reputação empresarial e aprovação da marca. Na maioria das vezes, estão em descompasso com as habilidades e competências que as organizações precisam para estar[em] competitivamente no mercado. (TAVARES, 2008).
2 BSC –– é a sigla de Balanced Scorecard, que, traduzida, significa indicadores balanceados de desempenho.
(SOFT EXPERT, 2004 apud ARAÚJO, 2010)
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De acordo com Franchischini e Souza (apud ARAÚJO, 2010), “O
Balanced Scorecard pode ser entendido como um novo caminho para o
gerenciamento estratégico; seria, portanto, um sistema de gerenciamento e não
apenas um sistema de medição.”.
Mais do que medidor de desempenho, o BSC é um sistema de gestão
estratégica e viabiliza processos gerenciais críticos, como:
• Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia;
• Comunicar a associar objetivos e medidas estratégicas;
• Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas;
• Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico
O Cenário Balanceado acompanha os principais indicadores de desempenho financeiro e não financeiro inseridos na estratégia de uma organização e possibilita uma rápida análise da situação, permitindo constante correções de rumo de modo a garantir que todas as metas e objetivos sejam atingidos. (CAMPOS, 1998).
O BSC tem tido uma grande aceitação em organizações de todo o
mundo. De acordo com distintos autores, ele promove a formulação explícita da
estratégia, facilita a comunicação da mesma a todos os níveis da organização,
melhora a compreensão das relações entre ações específicas e objetivos
estratégicos, facilita o alinhamento entre a medição e avaliação do desempenho com
as metas de longo prazo, permite vincular as recompensas com indicadores de
gestão chaves para o sucesso da organização, promove uma constante revisão dos
objetivos traçados, etc.
Tendo estas idéias como alicerce, justifica-se esse trabalho pela
necessidade que as organizações têm de buscar incessantemente melhores
resultados, e isso exige cada vez mais uma análise global e abrangente da
efetividade de todos os setores que as compõem. Hoje, já não é possível manter-se
competitivo apenas analisando os indicadores financeiros da organização, visto que
estes fornecem ao gestor uma visão apenas parcial do nível de sustentabilidade da
mesma. É como se quiséssemos controlar um vôo analisando apenas o altímetro de
um avião.
Nesse sentido, hoje faz-se de fundamental importância, para a
manutenção e crescimento das empresas, uma análise mais abrangente dos
indicadores de desempenho das organizações, visto a complexidade dos ambientes
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em que as mesmas competem. Faz-se necessário criar valor, também, a partir dos
seus ativos intangíveis, da mesma forma que dos seus ativos físicos e financeiros.
Sendo assim, faremos um estudo sobre o BSC, que consiste numa
ferramenta de gestão que visa oferecer aos gestores das empresas as informações
necessárias para as tomadas de decisões, e busca por traduzir a missão e a
estratégia das organizações num conjunto abrangente de medidas de desempenho
que servirão de base para a gestão estratégica das mesmas. É a colocação da
estratégia em ação, buscando constantemente o equilíbrio em todas as áreas da
empresa. Apoiar-se nesse conjunto de referenciais é, de certo modo, uma forma de
manter o negócio competitivo no cenário organizacional.
Partindo dessa análise, considera-se que o conhecimento absorvido com
o estudo acerca do tema abordado produzirá efeito significativo na percepção da
gestão empresarial moderna, visto que a tendência atual é de que o profissional com
este conhecimento tornar-se-á bastante valorizado pelo mercado. O enfoque dado à
perspectiva dos processos internos far-se-á bastante relevante para o autor deste
trabalho, visto que o mesmo trabalha a cerca de 16 anos na área de gestão da
produção em diversas empresas às quais dedicou seu esforços. O enfoque dado
trará um nível de conhecimento importantíssimo, haja vista que o nível de excelência
exigido pelos clientes em produtos e serviços faz com que as organizações
necessitem de profissionais cada vez mais qualificados, o que torna o nível e a
quantidade de requisitos cada vez mais altos e seletivos.
Assim, o objetivo geral deste trabalho é realizar um estudo sobre o BSC,
destacando sua importância como ferramenta na gestão estratégica das
organizações a partir de sua base, que é o monitoramento dos indicadores de
desempenho de uma forma mais abrangente, que englobe todas as atividades da
organização, com aprofundamento na análise da sua proposta quanto à divisão da
análise interna das organizações sob quatro perspectivas: Financeira, dos Clientes,
dos Processos Internos e do Aprendizado e Crescimento. Por fim, realizar um
estudo focado na perspectiva dos processos internos, cujo foco principal é otimizar a
capacidade da organização em atender as expectativas dos acionistas e dos
clientes-alvo.
1.1 As quatro perspectivas do BSC
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O BSC, sendo um sistema de avaliação de desempenho empresarial,
traduz a estratégia e a missão em objetivos e medidas.
O Balanced Scorecard traduz missão e estratégia em medidas, organizadas sob quatro perspectivas diferentes: financeira, do cliente, dos processos internos e de aprendizado e crescimento. O scorecard cria uma estrutura, uma linguagem, para comunicar a missão e a estratégia, e utiliza indicadores para informar os funcionários sobre os vetores do sucesso atual e futuro. Ao articularem os resultados desejados pela empresa com os vetores desses resultados, os executivos esperam canalizar as energias, as habilidades e os conhecimentos específicos das pessoas na empresa inteira, para alcançar as metas a longo prazo. (KAPLAN e NORTON,1997).
O principal diferencial do BSC é reconhecer que os indicadores
financeiros, por si só, não são suficientes para esta avaliação. Além disso,
complementa as medições financeiras com avaliações sobre o cliente, identificando
os processos internos que devem ser aprimorados e analisando as possibilidades de
aprendizado e crescimento, assim como os investimentos em recursos humanos,
tecnologia e capacitação que poderão mudar, substancialmente, as atividades,
impulsionando o desempenho futuro. Ou seja, ele acompanha os resultados através
de indicadores e metas, e permite que a organização possa reagir aos resultados
em tempo hábil, corrigindo a rota e ajustando a política para possa atingir os
resultados propostos.
1.2 Foco na perspectiva dos processos internos
O foco na perspectiva dos processos internos, dado no presente trabalho,
visa destacar a importância que estes têm para o atendimento das necessidades
dos clientes, razão primeira da permanência de qualquer organização no mercado, e
dos acionistas.
A perspectiva dos processos internos descreve uma organização que, a
partir de uma determinada quantidade de recursos, os transforma em um conjunto
de bens e/ou serviços, agregando valor aos seus clientes, seja na melhoria dos
serviços já prestados pela organização ou na identificação das necessidades atuais
e futuras, desenvolvendo novas soluções para essas necessidades e, como
consequência disto, geração de resultados específicos para a empresa. Ou seja, o
sucesso de uma organização provém da capacidade que ela tem de adicionar valor
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aos recursos consumidos, e a que este maior valor seja reconhecido pelos seus
clientes.
A organização deve identificar os processos críticos em que deve buscar
a excelência, a fim de atender aos objetivos dos acionistas e dos segmentos
específicos dos clientes, fazendo com que os requisitos de desempenho destes
processos internos decorram das expectativas de participantes externos específicos.
Para a perspectiva dos processos internos da empresa, os executivos identificam os processos mais críticos para a realização dos objetivos dos clientes e acionistas. As empresas costumam desenvolver objetivos e medidas para estas perspectivas depois de formular objetivos e medidas para as perspectivas financeiras e do cliente. Essa sequência permite que as empresas focalizem as métricas dos processos que conduzirão aos objetivos dos clientes e dos acionistas. (KAPLAN e NORTON,1997).
Partindo destes princípios e considerando as tendências que o atual
mercado está assumindo, acredita-se que o nível de exigência na redução de custos
e aumento dos requisitos de qualidade dos produtos e serviços, visando o
atendimento das especificações dos clientes, faz necessário, por parte das
organizações, um estudo focado na padronização e no estabelecimento de controle
dos indicadores de desempenho dos processos do negócio, tais como atendimento
de pedidos, compras, planejamento e controle da produção, que acabam
atravessando e integrando vários departamentos da organização.
17
2 METODOLOGIA
A metodologia utilizada neste trabalho é a revisão bibliográfica em livros,
revistas especializadas, artigos científicos, em mídia impressa e através da Internet,
em revistas eletrônicas.
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3 REFERENCIAL TEÓRICO
3.1 Evolução do pensamento estratégico
Durante muito tempo acreditou-se que alguns setores das organizações
possuíam grande dificuldade para serem avaliados, por serem considerados seus
resultados subjetivos, pois existiam outros fatores que influenciavam positiva ou
negativamente e nos resultados. A análise dos resultados das empresas era feita
através dos indicadores contábeis e financeiros, como retorno sobre investimento e
lucro, que, até na era industrial, funcionaram a contento, mas , por vezes, emitiam
sinais enganosos para fins de melhoria contínua e inovação.
Hoje, entende-se que os sinais emitidos quando analisamos somente os
indicadores contábeis e financeiros estão, na maioria das vezes, fora de sintonia
com as habilidades e competências que as entidades precisam dominar atualmente
para se manterem competitivas no mercado.
Desde os primeiros estudos e reflexões relacionadas com o processo
administrativo, o controle sempre foi listado como elemento fundamental para o
alcance de qualquer objetivo organizacional. Conforme afirma Chiavenato (1999), o
controle pode ser compreendido através de vários significados, indo desde uma
função restritiva e coercitiva, até uma função administrativa que visa monitorar e
avaliar as atividades e resultados alcançados pela empresa. Inclusive, o termo
controle pode ter denominações e características diferenciadas de acordo com o
nível organizacional onde ele é exercido (níveis estratégico, tático e operacional).
Os controles no nível estratégico complementam o planejamento
estratégico, uma vez que este trabalha com a definição de missão, visão,
estratégias, objetivos e vantagens competitivas.
No nível tático, existem os controles administrativos que, na organização,
são praticados nas áreas funcionais, como exemplo: marketing, finanças e recursos
humanos. São controles que produzem informações especializadas e possibilitam a
tomada de decisão em cada uma dessas áreas.
Já no nível operacional, os controles operacionais consistem no processo
de assegurar que as tarefas específicas sejam desenvolvidas efetiva e
eficientemente. O foco do controle operacional está nas tarefas ou transações
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individuais, tais como: programar e controlar o trabalho de cada empregado em uma
unidade ou avaliar o desempenho da unidade como um todo.
Levando em consideração a estreita relação entre o modelo estratégico e
a forma pela qual os gestores conduzem e controlam suas ações, Lobato et al
(2003) descrevem as fases da evolução do pensamento estratégico empresarial
desde 1950 até os dias de hoje, através de seis escolas que se sucedem e se
complementam no decorrer do tempo.
A primeira fase, predominante na década de 1950, é correspondente a
Escola do Planejamento Financeiro, onde a alta administração aprovava um
orçamento visando apenas o controle financeiro do desempenho.
Na década de 1960, inicia-se a segunda fase, caracterizada pela Escola
do Planejamento a Longo Prazo, calcada na projeção do futuro através da
elaboração de cenários na premissa de que o futuro seria estimado pela projeção de
indicadores passados e atuais, podendo ser melhorados a longo prazo pela
intervenção ativa no presente.
A terceira fase, chamada de Escola do Planejamento Estratégico e
predominante na década de 1970, caracterizou-se por se basear principalmente na
análise das forças-fraquezas internas e das oportunidades-ameaças do ambiente.
Esta fase fundamentou-se na premissa de que as estratégias eficazes derivam de
um processo de pensamento rigidamente formado. Assim, o desenvolvimento da
estratégia é feito de uma habilidade adquirida, e não natural ou intuitiva. Tal
processo deve ser aprendido formalmente e subordinar todas as decisões e
operações da empresa.
Já a quarta escola, que permeou o estilo de gestão na década de 1980,
foi definida como Escola da Administração Estratégica e, embora aceitasse a
maioria das premissas desenvolvidas anteriormente, concentrou sua abordagem no
argumento de que a implantação das estratégias era tão importante quanto a sua
formulação, focando conseqüentemente a abordagem prescritiva do pensamento
estratégico.
Na quinta fase, Escola da Gestão Estratégica, a abordagem sistêmica foi
inserida a todo o processo, onde além do planejar estrategicamente, era também
necessário organizar, dirigir e coordenar estrategicamente, proporcionando com isso
uma abordagem mais integrada e menos centralizada. Este período foi
compreendido entre os anos da década de 1990.
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No princípio do século XXI iniciou-se a delimitação da sexta escola,
chamada de Gestão Estratégica Competitiva, descrita como uma tendência do
pensamento estratégico contemporâneo. Esta escola tem como premissa básica a
idéia de que a estratégia deve assumir a forma de um processo de aprendizado ao
longo do tempo integrando oito características básicas: atuação global; proatividade
e foco participativo; incentivo a criatividade; controle pelo BSC; organização em
Unidades Estratégicas de Negócios (UENs); ênfase em alianças; responsabilidade
social e aprendizagem contínua.
De fato, percebe-se que a mudança no pensamento estratégico é
acompanhada também pela transformação dos paradigmas nas empresas de ponta,
no que se refere à efetivação dos seus controles, onde o foco puramente
concentrado no aspecto financeiro, durante a década de 1950, é alterado para uma
abordagem mais coordenada através dos Sistemas Integrados de Gestão na década
de 1990. Neste início de século, dentre as principais características básicas das
empresas que possuem a concepção de estratégia como processo de aprendizado a
longo prazo, verifica-se a fundamentação de uma nova concepção de controle
baseado no equilíbrio balanceado entre indicadores de resultado (indicadores
financeiros) e indicadores impulsionadores do desempenho (indicadores não-
financeiros).
No início da década de 1990 surgiu um movimento de pesquisadores no
sentido de estudar, com base em empresas dos EUA, modelos alternativos que
superassem a obsolescência dos métodos tradicionais de avaliação do
desempenho, apoiados apenas em indicadores contábeis e financeiros, com o intuito
de desenvolver métodos que englobassem:
• objetivos de curto e longo prazos;
• medidas financeiras e não-financeiras;
• indicadores de performance que denotassem uma relação lógica de causa e
efeito com os resultados pretendidos; e
• indicadores que refletissem tanto as perspectivas internas, quanto as
perspectivas externas do desempenho empresarial.
Curiosamente, os primeiros relatos sobre esta concepção apareceram
oito anos antes da virada do século XXI:
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O estudo foi motivado pela crença de que os métodos existentes para avaliação do desempenho empresarial, em geral apoiados nos indicadores contábeis e financeiros, estavam se tornando obsoletos. Os participantes do estudo acreditavam que depender de medidas de desempenho consolidadas, baseadas em dados financeiros, estava prejudicando a capacidade das empresas de criar valor econômico para o futuro. David Norton, executivo principal do Nolan Norton, foi o líder do estudo, que teve Robert Kaplan como consultor acadêmico. Representantes de dezenas de empresas – de manufatura e serviços, da indústria pesada e da alta tecnologia – se reuniram a cada dois meses durante o ano de 1990 com a finalidade de desenvolver um novo modelo de medição de desempenho. (KAPLAN e NORTON, 1997).
Um dos participantes desse grupo utilizava um recente scorecard3
corporativo que continha, além de medidas financeiras tradicionais, medidas de
desempenho relativas a:
• prazos de entrega ao cliente;
• qualidade e ciclo do processo de produção;
• eficácia no desenvolvimento de novos produtos.
As discussões do grupo levaram a uma ampliação do scorecard, que se tranformou em “Balanced Scorecard”, organizados em torno de quatro perspectivas distintas: financeira, do cliente, interna e aprendizado e crescimento. O nome refletia o equilíbrio entre objetivos de curto e longo prazos, entre medidas financeiras e não financeiras, entre indicadores de tendência (leading) e ocorrência (lagging) e entre as perspectivas interna e externa de desempenho. Alguns participantes experimentaram protótipos do BSC em setores de suas empresas. A conclusão do estudo, em dezembro de 1990, documentou a viabilidade desse sistema integrado de medição estratégica. (KAPLAN e NORTON, 1997).
Estas constatações foram publicadas em um artigo, “The Balanced
Scorecard – Measures That Drive Performance”4, da Harvard Business Review5 de
janeiro-fevereiro de 1992, e constitui-se em um referencial para traduzir os objetivos
estratégicos da empresa em um conjunto coerente de indicadores de desempenho,
segundo as próprias palavras de seus gestores Robert Kaplan e David Norton.
As experiências revelaram que executivos arrojados utilizavam o BSC não apenas para esclarecer e comunicar a estratégia, mas também para gerenciá-la. Na realidade, o BSC deixou de ser um sistema de medição aperfeiçoado para se transformar em um sitema gerencial essencial. (KAPLAN e NORTON, 1997).
3 Scorecard – Controle realizado através de várias medidas ou indicadores de desempenho. 4 Tradução: “Balanced Scorecard: indicadores que impulsionam o desempenho” (KAPLAN E NORTON, 1997). 5 A Harvard Business Review é uma revista de administração e negócios, publicada pela Harvard Business School. É uma das publicações mais influentes do meio, trazendo sempre os mais relevantes avanços do pensamento administrativo.
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Não precisou muito tempo para que os gestores percebessem a
possibilidade de ampliar o uso da metodologia original proposta por Kaplan e Norton
(como um simples sistema gerencial de medição de desempenho), para a aplicação
do BSC como paradigma central da gestão, passando a ser visto assim como um
Sistema Gerencial Estratégico capaz de alinhar o chão de fábrica ao topo da
empresa, visando enfrentarem os reais desafios na busca da sobrevivência, sucesso
e crescimento dentro do atual contexto competitivo no mercado contemporâneo.
Em conseqüência deste fato, no ano de 1996, os referidos autores
publicaram outro artigo na Harvard Business Review sob o título “Utilizando o
Balanced Scorecard Como Sistema Gerencial Estratégico” e , no ano seguinte,
lançaram um livro chamado “Estratégia em Ação: Balanced Scorecard”, versando
sobre a relação entre o BSC e a administração estratégica empresarial.
Neste contexto, o BSC tem aparentado ser o modelo que encontrou maior
facilidade de divulgação e implantação nas organizações, em função da sua
capacidade de ser flexível e efetivo no alinhamento entre o operacional e o
estratégico. Este alinhamento deve ser visto como etapa de um processo contínuo
de criação de valor, onde o BSC torna-se um instrumentalizador da mensuração e
do foco da organização.
Vendo desta maneira, em 2000, os idealizadores do BSC lançaram o livro
“Organização orientada para a estratégia: como as empresas que adotaram o
Balanced Scorecard prosperaram no ambiente de negócio”, apresentando o
resultado da sua implementação em várias empresas e alertando para o fato do
BSC ser principalmente um conector entre o plano estratégico e a sua execução.
A maioria das organizações de hoje opera por meio de unidades de negócio e de equipes descentralizadas muito mais próximas dos clientes do que o pessoal das grandes organizações. Essas organizações reconhecem que a vantagem competitiva deriva mais de recursos intangíveis, como conhecimento, capacidades e relacionamentos criados pelos empregados, do que de investimentos em ativos físicos e do acesso ao capital. Portanto, a implementação da estratégia exige que todas as unidades de negócio, unidades de apoio e empregados estejam alinhados e conectados com a estratégia. E com a rapidez das mudanças na tecnologia, na concorrência e nos regulamentos, a formulação e a implementação da estratégia devem converter-se em processo contínuo e participativo. As organizações de hoje necessitam de uma linguagem para a comunicação tanto da estratégia como dos processos e sistemas que contribuem para a implementação da estratégia e que geram feedback sobre a estratégia. O sucesso exige que a estratégia se transforme em tarefa cotidiana de todos. (KAPLAN e NORTON, 2000).
23
Tendo em vista o papel de conector exercido pelo BSC, os gestores
devem estar atentos para a descrição adequada das conexões existentes entre os
fatores críticos de sucesso que impulsionarão o desempenho, buscando evitar
estruturar uma relação desconexa de indicadores que não estarão concretamente
refletindo uma relação de causalidade entre ações e resultados.
As relações de causa e efeito que definem a cadeia lógica pela qual os ativos intangíveis serão convertidos em valor tangível; a proposição de valor para o cliente, que esclarece as condições que criarão valor para o cliente; os processos de criação de valor, identificando os processos que transformarão os ativos intangíveis em resultados para os clientes e em resultados financeiros; e o grupamento de ativos e atividades, que determinam os ativos intangíveis a serem alinhados e integrados para criar valor. (KAPLAN e NORTON, 2003).
Centrado na importância desta questão, outro livro foi lançado sob o título
“Mapas Estratégicos - Balanced Scorecard: Convertendo Ativos Intangíveis em
Resultados Tangíveis” (KAPLAN e NORTON, 2003), o qual evidencia a importância
da elaboração de Mapas Estratégicos6 para o estabelecimento adequado do BSC
nas organizações. Consequentemente, os autores acrescentaram a confecção de
Mapas Estratégicos como etapa tradutora da estratégica e antecedente ao
estabelecimento da matriz de mensuração do BSC. Veja a figura abaixo
6 Representação gráfica da estratégia, descrição sistêmica da inter-relação entre perspectivas, metas e
indicadores.
24
Figura 01: BSC e o Mapa Estratégico. Fonte: Baseado em Kaplan e Norton (2003).
3.2 Definição de BSC
Segundo seus criadores, Robert Kaplan e David Norton, o BSC conserva
os indicadores financeiros como a síntese final do desempenho gerencial e
organizacional, mas incorpora um conjunto de medidas mais genérico e integrado,
que vincula o desempenho sob a ótica dos clientes, processos internos, funcionários
e sistemas ao sucesso financeiro a longo prazo. O BSC responde à pergunta de
quais são os indicadores, não financeiros, que uma organização deve considerar da
seguinte forma: definem-se os objetivos financeiros que a organização deseja
alcançar e a estratégia que se implementará para alcançá-los.
Kaplan e Norton acreditavam que a medição de desempenho feita
somente por meio dos indicadores financeiros prejudicaria a capacidade da
organização de ser flexível e de criar valor econômico para o futuro. Os métodos
nesta época se baseavam apenas em indicadores contábeis e financeiros, fato que,
gradativamente, fez com que esses métodos se tornassem insuficientes. Esta
mudança paulatina no enfoque estratégico das organizações ocorreu da seguinte
forma: durante a era industrial, as organizações que tiveram sucesso foram aquelas
AcionistasSatisfeitos
ClientesEncantados
Processos Eficientes e
Eficazes
Colaboradoresmotivados e preparados
25
capazes de captar os lucros procedentes das economias de escala, aplicando a
tecnologia de forma eficiente à fabricação massiva de produtos padronizados. Neste
contexto, um indicador financeiro como o Retorno Sobre o Ativo (ROA) poderia guiar
a designação de capital até seu melhor uso alternativo. Com a chegada da era do
conhecimento, as organizações compreenderam que já não seria factível obter uma
vantagem competitiva sustentável no tempo somente mediante a rápida aplicação
de novas tecnologias aos ativos físicos, ou simplesmente desenvolvendo uma
excelente gestão de seus ativos e passivos financeiros. E tal posição se sustentava
nas mudanças ocorridas anteriormente nos métodos existentes de avaliação do
desempenho empresarial.
Inevitavelmente, quando os executivos são pressionados para produzir um desempenho financeiro regular e excelente a curto prazo, são feitas opções que limitam a busca por investimentos em oportunidades de crescimento. O pior é que a pressão por desempenho financeiro a curto prazo pode levar as empresas a reduzir os investimentos em desenvolvimento de produtos, melhoria de processos, desenvolvimento de recursos humanos, tecnologia da informação, bancos de dados e sistemas, além do desenvolvimento de clientes e mercados. No curto prazo, o modelo de contabilidade financeira reporta estes recortes de despesas como aumento de produtividade, mesmo quando as reduções canibalizam a reserva de ativos de uma empresa e sua capacidade de criar valor econômico futuro. Por outro lado, uma empresa poderia maximizar os resultados financeiros a curto prazo explorando os clientes com preços altos e baixa qualidade de serviços. Num curto prazo, essas ações aumentam os lucros reportados, mas a infidelidade e a insatisfação dos clientes deixarão a empresa altamente vulnerável aos ataques dos concorrentes. (KAPLAN e NORTON, 2000).
O novo ambiente de negócios exige das organizações o desenvolvimento
de novas capacidades para alcançar objetivos econômicos superiores. Na
atualidade, para uma grande quantidade de organizações, desenvolver e gerir seus
ativos intangíveis passou a ser mais importante do que investir e gerir seus ativos
físicos. Uma exploração superior dos ativos intangíveis significa ser capaz de: gerar
lealdade dos clientes, oferecendo produtos e serviços inovadores, de alta qualidade,
baixo custo e um adequado tempo de entrega; e gerir os recursos humanos num
contexto cultural que promova a melhora contínua dos processos de negócios
chaves para o sucesso da organização. Não é de estranhar então que a grande
maioria das organizações tenha desenvolvido indicadores não financeiros de
desempenho, o tenha feito em torno a indicadores tais como: satisfação, retenção
e/ou lealdade do cliente, qualidade do produto ou serviço, novos produtos
26
introduzidos no mercado, tempo de entrega, clima laboral, capacitação do pessoal,
etc.
Um exemplo dessa incapacidade de gestão empresarial somente através
de indicadores financeiros foi a crise do petróleo, ocorrida na década de 70. Os
gestores das organizações tiveram que lidar com várias varáveis, tais como
escassez de energia e matéria-prima. Estes eventos na economia trouxeram como
conseqüência a necessidade de um novo processo de planejamento estratégico,
visando manter as empresas numa boa posição, mesmo diante de problemas que
possam ocorrer em qualquer um de seus negócios ou linhas de produtos. Ou seja,
esta crise mostrou que a avaliação de desempenho baseada somente na utilização
dos indicadores financeiros não era mais suficiente para mostrar o desempenho dos
produtores e negociadores do petróleo – desempenho visto, obviamente, sob a ótica
do surgimento de um mercado mais competitivo. Era necessária a análise de outros
fatores que fizessem com que a organização sobrevivesse a estes eventos.
Com a finalidade de saber como seriam os indicadores no ano 2000, ou
seja, como as empresas estariam se medindo nesse ano, a cada dois meses,
Kaplan e Norton reuniam-se com representantes de dezenas de organizações de
manufatura, de serviços, da indústria pesada e de alta tecnologia.
De acordo com Kaplan e Norton (1997), “A estratégia não é outra coisa
senão um conjunto de hipóteses acerca da forma em que podem ser alcançados os
objetivos que a organização se propõe.” Cada hipótese incorporada na estratégia
propõe uma relação causa-efeito entre duas ou mais variáveis (por exemplo, uma
maior satisfação dos clientes implica maior quota de mercado); cada variável deve
ser quantificada e incorporada no BSC como um indicador do desempenho, de
forma tal que seja possível verificar a validade das hipóteses propostas (comprovar
se efetivamente uma maior satisfação do cliente se traduz numa maior quota de
mercado).
Como exposto anteriormente, o BSC tem tido uma grande aceitação em
organizações de todo o mundo. De acordo com seus idealizadores, o BSC promove
a formulação explícita da estratégia, facilita a comunicação da estratégia a todos os
níveis da organização, melhora a compreensão das relações entre ações
específicas e objetivos estratégicos, facilita o alinhamento entre a medição e
avaliação do desempenho com as estratégias de longo prazo, permite vincular as
recompensas com indicadores de gestão chaves para o sucesso da organização,
27
promove uma constante revisão da estratégia, etc. Nesse sentido, entende-se que
os números financeiros são considerados dentro de um sistema maior de outros
números referentes a clientes, processos internos e de aprendizado e crescimento.
As medidas adotadas pelo BSC derivam da visão de futuro, missão e estratégia da organização. O BSC é um sistema de integração da gestão estratégica a curto, médio e longo prazos, visando o aprendizado e o crescimento organizacionais. Complementa as demais ferramentas e assegura a implementação da estratégia, permitindo a correção dos rumos. (LOBATO et al, 2003).
Portanto, podemos inferir que o BSC é uma ferramenta que traduz e
comunica a missão e a estratégia das empresas através de uma série de
indicadores, na forma das quatro perspectivas, que interagem num processo de
causa e efeito, servindo como um sistema de gestão estratégica. As quatro
perspectivas são evidenciadas por Kaplan e Norton (1997), na figura abaixo:
Perspectiva Aprendizado e Crescimento
Para alcançarmos a visão, como sustentaremos nossa
capacidade de mudar e melhorar?
Perspectiva de Processos Internos
Para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em que
processos de negócio devemos alcançar a
excelência?
Visão e Estratégia
Perspectiva Financeira
Para sermos bem sucedidos financeiramente, como
deveríamos ser vistos pelos nossos acionistas?
Perspectiva do Cliente
Para alcançarmos nossa visão, como deveríamos ser vistos pelos nossos clientes?
Figura 02: Perspectivas no Balanced Scorecard. Fonte: Baseado em Kaplan e Norton (1997).
3.3 Os objetivos do BSC
28
Uma pesquisa realizada em 1999 pela Symnetics7 com 100 empresas
brasileiras mostrou que somente 10% das estratégias são implementadas com
sucesso. As principais razões encontradas nas falhas de implementação de 90%
das estratégias não estavam na formulação em si, mas sim no que podem ser
denominadas de quatro barreiras:
• Barreira da visão: somente 5% do nível operacional compreende a estratégia;
• Barreira das pessoas: somente 25% do nível gerencial possui incentivos
vinculados ao alcance da estratégia;
• Barreira de recursos: 60% das empresas não vinculam recursos financeiros à
estratégia;
• Barreira de gestão: 85% dos gestores gastam menos que 1h/mês discutindo
estratégia.
O principal desafio das empresas é o sucesso na criação de valor. Para
planejar como criar valor agregado, as empresas desenvolvem estratégias, que
nada mais são do que escolhas ou um posicionamento único das empresas no
mercado com objetivo de atingir uma situação futura.
Para atender esta necessidade, o BSC surge como um instrumento que
procura acompanhar a mudança nas oportunidades de criação de valor para o
cliente pela gestão dos patrimônios tangível e intangível: relacionamento com o
cliente, produtos e serviços inovadores, processos operacionais sensíveis e de alta
qualidade, bancos de dados e informações tecnológicas, capacidade, habilidade e
motivação das pessoas. Baseia-se na constatação de que a vantagem competitiva
hoje é devida mais ao conhecimento, capacidades e relacionamentos criados por
pessoas do que investimentos em patrimônios físicos e acesso a capitais.
Segundo Kaplan e Norton (1997), podemos considerar que o principal
objetivo do BSC é atender quatro etapas ou processos, que são:
• Clarificação e tradução da visão e da estratégia - traduzir as estratégias de
unidades de negócios em objetivos estratégicos específicos é o primeiro processo
do scorecard feito pela equipe dos executivos, partindo da Perspectiva Financeira,
seguida pela do Cliente, pela Perspectiva dos Processos Internos e terminando na
de Aprendizado e Crescimento. Esses investimentos em pessoal, sistemas e
7 A Symnetics é uma empresa brasileira que presta serviço de consultoria especializada em Inovação,
Formulação e Gestão da Estratégia em Organizações Nacionais e Internacionais.
29
procedimentos contribuem para gerar melhoria e inovação para os processos
internos, os clientes e acionistas;
• Comunicação e vinculação de Objetivos e Medidas Estratégicas – a
comunicação (por meio de e-mail, jornais internos, quadros de avisos e outros) visa
apresentar aos funcionários os objetivos críticos que devem ser alcançados para
que a estratégia seja bem sucedida. Os scorecards servem de base para comunicar
e obter o compromisso de executivos com a estratégia de uma unidade de negócio
fazendo com que todos na organização tenham uma clara compreensão das metas
de longo prazo das unidades de negócios, como também das estratégias adequadas
para alcançá-las;
• Planejamento e estabelecimento de metas - esse processo permite que sejam
quantificados os resultados pretendidos a longo prazo, identificados mecanismos
que forneçam recursos para que os resultados sejam atingidos e estabelecidos
referenciais de curto prazo para as medidas financeiras e não-financeiras do
scorecard. Os executivos deverão assim, estabelecer metas para os objetivos dos
scorecards para os próximos três ou cinco anos, com vistas para a transformação da
organização;
• Feedback e o Aprendizado Estratégico - o BSC permite monitorar e se ajustar
à implementação da estratégia, e se necessário, efetuar mudanças na própria
estratégia. Nesse processo de aprendizado é necessário que a visão seja
compartilhada em toda organização. A construção dos scorecards induz a um
raciocínio sistêmico e dinâmico em função da ênfase dada às relações de causa e
efeito. O resultado desse processo pode resultar na reafirmação da crença na
estratégia atual, com ou sem ajustes, ou poderá revelar a necessidade de uma
estratégia totalmente nova. Esse é o resultado de um aprendizado de circuito duplo.
As organizações precisam adquirir a capacidade de aprender num “circuito duplo”, que ocorre quando os executivos questionam pressupostos e avaliam se as teorias com que estão trabalhando continuam coerentes com os indícios, as observações e experiências reais. Obviamente, os executivos precisam receber feedback para saber se a estratégia planejada está sendo executada de acordo com o plano – o processo de aprendizado de circuito simples. Porém, o mais importante é que eles precisam de feedback para saber se a estratégia planejada continua sendo viável e bem-sucedida – o processo de aprendizado de circuito duplo. Os gerentes necessitam de informações que lhes permitam avaliar se os pressupostos utilizados por ocasião do desenvolvimento da estratégia continuam válidos. (KAPLAN e NORTON, 1997).
30
Veja como Kaplan e Norton definem a relação destas quatro etapas na
figura abaixo:
- Estabelecendo metas
- Alinhando iniciativas estratégicas - Alocando recursos
- Estabelecendo marcos de referência
- Vinculando recompensas às medidas de desempenho
Feedback e aprendizado estratégico
- Articulando a visão compartilhada
- Fornecendo feedback
estratégico
- Facilitando a revisão e o aprendizado estratégico
Planejamento e estabelecimento de metas
Estabelecendo e traduzindo a visão e a estratégia
- Esclarecendo a visão
- Estabelecendo o consenso
Comunicando e estabelecendo vinculações
Balanced Scorecard
- Comunicando e educando
- Estabelecendo metas
Figura 03: O BSC como estrutura para ação estratégica. Fonte: Baseada em Kaplan e Norton (1997).
A proposta do BSC foca os processos-chaves gerenciais - planejamento
da alocação de recursos, orçamento, relatórios periódicos e reuniões gerenciais -
relacionadas à elaboração e implantação da estratégia. Visão, estratégia e alocação
de recursos, conforme preconizado pelo BSC, fluem de cima para baixo na pirâmide
organizacional, ou seja as decisões partem do nível estratégico para os níveis tático
e operacional. Já a implementação, inovação, feedback e aprendizagem fluem no
sentido inverso, ou seja, de baixo para cima na mesma pirâmide.
O BSC é uma ferramenta que auxilia na elaboração do planejamento
estratégico das organizações, além do que serve como forma de medir as
estratégias apontando o diferencial competitivo. Ele tem como fundamento a busca
de equilíbrio em todas as áreas, sendo voltado para o comportamento e não para
controle. A sua abordagem em relação aos indicadores está voltada para o futuro e,
desse modo, permitem o contínuo monitoramento.
31
3.4 As funções e princípios do BSC
O BSC é uma ferramenta utilizada no processo de implementação da
gestão estratégica, uma vez que procura vincular e traduzir algumas de suas
dimensões em aspectos operacionais e práticos. Por isso, a importância de se ter
claras, além da sua operacionalização, suas funções e príncípios:
3.4.1 Funções do BSC
Segundo Tavares (2008), “A perspectiva de outros fatores conduz a uma
reflexão sobre o impacto que as mudanças ambientais estão ou possam estar
provocando na perpetuidade das organizações.” Entre as funções atribuídas ao BSC
por Kaplan e Norton (2001), e, em termos gerais, necessárias a um processo de
gestão estratégica, estão:
• Esclarecer a atualizar a estratégia;
• Divulgar a estratégia de toda a empresa;
• Alinhar as metas das unidades e dos indivíduos com a estratégia;
• Conectar os objetivos estratégicos às metas de lngo prazo e aos orçamentos
anuais;
• Identificar e alinhar as iniciativas estratégicas;
• Conduzir avaliações do desempenho periódicas para conhecer melhor a
estratégia.
3.4.2 Princípios do BSC
Segundo Tavares (2008), para que as funções sejam atendidas, são
considerados comuns nas organizações estudadas cinco princípios:
3.4.2.1 Traduza a estratégia em termos operacionais
Para desenvolver os resultados almejados, as organizações precisam
capitalizar as capacidades e ativos – tangíveis e intangíveis – que já existem dentro
dela. O BSC visa proporcionar uma combinação desses ingredientes, despertando
os potenciais adormecidos na organização. Em seguida, coloca-os em relevo,
32
tomando-se como base a estratégia. Esta será detalhada em metas e estas em
indicadores para proporcionarem uma proposição única de valor para o mercado-
alvo da empresa. É importante lembrar que não se pode implementar uma estratégia
se esta não puder ser descrita.
3.4.2.2 Alinhe a organização à estratégia
Para que o desempenho da organização seja sinérgico, transformando-o
em mais que a soma das partes, a estratégia precisa ser integrada e alinhada à sua
operacionalização. O alinhamento da estratégia deve ser considerado em torno do
conceito de sinergia para emoldurar sua integração.
3.4.2.3 Transforme a estratégia em uma atividade do dia-a-dia de todos
Para que o BSC seja implantado, é necessário que todos os empregados
compreendam a estratégia e conduzam suas atividades diárias de forma a contribuir
para seu sucesso. Se todos a entenderem, estiverem motivados e procurarem sua
maneira de fazer as coisas que contribuam para a sua consecução, a organização
buscará a sua visão com mais clareza.
3.4.2.4 Estratégia é um processo contínuo
Para a implementação da estratégia, existe a necessidade do seu
acompanhamento contínuo. A ligação entre estratégia e o dia-a-dia começa a ficar
mais clara através de reuniões, encontros e pontos de checagem. Baseado no
princípio que a estratégia é um trabalho de todos, há razões para que seus
participantes sejam encorajados a deter o conhecimento necessários à sua
atividade.
3.4.2.5 Mobilize as mudanças através da liderança executiva
As ferramentas, estruturas e processos de apoio foram abordados nos
quatro primeiros princípios. O fundamental para o desenvolvimento de qualquer
estratégia é a mobilização efetiva de uma equipe executiva. A implementação de
33
uma estratégia requer mudanças. À medida que o processo se desenvolve, os
sistemas gerenciais existentes precisam ser modificados para consolidar o
progresso e reforçar as mudanças. Como o ambiente competitivo está em
constantes mudanças, as estratégias necessitam desenvolver-se para refletir as
mudanças nas oportunidades e ameaças. A estratégia precisa ser um processo
contínuo. O papel da liderança é equilibrar a tensão entre a estabilidade e a
mudança.
3.5 As quatro perspectivas do BSC
Segundo Lobato et al (2003), o BSC complementa os indicadores
financeiros com indicadores operacionais, configurando os do desempenho futuro –
clientes externos, processos internos e aprendizado e crescimento – em todos os
níveis da organização. Podemos citar, como exemplo, se os colaboradores na linha
de frente precisam conhecer os indicadores financeiros e de clientes externos, a alta
direção deve estar ciente dos indicadores referentes a processos internos e
aprendizado e crescimento.
O objetivo de qualquer sistema de mensuração deve ser motivar todos os executivos e funcionários a implementar com sucesso a estratégia da sua unidade de negócios. As empresas que conseguem traduzir a estratégia em sistemas de mensuração têm muito mais probabilidades de executar sua estratégia porque conseguem transmitir objetivos e metas. Essa comunicação concentra a atenção de executivos e funcionários nos vetores críticos, permitindo-lhes alinhar investimento, iniciativas e ações à realização de metas estratégicas. Portanto, um Balanced Scorecard bem sucedido é aquele que transmite a estratégia através de um conjunto integrado de medidas financeiras e não financeiras. (KAPLAN e NORTON, 1997).
Além de mostrar o desempenho a curto prazo, do ponto de vista
financeiro, o BSC indica, ao adicionar as três outras perspectivas, o equilíbrio dos
impulsionadores de valor para o desempenho superior a curto e longo prazos, tanto
internamente quanto externamente e nos diversos níveis.
O BSC do nível estratégico é o ponto de partida para implementação da
estratégia. Os objetivos e indicadores derivados dele são impulsionadores para os
outros níveis da organização.
O BSC possibilita a tradução da estratégia em objetivos, medidas e
iniciativas de fácil entendimento pelos participantes da organização. Os objetivos e
34
medidas derivam da visão e da estratégia da organização, sendo que eles focalizam
o desempenho organizacional sob quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos
processos internos e de aprendizado e crescimento. Essas quatro perspectivas
formam a estrutura do BSC.
Para os autores, Kaplan e Norton (1997), as quatro perspectivas para a
avaliação de desempenho são:
3.5.1 Perspectiva Financeira:
O objetivo da perspectiva financeira é mostrar se as escolhas estratégicas
implementadas estão contribuindo para a geração de valor econômico, para a
elevação do valor de mercado da organização e propiciando o aumento da riqueza
dos acionistas.
Os objetivos e as medidas financeiras revelam se a implementação das estratégias está contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros da organização. Tais objetivos e medidas devem fazer parte da relação de causa e efeito, pois desempenham dois papéis: definir o desempenho financeiro esperado e servir de base para os objetivos e medidas das outras perspectivas não-financeiras do BSC. (LOBATO et al, 2003).
Segundo Kaplan e Norton (1997), “Os objetivos financeiros servem de
foco para os objetivos e medidas de outras perspectivas do BSC”. Assim, os
objetivos e medidas financeiras desempenham dois papéis, primeiramente definem
o desempenho financeiro esperado da estratégia e servem de meta para os
objetivos e medidas de todas as outras perspectivas do BSC.
Para Kaplan e Norton (1997), o objetivo escolhido na perpectiva financeira
será afetado não só pela estratégia a ser seguida, mas também pelo ciclo do
negócio. São mencionados três fases deste ciclo do negócio:
• crescimento – nessa fase as organizações geralmente estão no início do seu
ciclo de vida;
• sustentação – fase em que as organizações obtêm excelentes retornos sobre
o capital investido, conseguindo investimentos, atratividade do mercado e
reinvestimentos;
• colheita – fase em que as organizações alcançam a maturidade em seu ciclo
de vida e por isso desejam colher os investimentos nas duas fases anteriores.
35
Segundo Lobato et al (2003), nas estratégias de crescimento, sustentação
e colheita, a implementação do BSC deve nortear a perspectiva financeira por três
aspectos financeiro estratégicos:
• crescimento e mix da receita – ampliação da oferta de produtos e serviços,
conquista de novos clientes e mudança de mix de produtos e serviços;
• redução dos custos e melhoria da produtividade – medidas para reduzir os
custos de produtos e serviços e ratear recursos da UEN;
• utilização dos ativos e estratégia de investimentos – redução dos níveis de
capital de giro necesário para sustentar o volume o o mix de negócios.
Portanto, para que os gestores possam selecionar os objetivos
estratégicos a serem implementados, os mesmos devem tomar como base os
principais temas estratégicos identificados. Para que a partir daí, seja iniciado o
trabalho de identificação, seleção e priorização dos objetivos da perspectiva
financeira.
3.5.2 Perspectiva do Cliente
Segundo Miranda (2002), a perspectiva do cliente representa pessoas
cujos interesses frequentemente são perdidos nos processos de planejamento e
posicionamento que ocorrem na maioria das organizações.
O objetivo da perspectiva do cliente é mostrar se as escolhas estratégicas
implementadas estão contribuindo para o aumento do valor percebido pelos clientes
em relação aos produtos e serviços. Essa perspectiva permite que as organizações
alinhem suas medidas essenciais de resultados relacionadas aos clientes como:
satisfação, fidelidade, retenção e lucratividade. Pois, as organizações que não
compreendem as necessidades dos clientes, perdem mercado para seus
concorrentes, que oferecem produtos ou serviços melhor alinhados às preferências
desses clientes. Para obter um desempenho financeiro superior, as organizações
precisam criar e oferecer produtos e serviços valorizados pelos clientes.
Conforme Kaplan e Norton (1997), “[...] empresas que tentam ser tudo
para todo o mundo normalmente acabam não sendo nada para ninguém.” As
organizações precisam identificar os segmentos de mercado e depois selecionar em
quais preferem atuar. A pesquisa de mercado realizada em profundidade pode
revelar os diferentes segmentos ou clientes e suas preferências. Após a organização
36
identificar e focalizar seus segmentos de mercado, ela deve criar os objetivos e
indicadores específicos.
Como algumas medidas dessa perspectiva são encontradas em muitos
BSCs, Kaplan e Norton (1997) formaram um grupo de medidas essenciais de
resultados dos clientes, composto pelos seguintes indicadores:
a) participação de mercado;
b) retenção de clientes;
c) captação de clientes;
d) satisfação de clientes;
e) lucratividade de clientes.
A partir destes indicadores, os gestores podem definir os objetivos
estratégicos para a perspectiva do cliente. A seguir apresentam-se alguns exemplos
de objetivos estratégicos na perspectiva do cliente:
a) aumento da receita por cliente;
b) aumento da quantidade de clientes;
c) criação de demanda para novos serviços aos clientes;
d) aumento dos diferenciais do produto;
e) redução do custo por clientes.
Segundo Tavares (2008), a proposição de valor para o cliente deve
constituir-se no ponto de partida para qualquer negócio. É um conjunto de atributos
que a empresa pode dotar seus produtos e serviços. A estratégia de relacionamento
com os clientes, construída através do valor que a empresa atribui a eles e, como
decorrência, a construção da marca e da imagem e reputação da empresa,
complementa as estratégias necessárias para o sucesso da empresa nesta
perspectiva.
3.5.3 Perspectiva dos Processos Internos
O sucesso de uma organização depende de sua capacidade para adicionar
valor aos recursos consumidos, e a que este maior valor seja reconhecido por seus
clientes.
Geralmente as organizações desenvolvem os objetivos e medidas para a
perspectiva financeira e do cliente antes de desenvolver os objetivos e medidas para
a perspectiva dos processos internos. Essa seqüência se faz necessária, pois
37
permite que as organizações focalizem as métricas dos processos internos nos
processos que contribuirão aos objetivos dos clientes e acionistas.
Na perspectiva dos processos internos, os executivos identificam os processos internos críticos nos quais a empresa deve alcançar a excelência. Esses processos permitem que a unidade de negócios: • Ofereça as propostas de valor capazes de atrair e reter clientes em segmentos-alvo de mercado. • Satisfaça às expectativas que os acionistas têm de excelentes retornos financeiros. (KAPLAN e NORTON, 1997).
Os processos internos desempenham três importantes papéis:
a) concentram o foco da organização nas iniciativas que viabilizam a proposição de
valor para o cliente;
b) contribuem para a elevação da produtividade e geração de valor econômico
agregado;
c) indicam os novos conhecimentos e as novas competências que os empregados
precisam dominar para gerar valor para o negócio.
Segundo Kaplan e Norton (1997), “As medidas dos processos internos
estão voltadas para os processos internos que terão maior impacto na satisfação do
cliente e na consecução dos objetivos financeiros da empresa.” E para que a
organização tenha a capacidade de conquistar e reter clientes, a mesma deve
possuir produtividade, qualidade e criatividade capazes de gerar valor para os
clientes. Assim, os processos de inovação de produtos e serviços devem estar
integrados entre si por uma estratégia que vise gerar valor. A partir dessa integração
é possível definir os objetivos da perspectiva dos processos internos.
3.5.4 Perspectiva de Aprendizado e Crescimento
Segundo Miranda (2002), “As medidas de aprendizado e crescimento
refletem o sucesso da empresa no treinamento dos seus colaboradores, melhoria da
tecnologia e sistemas e o alinhamento de procedimentos e rotinas dentro da
organização direcionados para desenvolverem capacidades em pessoas, sistemas e
procedimentos de que a organização precisará no futuro.”
Conforme Kaplan e Norton (1997), “Esta perspectiva identifica a infra-
estrutura que a empresa deve construir para gerar conhecimento e melhorias a
longo prazo.”
38
O BSC enfatiza a importância de investir no futuro, e não apenas em
áreas tradicionais como equipamentos e pesquisa de novos produtos, mas também
investir na infra-estrutura de pessoal, sistemas e procedimentos. Devido à
proximidade dos funcionários com os processos internos, cada vez mais eles
sugerem idéias que permitem a melhoria dos processos da organização. Com
treinamento e capacitação dos funcionários a organização ganha em capital
intelectual, beneficiando a própria organização.
Outro objetivo importante é a satisfação dos funcionários, pois este item é
uma precondição para o aumento da produtividade, da capacidade de resposta e da
qualidade do produto e do atendimento ao cliente.
A perspectiva de aprendizado e crescimento também permite demonstrar
a integração existente entre o BSC e a gestão de conhecimento das organizações.
De acordo com as perspectivas financeiras, do cliente e dos processos internos
criam capital financeiro e intelectual, já a perspectiva de aprendizado e crescimento
cria o capital humano.
39
4 FOCO NA PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS
A derivação de objetivos e medidas para a perspectiva dos processos
internos é uma das principais diferenças entre o BSC e os sistemas tradicionais de
medição de desempenho. Os sistemas tradicionais de medição de desempenho
visam o controle e a melhoria dos centros de responsabilidade e departamentos
existentes.
As limitações da dependência exclusiva nas medidas financeiras e nos
relatórios mensais de variação para controlar as operações nos departamentos são
bem conhecidas. Felizmente, a maioria das empresas não se limita mais a utilizar a
análise de variação dos resultados financeiros como método básico de avaliação e
controle. Elas estão complementando as medidas financeiras com medidas de
qualidade, produção, produtividade e ciclo. Esses sistemas de medição de
desempenho mais abrangentes são um avanço claro frente à dependência exclusiva
dos relatórios mensais de variação, mas eles ainda se baseiam na tentativa de
melhorar o desempenho de departamentos individuais, e não processos de negócios
integrados. Assim sendo, as tendências mais recentes reforçam a importância de
medir o desempenho dos processos de negócios, como atendimento de pedidos,
compras, planejamento e controle de produção, que atravessam vários
departamentos organizacionais. Normalmente, medidas de custo, qualidade,
produtividade e tempo devem ser definidas e avaliadas para esses processos.
Segundo o BSC, a simples utilização de medidas financeiras e não-
financeiras de desempenho para os processos de negócios existentes não levará as
empresas a melhorar muito seu desempenho econômico. A simples imposição de
medidas de desempenho aos processos existentes ou a processos reinventados
pode estimular melhorias locais, mas dificilmente produzirá objetivos ambiciosos
para clientes e acionistas.
A perspectiva dos processos internos revelam duas diferenças fundamentais entre a aboradagem tradicional e a abordagem do BSC para medição de desempenho. As abordagens tradicionais tentam monitorar e melhorar os processos existentes e podem ir além das medidas financeiras de desempenho incorporando medidas baseadas no tempo e na qualidade. Porém o foco se mantém na melhoria dos processos existentes. A abordagem do scorecard, todavia, costuma resultar na identificação de processos inteiramente novos nos quais uma empresa deve atingir a
40
excelência para alcaçar os objetivos financeiros e dos clientes. Por exemplo, uma empresa pode perceber que precisa desenvolver um processo para prever as necessidades dos clientes, ou oferecer novos serviços aos quais os clientes atribuam grande valor. Os objetivos dos processos internos no BSC destacam os processos, dos quais vários talvez não estejam sendo executados atualmente, que são absolutamente críticos para o sucesso da estratégia da empresa. (KAPLAN e NORTON, 1997).
Todas as empresas tentam melhorar a qualidade, reduzir os tempos de
ciclo, aumentar a produção, maximizar a produtividade e reduzir os custos de seus
processos de negócios. Portanto, a concentração exclusiva em ganhos no tempo de
ciclo, produtividade, qualidade e custo dos processos existentes talvez não leve a
competências exclusivas. A menos que se possa superar o desempenho dos
concorrentes em todos os processos de negócios, qualidade, tempo, produtividade e
custo, tais melhorias aumentarão as chances de sobrevivência, mas não gerarão
vantagens competitivas distintas e sustentáveis.
No BSC, os objetivos e medidas para a perspectiva dos processos
internos derivam de estratégias explícitas voltadas para o atendimento às
expectativas dos acionistas e clientes-alvo. Essa análise sequencial, de cima para
baixo, costuma revelar processos de negócios inteiramente novos nos quais a
empresa deverá buscar a excelência.
4.1 A cadeia de valor dos processos internos
Cada empresa usa um conjunto específico de processos a fim de gerar
valor para os clientes e produzir resultados financeiros. O modelo que o BSC utiliza
para que as empresas possam adaptar e construir a perspectiva dos processos
internos inclui três processos:
• Processo de Inovação
• Processo de Operações
• Processo de Serviço Pós-venda
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Processo de Inovação Processo de OperaçõesProcesso de
Serviço Pós-Venda
Idealizar
Oferta de
Produtos /
Serviços
Identificar
o Mercado
Gerar
Produtos/
Serviços
Entregar
Produtos/
Prestar
Serviços
Serviços
aos
Clientes
Satisfação das Necessidades dos Clientes
Identificação das Necessidades dos
Clientes
Figura 04: A Perspectiva dos Processos Internos – O Modelo da Cadeia de Valores Genérica. Fonte: Baseado em Kaplan e Norton (1997).
4.1.1 Processo de inovação
É a pesquisa das necessidades emergentes e a tentativa de desenvolver
produtos ou serviços que atenderão estas necessidades. Os processos de inovação
desenvolvem novos produtos, processos e serviços, na maioria das vezes criando
condições para que a empresa mantenha seus clientes já conquistados e para que
consiga penetrar em novos mercados e segmentos de clientes.
A gestão do processo de inovação inclui quatro conjuntos de processos:
• Identificar oportunidades para novos produtos e serviços;
• Gerenciar o portfólio de pesquisa e desenvolvimento;
• Desenhar e desenvolver novos produtos e serviços;
• Lançar novos produtos e serviços no mercado.
Considere como o processo de inovação a onda longa da criação de valor, em que as empresas primeiro identificam e cultivam novos mercados, novos clientes e as necessidades emergentes e latentes dos clientes atuais. Depois, mantendo-se nessa onda de criação de valor e crescimento, as empresas projetam e desenvolvem novos produtos e serviços que lhes permitem atingir novos mercados e clientes e satisfazer às necessidades recém identificadas dos clientes. Os processos de operações, por outro lado, representam a onda curta da criação de valores, onde as empresas oferecem os produtos e serviços aos clientes existentes. (KAPLAN e NORTON, 1997).
4.1.2 Processo de operações
Nesta etapa, os produtos ou serviços são criados e oferecidos aos
clientes.
42
O processo de operações representa a onda curta da criação de valor nas empresas. Ela tem início no recebimento do pedido de um cliente e termina com a entrega do produto ou a prestação do serviço. Esse processo enfatiza a entrega eficiente, regular e pontual dos produtos e serviços existentes aos clientes atuais. (KAPLAN e NORTON, 1997).
Segundo Campos (1998), “As principais medidas operacionais genéricas
são: custo, qualidade e tempo de resposta.” Dependendo do produto ou serviço,
algumas empresas podem colocar medidas de avaliação que levem em conta as
metas estabelecidas ou a concorrência em áreas diversificadas, como: precisão,
velocidade, margem de lucro, consumo de energia ou índice de nacionalização os
planos.
4.1.3 Processo de serviço pós-venda
É a fase final da cadeia de valor interna. Inclui a garantia de conserto,
correção de defeitos, devoluções e processamento dos pagamentos.
As empresas que tentam atender às expectativas dos seus clientes no tocante a serviços pós-venda de qualidade superior poderiam avaliar seu desempenho aplicando a esses processos alguns dos mesmos parâmetros de tempo, qualidade e custos descritos para os processos operacionais. Portanto, os tempos de ciclo – desde a solicitação do cliente até a resolução do problema – mediriam a rapidez de resposta aos defeitos. Medidas de custo poderiam avaliar a eficiência – o custo dos recursos utilizados – dos processos de serviços pós-venda. E o nível de atendimento imediato poderia medir o percentual de solicitações dos clientes atendidas com uma única visita de serviço, sem exigir várias visitas para resolver o problema. (KAPLAN e NORTON, 1997).
4.2 Importância dos processos operacionais
Os processos operacionais representam a onda curta de criação de valor
para as empresas. Eles tem início no recebimento do pedido de um cliente e termina
com a entrega deste ou da prestação do serviço. Eles continuam sendo importantes
para que as organizações possam identificar as características de custo, qualidade,
tempo e desempenho, que lhes permitam oferecer produtos e serviços de qualidade
aos seus clientes atuais. Faz-se necessário analisar as seguintes medidas:
4.2.1 Medidas de tempo:
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É considerado o rápido tempo de resposta como atributo crítico de
desempenho, devido ao fato de que muitos clientes dão valor extremo a curtos
tempos de desenvolvimento de produtos e serviços. Tempos esses que são medidos
desde o momento que é formalizado o pedido até o momento em que o mesmo é
recebido pelo cliente.
As empresas do setor de manufatura geralmente recorrem a dois caminhos para encurtar e acelerar prazos. Um é garantir a qualidade dos processos de produção e processamento de pedidos, com eficiência, confiabilidade, sem defeitos e com ciclos curtos, capazes de atender rapidamente aos pedidos dos clientes. O outro é produzir e manter grandes estoques de todos os produtos para que qualquer pedido do cliente possa ser atendido através da remessa de bens acabados mantidos no estoque existente. A primeira alternativa permite que a empresa forneça seus produtos a um custo baixo e dentro do prazo. A segunda normalmente leva a custos muito elevados de produção, transporte de estoque e obsolescência, bem como à incapacidade de atender rapidamente aos pedidos de itens não existentes em estoque (porque os processos de produção quase sempre estão ocupados gerando estoques de itens normalmente já estocados). Como a maioria das empresas está tentando abandonar a segunda forma de atender pedidos (produzir grandes lotes para serem estocados e utilizados em caso de necessidade) e adotando a primeira (produzir pequenos pedidos just-in-time), a redução dos ciclos ou do throughput
8 dos processos
internos passa a ser um objetivo crítico. Os tempos de ciclo ou throughput podem ser medidos de várias formas. O início do ciclo pode corresponder ao instante em que: 1. O pedido do cliente é recebido. 2. O pedido do cliente, ou o lote de produção, é programado. 3. As matérias-primas são pedidas para o pedido ou lote de produção. 4. As matérias-primas são recebidas. 5. A produção do pedido ou lote é iniciada. De forma semelhante, o final do ciclo pode corresponder ao instante em que: 1. A produção do pedido ou do lote é concluída. 2. O pedido ou o lote está estocado em forma de bens acabados, prontos para serem despachados. 3. O pedido é despachado. 4. O pedido é recebido pelo cliente. A escolha dos pontos de início e término é determinada pelo alcance do processo operacional para o qual está sendo buscada a redução do ciclo. A definição mais ampla, correspondente a um ciclo de atendimento de pedido, teria início com o recebimento do pedido de um cliente e terminaria quando o cliente recebesse o pedido. Uma definição mais estrita, que tivesse por finalidade melhorar o fluxo físico de materiais dentro da fábrica, poderia corresponder ao tempo decorrido entre o momento em que um lote entra em produção e o momento em que o seu processamento é concluído. Qualquer que seja a definição utilizada, a empresa mediria continuamente os ciclos e fixaria metas para que os funcionários reduzissem os tempos totais de ciclo. (KAPLAN e NORTON; 1997).
Uma medida utilizada pelas grandes organizações para medir a eficácia do seu ciclo de desenvolvimento de produtos, segundo Kaplan e Norton (1997), é o
8 Throughput – tempo de ciclo do produto ou serviço
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tempo de equilíbrio, que mede o prazo transcorrido desde o início do trabalho de desenvolvimento do produto até que o produto seja lançado e gere lucro suficiente para pagar o investimento originalmente feito em seu desenvolvimento. Embora seja uma medida interessante, o tempo de equilíbrio funciona melhor como uma medida de sinalização do comportamento desejado do que como medida de resultado. Excelentes tempos de equilíbrio podem ser obtidos com a escolha de projetos apenas incrementais, e não inovadores. Além disso, seria difícil calcular a média de diversos projetos para se calcular o tempo de equilíbrio agregado — um projeto com tempo de equilíbrio extremamente longo poderia distorcer o índice agregado. E, por fim, o valor real do tempo de equilíbrio de um projeto só se revela muito depois que o processo de desenvolvimento de produtos é concluído.
Outra medida pode ser derivada do perfil de tempo das vendas dos novos lançamentos. Produtos incrementais resultantes de extensões de linhas atuais provavelmente alcançarão apenas alguns anos de vida, com expectativa de vendas no quinto ano equivalentes a uma pequena fração das vendas do primeiro ou do segundo ano. Os produtos ou serviços que representam inovações radicais deverão ter ciclos de vida longos, e percentuais maiores de vendas no futuro em relação às vendas iniciais.
Hoje, o tempo tornou-se uma importante arma competitiva. A capacidade de atender com rapidez e confiabilidade às solicitações dos clientes é imprescindível para a conquista e retenção de negócios junto aos clientes.
4.2.3 Medidas de qualidade do processo
Torna-se para a organização uma necessidade competitiva, e não mais
um diferencial em relação aos concorrentes, a medição dos indicadores de controle
de qualidade9 dos processos como parte das iniciativas e programas de qualidade.
O sucesso de um programa da qualidade não deveria ser medido pela qualidade dos itens produzidos depois de sobreviverem a inúmeros processos de inspeção e retrabalho, mas pelas reduções no percentual de itens, a cada fase de um processo de produção, que não estão em conformidade com as especificações dos clientes. (KAPLAN e NORTON; 1997).
Segundo Kaplan e Norton (1997), hoje, a maioria das empresas já está
familiarizada e utiliza-se de vários indicadores de qualidade dos processos. As
empresas, principalmente as de serviço, devem identificar os defeitos de seus
processos internos que possam afetar diretamente os custos, a capacidade de
resposta ou o nível de satisfação de seus clientes
9 Qualidade – oferecer de forma confiável produtos ou serviços sem defeitos, obedecendo às especificações do
cliente. (KAPLAN e NORTON, 1997, adaptado)
45
4.2.3 Medidas de custo
Consiste na análise dos custos baseados nas atividades desenvolvidas
que permitam que a empresa meça o custo dos seus processos.
Em geral, a análise de custos baseados em atividades permite que as empresas meçam o custo de processos que, juntamente com a medição da qualidade e do tempo de ciclo, oferecem parâmetros importantes para caracterizar processos internos importantes. À medida que as empresas utilizarem a melhoria contínua (como a TQM) ou a melhoria descontínua (como a reengenharia ou o redesenho dos processos de negócios) de processos internos importantes, os três conjuntos de medidas — baseados em custos, qualidade e tempo — oferecerão dados que indicarão se as metas desses programas de melhoria estão sendo alcançadas. (KAPLAN e NORTON; 1997).
Hoje, as empresas correm o risco de dar mais atenção às medidas de
tempo e processo e perder de vista a importância da análise dos custos de
processo.
O modelo atual mede as despesas e a eficiência de tarefas, operações e
departamentos isolados. E esse sistema não mede os custos em nível de processo.
O BSC sugere o sistema de custeio baseado nas atividades, haja vista
que existem processos que utilizam recursos e atividades de vários centros de
responsabilidade. Este tipo de análise possibilita aos gestores medir o custo dos
seus processos de negócios.
46
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Com o trabalho desenvolvido, analisamos e arguímos que o BSC é uma
metodologia que deve traduzir a missão e a estratégia de uma entidade de negócios
em objetivos e medidas tangíveis. Ele equilibra medidas objetivas de resultado
facilmente quantificáveis e vetores subjetivos das medidas de resultado. Trata-se de
um sistema de gestão baseado em indicadores que impulsionam o desempenho,
proporcionando à organização a visão atual e futura do negócio de forma
abrangente, e a necessidade de se apoiarem em novas estratégias de gestão
eficazes, uma vez que estão em constante busca por diferenciais e controle sobre o
ambiente organizacional.
Podemos definir o BSC como um sistema de gestão estratégica, pois
proporciona uma visão dos elementos-chave da estratégia das organizações que o
adotam, focando não apenas a tomada de decisão, mas também a comunicação da
estratégia e o feedback de seus resultados. Propor a utilização do BSC como
ferramenta para aplicação do planejamento estratégico, traduzido em uma matriz de
identificação de indicadores ou direcionadores de valor para gestão, permite a
organização delinear um plano de mensuração dos aspectos relativos à sua
avaliação e seu desempenho, permitindo a melhor interpretação dos aspectos
tangíveis e intangíveis dentro da organização, o que, certamente, gerará mais
acuracidade nas informações colhidas e uma maior segurança para o processo de
tomada de decisão, geralmente debilitado pelas nuances mercadológicas e pelas
fraquezas internas que todas as organizações contemporâneas possuem.
O BSC surge como uma teoria administrativa que fornece suporte ao
planejamento estratégico das organizações, bem como o controle sobre o que
acontece internamente na empresa. Tal método, considerando a realidade do
negócio, bem como sua perspectiva de crescimento, pode ser eficaz na sua
aplicação, caso a organização o traduza como uma técnica que conduza
informações para a tomada de decisão sobre o futuro da organização. E o Brasil
padece ainda de profissionais que tenham o planejamento como sua principal
alcunha, muitas vezes acredita-se mais no empirismo do que nos dados e
informações estudados, coletados, analisados, mensurados e revistos, ou seja, opta-
47
se por ficar à margem do conhecimento científico, acadêmico, quando o ideal seria a
junção de ambos. Por fim, buscar o diferencial competitivo, atualmente, está cada
vez mais desafiador. Então, estar um passo a frente da concorrência seria buscar
constantemente o equilíbrio em todas as áreas da empresa. E o BSC, de uma forma
muito abrangente, descreve a visão de futuro da empresa para toda a organização,
de modo a criar aspirações compartilhadas. Cria um modelo holístico da estratégia,
mostrando a todos os funcionários como eles podem contribuir para o sucesso
organizacional.
Na perspectiva dos processos internos, que este trabalho traz como foco,
o objetivo principal é fazer com que as organizações se mantenham cada vez mais
competitivas, pois reforça a necessidade constante destas desenvolverem a
melhoria contínua de todos os seus processos, o que trará como consequência a
satisfação total do cliente, que hoje torna-se o fator principal e o foco de qualquer
organização que deseja perpertuar-se no mercado. E atinge a expectativa de que os
acionistam têm, de excelentes retornos financeiros.
Além disso, a busca da excelência em todos seus processos manterá a
empresa competitiva, a partir do atendimento rápido e confiável das solicitações dos
clientes, assim como atender as especificações e necessidades que o mesmo
evidencie. Por fim, utilizar o serviço de pós-venda da melhor forma possível, a fim de
otimizar ainda mais a percepção do valor gerado pela organização para o cliente.
É imprescindível que estas organizações conheçam suas capacidades
internas, suas principais virtudes, para que estas possam ser cada vez mais
reforçadas, e seus pontos fracos, para que estes possam ser trabalhados e
minimizados ou até mesmo eliminados. A análise a partir do BSC, ao contrário dos
sistemas atuais, que somente monitoram e melhoram processos já existentes,
costuma resultar em processos internos que a empresa desconheça a necessidade,
onde ela deverá buscar a excelência. Para isso, torna-se necessário o poder de
inovação da organização, buscando a efetividade de seus processos internos e,
ainda, oferecer aos clientes novas opções de produtos e serviços que satisfaçam
suas necessidades, até mesmo antes que este as tenham percebido.
Enfim, a utilização do BSC torna-se cada vez mais imprescindível, como
ferramenta de apoio à disseminação da estratégia, o alinhamento das ações e a
correção dos possíveis desvios que aconteçam, visando assim criar um modelo de
gestão sinérgico, capaz de perpetuar todas as ações da organização.
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REFERÊNCIAS BIBIOGRÁFICAS
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Tecnologias da Gestão Organizacional. São Paulo: Editora Atlas, 2010.
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a Gestão Estratégica dos Negócios. São Paulo: Editora Aquariana, 1998.
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Rio de Janeiro: Editora Campus, 1999.
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Sextante, 2009.
5. KAPLAN, ROBERT S.; NORTON, DAVID P.. Mapas Estratégicos: Balanced
Scorecard. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2003.
6. ______. A Estratégia em Ação: Balanced Scorecard. Rio de Janeiro: Editora
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7. ______. Organização orientada para a estratégia: como as empresas que
adotaram o Balanced Scorecard prosperam no novo ambiente de negócios.
Rio de janeiro: Editora Elsevier, 2000.
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Editora FGV, 2003.
9. MIRANDA, JOSÉ GLAUDIS DE. Planejamento Estratégico, Participativo e
Balanced Scorecard. João Pessoa: Editora Universitária, 2002.
10. TAVARES, MAURO CALIXTA. Gestão Estratégica. São Paulo: Editora Atlas,
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11. WAHBA, CLAUDE. Geração de Riqueza Através da Inteligência Gerencial.
Rio de Janeiro: Editora Qualitymark, 2002.