1. WILLIAM ROBSON GUARIT VIEIRA A ESTRATGIA SEGUNDO O BALANCED SCORECARD: UM ESTUDO FOCADO NA PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS Trabalho de Concluso de Curso apresentado Faculdade de Talentos Humanos - FACTHUS, como requisito parcial para obteno do ttulo de bacharel em Administrao. Orientador: Prof. Ms. Manoel Carlos Bayo Jnior UBERABA, MG 2011

2. 2 WILLIAM ROBSON GUARIT VIEIRA A ESTRATGIA SEGUNDO O BALANCED SCORECARD: UM ESTUDO FOCADO NA PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS Trabalho de Concluso de Curso apresentado Faculdade de Talentos Humanos - FACTHUS, como requisito parcial para obteno do ttulo de bacharel em Administrao. Orientador: Prof. Ms. Manoel Carlos Bayo Jnior REA DE CONCENTRAO: Uberaba, 20 de junho de 2011. BANCA EXAMINADORA _____________________________________________________________ Prof. Ms. Manoel Carlos Bayo Jnior - FACTHUS _____________________________________________________________ Prof. Esp. Luciano Sousa Pimenta - FACTHUS _____________________________________________________________ Prof. Esp. Jos Humberto Alves de Brito - FACTHUS

3. 3 Dedico este trabalho, primeiramente a Deus, por ter me acompanhado e nunca ter me desamparado durante esta rdua caminhada. Tambm minha querida companheira Paula, que foi meu esteio e meu porto seguro nesta etapa gloriosa. minha famlia, por citar minha trajetria de vida como exemplo de perseverana e dedicao. A todos os mestres que emprestaram seus exemplos de vida como norte, que exercitaram o dom supremo da docncia e transferiram seu conhecimento, que colocaram em prtica sua pacincia e que conseguiram me transformar em uma pessoa melhor e um profissional mais capacitado e pronto para enfrentar os obstculos do mercado e, principalmente, da vida. Ao meu mestre, orientador e referncia como profissional e ser humano, Manoel Bayo, que acreditou desde o princpio no meu potencial, direcionando-me e contribuindo com que este trabalho findasse da maneira mais positiva possvel.

4. 4 AGRADECIMENTOS Agradeo a todas as pessoas que, de algum modo, contriburam, direta, ou indiretamente, para que esta etapa da minha vida se conclusse com tamanho sucesso. A todos os colaboradores da Faculdade de Talentos Humanos, que sempre se mostraram compreensivos com a nossa situao e demonstraram uma proatividade mpar na resoluo dos nossos problemas. Em especial, a todos os companheiros de sala, que fizeram com que esta caminhada se tornasse mais prazeirosa e frutfera. Todos somos merecedores do sucesso que alcanamos!

5. 5 Alguns temem o novo Porque ele ameaa o estabelecido, contesta as convenes Desafia as regras Alguns evitam o novo Porque ele traz insegurana, estimula o experimento, convida reflexo Alguns fogem do novo Porque eles nos retira da confortvel posio de autoridades E nos obriga a reaprender Alguns zombam do novo Porque ele frgil, no foi consagrado pelo uso Mas essas pessoas se esquecem que tudo que hoje consagrado Um dia foi novo Alguns combatem o novo Porque ele contraria interesses, desafia os paradigmas, no respeita o ego, despreza o status quo Mas tudo isso intil Porque a histria da humanidade mostra Que o novo sempre vem Por isso, recicle seus pensamentos, reveja seus pontos de vista Atualize suas frmulas, seus mtodos, suas armas Seno voc ser sempre um grande profissional Um sujeito muito preparado para lutar numa guerra que j passou (CARLOS DOMINGOS, 2009)

6. 6 LISTA DE ILUSTRAES Figura 1 O BSC e o Mapa Estratgico Pag. 24 Figura 2 Perspectivas do BSC Pag. 27 Figura 3 O BSC como estrutura para ao estratgica Pag. 30 Figura 4 A Perspectiva dos Processos Internos O Pag. 41 Modelo da Cadeia de Valores Genrica

7. 7 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS UENs Unidades estratgicas de negcios BSC Balanced Scorecard EUA Estados Unidos da Amrica ROA Retorno sobre o ativo TQM Total Quality Management

8. 8 RESUMO H algum tempo, acreditava-se que somente a anlise dos indicadores financeiros seria suficiente para projetar o futuro das organizaes. Mas eles traziam uma viso distorcida da realidade. como se quisssemos manter as condies de um avio em pleno vo, somente analisando o altmetro. Como uma alternativa para essa viso mope da organizao, surge o Balanced Scorecard, uma ferramenta imprescindvel para que as organizaes possam manterem-se competitivas no mercado atual. Ela visa a disseminao da estratgia por toda a organizao, fazendo com que esta torne-se parte do cotidiano de todos os envolvidos, criando sinergia entre seus componentes. A necessidade eminente de colocar o foco de todas as atividades na satisfao dos clientes faz com que a organizao prime pela excelncia em todos os seus processos internos, buscando constantemente antecipar-se s necessidades e oferecer produtos e servios que estes ainda nem tenham cincia que consumiro, tornando isso um processo contnuo de melhoria. Sendo assim, as empresas precisam aprender a gerir seus bens intangveis, visto que estes, na era da informao que estamos vivenciando, tornar- se-o o patrimnio que mais agregar valor organizao. Palavras-chave: Balanced Scorecard. Estratgia. Clientes. Processos Internos.

9. 9 ABSTRACT The analisys of financial indicators and patterns has been considered for a long time as the basis to stablish the future of organizations. However, considering only the financial point of view has created a distorted perception of business reality. It is as if we could keep the correct conditions of an airplane in flight, merely by examining the altimeter. As an alternative to this myopic view of the organization, the use of Balanced Scorecard (BSC) is an essential tool for enterprises to remain competitive in modern businesse environment. BSC aims at dissemination of strategy throughout the organization, turning it into part of everyday life for everyone involved, creating synergy between the company components. The perceived need to settle focus of all activities on customer satisfaction makes the organization seek for excellence in all its internal processes, constantly trying to anticipate needs and offer products and services they do not even imagine they shall need, making it a continuous process of improvement. Therefore, companies must learn how to manage their intangible assets, since these, in the information age we are experiencing, will become the most valuable ones, as far as the organization is concearned. Keywords: Balanced Scorecard. Strategy. Customers. Internal Processes.

10. 10 SUMRIO 1 INTRODUO ............................................................................................11 1.1 As quatro perspectivas do BSC...............................................................14 1.2 Foco na perspectiva dos processos internos ........................................15 2 METODOLOGIA .........................................................................................17 3 REFERENCIAL TERICO..........................................................................18 3.1 Evoluo do pensamento estratgico.....................................................18 3.2 Definio de BSC.......................................................................................24 3.3 Os objetivos do BSC.................................................................................27 3.4 As funes e princpios do BSC ..............................................................31 3.4.1 Funes do BSC........................................................................................31 3.4.2 Princpios do BSC:....................................................................................31 3.4.2.1 Traduza a estratgia em termos operacionais........................................31 3.4.2.2 Alinhe a organizao estratgia............................................................32 3.4.2.3 Transforme a estratgia em uma atividade do dia-a-dia de todos........32 3.4.2.4 Estratgia um processo contnuo.........................................................32 3.4.2.5 Mobilize as mudanas atravs da liderana executiva..........................32 3.5 As quatro perspectivas do BSC...............................................................33 3.5.1 Perspectiva Financeira .............................................................................34 3.5.2 Perspectiva do Cliente..............................................................................35 3.5.3 Perspectiva dos Processos Internos.......................................................36 3.5.4 Perspectiva de Aprendizado e Crescimento...........................................37 4 FOCO NA PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS......................39 4.1 A cadeia de valor dos processos internos..............................................40 4.1.1 Processo de inovao...............................................................................41 4.1.2 Processo de operaes ............................................................................41 4.1.3 Processo de servio de ps-venda..........................................................42 4.2 Importncia dos processos operacionais...............................................42 4.2.1 Medidas de tempo .....................................................................................42 4.2.3 Medidas de qualidade do processo.........................................................44 4.2.3 Medidas de custo ......................................................................................45 5 CONSIDERAES FINAIS ........................................................................46 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS.........................................................................48

11. 11 1 INTRODUO Durante muitos anos, as medidas contbil-financeira foram os principais meios utilizados pelos altos executivos para obteno de informaes sobre o desempenho das organizaes. A maioria dessas medidas foi desenvolvida para uma economia industrial, onde o desempenho da organizao dependia, principalmente, da eficcia dos executivos em investir e administrar recursos fsicos, recursos tangveis. Numa economia dominada por ativos tangveis, as mensuraes financeiras eram adequadas para registrar no balano patrimonial das empresas os investimentos nos estoques e no ativo imobilizado. A demonstrao do resultado tambm era capaz de revelar as despesas associadas com o uso desses ativos tangveis, para a gerao de receitas e lucros. Mas a economia de hoje, na qual os ativos intangveis se tornaram a principal fonte de vantagem competitiva, exige ferramentas que descrevam os ativos com base no conhecimento e nas estratgias criadoras de valor, construdas a partir desses ativos. Na falta dessas ferramentas, as empresas tm dificuldade em gerenciar o que no conseguem descrever ou medir. (KAPLAN e NORTON, 2000). Na atual conjuntura econmica globalizada, de acirrada concorrncia e busca por novos mercados, faz-se necessria a utilizao de mtodos mais complexos de mensurao de desempenho, como forma de a empresa avaliar suas principais conquistas e objetivos e seus pontos crticos, que a impedem de crescer. Nas ultimas dcadas, a emergncia da era da informao tornou obsoletos muitos dos pressupostos da anlise das empresas. Os fatores crticos para a busca do sucesso passam a ser, entre outros, o nvel de qualidade dos produtos e servios, a motivao e competncia dos empregados, a capacidade de resposta e eficincia dos processos internos e a satisfao e lealdade dos clientes. A avaliao da rendibilidade de ativos tangveis tornou-se insuficiente. A disseminao de ferramentas gerenciais de mensurao de resultados, como o sistema1 que a Analog Devices utilizava, um indicativo de que as empresas competitivas esto cada vez mais preocupadas no s com a qualidade 1 A Analog Devices utilizava um sistema que descrevia uma abordagem para a mensurao do ndice de progresso em atividades de melhoria contnua. Era um recm-criado scorecard, controle realizado atravs de vrias medidas ou indicadores de desempenho, corporativo que continha, alm de vrias medidas financeiras tradicionais, outras medidas de desempenho relativas a prazos de entregas ao cliente, qualidade e ciclo de processos de produo, e tambm eficcia no desenvolvimento de novos produtos.

12. 12 de seus produtos, mas tambm com outros fatores relacionados, como reduo de custos, atendimento aos clientes e tambm com o valor do prprio colaborador, o chamado capital intelectual. Nesse contexto foi que surgiu, em 1992, o conceito do Balanced Scorecard (BSC)2 , criado por Robert S. Kaplan e David P. Norton. Desde ento, o conceito vem ganhando grande aceitao em eventos de anlises de processos, gerenciamento de custos e planejamento estratgico em todo o mundo. [...] Essa ferramenta constitui-se em um referencial para traduzir os objetivos estratgicos de uma empresa num conjunto coerente de indicadores de desempenho, segundo as prprias palavras de Robert Kaplan e David Norton, da Harvard Business School, presidente[s] da Balanced Scorecard Inc. A principal contribuio da proposta desses dois autores parte da constatao de que as medidas financeiras tradicionais no captam a totalidade do esforo organizacional em busca do seu futuro desejado. Posteriormente, os prprios autores ampliaram sua perspectiva de contribuio ao constatar que o impacto das medidas de desempenho de uma organizao podem ir alm da combinao de medidas financeiras e no financeiras. Verificaram que os sistemas de mensurao organizacionais podem exercer forte influncia sobre o comportamento dos gestores e empregados. (TAVARES, 2008). Assim, visualiza-se que os indicadores contbeis e financeiros, que foram to utilizados e mostraram sua eficincia na era industrial, hoje mostram-se ineficazes, pois, na maioria das vezes, emitem sinais que podem ser enganosos quando utilizados para fins de melhoria contnua e inovao. necessrio monitorar, juntamente com estes, outros indicadores, tais como: desempenho de mercado junto aos clientes, desempenho dos processos internos e pessoas, inovaes e tecnologia. Isto porque o somatrio destes fatores, se bem aplicado aos processos internos das empresas, alavancaro o desempenho esperado no mercado junto aos clientes e traro empresa os resultados financeiros esperados. Isto o que se chama de criar valor com ativos intangveis. As medidas financeiras no capturam as atividades desenvolvidas pelo patrimnio intangvel e criadoras de valor, tais como habilidades, competncias, motivao do empregado, database marketing, processos operacionais eficientes, inovao em produtos e servios, relacionamento e lealdade com o consumidor, valor da marca, reputao empresarial e aprovao da marca. Na maioria das vezes, esto em descompasso com as habilidades e competncias que as organizaes precisam para estar[em] competitivamente no mercado. (TAVARES, 2008). 2 BSC a sigla de Balanced Scorecard, que, traduzida, significa indicadores balanceados de desempenho. (SOFT EXPERT, 2004 apud ARAJO, 2010)

13. 13 De acordo com Franchischini e Souza (apud ARAJO, 2010), O Balanced Scorecard pode ser entendido como um novo caminho para o gerenciamento estratgico; seria, portanto, um sistema de gerenciamento e no apenas um sistema de medio.. Mais do que medidor de desempenho, o BSC um sistema de gesto estratgica e viabiliza processos gerenciais crticos, como: Esclarecer e traduzir a viso e a estratgia; Comunicar a associar objetivos e medidas estratgicas; Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratgicas; Melhorar o feedback e o aprendizado estratgico O Cenrio Balanceado acompanha os principais indicadores de desempenho financeiro e no financeiro inseridos na estratgia de uma organizao e possibilita uma rpida anlise da situao, permitindo constante correes de rumo de modo a garantir que todas as metas e objetivos sejam atingidos. (CAMPOS, 1998). O BSC tem tido uma grande aceitao em organizaes de todo o mundo. De acordo com distintos autores, ele promove a formulao explcita da estratgia, facilita a comunicao da mesma a todos os nveis da organizao, melhora a compreenso das relaes entre aes especficas e objetivos estratgicos, facilita o alinhamento entre a medio e avaliao do desempenho com as metas de longo prazo, permite vincular as recompensas com indicadores de gesto chaves para o sucesso da organizao, promove uma constante reviso dos objetivos traados, etc. Tendo estas idias como alicerce, justifica-se esse trabalho pela necessidade que as organizaes tm de buscar incessantemente melhores resultados, e isso exige cada vez mais uma anlise global e abrangente da efetividade de todos os setores que as compem. Hoje, j no possvel manter-se competitivo apenas analisando os indicadores financeiros da organizao, visto que estes fornecem ao gestor uma viso apenas parcial do nvel de sustentabilidade da mesma. como se quisssemos controlar um vo analisando apenas o altmetro de um avio. Nesse sentido, hoje faz-se de fundamental importncia, para a manuteno e crescimento das empresas, uma anlise mais abrangente dos indicadores de desempenho das organizaes, visto a complexidade dos ambientes

14. 14 em que as mesmas competem. Faz-se necessrio criar valor, tambm, a partir dos seus ativos intangveis, da mesma forma que dos seus ativos fsicos e financeiros. Sendo assim, faremos um estudo sobre o BSC, que consiste numa ferramenta de gesto que visa oferecer aos gestores das empresas as informaes necessrias para as tomadas de decises, e busca por traduzir a misso e a estratgia das organizaes num conjunto abrangente de medidas de desempenho que serviro de base para a gesto estratgica das mesmas. a colocao da estratgia em ao, buscando constantemente o equilbrio em todas as reas da empresa. Apoiar-se nesse conjunto de referenciais , de certo modo, uma forma de manter o negcio competitivo no cenrio organizacional. Partindo dessa anlise, considera-se que o conhecimento absorvido com o estudo acerca do tema abordado produzir efeito significativo na percepo da gesto empresarial moderna, visto que a tendncia atual de que o profissional com este conhecimento tornar-se- bastante valorizado pelo mercado. O enfoque dado perspectiva dos processos internos far-se- bastante relevante para o autor deste trabalho, visto que o mesmo trabalha a cerca de 16 anos na rea de gesto da produo em diversas empresas s quais dedicou seu esforos. O enfoque dado trar um nvel de conhecimento importantssimo, haja vista que o nvel de excelncia exigido pelos clientes em produtos e servios faz com que as organizaes necessitem de profissionais cada vez mais qualificados, o que torna o nvel e a quantidade de requisitos cada vez mais altos e seletivos. Assim, o objetivo geral deste trabalho realizar um estudo sobre o BSC, destacando sua importncia como ferramenta na gesto estratgica das organizaes a partir de sua base, que o monitoramento dos indicadores de desempenho de uma forma mais abrangente, que englobe todas as atividades da organizao, com aprofundamento na anlise da sua proposta quanto diviso da anlise interna das organizaes sob quatro perspectivas: Financeira, dos Clientes, dos Processos Internos e do Aprendizado e Crescimento. Por fim, realizar um estudo focado na perspectiva dos processos internos, cujo foco principal otimizar a capacidade da organizao em atender as expectativas dos acionistas e dos clientes-alvo. 1.1 As quatro perspectivas do BSC

15. 15 O BSC, sendo um sistema de avaliao de desempenho empresarial, traduz a estratgia e a misso em objetivos e medidas. O Balanced Scorecard traduz misso e estratgia em medidas, organizadas sob quatro perspectivas diferentes: financeira, do cliente, dos processos internos e de aprendizado e crescimento. O scorecard cria uma estrutura, uma linguagem, para comunicar a misso e a estratgia, e utiliza indicadores para informar os funcionrios sobre os vetores do sucesso atual e futuro. Ao articularem os resultados desejados pela empresa com os vetores desses resultados, os executivos esperam canalizar as energias, as habilidades e os conhecimentos especficos das pessoas na empresa inteira, para alcanar as metas a longo prazo. (KAPLAN e NORTON,1997). O principal diferencial do BSC reconhecer que os indicadores financeiros, por si s, no so suficientes para esta avaliao. Alm disso, complementa as medies financeiras com avaliaes sobre o cliente, identificando os processos internos que devem ser aprimorados e analisando as possibilidades de aprendizado e crescimento, assim como os investimentos em recursos humanos, tecnologia e capacitao que podero mudar, substancialmente, as atividades, impulsionando o desempenho futuro. Ou seja, ele acompanha os resultados atravs de indicadores e metas, e permite que a organizao possa reagir aos resultados em tempo hbil, corrigindo a rota e ajustando a poltica para possa atingir os resultados propostos. 1.2 Foco na perspectiva dos processos internos O foco na perspectiva dos processos internos, dado no presente trabalho, visa destacar a importncia que estes tm para o atendimento das necessidades dos clientes, razo primeira da permanncia de qualquer organizao no mercado, e dos acionistas. A perspectiva dos processos internos descreve uma organizao que, a partir de uma determinada quantidade de recursos, os transforma em um conjunto de bens e/ou servios, agregando valor aos seus clientes, seja na melhoria dos servios j prestados pela organizao ou na identificao das necessidades atuais e futuras, desenvolvendo novas solues para essas necessidades e, como consequncia disto, gerao de resultados especficos para a empresa. Ou seja, o sucesso de uma organizao provm da capacidade que ela tem de adicionar valor

16. 16 aos recursos consumidos, e a que este maior valor seja reconhecido pelos seus clientes. A organizao deve identificar os processos crticos em que deve buscar a excelncia, a fim de atender aos objetivos dos acionistas e dos segmentos especficos dos clientes, fazendo com que os requisitos de desempenho destes processos internos decorram das expectativas de participantes externos especficos. Para a perspectiva dos processos internos da empresa, os executivos identificam os processos mais crticos para a realizao dos objetivos dos clientes e acionistas. As empresas costumam desenvolver objetivos e medidas para estas perspectivas depois de formular objetivos e medidas para as perspectivas financeiras e do cliente. Essa sequncia permite que as empresas focalizem as mtricas dos processos que conduziro aos objetivos dos clientes e dos acionistas. (KAPLAN e NORTON,1997). Partindo destes princpios e considerando as tendncias que o atual mercado est assumindo, acredita-se que o nvel de exigncia na reduo de custos e aumento dos requisitos de qualidade dos produtos e servios, visando o atendimento das especificaes dos clientes, faz necessrio, por parte das organizaes, um estudo focado na padronizao e no estabelecimento de controle dos indicadores de desempenho dos processos do negcio, tais como atendimento de pedidos, compras, planejamento e controle da produo, que acabam atravessando e integrando vrios departamentos da organizao.

17. 17 2 METODOLOGIA A metodologia utilizada neste trabalho a reviso bibliogrfica em livros, revistas especializadas, artigos cientficos, em mdia impressa e atravs da Internet, em revistas eletrnicas.

18. 18 3 REFERENCIAL TERICO 3.1 Evoluo do pensamento estratgico Durante muito tempo acreditou-se que alguns setores das organizaes possuam grande dificuldade para serem avaliados, por serem considerados seus resultados subjetivos, pois existiam outros fatores que influenciavam positiva ou negativamente e nos resultados. A anlise dos resultados das empresas era feita atravs dos indicadores contbeis e financeiros, como retorno sobre investimento e lucro, que, at na era industrial, funcionaram a contento, mas , por vezes, emitiam sinais enganosos para fins de melhoria contnua e inovao. Hoje, entende-se que os sinais emitidos quando analisamos somente os indicadores contbeis e financeiros esto, na maioria das vezes, fora de sintonia com as habilidades e competncias que as entidades precisam dominar atualmente para se manterem competitivas no mercado. Desde os primeiros estudos e reflexes relacionadas com o processo administrativo, o controle sempre foi listado como elemento fundamental para o alcance de qualquer objetivo organizacional. Conforme afirma Chiavenato (1999), o controle pode ser compreendido atravs de vrios significados, indo desde uma funo restritiva e coercitiva, at uma funo administrativa que visa monitorar e avaliar as atividades e resultados alcanados pela empresa. Inclusive, o termo controle pode ter denominaes e caractersticas diferenciadas de acordo com o nvel organizacional onde ele exercido (nveis estratgico, ttico e operacional). Os controles no nvel estratgico complementam o planejamento estratgico, uma vez que este trabalha com a definio de misso, viso, estratgias, objetivos e vantagens competitivas. No nvel ttico, existem os controles administrativos que, na organizao, so praticados nas reas funcionais, como exemplo: marketing, finanas e recursos humanos. So controles que produzem informaes especializadas e possibilitam a tomada de deciso em cada uma dessas reas. J no nvel operacional, os controles operacionais consistem no processo de assegurar que as tarefas especficas sejam desenvolvidas efetiva e eficientemente. O foco do controle operacional est nas tarefas ou transaes

19. 19 individuais, tais como: programar e controlar o trabalho de cada empregado em uma unidade ou avaliar o desempenho da unidade como um todo. Levando em considerao a estreita relao entre o modelo estratgico e a forma pela qual os gestores conduzem e controlam suas aes, Lobato et al (2003) descrevem as fases da evoluo do pensamento estratgico empresarial desde 1950 at os dias de hoje, atravs de seis escolas que se sucedem e se complementam no decorrer do tempo. A primeira fase, predominante na dcada de 1950, correspondente a Escola do Planejamento Financeiro, onde a alta administrao aprovava um oramento visando apenas o controle financeiro do desempenho. Na dcada de 1960, inicia-se a segunda fase, caracterizada pela Escola do Planejamento a Longo Prazo, calcada na projeo do futuro atravs da elaborao de cenrios na premissa de que o futuro seria estimado pela projeo de indicadores passados e atuais, podendo ser melhorados a longo prazo pela interveno ativa no presente. A terceira fase, chamada de Escola do Planejamento Estratgico e predominante na dcada de 1970, caracterizou-se por se basear principalmente na anlise das foras-fraquezas internas e das oportunidades-ameaas do ambiente. Esta fase fundamentou-se na premissa de que as estratgias eficazes derivam de um processo de pensamento rigidamente formado. Assim, o desenvolvimento da estratgia feito de uma habilidade adquirida, e no natural ou intuitiva. Tal processo deve ser aprendido formalmente e subordinar todas as decises e operaes da empresa. J a quarta escola, que permeou o estilo de gesto na dcada de 1980, foi definida como Escola da Administrao Estratgica e, embora aceitasse a maioria das premissas desenvolvidas anteriormente, concentrou sua abordagem no argumento de que a implantao das estratgias era to importante quanto a sua formulao, focando conseqentemente a abordagem prescritiva do pensamento estratgico. Na quinta fase, Escola da Gesto Estratgica, a abordagem sistmica foi inserida a todo o processo, onde alm do planejar estrategicamente, era tambm necessrio organizar, dirigir e coordenar estrategicamente, proporcionando com isso uma abordagem mais integrada e menos centralizada. Este perodo foi compreendido entre os anos da dcada de 1990.

20. 20 No princpio do sculo XXI iniciou-se a delimitao da sexta escola, chamada de Gesto Estratgica Competitiva, descrita como uma tendncia do pensamento estratgico contemporneo. Esta escola tem como premissa bsica a idia de que a estratgia deve assumir a forma de um processo de aprendizado ao longo do tempo integrando oito caractersticas bsicas: atuao global; proatividade e foco participativo; incentivo a criatividade; controle pelo BSC; organizao em Unidades Estratgicas de Negcios (UENs); nfase em alianas; responsabilidade social e aprendizagem contnua. De fato, percebe-se que a mudana no pensamento estratgico acompanhada tambm pela transformao dos paradigmas nas empresas de ponta, no que se refere efetivao dos seus controles, onde o foco puramente concentrado no aspecto financeiro, durante a dcada de 1950, alterado para uma abordagem mais coordenada atravs dos Sistemas Integrados de Gesto na dcada de 1990. Neste incio de sculo, dentre as principais caractersticas bsicas das empresas que possuem a concepo de estratgia como processo de aprendizado a longo prazo, verifica-se a fundamentao de uma nova concepo de controle baseado no equilbrio balanceado entre indicadores de resultado (indicadores financeiros) e indicadores impulsionadores do desempenho (indicadores no- financeiros). No incio da dcada de 1990 surgiu um movimento de pesquisadores no sentido de estudar, com base em empresas dos EUA, modelos alternativos que superassem a obsolescncia dos mtodos tradicionais de avaliao do desempenho, apoiados apenas em indicadores contbeis e financeiros, com o intuito de desenvolver mtodos que englobassem: objetivos de curto e longo prazos; medidas financeiras e no-financeiras; indicadores de performance que denotassem uma relao lgica de causa e efeito com os resultados pretendidos; e indicadores que refletissem tanto as perspectivas internas, quanto as perspectivas externas do desempenho empresarial. Curiosamente, os primeiros relatos sobre esta concepo apareceram oito anos antes da virada do sculo XXI:

21. 21 O estudo foi motivado pela crena de que os mtodos existentes para avaliao do desempenho empresarial, em geral apoiados nos indicadores contbeis e financeiros, estavam se tornando obsoletos. Os participantes do estudo acreditavam que depender de medidas de desempenho consolidadas, baseadas em dados financeiros, estava prejudicando a capacidade das empresas de criar valor econmico para o futuro. David Norton, executivo principal do Nolan Norton, foi o lder do estudo, que teve Robert Kaplan como consultor acadmico. Representantes de dezenas de empresas de manufatura e servios, da indstria pesada e da alta tecnologia se reuniram a cada dois meses durante o ano de 1990 com a finalidade de desenvolver um novo modelo de medio de desempenho. (KAPLAN e NORTON, 1997). Um dos participantes desse grupo utilizava um recente scorecard3 corporativo que continha, alm de medidas financeiras tradicionais, medidas de desempenho relativas a: prazos de entrega ao cliente; qualidade e ciclo do processo de produo; eficcia no desenvolvimento de novos produtos. As discusses do grupo levaram a uma ampliao do scorecard, que se tranformou em Balanced Scorecard, organizados em torno de quatro perspectivas distintas: financeira, do cliente, interna e aprendizado e crescimento. O nome refletia o equilbrio entre objetivos de curto e longo prazos, entre medidas financeiras e no financeiras, entre indicadores de tendncia (leading) e ocorrncia (lagging) e entre as perspectivas interna e externa de desempenho. Alguns participantes experimentaram prottipos do BSC em setores de suas empresas. A concluso do estudo, em dezembro de 1990, documentou a viabilidade desse sistema integrado de medio estratgica. (KAPLAN e NORTON, 1997). Estas constataes foram publicadas em um artigo, The Balanced Scorecard Measures That Drive Performance4 , da Harvard Business Review5 de janeiro-fevereiro de 1992, e constitui-se em um referencial para traduzir os objetivos estratgicos da empresa em um conjunto coerente de indicadores de desempenho, segundo as prprias palavras de seus gestores Robert Kaplan e David Norton. As experincias revelaram que executivos arrojados utilizavam o BSC no apenas para esclarecer e comunicar a estratgia, mas tambm para gerenci-la. Na realidade, o BSC deixou de ser um sistema de medio aperfeioado para se transformar em um sitema gerencial essencial. (KAPLAN e NORTON, 1997). 3 Scorecard Controle realizado atravs de vrias medidas ou indicadores de desempenho. 4 Traduo: Balanced Scorecard: indicadores que impulsionam o desempenho (KAPLAN E NORTON, 1997). 5 A Harvard Business Review uma revista de administrao e negcios, publicada pela Harvard Business School. uma das publicaes mais influentes do meio, trazendo sempre os mais relevantes avanos do pensamento administrativo.

22. 22 No precisou muito tempo para que os gestores percebessem a possibilidade de ampliar o uso da metodologia original proposta por Kaplan e Norton (como um simples sistema gerencial de medio de desempenho), para a aplicao do BSC como paradigma central da gesto, passando a ser visto assim como um Sistema Gerencial Estratgico capaz de alinhar o cho de fbrica ao topo da empresa, visando enfrentarem os reais desafios na busca da sobrevivncia, sucesso e crescimento dentro do atual contexto competitivo no mercado contemporneo. Em conseqncia deste fato, no ano de 1996, os referidos autores publicaram outro artigo na Harvard Business Review sob o ttulo Utilizando o Balanced Scorecard Como Sistema Gerencial Estratgico e , no ano seguinte, lanaram um livro chamado Estratgia em Ao: Balanced Scorecard, versando sobre a relao entre o BSC e a administrao estratgica empresarial. Neste contexto, o BSC tem aparentado ser o modelo que encontrou maior facilidade de divulgao e implantao nas organizaes, em funo da sua capacidade de ser flexvel e efetivo no alinhamento entre o operacional e o estratgico. Este alinhamento deve ser visto como etapa de um processo contnuo de criao de valor, onde o BSC torna-se um instrumentalizador da mensurao e do foco da organizao. Vendo desta maneira, em 2000, os idealizadores do BSC lanaram o livro Organizao orientada para a estratgia: como as empresas que adotaram o Balanced Scorecard prosperaram no ambiente de negcio, apresentando o resultado da sua implementao em vrias empresas e alertando para o fato do BSC ser principalmente um conector entre o plano estratgico e a sua execuo. A maioria das organizaes de hoje opera por meio de unidades de negcio e de equipes descentralizadas muito mais prximas dos clientes do que o pessoal das grandes organizaes. Essas organizaes reconhecem que a vantagem competitiva deriva mais de recursos intangveis, como conhecimento, capacidades e relacionamentos criados pelos empregados, do que de investimentos em ativos fsicos e do acesso ao capital. Portanto, a implementao da estratgia exige que todas as unidades de negcio, unidades de apoio e empregados estejam alinhados e conectados com a estratgia. E com a rapidez das mudanas na tecnologia, na concorrncia e nos regulamentos, a formulao e a implementao da estratgia devem converter-se em processo contnuo e participativo. As organizaes de hoje necessitam de uma linguagem para a comunicao tanto da estratgia como dos processos e sistemas que contribuem para a implementao da estratgia e que geram feedback sobre a estratgia. O sucesso exige que a estratgia se transforme em tarefa cotidiana de todos. (KAPLAN e NORTON, 2000).

23. 23 Tendo em vista o papel de conector exercido pelo BSC, os gestores devem estar atentos para a descrio adequada das conexes existentes entre os fatores crticos de sucesso que impulsionaro o desempenho, buscando evitar estruturar uma relao desconexa de indicadores que no estaro concretamente refletindo uma relao de causalidade entre aes e resultados. As relaes de causa e efeito que definem a cadeia lgica pela qual os ativos intangveis sero convertidos em valor tangvel; a proposio de valor para o cliente, que esclarece as condies que criaro valor para o cliente; os processos de criao de valor, identificando os processos que transformaro os ativos intangveis em resultados para os clientes e em resultados financeiros; e o grupamento de ativos e atividades, que determinam os ativos intangveis a serem alinhados e integrados para criar valor. (KAPLAN e NORTON, 2003). Centrado na importncia desta questo, outro livro foi lanado sob o ttulo Mapas Estratgicos - Balanced Scorecard: Convertendo Ativos Intangveis em Resultados Tangveis (KAPLAN e NORTON, 2003), o qual evidencia a importncia da elaborao de Mapas Estratgicos6 para o estabelecimento adequado do BSC nas organizaes. Consequentemente, os autores acrescentaram a confeco de Mapas Estratgicos como etapa tradutora da estratgica e antecedente ao estabelecimento da matriz de mensurao do BSC. Veja a figura abaixo 6 Representao grfica da estratgia, descrio sistmica da inter-relao entre perspectivas, metas e indicadores.

24. 24 Figura 01: BSC e o Mapa Estratgico. Fonte: Baseado em Kaplan e Norton (2003). 3.2 Definio de BSC Segundo seus criadores, Robert Kaplan e David Norton, o BSC conserva os indicadores financeiros como a sntese final do desempenho gerencial e organizacional, mas incorpora um conjunto de medidas mais genrico e integrado, que vincula o desempenho sob a tica dos clientes, processos internos, funcionrios e sistemas ao sucesso financeiro a longo prazo. O BSC responde pergunta de quais so os indicadores, no financeiros, que uma organizao deve considerar da seguinte forma: definem-se os objetivos financeiros que a organizao deseja alcanar e a estratgia que se implementar para alcan-los. Kaplan e Norton acreditavam que a medio de desempenho feita somente por meio dos indicadores financeiros prejudicaria a capacidade da organizao de ser flexvel e de criar valor econmico para o futuro. Os mtodos nesta poca se baseavam apenas em indicadores contbeis e financeiros, fato que, gradativamente, fez com que esses mtodos se tornassem insuficientes. Esta mudana paulatina no enfoque estratgico das organizaes ocorreu da seguinte forma: durante a era industrial, as organizaes que tiveram sucesso foram aquelas Acionistas Satisfeitos Clientes Encantados Processos Eficientes e Eficazes Colaboradores motivados e preparados

25. 25 capazes de captar os lucros procedentes das economias de escala, aplicando a tecnologia de forma eficiente fabricao massiva de produtos padronizados. Neste contexto, um indicador financeiro como o Retorno Sobre o Ativo (ROA) poderia guiar a designao de capital at seu melhor uso alternativo. Com a chegada da era do conhecimento, as organizaes compreenderam que j no seria factvel obter uma vantagem competitiva sustentvel no tempo somente mediante a rpida aplicao de novas tecnologias aos ativos fsicos, ou simplesmente desenvolvendo uma excelente gesto de seus ativos e passivos financeiros. E tal posio se sustentava nas mudanas ocorridas anteriormente nos mtodos existentes de avaliao do desempenho empresarial. Inevitavelmente, quando os executivos so pressionados para produzir um desempenho financeiro regular e excelente a curto prazo, so feitas opes que limitam a busca por investimentos em oportunidades de crescimento. O pior que a presso por desempenho financeiro a curto prazo pode levar as empresas a reduzir os investimentos em desenvolvimento de produtos, melhoria de processos, desenvolvimento de recursos humanos, tecnologia da informao, bancos de dados e sistemas, alm do desenvolvimento de clientes e mercados. No curto prazo, o modelo de contabilidade financeira reporta estes recortes de despesas como aumento de produtividade, mesmo quando as redues canibalizam a reserva de ativos de uma empresa e sua capacidade de criar valor econmico futuro. Por outro lado, uma empresa poderia maximizar os resultados financeiros a curto prazo explorando os clientes com preos altos e baixa qualidade de servios. Num curto prazo, essas aes aumentam os lucros reportados, mas a infidelidade e a insatisfao dos clientes deixaro a empresa altamente vulnervel aos ataques dos concorrentes. (KAPLAN e NORTON, 2000). O novo ambiente de negcios exige das organizaes o desenvolvimento de novas capacidades para alcanar objetivos econmicos superiores. Na atualidade, para uma grande quantidade de organizaes, desenvolver e gerir seus ativos intangveis passou a ser mais importante do que investir e gerir seus ativos fsicos. Uma explorao superior dos ativos intangveis significa ser capaz de: gerar lealdade dos clientes, oferecendo produtos e servios inovadores, de alta qualidade, baixo custo e um adequado tempo de entrega; e gerir os recursos humanos num contexto cultural que promova a melhora contnua dos processos de negcios chaves para o sucesso da organizao. No de estranhar ento que a grande maioria das organizaes tenha desenvolvido indicadores no financeiros de desempenho, o tenha feito em torno a indicadores tais como: satisfao, reteno e/ou lealdade do cliente, qualidade do produto ou servio, novos produtos

26. 26 introduzidos no mercado, tempo de entrega, clima laboral, capacitao do pessoal, etc. Um exemplo dessa incapacidade de gesto empresarial somente atravs de indicadores financeiros foi a crise do petrleo, ocorrida na dcada de 70. Os gestores das organizaes tiveram que lidar com vrias varveis, tais como escassez de energia e matria-prima. Estes eventos na economia trouxeram como conseqncia a necessidade de um novo processo de planejamento estratgico, visando manter as empresas numa boa posio, mesmo diante de problemas que possam ocorrer em qualquer um de seus negcios ou linhas de produtos. Ou seja, esta crise mostrou que a avaliao de desempenho baseada somente na utilizao dos indicadores financeiros no era mais suficiente para mostrar o desempenho dos produtores e negociadores do petrleo desempenho visto, obviamente, sob a tica do surgimento de um mercado mais competitivo. Era necessria a anlise de outros fatores que fizessem com que a organizao sobrevivesse a estes eventos. Com a finalidade de saber como seriam os indicadores no ano 2000, ou seja, como as empresas estariam se medindo nesse ano, a cada dois meses, Kaplan e Norton reuniam-se com representantes de dezenas de organizaes de manufatura, de servios, da indstria pesada e de alta tecnologia. De acordo com Kaplan e Norton (1997), A estratgia no outra coisa seno um conjunto de hipteses acerca da forma em que podem ser alcanados os objetivos que a organizao se prope. Cada hiptese incorporada na estratgia prope uma relao causa-efeito entre duas ou mais variveis (por exemplo, uma maior satisfao dos clientes implica maior quota de mercado); cada varivel deve ser quantificada e incorporada no BSC como um indicador do desempenho, de forma tal que seja possvel verificar a validade das hipteses propostas (comprovar se efetivamente uma maior satisfao do cliente se traduz numa maior quota de mercado). Como exposto anteriormente, o BSC tem tido uma grande aceitao em organizaes de todo o mundo. De acordo com seus idealizadores, o BSC promove a formulao explcita da estratgia, facilita a comunicao da estratgia a todos os nveis da organizao, melhora a compreenso das relaes entre aes especficas e objetivos estratgicos, facilita o alinhamento entre a medio e avaliao do desempenho com as estratgias de longo prazo, permite vincular as recompensas com indicadores de gesto chaves para o sucesso da organizao,

27. 27 promove uma constante reviso da estratgia, etc. Nesse sentido, entende-se que os nmeros financeiros so considerados dentro de um sistema maior de outros nmeros referentes a clientes, processos internos e de aprendizado e crescimento. As medidas adotadas pelo BSC derivam da viso de futuro, misso e estratgia da organizao. O BSC um sistema de integrao da gesto estratgica a curto, mdio e longo prazos, visando o aprendizado e o crescimento organizacionais. Complementa as demais ferramentas e assegura a implementao da estratgia, permitindo a correo dos rumos. (LOBATO et al, 2003). Portanto, podemos inferir que o BSC uma ferramenta que traduz e comunica a misso e a estratgia das empresas atravs de uma srie de indicadores, na forma das quatro perspectivas, que interagem num processo de causa e efeito, servindo como um sistema de gesto estratgica. As quatro perspectivas so evidenciadas por Kaplan e Norton (1997), na figura abaixo: Perspectiva Aprendizado e Crescimento Para alcanarmos a viso, como sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar? Perspectiva de Processos Internos Para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em que processos de negcio devemos alcanar a excelncia? Viso e Estratgia Perspectiva Financeira Para sermos bem sucedidos financeiramente, como deveramos ser vistos pelos nossos acionistas? Perspectiva do Cliente Para alcanarmos nossa viso, como deveramos ser vistos pelos nossos clientes? Figura 02: Perspectivas no Balanced Scorecard. Fonte: Baseado em Kaplan e Norton (1997). 3.3 Os objetivos do BSC

28. 28 Uma pesquisa realizada em 1999 pela Symnetics7 com 100 empresas brasileiras mostrou que somente 10% das estratgias so implementadas com sucesso. As principais razes encontradas nas falhas de implementao de 90% das estratgias no estavam na formulao em si, mas sim no que podem ser denominadas de quatro barreiras: Barreira da viso: somente 5% do nvel operacional compreende a estratgia; Barreira das pessoas: somente 25% do nvel gerencial possui incentivos vinculados ao alcance da estratgia; Barreira de recursos: 60% das empresas no vinculam recursos financeiros estratgia; Barreira de gesto: 85% dos gestores gastam menos que 1h/ms discutindo estratgia. O principal desafio das empresas o sucesso na criao de valor. Para planejar como criar valor agregado, as empresas desenvolvem estratgias, que nada mais so do que escolhas ou um posicionamento nico das empresas no mercado com objetivo de atingir uma situao futura. Para atender esta necessidade, o BSC surge como um instrumento que procura acompanhar a mudana nas oportunidades de criao de valor para o cliente pela gesto dos patrimnios tangvel e intangvel: relacionamento com o cliente, produtos e servios inovadores, processos operacionais sensveis e de alta qualidade, bancos de dados e informaes tecnolgicas, capacidade, habilidade e motivao das pessoas. Baseia-se na constatao de que a vantagem competitiva hoje devida mais ao conhecimento, capacidades e relacionamentos criados por pessoas do que investimentos em patrimnios fsicos e acesso a capitais. Segundo Kaplan e Norton (1997), podemos considerar que o principal objetivo do BSC atender quatro etapas ou processos, que so: Clarificao e traduo da viso e da estratgia - traduzir as estratgias de unidades de negcios em objetivos estratgicos especficos o primeiro processo do scorecard feito pela equipe dos executivos, partindo da Perspectiva Financeira, seguida pela do Cliente, pela Perspectiva dos Processos Internos e terminando na de Aprendizado e Crescimento. Esses investimentos em pessoal, sistemas e 7 A Symnetics uma empresa brasileira que presta servio de consultoria especializada em Inovao, Formulao e Gesto da Estratgia em Organizaes Nacionais e Internacionais.

29. 29 procedimentos contribuem para gerar melhoria e inovao para os processos internos, os clientes e acionistas; Comunicao e vinculao de Objetivos e Medidas Estratgicas a comunicao (por meio de e-mail, jornais internos, quadros de avisos e outros) visa apresentar aos funcionrios os objetivos crticos que devem ser alcanados para que a estratgia seja bem sucedida. Os scorecards servem de base para comunicar e obter o compromisso de executivos com a estratgia de uma unidade de negcio fazendo com que todos na organizao tenham uma clara compreenso das metas de longo prazo das unidades de negcios, como tambm das estratgias adequadas para alcan-las; Planejamento e estabelecimento de metas - esse processo permite que sejam quantificados os resultados pretendidos a longo prazo, identificados mecanismos que forneam recursos para que os resultados sejam atingidos e estabelecidos referenciais de curto prazo para as medidas financeiras e no-financeiras do scorecard. Os executivos devero assim, estabelecer metas para os objetivos dos scorecards para os prximos trs ou cinco anos, com vistas para a transformao da organizao; Feedback e o Aprendizado Estratgico - o BSC permite monitorar e se ajustar implementao da estratgia, e se necessrio, efetuar mudanas na prpria estratgia. Nesse processo de aprendizado necessrio que a viso seja compartilhada em toda organizao. A construo dos scorecards induz a um raciocnio sistmico e dinmico em funo da nfase dada s relaes de causa e efeito. O resultado desse processo pode resultar na reafirmao da crena na estratgia atual, com ou sem ajustes, ou poder revelar a necessidade de uma estratgia totalmente nova. Esse o resultado de um aprendizado de circuito duplo. As organizaes precisam adquirir a capacidade de aprender num circuito duplo, que ocorre quando os executivos questionam pressupostos e avaliam se as teorias com que esto trabalhando continuam coerentes com os indcios, as observaes e experincias reais. Obviamente, os executivos precisam receber feedback para saber se a estratgia planejada est sendo executada de acordo com o plano o processo de aprendizado de circuito simples. Porm, o mais importante que eles precisam de feedback para saber se a estratgia planejada continua sendo vivel e bem- sucedida o processo de aprendizado de circuito duplo. Os gerentes necessitam de informaes que lhes permitam avaliar se os pressupostos utilizados por ocasio do desenvolvimento da estratgia continuam vlidos. (KAPLAN e NORTON, 1997).

30. 30 Veja como Kaplan e Norton definem a relao destas quatro etapas na figura abaixo: - Estabelecendo metas - Alinhando iniciativas estratgicas - Alocando recursos - Estabelecendo marcos de referncia - Vinculando recompensas s medidas de desempenho Feedback e aprendizado estratgico - Articulando a viso compartilhada - Fornecendo feedback estratgico - Facilitando a reviso e o aprendizado estratgico Planejamento e estabelecimento de metas Estabelecendo e traduzindo a viso e a estratgia - Esclarecendo a viso - Estabelecendo o consenso Comunicando e estabelecendo vinculaes Balanced Scorecard - Comunicando e educando - Estabelecendo metas Figura 03: O BSC como estrutura para ao estratgica. Fonte: Baseada em Kaplan e Norton (1997). A proposta do BSC foca os processos-chaves gerenciais - planejamento da alocao de recursos, oramento, relatrios peridicos e reunies gerenciais - relacionadas elaborao e implantao da estratgia. Viso, estratgia e alocao de recursos, conforme preconizado pelo BSC, fluem de cima para baixo na pirmide organizacional, ou seja as decises partem do nvel estratgico para os nveis ttico e operacional. J a implementao, inovao, feedback e aprendizagem fluem no sentido inverso, ou seja, de baixo para cima na mesma pirmide. O BSC uma ferramenta que auxilia na elaborao do planejamento estratgico das organizaes, alm do que serve como forma de medir as estratgias apontando o diferencial competitivo. Ele tem como fundamento a busca de equilbrio em todas as reas, sendo voltado para o comportamento e no para controle. A sua abordagem em relao aos indicadores est voltada para o futuro e, desse modo, permitem o contnuo monitoramento.

31. 31 3.4 As funes e princpios do BSC O BSC uma ferramenta utilizada no processo de implementao da gesto estratgica, uma vez que procura vincular e traduzir algumas de suas dimenses em aspectos operacionais e prticos. Por isso, a importncia de se ter claras, alm da sua operacionalizao, suas funes e prncpios: 3.4.1 Funes do BSC Segundo Tavares (2008), A perspectiva de outros fatores conduz a uma reflexo sobre o impacto que as mudanas ambientais esto ou possam estar provocando na perpetuidade das organizaes. Entre as funes atribudas ao BSC por Kaplan e Norton (2001), e, em termos gerais, necessrias a um processo de gesto estratgica, esto: Esclarecer a atualizar a estratgia; Divulgar a estratgia de toda a empresa; Alinhar as metas das unidades e dos indivduos com a estratgia; Conectar os objetivos estratgicos s metas de lngo prazo e aos oramentos anuais; Identificar e alinhar as iniciativas estratgicas; Conduzir avaliaes do desempenho peridicas para conhecer melhor a estratgia. 3.4.2 Princpios do BSC Segundo Tavares (2008), para que as funes sejam atendidas, so considerados comuns nas organizaes estudadas cinco princpios: 3.4.2.1 Traduza a estratgia em termos operacionais Para desenvolver os resultados almejados, as organizaes precisam capitalizar as capacidades e ativos tangveis e intangveis que j existem dentro dela. O BSC visa proporcionar uma combinao desses ingredientes, despertando os potenciais adormecidos na organizao. Em seguida, coloca-os em relevo,

32. 32 tomando-se como base a estratgia. Esta ser detalhada em metas e estas em indicadores para proporcionarem uma proposio nica de valor para o mercado- alvo da empresa. importante lembrar que no se pode implementar uma estratgia se esta no puder ser descrita. 3.4.2.2 Alinhe a organizao estratgia Para que o desempenho da organizao seja sinrgico, transformando-o em mais que a soma das partes, a estratgia precisa ser integrada e alinhada sua operacionalizao. O alinhamento da estratgia deve ser considerado em torno do conceito de sinergia para emoldurar sua integrao. 3.4.2.3 Transforme a estratgia em uma atividade do dia-a-dia de todos Para que o BSC seja implantado, necessrio que todos os empregados compreendam a estratgia e conduzam suas atividades dirias de forma a contribuir para seu sucesso. Se todos a entenderem, estiverem motivados e procurarem sua maneira de fazer as coisas que contribuam para a sua consecuo, a organizao buscar a sua viso com mais clareza. 3.4.2.4 Estratgia um processo contnuo Para a implementao da estratgia, existe a necessidade do seu acompanhamento contnuo. A ligao entre estratgia e o dia-a-dia comea a ficar mais clara atravs de reunies, encontros e pontos de checagem. Baseado no princpio que a estratgia um trabalho de todos, h razes para que seus participantes sejam encorajados a deter o conhecimento necessrios sua atividade. 3.4.2.5 Mobilize as mudanas atravs da liderana executiva As ferramentas, estruturas e processos de apoio foram abordados nos quatro primeiros princpios. O fundamental para o desenvolvimento de qualquer estratgia a mobilizao efetiva de uma equipe executiva. A implementao de

33. 33 uma estratgia requer mudanas. medida que o processo se desenvolve, os sistemas gerenciais existentes precisam ser modificados para consolidar o progresso e reforar as mudanas. Como o ambiente competitivo est em constantes mudanas, as estratgias necessitam desenvolver-se para refletir as mudanas nas oportunidades e ameaas. A estratgia precisa ser um processo contnuo. O papel da liderana equilibrar a tenso entre a estabilidade e a mudana. 3.5 As quatro perspectivas do BSC Segundo Lobato et al (2003), o BSC complementa os indicadores financeiros com indicadores operacionais, configurando os do desempenho futuro clientes externos, processos internos e aprendizado e crescimento em todos os nveis da organizao. Podemos citar, como exemplo, se os colaboradores na linha de frente precisam conhecer os indicadores financeiros e de clientes externos, a alta direo deve estar ciente dos indicadores referentes a processos internos e aprendizado e crescimento. O objetivo de qualquer sistema de mensurao deve ser motivar todos os executivos e funcionrios a implementar com sucesso a estratgia da sua unidade de negcios. As empresas que conseguem traduzir a estratgia em sistemas de mensurao tm muito mais probabilidades de executar sua estratgia porque conseguem transmitir objetivos e metas. Essa comunicao concentra a ateno de executivos e funcionrios nos vetores crticos, permitindo-lhes alinhar investimento, iniciativas e aes realizao de metas estratgicas. Portanto, um Balanced Scorecard bem sucedido aquele que transmite a estratgia atravs de um conjunto integrado de medidas financeiras e no financeiras. (KAPLAN e NORTON, 1997). Alm de mostrar o desempenho a curto prazo, do ponto de vista financeiro, o BSC indica, ao adicionar as trs outras perspectivas, o equilbrio dos impulsionadores de valor para o desempenho superior a curto e longo prazos, tanto internamente quanto externamente e nos diversos nveis. O BSC do nvel estratgico o ponto de partida para implementao da estratgia. Os objetivos e indicadores derivados dele so impulsionadores para os outros nveis da organizao. O BSC possibilita a traduo da estratgia em objetivos, medidas e iniciativas de fcil entendimento pelos participantes da organizao. Os objetivos e

34. 34 medidas derivam da viso e da estratgia da organizao, sendo que eles focalizam o desempenho organizacional sob quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e de aprendizado e crescimento. Essas quatro perspectivas formam a estrutura do BSC. Para os autores, Kaplan e Norton (1997), as quatro perspectivas para a avaliao de desempenho so: 3.5.1 Perspectiva Financeira: O objetivo da perspectiva financeira mostrar se as escolhas estratgicas implementadas esto contribuindo para a gerao de valor econmico, para a elevao do valor de mercado da organizao e propiciando o aumento da riqueza dos acionistas. Os objetivos e as medidas financeiras revelam se a implementao das estratgias est contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros da organizao. Tais objetivos e medidas devem fazer parte da relao de causa e efeito, pois desempenham dois papis: definir o desempenho financeiro esperado e servir de base para os objetivos e medidas das outras perspectivas no-financeiras do BSC. (LOBATO et al, 2003). Segundo Kaplan e Norton (1997), Os objetivos financeiros servem de foco para os objetivos e medidas de outras perspectivas do BSC. Assim, os objetivos e medidas financeiras desempenham dois papis, primeiramente definem o desempenho financeiro esperado da estratgia e servem de meta para os objetivos e medidas de todas as outras perspectivas do BSC. Para Kaplan e Norton (1997), o objetivo escolhido na perpectiva financeira ser afetado no s pela estratgia a ser seguida, mas tambm pelo ciclo do negcio. So mencionados trs fases deste ciclo do negcio: crescimento nessa fase as organizaes geralmente esto no incio do seu ciclo de vida; sustentao fase em que as organizaes obtm excelentes retornos sobre o capital investido, conseguindo investimentos, atratividade do mercado e reinvestimentos; colheita fase em que as organizaes alcanam a maturidade em seu ciclo de vida e por isso desejam colher os investimentos nas duas fases anteriores.

35. 35 Segundo Lobato et al (2003), nas estratgias de crescimento, sustentao e colheita, a implementao do BSC deve nortear a perspectiva financeira por trs aspectos financeiro estratgicos: crescimento e mix da receita ampliao da oferta de produtos e servios, conquista de novos clientes e mudana de mix de produtos e servios; reduo dos custos e melhoria da produtividade medidas para reduzir os custos de produtos e servios e ratear recursos da UEN; utilizao dos ativos e estratgia de investimentos reduo dos nveis de capital de giro necesrio para sustentar o volume o o mix de negcios. Portanto, para que os gestores possam selecionar os objetivos estratgicos a serem implementados, os mesmos devem tomar como base os principais temas estratgicos identificados. Para que a partir da, seja iniciado o trabalho de identificao, seleo e priorizao dos objetivos da perspectiva financeira. 3.5.2 Perspectiva do Cliente Segundo Miranda (2002), a perspectiva do cliente representa pessoas cujos interesses frequentemente so perdidos nos processos de planejamento e posicionamento que ocorrem na maioria das organizaes. O objetivo da perspectiva do cliente mostrar se as escolhas estratgicas implementadas esto contribuindo para o aumento do valor percebido pelos clientes em relao aos produtos e servios. Essa perspectiva permite que as organizaes alinhem suas medidas essenciais de resultados relacionadas aos clientes como: satisfao, fidelidade, reteno e lucratividade. Pois, as organizaes que no compreendem as necessidades dos clientes, perdem mercado para seus concorrentes, que oferecem produtos ou servios melhor alinhados s preferncias desses clientes. Para obter um desempenho financeiro superior, as organizaes precisam criar e oferecer produtos e servios valorizados pelos clientes. Conforme Kaplan e Norton (1997), [...] empresas que tentam ser tudo para todo o mundo normalmente acabam no sendo nada para ningum. As organizaes precisam identificar os segmentos de mercado e depois selecionar em quais preferem atuar. A pesquisa de mercado realizada em profundidade pode revelar os diferentes segmentos ou clientes e suas preferncias. Aps a organizao

36. 36 identificar e focalizar seus segmentos de mercado, ela deve criar os objetivos e indicadores especficos. Como algumas medidas dessa perspectiva so encontradas em muitos BSCs, Kaplan e Norton (1997) formaram um grupo de medidas essenciais de resultados dos clientes, composto pelos seguintes indicadores: a) participao de mercado; b) reteno de clientes; c) captao de clientes; d) satisfao de clientes; e) lucratividade de clientes. A partir destes indicadores, os gestores podem definir os objetivos estratgicos para a perspectiva do cliente. A seguir apresentam-se alguns exemplos de objetivos estratgicos na perspectiva do cliente: a) aumento da receita por cliente; b) aumento da quantidade de clientes; c) criao de demanda para novos servios aos clientes; d) aumento dos diferenciais do produto; e) reduo do custo por clientes. Segundo Tavares (2008), a proposio de valor para o cliente deve constituir-se no ponto de partida para qualquer negcio. um conjunto de atributos que a empresa pode dotar seus produtos e servios. A estratgia de relacionamento com os clientes, construda atravs do valor que a empresa atribui a eles e, como decorrncia, a construo da marca e da imagem e reputao da empresa, complementa as estratgias necessrias para o sucesso da empresa nesta perspectiva. 3.5.3 Perspectiva dos Processos Internos O sucesso de uma organizao depende de sua capacidade para adicionar valor aos recursos consumidos, e a que este maior valor seja reconhecido por seus clientes. Geralmente as organizaes desenvolvem os objetivos e medidas para a perspectiva financeira e do cliente antes de desenvolver os objetivos e medidas para a perspectiva dos processos internos. Essa seqncia se faz necessria, pois

37. 37 permite que as organizaes focalizem as mtricas dos processos internos nos processos que contribuiro aos objetivos dos clientes e acionistas. Na perspectiva dos processos internos, os executivos identificam os processos internos crticos nos quais a empresa deve alcanar a excelncia. Esses processos permitem que a unidade de negcios: Oferea as propostas de valor capazes de atrair e reter clientes em segmentos-alvo de mercado. Satisfaa s expectativas que os acionistas tm de excelentes retornos financeiros. (KAPLAN e NORTON, 1997). Os processos internos desempenham trs importantes papis: a) concentram o foco da organizao nas iniciativas que viabilizam a proposio de valor para o cliente; b) contribuem para a elevao da produtividade e gerao de valor econmico agregado; c) indicam os novos conhecimentos e as novas competncias que os empregados precisam dominar para gerar valor para o negcio. Segundo Kaplan e Norton (1997), As medidas dos processos internos esto voltadas para os processos internos que tero maior impacto na satisfao do cliente e na consecuo dos objetivos financeiros da empresa. E para que a organizao tenha a capacidade de conquistar e reter clientes, a mesma deve possuir produtividade, qualidade e criatividade capazes de gerar valor para os clientes. Assim, os processos de inovao de produtos e servios devem estar integrados entre si por uma estratgia que vise gerar valor. A partir dessa integrao possvel definir os objetivos da perspectiva dos processos internos. 3.5.4 Perspectiva de Aprendizado e Crescimento Segundo Miranda (2002), As medidas de aprendizado e crescimento refletem o sucesso da empresa no treinamento dos seus colaboradores, melhoria da tecnologia e sistemas e o alinhamento de procedimentos e rotinas dentro da organizao direcionados para desenvolverem capacidades em pessoas, sistemas e procedimentos de que a organizao precisar no futuro. Conforme Kaplan e Norton (1997), Esta perspectiva identifica a infra- estrutura que a empresa deve construir para gerar conhecimento e melhorias a longo prazo.

38. 38 O BSC enfatiza a importncia de investir no futuro, e no apenas em reas tradicionais como equipamentos e pesquisa de novos produtos, mas tambm investir na infra-estrutura de pessoal, sistemas e procedimentos. Devido proximidade dos funcionrios com os processos internos, cada vez mais eles sugerem idias que permitem a melhoria dos processos da organizao. Com treinamento e capacitao dos funcionrios a organizao ganha em capital intelectual, beneficiando a prpria organizao. Outro objetivo importante a satisfao dos funcionrios, pois este item uma precondio para o aumento da produtividade, da capacidade de resposta e da qualidade do produto e do atendimento ao cliente. A perspectiva de aprendizado e crescimento tambm permite demonstrar a integrao existente entre o BSC e a gesto de conhecimento das organizaes. De acordo com as perspectivas financeiras, do cliente e dos processos internos criam capital financeiro e intelectual, j a perspectiva de aprendizado e crescimento cria o capital humano.

39. 39 4 FOCO NA PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS A derivao de objetivos e medidas para a perspectiva dos processos internos uma das principais diferenas entre o BSC e os sistemas tradicionais de medio de desempenho. Os sistemas tradicionais de medio de desempenho visam o controle e a melhoria dos centros de responsabilidade e departamentos existentes. As limitaes da dependncia exclusiva nas medidas financeiras e nos relatrios mensais de variao para controlar as operaes nos departamentos so bem conhecidas. Felizmente, a maioria das empresas no se limita mais a utilizar a anlise de variao dos resultados financeiros como mtodo bsico de avaliao e controle. Elas esto complementando as medidas financeiras com medidas de qualidade, produo, produtividade e ciclo. Esses sistemas de medio de desempenho mais abrangentes so um avano claro frente dependncia exclusiva dos relatrios mensais de variao, mas eles ainda se baseiam na tentativa de melhorar o desempenho de departamentos individuais, e no processos de negcios integrados. Assim sendo, as tendncias mais recentes reforam a importncia de medir o desempenho dos processos de negcios, como atendimento de pedidos, compras, planejamento e controle de produo, que atravessam vrios departamentos organizacionais. Normalmente, medidas de custo, qualidade, produtividade e tempo devem ser definidas e avaliadas para esses processos. Segundo o BSC, a simples utilizao de medidas financeiras e no- financeiras de desempenho para os processos de negcios existentes no levar as empresas a melhorar muito seu desempenho econmico. A simples imposio de medidas de desempenho aos processos existentes ou a processos reinventados pode estimular melhorias locais, mas dificilmente produzir objetivos ambiciosos para clientes e acionistas. A perspectiva dos processos internos revelam duas diferenas fundamentais entre a aboradagem tradicional e a abordagem do BSC para medio de desempenho. As abordagens tradicionais tentam monitorar e melhorar os processos existentes e podem ir alm das medidas financeiras de desempenho incorporando medidas baseadas no tempo e na qualidade. Porm o foco se mantm na melhoria dos processos existentes. A abordagem do scorecard, todavia, costuma resultar na identificao de processos inteiramente novos nos quais uma empresa deve atingir a

40. 40 excelncia para alcaar os objetivos financeiros e dos clientes. Por exemplo, uma empresa pode perceber que precisa desenvolver um processo para prever as necessidades dos clientes, ou oferecer novos servios aos quais os clientes atribuam grande valor. Os objetivos dos processos internos no BSC destacam os processos, dos quais vrios talvez no estejam sendo executados atualmente, que so absolutamente crticos para o sucesso da estratgia da empresa. (KAPLAN e NORTON, 1997). Todas as empresas tentam melhorar a qualidade, reduzir os tempos de ciclo, aumentar a produo, maximizar a produtividade e reduzir os custos de seus processos de negcios. Portanto, a concentrao exclusiva em ganhos no tempo de ciclo, produtividade, qualidade e custo dos processos existentes talvez no leve a competncias exclusivas. A menos que se possa superar o desempenho dos concorrentes em todos os processos de negcios, qualidade, tempo, produtividade e custo, tais melhorias aumentaro as chances de sobrevivncia, mas no geraro vantagens competitivas distintas e sustentveis. No BSC, os objetivos e medidas para a perspectiva dos processos internos derivam de estratgias explcitas voltadas para o atendimento s expectativas dos acionistas e clientes-alvo. Essa anlise sequencial, de cima para baixo, costuma revelar processos de negcios inteiramente novos nos quais a empresa dever buscar a excelncia. 4.1 A cadeia de valor dos processos internos Cada empresa usa um conjunto especfico de processos a fim de gerar valor para os clientes e produzir resultados financeiros. O modelo que o BSC utiliza para que as empresas possam adaptar e construir a perspectiva dos processos internos inclui trs processos: Processo de Inovao Processo de Operaes Processo de Servio Ps-venda

41. 41 Processo de Inovao Processo de Operaes Processo de Servio Ps-Venda Idealizar Oferta de Produtos / Servios Identificar o Mercado Gerar Produtos/ Servios Entregar Produtos/ Prestar Servios Servios aos Clientes Satisfao das Necessidades dos Clientes Identificao das Necessidades dos Clientes Figura 04: A Perspectiva dos Processos Internos O Modelo da Cadeia de Valores Genrica. Fonte: Baseado em Kaplan e Norton (1997). 4.1.1 Processo de inovao a pesquisa das necessidades emergentes e a tentativa de desenvolver produtos ou servios que atendero estas necessidades. Os processos de inovao desenvolvem novos produtos, processos e servios, na maioria das vezes criando condies para que a empresa mantenha seus clientes j conquistados e para que consiga penetrar em novos mercados e segmentos de clientes. A gesto do processo de inovao inclui quatro conjuntos de processos: Identificar oportunidades para novos produtos e servios; Gerenciar o portflio de pesquisa e desenvolvimento; Desenhar e desenvolver novos produtos e servios; Lanar novos produtos e servios no mercado. Considere como o processo de inovao a onda longa da criao de valor, em que as empresas primeiro identificam e cultivam novos mercados, novos clientes e as necessidades emergentes e latentes dos clientes atuais. Depois, mantendo-se nessa onda de criao de valor e crescimento, as empresas projetam e desenvolvem novos produtos e servios que lhes permitem atingir novos mercados e clientes e satisfazer s necessidades recm identificadas dos clientes. Os processos de operaes, por outro lado, representam a onda curta da criao de valores, onde as empresas oferecem os produtos e servios aos clientes existentes. (KAPLAN e NORTON, 1997). 4.1.2 Processo de operaes Nesta etapa, os produtos ou servios so criados e oferecidos aos clientes.

42. 42 O processo de operaes representa a onda curta da criao de valor nas empresas. Ela tem incio no recebimento do pedido de um cliente e termina com a entrega do produto ou a prestao do servio. Esse processo enfatiza a entrega eficiente, regular e pontual dos produtos e servios existentes aos clientes atuais. (KAPLAN e NORTON, 1997). Segundo Campos (1998), As principais medidas operacionais genricas so: custo, qualidade e tempo de resposta. Dependendo do produto ou servio, algumas empresas podem colocar medidas de avaliao que levem em conta as metas estabelecidas ou a concorrncia em reas diversificadas, como: preciso, velocidade, margem de lucro, consumo de energia ou ndice de nacionalizao os planos. 4.1.3 Processo de servio ps-venda a fase final da cadeia de valor interna. Inclui a garantia de conserto, correo de defeitos, devolues e processamento dos pagamentos. As empresas que tentam atender s expectativas dos seus clientes no tocante a servios ps-venda de qualidade superior poderiam avaliar seu desempenho aplicando a esses processos alguns dos mesmos parmetros de tempo, qualidade e custos descritos para os processos operacionais. Portanto, os tempos de ciclo desde a solicitao do cliente at a resoluo do problema mediriam a rapidez de resposta aos defeitos. Medidas de custo poderiam avaliar a eficincia o custo dos recursos utilizados dos processos de servios ps-venda. E o nvel de atendimento imediato poderia medir o percentual de solicitaes dos clientes atendidas com uma nica visita de servio, sem exigir vrias visitas para resolver o problema. (KAPLAN e NORTON, 1997). 4.2 Importncia dos processos operacionais Os processos operacionais representam a onda curta de criao de valor para as empresas. Eles tem incio no recebimento do pedido de um cliente e termina com a entrega deste ou da prestao do servio. Eles continuam sendo importantes para que as organizaes possam identificar as caractersticas de custo, qualidade, tempo e desempenho, que lhes permitam oferecer produtos e servios de qualidade aos seus clientes atuais. Faz-se necessrio analisar as seguintes medidas: 4.2.1 Medidas de tempo:

43. 43 considerado o rpido tempo de resposta como atributo crtico de desempenho, devido ao fato de que muitos clientes do valor extremo a curtos tempos de desenvolvimento de produtos e servios. Tempos esses que so medidos desde o momento que formalizado o pedido at o momento em que o mesmo recebido pelo cliente. As empresas do setor de manufatura geralmente recorrem a dois caminhos para encurtar e acelerar prazos. Um garantir a qualidade dos processos de produo e processamento de pedidos, com eficincia, confiabilidade, sem defeitos e com ciclos curtos, capazes de atender rapidamente aos pedidos dos clientes. O outro produzir e manter grandes estoques de todos os produtos para que qualquer pedido do cliente possa ser atendido atravs da remessa de bens acabados mantidos no estoque existente. A primeira alternativa permite que a empresa fornea seus produtos a um custo baixo e dentro do prazo. A segunda normalmente leva a custos muito elevados de produo, transporte de estoque e obsolescncia, bem como incapacidade de atender rapidamente aos pedidos de itens no existentes em estoque (porque os processos de produo quase sempre esto ocupados gerando estoques de itens normalmente j estocados). Como a maioria das empresas est tentando abandonar a segunda forma de atender pedidos (produzir grandes lotes para serem estocados e utilizados em caso de necessidade) e adotando a primeira (produzir pequenos pedidos just-in-time), a reduo dos ciclos ou do throughput 8 dos processos internos passa a ser um objetivo crtico. Os tempos de ciclo ou throughput podem ser medidos de vrias formas. O incio do ciclo pode corresponder ao instante em que: 1. O pedido do cliente recebido. 2. O pedido do cliente, ou o lote de produo, programado. 3. As matrias-primas so pedidas para o pedido ou lote de produo. 4. As matrias-primas so recebidas. 5. A produo do pedido ou lote iniciada. De forma semelhante, o final do ciclo pode corresponder ao instante em que: 1. A produo do pedido ou do lote concluda. 2. O pedido ou o lote est estocado em forma de bens acabados, prontos para serem despachados. 3. O pedido despachado. 4. O pedido recebido pelo cliente. A escolha dos pontos de incio e trmino determinada pelo alcance do processo operacional para o qual est sendo buscada a reduo do ciclo. A definio mais ampla, correspondente a um ciclo de atendimento de pedido, teria incio com o recebimento do pedido de um cliente e terminaria quando o cliente recebesse o pedido. Uma definio mais estrita, que tivesse por finalidade melhorar o fluxo fsico de materiais dentro da fbrica, poderia corresponder ao tempo decorrido entre o momento em que um lote entra em produo e o momento em que o seu processamento concludo. Qualquer que seja a definio utilizada, a empresa mediria continuamente os ciclos e fixaria metas para que os funcionrios reduzissem os tempos totais de ciclo. (KAPLAN e NORTON; 1997). Uma medida utilizada pelas grandes organizaes para medir a eficcia do seu ciclo de desenvolvimento de produtos, segundo Kaplan e Norton (1997), o 8 Throughput tempo de ciclo do produto ou servio

44. 44 tempo de equilbrio, que mede o prazo transcorrido desde o incio do trabalho de desenvolvimento do produto at que o produto seja lanado e gere lucro suficiente para pagar o investimento originalmente feito em seu desenvolvimento. Embora seja uma medida interessante, o tempo de equilbrio funciona melhor como uma medida de sinalizao do comportamento desejado do que como medida de resultado. Excelentes tempos de equilbrio podem ser obtidos com a escolha de projetos apenas incrementais, e no inovadores. Alm disso, seria difcil calcular a mdia de diversos projetos para se calcular o tempo de equilbrio agregado um projeto com tempo de equilbrio extremamente longo poderia distorcer o ndice agregado. E, por fim, o valor real do tempo de equilbrio de um projeto s se revela muito depois que o processo de desenvolvimento de produtos concludo. Outra medida pode ser derivada do perfil de tempo das vendas dos novos lanamentos. Produtos incrementais resultantes de extenses de linhas atuais provavelmente alcanaro apenas alguns anos de vida, com expectativa de vendas no quinto ano equivalentes a uma pequena frao das vendas do primeiro ou do segundo ano. Os produtos ou servios que representam inovaes radicais devero ter ciclos de vida longos, e percentuais maiores de vendas no futuro em relao s vendas iniciais. Hoje, o tempo tornou-se uma importante arma competitiva. A capacidade de atender com rapidez e confiabilidade s solicitaes dos clientes imprescindvel para a conquista e reteno de negcios junto aos clientes. 4.2.3 Medidas de qualidade do processo Torna-se para a organizao uma necessidade competitiva, e no mais um diferencial em relao aos concorrentes, a medio dos indicadores de controle de qualidade9 dos processos como parte das iniciativas e programas de qualidade. O sucesso de um programa da qualidade no deveria ser medido pela qualidade dos itens produzidos depois de sobreviverem a inmeros processos de inspeo e retrabalho, mas pelas redues no percentual de itens, a cada fase de um processo de produo, que no esto em conformidade com as especificaes dos clientes. (KAPLAN e NORTON; 1997). Segundo Kaplan e Norton (1997), hoje, a maioria das empresas j est familiarizada e utiliza-se de vrios indicadores de qualidade dos processos. As empresas, principalmente as de servio, devem identificar os defeitos de seus processos internos que possam afetar diretamente os custos, a capacidade de resposta ou o nvel de satisfao de seus clientes 9 Qualidade oferecer de forma confivel produtos ou servios sem defeitos, obedecendo s especificaes do cliente. (KAPLAN e NORTON, 1997, adaptado)

45. 45 4.2.3 Medidas de custo Consiste na anlise dos custos baseados nas atividades desenvolvidas que permitam que a empresa mea o custo dos seus processos. Em geral, a anlise de custos baseados em atividades permite que as empresas meam o custo de processos que, juntamente com a medio da qualidade e do tempo de ciclo, oferecem parmetros importantes para caracterizar processos internos importantes. medida que as empresas utilizarem a melhoria contnua (como a TQM) ou a melhoria descontnua (como a reengenharia ou o redesenho dos processos de negcios) de processos internos importantes, os trs conjuntos de medidas baseados em custos, qualidade e tempo oferecero dados que indicaro se as metas desses programas de melhoria esto sendo alcanadas. (KAPLAN e NORTON; 1997). Hoje, as empresas correm o risco de dar mais ateno s medidas de tempo e processo e perder de vista a importncia da anlise dos custos de processo. O modelo atual mede as despesas e a eficincia de tarefas, operaes e departamentos isolados. E esse sistema no mede os custos em nvel de processo. O BSC sugere o sistema de custeio baseado nas atividades, haja vista que existem processos que utilizam recursos e atividades de vrios centros de responsabilidade. Este tipo de anlise possibilita aos gestores medir o custo dos seus processos de negcios.

46. 46 5 CONSIDERAES FINAIS Com o trabalho desenvolvido, analisamos e argumos que o BSC uma metodologia que deve traduzir a misso e a estratgia de uma entidade de negcios em objetivos e medidas tangveis. Ele equilibra medidas objetivas de resultado facilmente quantificveis e vetores subjetivos das medidas de resultado. Trata-se de um sistema de gesto baseado em indicadores que impulsionam o desempenho, proporcionando organizao a viso atual e futura do negcio de forma abrangente, e a necessidade de se apoiarem em novas estratgias de gesto eficazes, uma vez que esto em constante busca por diferenciais e controle sobre o ambiente organizacional. Podemos definir o BSC como um sistema de gesto estratgica, pois proporciona uma viso dos elementos-chave da estratgia das organizaes que o adotam, focando no apenas a tomada de deciso, mas tambm a comunicao da estratgia e o feedback de seus resultados. Propor a utilizao do BSC como ferramenta para aplicao do planejamento estratgico, traduzido em uma matriz de identificao de indicadores ou direcionadores de valor para gesto, permite a organizao delinear um plano de mensurao dos aspectos relativos sua avaliao e seu desempenho, permitindo a melhor interpretao dos aspectos tangveis e intangveis dentro da organizao, o que, certamente, gerar mais acuracidade nas informaes colhidas e uma maior segurana para o processo de tomada de deciso, geralmente debilitado pelas nuances mercadolgicas e pelas fraquezas internas que todas as organizaes contemporneas possuem. O BSC surge como uma teoria administrativa que fornece suporte ao planejamento estratgico das organizaes, bem como o controle sobre o que acontece internamente na empresa. Tal mtodo, considerando a realidade do negcio, bem como sua perspectiva de crescimento, pode ser eficaz na sua aplicao, caso a organizao o traduza como uma tcnica que conduza informaes para a tomada de deciso sobre o futuro da organizao. E o Brasil padece ainda de profissionais que tenham o planejamento como sua principal alcunha, muitas vezes acredita-se mais no empirismo do que nos dados e informaes estudados, coletados, analisados, mensurados e revistos, ou seja, opta-

47. 47 se por ficar margem do conhecimento cientfico, acadmico, quando o ideal seria a juno de ambos. Por fim, buscar o diferencial competitivo, atualmente, est cada vez mais desafiador. Ento, estar um passo a frente da concorrncia seria buscar constantemente o equilbrio em todas as reas da empresa. E o BSC, de uma forma muito abrangente, descreve a viso de futuro da empresa para toda a organizao, de modo a criar aspiraes compartilhadas. Cria um modelo holstico da estratgia, mostrando a todos os funcionrios como eles podem contribuir para o sucesso organizaci