a delegação na função gerencial

FACULDADE NOVOS HORIZONTES Administração com habilitação em finanças

TRABALHO INTERDISCIPLINARGerente / Gerencia

A delegação na função gerencial

Belo HorizonteMaio - 2007

FACULDADE NOVOS HORIZONTES ADMINISTRAÇÃO 1 – 2º PERÍODOTRABALHO INTERDISCIPLINAR

TRABALHO INTERDISCIPLINARGerente / Gerencia

A delegação na função gerencial

Alfredo Augusto Vieira BarbosaEustáquio Acácio Ribeiro

Jaime Ribeiro Teixeira Sérgio Paulino De RamosWaghney Márcio Batista

Belo HorizonteMaio – 2007

Sumário

1. Introdução ............................................................................................................................... 1 2. Revisão Bibliográfica .............................................................................................................. 3

2.1 O ato de delegar e a gerência ............................................................................................ 3 2.2 As divergências da delegação de poder ............................................................................ 5

2.2.1 No que diz respeito a responsabilidade social ........................................................... 6 2.2.2 No que diz respeito as empresas ................................................................................ 6 2.2.3 No que diz respeito as relações governamentais ........................................................ 6

2.3 Delegação e insegurança ................................................................................................... 7 2.4 As conseqüências de uma má delegação ........................................................................... 8

2.4.1 Barreiras à delegação por parte dos administradores ................................................. 9 2.4.2 Barreiras à delegação por parte dos subordinados ..................................................... 9 2.4.3 Resolvendo uma má delegação ................................................................................ 10

2.5 Como delegar obtendo resultados ................................................................................... 10 3. Estudo de Caso ...................................................................................................................... 12

3.1 Materiais e métodos ....................................................................................................... 12 3.2 Resultados e discussão .................................................................................................... 12

4. Conclusão .............................................................................................................................. 18 5. Referências Bibliográficas .................................................................................................... 19 6. Apêndices .............................................................................................................................. 21

1.Introdução

No mundo globalizado qualquer trabalhador pode se tornar um gerente, desde que

obtenha conhecimentos e seja maduro o suficiente para ser responsável por uma contribuição

que afete materialmente a capacidade da organização de trabalhar e de obter resultados

(Drucker, 1990).

De fato, a necessidade moderna está fazendo com que muitos não administradores se

tornem gerentes dentro das organizações, uma vez que estas necessitam cada vez mais de

colaboradores em posição de responsabilidade e de decisão.

O processo gerencial é constituído pelo planejamento, organização, direção e controle

dos recursos da organização a fim de se alcançar os objetivos de maneira eficiente e eficaz. O

gestor insere-se neste processo não apenas como aquele que toma decisões, mas

principalmente como aquele que faz fazer (Silva, 2002).

Independente da sua área de atuação (empresas, hospitais, universidades, entre outros)

espera-se que o gerente faça com que as coisas sejam feitas, tornando-se eficaz (Drucker,

1990).

Neste sentido, é importante que o gerente moderno seja flexível, valorize a

especialização, a comunicação ampla e a descentralização, além de observar a organização

sob uma ótica mais ampla, inserida no ambiente mercadológico. A transparência, a parceria, a

credibilidade e confiança são questões fundamentais entre a equipe e o ambiente de trabalho,

as quais acabarão refletindo na eficácia do negócio. Cabe ao gerente fomentar estas situações.

(Araújo et. al, 2003).

Perguntado por um repórter sobre como manter o controle numa situação de guerra,

um jovem capitão respondeu: “Por aqui eu apenas sou o camarada que é responsável. Se esses

homens não souberem o que tem de fazer quando partem contra o inimigo na selva, estarei

muito longe deles para dizer-lhes. Minha função é assegurar que eles saibam. O que farão

depende da situação, que só eles poderão julgar. A responsabilidade é sempre minha, mas a

decisão estará com quem estiver no fogo”. (Drucker, 1990).

Da mesma forma, dentro das organizações, é preciso haver pessoas que tomem

decisões, ou nada será realizado. É preciso haver pessoas responsáveis pela missão da

organização, por seu espírito, seu desempenho, seus resultados. Somente as organizações

conhecem uma “gerência”. E embora esta possa possuir autoridade considerável, sua tarefa na

organização moderna não é comandar. É inspirar. (Drucker, 1998).

1

O que gerente possui de mais valioso é o seu capital humano, e para que ele possa

render mais, deve dividir seu trabalho com sua equipe, ou seja, delegar funções. Transformar

as posturas centralizadoras em um sistema aberto e participativo é a chave do sucesso.

Uma das falhas mais graves do gerente, entretanto, é não saber correlacionar suas

habilidades. “Há pouca correlação entre eficácia de um homem e sua inteligência,

imaginação ou conhecimento. Homens brilhantes podem ser eficazes, caso não compreendam

que um discernimento brilhante não é por si só realização. Discernimento só se torna eficácia

através de um árduo trabalho sistemático”. (Drucker, 1990).

2

2.Revisão Bibliográfica

2.1O ato de delegar e a gerência

A gestão de uma organização é uma tarefa que exige grandes responsabilidades, afinal

o êxito desta está relacionado ao bom desempenho administrativo dos gerentes.

Se antes a figura do bom gerente estava associada àquele profissional capaz de tomar

as decisões corretas sozinho e fazer com que estas fossem cumpridas, hoje em dia, o que se

observa é uma mudança nesta concepção.

Na atualidade, o trabalho dentro das organizações é desenvolvido por equipes

multidisciplinares, formadas por pessoas que, de formas distintas, contribuem para o seu

resultado final. Sendo assim, a administração moderna não pode mais ser uma administração

centralizadora, deve sim ser uma administração participativa, na qual o gestor deve se

comportar como um maestro, conduzindo sua equipe na direção dos objetivos do projeto

(Marques, 2005).

O gerente da atualidade deve ser capaz de obter resultados através da tomada de

decisões e delegação de poderes, inserindo os subordinados neste processo (Kelly & Jenks,

1986). O gestor não é mais aquele que apenas toma as decisões, mas principalmente aquele

que as faz valer (Silva, 2002).

Delegar poderes significa transferir para outro a autoridade e a responsabilidade para a

execução de uma tarefa de responsabilidade final do delegante, desde que, no seu entender,

esta será mais propriamente executada pelo delegado. Isso não quer dizer que o gerente deve

atirar todo o trabalho em seu subordinado, transferindo assim a responsabilidade de seu cargo,

mas sim torná-lo parte importante nos resultados da empresa.

A delegação é uma das ferramentas gerenciais mais poderosas para a melhoria da

performance de uma organização, sobretudo do ponto de vista motivacional. Na medida em

que o gerente confia aos seus subordinados tarefas mais importantes, estes se sentem como

parte fundamental do projeto, e passam a realizar seu trabalho com maior empenho e

comprometimento.

Toda pessoa tem dentro de si um forte impulso de fazer o melhor, de trabalhar

orientado pela visão de futuro da empresa, de ter um desempenho positivo, de colocar em

prática os seus potenciais. Para que isto se manifeste plenamente, os gestores devem abrir este

espaço e dar poder decisório, num processo administrado e gradativo (Boog, 2007).

3

Lembrando-se que delegação de tarefas e poderes pode funcionar como uma forma de

reconhecimento do valor dos funcionários e, portanto, como estímulo à realização de sua

atividade de forma plena, é possível perceber que esta pode servir ainda para o treinamento e

desenvolvimento de aptidões específicas dos subordinados, colocando-os a serviço do time e

dando-lhes oportunidade para o desenvolvimento profissional; para o aumento do grau de

iniciativa da equipe e estimulo dos liderados a assumir maiores responsabilidades; e ainda

para o aumento criatividade e inovação à partir das contribuições individuais de cada um dos

membros do time (Junqueira, 2007 & Marques, 2005).

Além disso, na medida em que se delegam poderes e tarefas, abre-se espaço também

para a troca de conhecimento e, conseqüentemente para o incremento da qualidade final do

trabalho que está sendo desenvolvido. A partir do momento em que se aprende a

compartilhar informações estratégicas e dividir tarefas importantes, há mais tempo para a

busca do aperfeiçoamento.

A delegação permite ainda a formação de profissionais capazes de agir por conta

própria em emergências ou quando o líder não está presente. A partir do momento em que os

liderados adquirem maior autonomia, eles adquirem também uma maior capacidade de

resolver problemas sem recorrer à gerência.

Sendo assim, a delegação possibilita ao gerente uma maior disponibilidade de tempo

para a execução de atividades diversas inerentes à sua posição, tais como a reflexão, o

planejamento, a coordenação, a avaliação, a deliberação e a criatividade, uma vez que a

distribuição das atividades entre diversas pessoas reduz a pressão de tarefas rotineiras que

exigem menos a sua intervenção direta (Marques, 2005).

De modo geral, pode-se observar que a delegação de tarefas e responsabilidades, além

de viabilizar o trabalho em conjunto, permite ainda a otimização de tempo e aumento da

produtividade do setor, entre outros bons resultados para a equipe (Sebrae/ES, 2005). A

equipe que trabalha com a delegação tem a oportunidade de aprender mais, inovar mais e

crescer mais.

Delegar, entretanto, não é uma tarefa fácil. Trata-se de uma ferramenta importante,

porém delicada, a qual deve ser utilizada de modo particular, de acordo com cada tipo

situação. Alguns princípios, entretanto, devem ser observados.

A essência da delegação são as equipes de trabalho autodirigidas, ou seja, equipes que,

além de ter autonomia para formular e reformular o processo, devem ser capazes, com

motivação intrínseca, para se sentirem co-responsáveis pela visão, missão, estratégias e

valores da empresa (Sebrae/ES, 2005). Sendo assim, devem ser oferecidas às equipes 4

condições para tal desenvolvimento. Não basta, por exemplo, delegar apenas tarefas ruins e

burocráticas, afinal, isso costuma gerar insatisfação e aumentar o grau de insatisfação da

equipe. O ideal é fazer a divisão de tarefas de forma equilibrada.

Uma definição clara das responsabilidades e da autoridade também é de fundamental

importância. O funcionário deve saber quais são suas atribuições dentro da equipe na qual

está inserido, e o gerente deve ser acessível e acompanhar de perto o cumprimento do

trabalho, mas com cuidado para não retirar a autonomia do subordinado. Essa prática, uma

demonstração de confiança, permite que os subordinados persigam suas metas sem cobranças

indevidas, sem checagens constantes ou outra forma exagerada de controle, criará um clima

de apoio e ajudará a construir um relacionamento de trabalho eficaz (Ferreira, 2004).

Outras atitudes fundamentais para a que a delegação de tarefas seja feita de forma

eficaz incluem: investir maciçamente no desenvolvimento das competências das equipes

subordinadas, resistir a tomar decisões que foram delegadas ao nível subordinado, adotar a

postura de aprendizagem diante de erros dos subordinados e estabelecer um processo

sistemático de delegação, mostrar interesse em ajudar os subordinados a solucionar problemas

importantes para eles, determinar prazos realistas, partilhas os seus pensamentos e

expectativas com os subordinados a fim de que tenham uma base inicial para a tomada de

decisões, nunca se esquecendo de deixar margem para que eles escolham os próprios

caminhos (Junqueira, 2007 & Boog, 2007).

2.2As divergências da delegação de poder

A delegação de poderes está relaciona ao fato do gestor confiar sua autoridade a

outros, a fim de que a equipe possa agir e tomar iniciativas independentes, assumindo também

as responsabilidades na realização de tarefas.

Muito embora esta valorização do trabalho em equipe aponte para a descentralização,

é importante ressaltar que se, durante a execução do trabalho, algo der errado o gerente é

igualmente responsável pelo erro do membro de sua equipe, afinal, foi ele quem delegou ao

outro a tarefa. O truque, portanto, é delegar de modo que as coisas sejam feitas mas não dêem

errado (Aurélio, 2007). Quando surgem divergências na delegação, as chances de erro são

maiores.

As divergências da delegação de poder são, na verdade, as discordâncias a respeito de

uma atividade que envolve delegação de poder. Estas podem ser vistas de diversos ângulos,

conforme explicitado nos itens a seguir.

5

2.2.1 No que diz respeito a responsabilidade social

A responsabilidade social pode ser definida como o compromisso que uma

organização deve ter para com a sociedade, expresso por meio de atos e atitudes que afetam

positivamente de modo amplo, ou a alguma comunidade de modo específico, agindo pro-

ativamente e coerentemente no que tange o seu papel específico na sociedade e a sua

prestação de contas com ela. A organização nesse sentido assume obrigações de caráter moral,

além das estabelecidas em lei mesmo que não diretamente ligadas as suas atividades, mas que

possa contribuir para o desenvolvimento sustentável dos povos. Assim numa visão expandida,

responsabilidade social é toda e qualquer ação que possa contribuir para a melhoria da

qualidade de vida da sociedade. (Ashley et al, 2005)

Existe, entretanto, outra corrente de pensamento que afirma que a única

responsabilidade das empresas é conseguir lucro, otimizando o uso dos recursos

organizacionais e conseqüentemente aumentar o retorno do capital para os acionistas. A idéia

de que a empresa é socialmente responsável ao gerar novos empregos, pagar salários justos e

melhorar as condições de trabalho. Além de contribuir para o bem estar público ao pagar seus

impostos. A empresa que desvia seus recursos para ações sociais pode prejudicar a sua

competitividade. (Ashley et al, 2005)

2.2.2 No que diz respeito as empresas

As maiores responsabilidades são as barreiras para a delegação no sentido de os

administradores não confiarem em seus subordinados e na resistência destes de não aceitarem

a delegação por não terem responsabilidade com tarefas específicas. Por outro lado, existem

administradores que por serem inseguros, que temem delegar pois poderão correr o risco de

terem suas tarefas melhor realizadas do que se fossem realizadas por eles. (Silva, 2007)

2.2.3 No que diz respeito as relações governamentais

Foi delegado à aeronáutica o controle do transporte aéreo do país, fato que gera

divergências. Segundo o site Veja on-line, é reinvidicado a desmilitarização do setor para que

os controladores de vôo não fossem obrigados a seguir uma rotina de quartel, porém para

militares e especialistas não seria viável já que assim os controladores teriam o direito a greve

previsto na constituição.

Ainda sobre a aeronáutica, segundo a Folha de São Paulo: "sete meses após o acidente 6

do Boeing da Gol, a aeronáutica ainda não aplicou as recomendações feitas por seus próprios

órgãos". na reportagem do dia 30 de abril de 2007, diz que as medidas, estão em análise,

porém, em meios internacionais contudo, o Brasil sustenta que tomou as precauções

necessárias (imediatamente) em reunião do OAC (Organização da Avaliação Civil

Internacional) neste mês na Costa Rica, onde o país enfrenta pressões devido a crise aérea, o

Brasil disse que as medidas ja foram efetuadas, a folha verificou que as únicas medidas

aplicadas foram mudanças no manual de regras e a aplicação de aulas de inglês aos

controladores, planejada anteriormente. Ainda segundo os controladores os riscos continuam

e as justificativas brasileiras e agora agravados pelo desgaste do motim de 30 de março o

endurecimento militar no setor, enquanto a aeronáutica rebate a afirmação que o controle

aéreo brasileiro é seguro.

2.3Delegação e insegurança

Segundo Fayol citado por Maximiano (2002), o trabalho do dirigente consiste em

tomar decisões, estabelecer metas, definir diretrizes e atribuir responsabilidades (delegar) aos

integrantes da organização, de modo que as atividades de planejar, organizar, comandar,

coordenar e controlar estejam numa seqüência lógica.

Conforme Stoner e Freeman (1999) a definição de delegação é atribuir a outra pessoa

a autoridade formal e a responsabilidade por realizar atividades específicas. A delegação de

autoridade de supervisores para subordinados é obviamente necessária para o funcionamento

eficiente de qualquer organização, já que nenhum superior pode pessoalmente realizar ou

supervisionar completamente todas as tarefas da organização.

Para Robbins e Coulter (1998) delegação é a transferência de autoridade para que uma

outra pessoa execute atividades específicas. Ela permite que um subordinado tome decisões –

ou seja é uma transferência de autoridade de tomada de decisão de um nível organizacional

para um outro mais baixo. A delegação não deve ser confundida com participação. Numa

tomada de decisão participativa, a autoridade é compartilhada. Com a delegação os

subordinados tomam decisão por si sós.

A insegurança à delegação citada por Stoner e Freeman (1999) os administradores tem

várias desculpas para delegar como:

• Eu posso fazer melhor;

• meus subordinados não têm capacidade suficiente;

• leva muito tempo para explicar o que eu quero que seja feito.

7

O motivo real pode ser que o Administrador é simplesmente muito desorganizado ou

inflexível para delegar o trabalho com eficácia ou a insegurança.

Para Stoner e Freeman (1999) a insegurança é a confusão sobre quem é o responsável

final por uma tarefa específica. O administrador não pode empurrar suas responsabilidades

para cima simplesmente delegando tarefas difíceis ou desagradáveis pelas ações de seus

subordinados, um fato que torna alguns deles relutantes em assumir o risco da delegação.

Outros temem que delegando a autoridade para um subordinado, reduzirão sua própria

autoridade. Ainda outros se sentem ameaçados se o seu subordinado faz um

trabalho com excelência. Um fato que os administradores não podem esquecer que eles

sempre serão responsáveis pelas ações de seus subordinados.

2.4As conseqüências de uma má delegação

Em uma organização, assim como uma boa delegação pode trazer bons resultados,

uma má delegação irá trazer resultados ruins para a empresa. O gestor deve estar sempre

preocupado com estes resultados, se eles estão sendo positivos ou negativos. Resultados

positivos irão resultar no sucesso da organização, resultados negativos irão resultar em

diversos problemas. Por isto o gestor deve procurar bons resultados, porque eles serão os

reflexos de sua administração.

A estratégia de uma organização é levada a cabo por meio da ação empresarial, que,

para ser eficaz, precisa ser planejada, organizada, dirigida e controlada (Chiavenato, 2000).

Quando estes processos não são trabalhados corretamente dentro de uma organização, há

grande risco dela entrar em uma crise. Diferente do que muitos acreditam, não é o ambiente

externo, como taxa de juros, as pressões da concorrência ou uma política adotada de maneira

incorreta que levara há uma crise, mas são fatores internos, como por exemplo, dar mais

prioridade ao urgente no lugar do mais importante. Observando estes pontos se pode chegar a

conclusão que uma má delegação pode ser um grande problema para uma organização,

podendo levá-la a uma crise ou ate mesmo a uma falência total. Por isso o bom administrador

será aquele que sabe observar estes pontos e trabalhar uma boa delegação visando sempre o

sucesso da organização.

8

2.4.1 Barreiras à delegação por parte dos administradores

Existem vários motivos que podem criar barreiras à delegação por parte dos

administradores, estas barreiras irão fazer que aja uma má delegação dentro de uma

organização por parte de seu administrador, e irão trazer resultados negativos para a

organização. Um destes motivos, segundo Stoner e Freeman (1999), é o administrador

“considerar que pode fazer melhor”; ou “seu funcionário não tem capacidade suficiente para

realizar determinada tarefa”. Estas atitudes por parte de um administrador irão fazer que

muitas tarefas fiquem em sua responsabilidade para serem realizadas, tarefas que em muitos

casos poderiam ser deixados para um subordinado. O administrador por sua vez passara a ter

menos tempo para realizar algo que apenas pode ser feito por ele próprio. Por exemplo, em

uma loja de eletrônicos, tarefas como aprovação de cadastros um administrador pode delegar

a um supervisor e ficar exclusivamente encarregado em fazer contatos com fornecedores. Mas

quando o administrador evita delegar esta tarefa, ele passa a ficar sobrecarregado em ter que

fazer os dois serviços, com isto, ambas as tarefas ficarão sem uma boa qualidade

2.4.2 Barreiras à delegação por parte dos subordinados

Em uma organização as barreiras podem ser criadas não só por parte dos

administradores, mas também, em muitos casos, por parte dos próprios subordinados.

Segundo Stoner e Freeman (1999), muitas vezes os subordinados acreditam que determinadas

tarefas não são de suas responsabilidades e sim de seus superiores. Eles podem também achar

que sua capacidade é insuficiente para realizar algum serviço que exigira mais dedicação de

sua parte ou até mesmo podem estar acomodados com sua atual situação dentro da empresa.

Todos estes fatores irão criar barreiras a qualquer tipo de delegação que venha ser necessário

ser estabelecida dentro de uma organização.

Para que estas barreiras sejam superadas é necessário que aja um trabalho com o

propósito voltado para mostrar a importância que cada um trabalhador tem dentro da

organização, para que através disto possa haver um interesse por mais envolvimento com a

empresa.

9

2.4.3 Resolvendo uma má delegação

Como foi observado, uma má delegação pode acarretar em vários problemas para uma

empresa, podendo levar até uma falência. Para Stoner & Freeman (1999), quando há uma

preocupação do gestor em procurar resolver este problema a empresa passa a ter uma

estratégia de negócio, pois passa a ter um diferencial no mercado, e seus funcionários, tantos

gestores como cargos mais técnicos passam a se envolver mais com a empresa. Todos

ganham com isto, tantos os funcionários técnicos pois adquirem experiência e confiabilidade,

como também os gestores também ganham confiabilidades de seus administradores superiores

para que possam assumir mais tarefas, pois demonstraram profissionalismo em administrá-las.

2.5Como delegar obtendo resultados

Com as atuais mudanças, as atividades organizacionais vêm se modificando e

evoluindo. Com isso o papel do gerente em uma organização ele está modificando e

evoluindo bastante, pois ele está tendo que se adequar ao mercado, para conseguir executar

um bom trabalho e conseguir a satisfação.

A atividade gerencial é uma atividade bastante complexa, pois se ele for desenvolvida

errada pode gerar muitos problemas. Normalmente o gerente ele tem que cuidar das tarefas

gerenciais, as tarefas técnicas e as tarefas burocráticas ou administrativas. O gerente ele tem

que saber lidar com essas três tarefas para no final conseguir um resultado satisfatório. Para

Ribeiro (2001).É preciso que ele saiba dar atenção necessária para cada tarefa e não

centralizando apenas em uma tarefa, nunca descuidando de nenhuma tarefa, pois cada uma

delas, sendo bem desenvolvida, ele consegue bons resultados para ele mesmo e para a

organização.

Existem funções que são de suma importância para o sucesso do gerente na função

gerencial, seguindo cada uma delas ele poderá obter ótimos resultados, uma delas é o

planejamento onde são determinados os passos que devem ser tomados em decisões futuras.

A organização é onde ocorre o desenvolvimento da estrutura para auxiliarem a realização de

planos da organização. O controle é onde estabelece um mecanismo e sistemas para que tudo

ocorra de acordo com os planos organizacionais. A direção onde se deve motivar e liberar as

pessoas a se comportarem pró-ativamente na estratégia das organizações (Ribeiro, 2001).

Para que o gerente consiga a eficácia no seu trabalho ele deve saber agir como gerente,

ele deve saber se impor, fazendo o uso correto da autoridade que ele tem direito, nunca

10

usando o abuso do poder, devendo dar suporte e acompanhar o desempenho de cada um dos

seus subordinados.

O gerente deve se preocupar em criar um clima de cooperação e satisfação entre seus

subordinados, nunca deve deixar de criticar na hora certa e também não deixe de elogiar e

ajudar seu subordinado na hora certa.

O gerente deve agir de forma profissional e disciplinar, não se esquecendo do

planejamento, da organização, da direção e do controle, devendo fazer isso de uma forma bem

equilibrada.

O gerente sempre tem que estar sempre aberto a nova ideais e sempre estar disposto a

obter novos conhecimentos, pois ele sempre deve ir se especializando com o passar do tempo,

dessa forma o profissional atinge sua satisfação pessoal e acaba atingindo a satisfação da

empresa obtendo ótimo resultados.

A tecnologia e muito importante para os gerentes chegarem aos resultados positivos,

com a criação de sistemas que deixam o serviço mais ágil sobra mais tempo para o gerente

cuidar das outras funções na organização (Cândido,1998).

Mesmo a função gerencial não sendo tão fácil, ele pode conseguir resultados positivos,

assim a organização irá crescer com seu rendimento.

11

3.Estudo de Caso

3.1 Materiais e métodos

A fim de identificar como os profissionais que ocupam cargos de gerência na atualidade

lidam com a questão da delegação de tarefas, foi feita, entre os dias 01/05/07 e 16/05/07

pesquisa junto ao 10 gerentes de diversas áreas e diferentes empresas, tais como instituições

financeiras, serviço público e empresas privadas. Esta pesquisa foi realizada através da

aplicação de questionários, cujo modelo se encontra apresentado no Apêndice 1 deste

trabalho, constituídos por 10 perguntas objetivas, que foram respondidos por estes

profissionais.

3.2Resultados e discussão

Para facilitar a análise dos dados, estes estão apresentados no corpo do trabalho através

de gráficos. As tabelas com os resultados estão dispostas no Apêndice 2.

A primeira pergunta contida no questionário tratava sobre a capacidade do gerente

fazer valer suas decisões. A Figura 1 mostra que entre os entrevistados, 60% disseram que

sempre fazem valer suas decisões, enquanto os outros 40% disseram que o fazem na maior

parte das vezes. É preciso esclarecer que não se deve confundir o “fazer valer suas decisões”

com autoritarismo. O gerente que faz valer suas decisões é aquela pessoa firme no

cumprimento de suas metas e disposto a fazer com que sua equipe trabalhe da melhor forma

possível para alcançar um objetivo comum. Isso não quer dizer que este não esteja aberto ao

diálogo ou não aceite a exposição de novas idéias.

60%

40%

Sempre

Muitas vezes

Às vezes

Nenhuma dasalternativas anteriores

Figura 1 – O gerente é aquele que faz valer de suas decisões?

12

A próxima variável estudada foi a capacidade dos gerentes de tomar decisões

individualmente. Conforme apresentado na Figura 2, entre os gerentes que responderam ao

questionário, 70% disseram que muitas vezes são capazes de tomar decisões sozinhos, 20%

disseram que isso ocorre apenas às vezes e 10% afirmaram que isso sempre é possível. Esses

resultados sinalizam que a visão gerencial atual tem um caráter mais participativo e menos

centralizador. Quando estes gerentes reconhecem que em algumas situações eles não são

capazes de tomar as melhores decisões sozinhos, na verdade, estão valorizando o trabalho em

equipe, afinal muitas vezes é ela quem vai dar suporte e/ou apoio ao gerente neste processo.

70%

10%20% Sempre

Muitas vezes

Às vezes


Figura 2 - O gerente é capaz de tomar decisões individualmente?

A Figura 3 mostra algumas das principais formas utilizadas na resolução de conflitos

dentro das empresas. Houve unanimidade entre os entrevistados que responderam que a

melhor forma de gerenciar esses conflitos é com o diálogo. Isso revela que a figura do

gerente autoritário e pouco acessível é algo em extinção dentro das empresas. Quando o

gerente conversa com o subordinado, as duas partes são capazes de entender melhor a causa

das divergências e, portanto, toma-se uma decisão mais consciente e mais correta na solução

do problema. Na medida em que o subordinado é ouvido, ele deixa de ser apenas parte do

problema para se tornar parte da solução, o que aumenta sua satisfação com a organização.

100%

Usando autoridade

Aceita opiniões

Analisa fatos ocorridosem outras empresasNenhuma dasalternativas anteriores

Figura 3 – Como o gerente soluciona divergências dentro da empresa?

13

Na Figura 4 estão apresentados alguns dos tipos de divergências mais difíceis de

serem solucionadas. Entre gerentes que responderam os questionários, 20% acreditam que a

divergência com a qual é mais difícil de se lidar é a que ocorre entre patrões e empregados,

60% acreditam que é entre empresa é sociedade e 20% entre empresa e governo. A variedade

das repostas se deve ao fato de que os entrevistados foram gerentes dos mais diversos

segmentos empresariais. De acordo com o ramo de atividade a empresa pode experimentar

diferentes tipos de conflitos, os quais devem ser gerenciados de forma diferentes. Como a

maior parte dos entrevistados trabalha em empresas que lidam diretamente com o público é

natural que se aponte as divergências entre empresa e sociedade como um dos problemas mais

difíceis de ser sanado. Se a qualidade do serviço ou bem fornecido pela empresa não é

adequada, as pessoas tendem a entrar em conflito com a organização.

20%

60%

20% Patrão x Empregado

Empresa x Sociedade

Governo x Empresa


Figura 4 – Tipos de divergências mais difíceis de serem solucionadas

Conforme mostrado na Figura 5, quando questionados sobre os fatores que levam à

insegurança no ato de delegar, os gerentes responderam que estes são a falta de capacidade

(40%) e a falta de compromisso (60%) dos funcionários. Apesar de confiarem nas equipes, os

gerentes têm receio de que, por algum motivo, os subordinados possam falhar na execução de

suas tarefas e, como a responsabilidade da realização daquele trabalho foi delegada ao

subordinado pelo gerente, ele também é responsável pelo fracasso. Por isso muitas vezes o

gerente prefere acumular funções a delegá-las a seus subordinados.

O fato de nenhum dos entrevistados ter respondido que tem medo de que sua tarefa

possa ser realizada com sucesso por outra pessoa é bastante satisfatório. Isso que dizer que os

gerentes estão seguros do papel que desempenham dentro da organização e reconhecem que

para atingir o posto de gerente não basta apenas executar tarefas com sucesso, mas

principalmente desenvolver nas suas habilidades e capacidade de gerenciar.

14

60%

40%

Falta de capacidade dosfuncionários

Falta de compromisso dosfuncionários

Medo de ter a sua tarefa realizadacom sucesso por outra pessoa

Nenhuma das alternativasanteriores

Figura 5 – Fatores que levam à insegurança no ato de delegar

Quanto às conseqüências da má delegação, conforme ilustrado na Figura 6, os gerentes

sustentam que os maiores afetados por este fato ou são eles próprios (40%) ou a organização

(50%). Apenas 10% dos entrevistados acreditam que os maiores afetados são os funcionários.

50%

40%

10%A organização

Os gerentes

Os funcionários


Figura 6 – Conseqüências da má delegação

Como a delegação das tarefas é responsabilidade dos gerentes, as conseqüências de má

delegação também são responsabilidade deles. Assim, da mesma forma que o sucesso da

equipe é sinônimo do sucesso do gerente, o fracasso de um dos seus membros pode

representar uma falha do gestor, o qual será cobrado por isso. Quanto à organização, pode-se

afirmar que esta também perde com a má delegação, uma vez que na medida em que as

tarefas não estão sendo executadas adequadamente torna-se mais difícil atingir as metas.

A Figura 7 mostra que, todos os entrevistados acreditam que quando um subordinado

tem comprometimento e força de vontade, mas não consegue executar bem a tarefa que lhe

foi delegada, o melhor a fazer é treiná-lo (70%) e acompanhá-lo de perto (30%). Vale

ressaltar que os gerentes afirmaram que a combinação destas duas ações seria a melhor forma

de lidar com esta situação e que a dispensa do funcionário só deve ocorrer um último caso.

15

30%

70%

Treiná-lo

Acompanhá-lo diariamente oufreqüentementeDispensá-lo


Figura 7 – Como solucionar problemas na delegação?

A oitava variável estudada foi quem responsabilizar pelo do erro do subordinado. A

Figura 8 apresenta a percepção dos gerentes quanto a esta questão.

100%

Assume a responsabilidadeintegral

Divide as responsabilidades

Repassa a culpa ao seusubordinado


Figura 8 – Responsabilidade pelo erro do subordinado

Todos os entrevistados disseram que quando o subordinado erra, a divisão de

responsabilidades é mais correta. Apesar da tendência atual de descentralização, observa-se

que os gerentes ainda têm um papel fundamental na tomada de decisões dentro da equipe. De

certa forma, como foi ele quem delegou ao subordinado a execução de determinada tarefa, a

responsabilidade pelo sucesso ou fracasso na execução do trabalho desta pessoa também é

dele. A questão que fica sem resposta é: o erro está no subordinado que não desempenhou sua

função satisfatoriamente ou no gerente que delegou a tarefa ao outro e não foi capaz de

identificar a falta de competência deste para executá-la. Diante do impasse a melhor opção é

dividir as responsabilidades. Mas os gerentes ressaltam que “cada caso é um caso” e, por isso,

diante da situação a sua atitude pode mudar.

A Figura 9 mostra aquilo o que os gerentes consideram uma postura gerencial

adequada. Para todos os entrevistados o gerente deve manter uma postura profissional e

disciplinar. O gerente moderno deve procurar criar um bom ambiente de trabalho, integrando

a equipe e fazendo com que cada membro dela conheça e se empenhe no cumprimento dos

objetivos da organização. Além disso, o gerente deve estar sempre disposto a escutar e 16

responder os anseios, reclamações, idéias e expectativas de seus subordinados. È claro que

esta valorização da participação e da autonomia não deve ser confundida com desorganização

ou desinteresse. O gerente deve ter sim pulso firme para fazer valer as decisões, mas jamais

deve utilizar da imposição para o controle dos subordinados.

100%

Autoritária

Profissional edisciplinar

Desinteressada


Figura 9 – Postura gerencial adequada

A última pergunta feita aos entrevistados tinha como objetivo identificar o que, na

opinião deles, é um fator determinante para uma boa delegação. Conforme mostrado na

Figura 10, 30% dos gerentes acham que o principal fator da boa delegação é o trabalho em

equipe, 30% acreditam que é o equilíbrio nas funções gerenciais e 40% afirmam que a chave

do sucesso na delegação é ter pessoas participativas, dinâmicas e abertas a mudança na

equipe. Mas, apesar dessa diversidade de opiniões, os entrevistados foram unânimes em dizer

que a melhor forma de se ter êxito na delegação de tarefas é combinando-se os três fatores.

30%

40%

30%

Trabalho em equipe

Equilíbrio nas funções gerenciais

Ter pessoas participativas,dinâmicas e aberta a mudanças


Figura 10 – Fatores para a boa delegação

17

4.Conclusão

A questão da delegação de poderes é algo que está muito presente nas empresas da

atualidade. Na medida em que as organizações se tornam cada vez mais complexas, observa-

se um amento na necessidade da descentralização de decisões e da participação mais ativa e

de cada um dos membros das diversas equipes nela existentes. Como responsáveis por estas

equipes, os gerentes modernos desempenham um papel fundamental dentro das empresas,

atuando não apenas na distribuição de tarefas, mas também na orientação e atenção a seus

subordinados.

Conforme observado neste trabalho, os gerentes da atualidade se apresentam bastantes

conscientes dessa sua nova responsabilidade. A maior parte deles acredita que a comunicação

e o trabalho em equipe são peças fundamentais para um bom desempenho da organização. Na

medida em que se delegam tarefas mais importantes, os subordinados sentem-se mais

valorizados dentro da empresa e, portanto, se empenham mais em prol de seus objetivos.

Além disso, os gerentes mostraram-se também conscientes de que a delegação de

tarefas é muito mais do que uma simples transferência de responsabilidades. Na medida em

que o gerente é quem confere ao subordinado a autonomia para agir com maior liberdade, a

responsabilidade pelos atos deste dentro da organização também é do gerente. Por isso, mais

do que preocupados com a delegação, os gerentes estão preocupados em delegar

corretamente, a fim de que possa ser atingido o sucesso de seu setor dentro da organização.

18

5.Referências Bibliográficas

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Acácio. Gerência feminina: A inserção da mulher no setor gerencial. Trabalho

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DRUCKER, Peter. O gerente eficaz. Rio de Janeiro, LTC, 1990.

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Administração, disciplina Comunicação Organizacional. São José, Outubro, 2004.

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em: <http://www.thesis.inf.br>. Acesso em abril, 2007.19

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http://www.thesis.inf.br/

http://carreiras.empregos.com.br/comunidades/rh/colunistas/100205-boog_saber_delegar.shtm

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MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Teoria geral da administração: Da revolução

urbana à revolução digital. São Paulo, Atlas, 2002

RIBEIRO, Renato Vieira. O Imbatível Executivo de Resultados. Artigo. Rev. FAE,

Curitiba, v. 4, n. 3, p. 45-52, set./dez. 2001.

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PMC/IMAP, 1996.

STONER, James. A. F. & FREEMAN, Edward. Administração. 5 ed. Rio de Janeiro, LTC,

1999.

20

6.Apêndices

APÊNDICE 1 - QUESTIONÁRIO

1. Você é aquele que faz valer das suas decisões?( ) Sempre( ) Muitas vezes( ) Às vezes( ) Nenhuma das alternativas anteriores

2. Você é capaz de tomar decisões individualmente?( ) Sempre( ) Muitas vezes( ) Às vezes( ) Nenhuma das alternativas anteriores

3. Como você soluciona uma divergência dentro da sua empresa?( ) Usando autoridade( ) Aceita opiniões( ) Analisa fatos ocorridos em outras empresas( ) Nenhuma das alternativas anteriores

4. Qual tipo de divergência é a mais difícil de ser solucionada?( ) Patrão x Empregado( ) Empresa x Sociedade( ) Governo x Empresa( ) Nenhuma das alternativas anteriores

5. Em uma organização, o que leva a insegurança dos administradores no ato de delegar?( ) Falta de capacidade dos funcionários( ) Falta de compromisso dos funcionários( ) Medo de ter a sua tarefa realizada com sucesso por outra pessoa( ) Nenhuma das alternativas anteriores

6. Qual será o mais afetado em uma delegação de má qualidade?( ) A organização( ) Os gerentes( ) Os funcionários( ) Nenhuma das alternativas anteriores

7. Qual a sua decisão quando delega funções para uma pessoa interessada e participativa, mas que não executa essa função suprindo a necessidade que Sr. precisa?( ) Treiná-lo( ) Acompanhá-lo diariamente ou freqüentemente( ) Dispensá-lo( ) Nenhuma das alternativas anteriores

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8. Quando um subordinado, que sempre aceitou as ordens superiores com eficiência, erra qual a sua atitude tendo em vista que você é o responsável pelo setor?( ) Assume a responsabilidade integral( ) Divide as responsabilidades( ) Repassa a culpa ao seu subordinado( ) Nenhuma das alternativas anteriores

9. Com qual postura que você age sobre seus subordinados tendo em vista uma boa delegação?( ) Autoritária( ) Profissional e disciplinar( ) Desinteressada( ) Nenhuma das alternativas anteriores

10. Qual o principal fator para uma boa delegação?( ) Trabalho em equipe( ) Equilíbrio nas funções gerenciais( ) Ter pessoas participativas, dinâmicas e aberta a mudanças( ) Nenhuma das alternativas anteriores

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APÊNDICE 2 – RESULTADOS DO QUESTIONÁRIO

Tabela 11 – O gerente é aquele que faz valer de suas decisões?

Você é aquele que faz valer das suas decisões? Número de gerentes % de gerentes

Sempre 6 60Muitas vezes 4 40Às vezes 0 0Nenhuma das alternativas anteriores 0 0TOTAL 10 100

Tabela 12 - O gerente é capaz de tomar decisões individualmente?

Você é capaz de tomar decisões individualmente? Número de gerentes % de gerentes

Sempre 1 10Muitas vezes 7 70Às vezes 2 20Nenhuma das alternativas anteriores 0 0TOTAL 10 100

Tabela 13 – Como o gerente soluciona divergências dentro da empresa?

Como você soluciona uma divergência dentro da sua empresa?

Número de gerentes % de gerentes

Usando autoridade 0 0Aceita opiniões 10 100Analisa fatos ocorridos em outras empresas 0 0Nenhuma das alternativas anteriores 0 0TOTAL 10 100

Tabela 14 – Tipos de divergências mais difíceis de serem solucionadas

Qual tipo de divergência é a mais difícil de ser solucionada?


Patrão x Empregado 2 20Empresa x Sociedade 6 60Governo x Empresa 2 20Nenhuma das alternativas anteriores 0 0TOTAL 10 100

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Tabela 15 – Fatores que levam à insegurança no ato de delegar

Em uma organização, o que leva a insegurança dos administradores no ato de delegar?


Falta de capacidade dos funcionários 4 40Falta de compromisso dos funcionários 6 60Medo de ter a sua tarefa realizada com sucesso por outra pessoa 0 0

Nenhuma das alternativas anteriores 0 0TOTAL 10 100

Tabela 16 – Conseqüências da má delegação

Qual será o mais afetado em uma delegação de má qualidade?


A organização 4 40Os gerentes 5 50Os funcionários 1 10Nenhuma das alternativas anteriores 0 0TOTAL 10 100

Tabela 17 – Como solucionar problemas na delegação?

Qual a sua decisão quando delega funções para uma pessoa interessada e participativa, mas que não executa essa função suprindo a necessidade que Sr. precisa?


Treiná-lo 7 70Acompanhá-lo diariamente ou freqüentemente 3 30Dispensá-lo 0 0Nenhuma das alternativas anteriores 0 0TOTAL 10 100

Tabela 18 – Responsabilidade pelo erro do subordinado

Quando um subordinado, que sempre aceitou as ordens superiores com eficiência, erra qual a sua atitude tendo em vista que você é o responsável pelo setor?


Assume a responsabilidade integral 0 0Divide as responsabilidades 10 100Repassa a culpa ao seu subordinado 0 0Nenhuma das alternativas anteriores 0 0TOTAL 0 0

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Tabela 19 – Postura gerencial adequada

Com qual postura que você age sobre seus subordinados tendo em vista uma boa delegação?


Autoritária 0 0Profissional e disciplinar 10 100Desinteressada 0 0Nenhuma das alternativas anteriores 0 0TOTAL 10 100

Tabela 20 – Fatores para a boa delegação

Qual o principal fator para uma boa delegação? Número de gerentes % de gerentes

Trabalho em equipe 3 30Equilíbrio nas funções gerenciais 3 30Ter pessoas participativas, dinâmicas e aberta a mudanças 4 40

Nenhuma das alternativas anteriores 0 0TOTAL 10 100

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a delegação na função gerencial

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