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A APLICAÇÃO DA ABORDAGEM DA

ESCOLHA ESTRATÉGICA PARA

AUXILIO AO DIAGNÓSTICO E

EVOLUÇÃO DE PROJETOS DE

INOVAÇÃO

Rafaella Codo Santos Ferreira (UFMG)

[email protected]

Danillo Leite Oliveira (UFMG)

[email protected]

Paulo Vitor Guerra (UFMG)

[email protected]

Jonathan Simoes Freitas (UFMG)

[email protected]

Lin Chih Cheng (UFMG)

[email protected]

Empresas Nascentes de Base Tecnológica de Origem Acadêmica -

ENBTS de OA representam uma opção importante para a criação de

riquezas a partir da comercialização de resultados de pesquisas

acadêmicas. Entretanto, apesar dessa relevância, emppreendedores

acadêmicos ainda são carentes de metodologias de suporte técnico-

gerencial que auxilie na geração e desenvolvimento de novos

empreendimentos de base tecnológica, principalmente na fase de

planejamento inicial do negócio.Nesse sentido, este artigo explora a

contribuição da Abordagem da Escolha Estratégica (SCA), um dos

principais métodos da área de Pesquisa Operacional Soft

(ROSENHEAD e MINGERS, 2001), para auxiliar no diagnóstico e na

evolução de projetos de ENBTs de OA. Originalmente a SCA foi

concebida para lidar com a complexidade existente na tomada decisões

sob ambiente de alta incerteza, estruturando, ao longo do tempo, a

busca por informações apropriadas para redução das incertezas

identificadas. Tal ambiente é observado no contexto de ENBTs de OA

e, devido à contribuição da SCA, propôs-se sua aplicação para

auxiliar o desenvolvimento dessas empresas. Uma ferramenta

gerencial foi desenvolvida com base na abordagem, para gestão dos

projetos inovadores apoiados pelo Programa de Incentivo à Inovação

(PII). Tal ferramenta é descrita e sua aplicabilidade avaliada a partir

de um estudo de caso de seu uso na edição do Programa que está

sendo realizada na Universidade Federal de Uberlândia (UFU).Os

resultados que permitem avaliar a contribuição da SCA para lidar com

o tema proposto são apresentados, assim como suas limitações. Nesse

sentido, considera-se que o trabalho robustece as abordagens de

suporte técnico-gerencial aos empreendedores acadêmicos durante a

XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Inovação Tecnológica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produção na Consolidação do Brasil no

Cenário Econômico Mundial Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011.



2

tomada de decisão nas etapas de diagnóstico e planejamento inicial do

novo negócio como será demonstrado.

Palavras-chaves: Spin-off acadêmico, Planejamento, Inovação,

Abordagem da Escolha Estratégica



3

1.

2. Introdução

Os países desenvolvidos incorporaram a pesquisa ao ensino no final do século XIX e agora

passam por uma outra revolução, a capitalização do conhecimento, em que é reconhecido o

seu valor econômico (ETZKOWITZ, 1998). Shane (2004) argumenta que a academia ganha

um novo destaque na pauta dos governos no que se refere à produção e comercialização de

inovações tecnológicas. Assim, o empreendedorismo tecnológico agrega-se ao universo de

atividades de pesquisa e ensino, resultando na internalização das capacidades de transferência

tecnológica e na criação de novos negócios, geração de empregos e riqueza (SHANE, 2004;

ROBERTS, 1991).

O empreendedorismo tecnológico é apontado como um forte aliado do desenvolvimento

econômico e social dos países (SHANE, 2004). Esse tipo de empreendedorismo, auxiliado

pelas políticas públicas voltadas para a inovação tecnológica, visa ao desenvolvimento

regional, por meio, por exemplo, da geração de empregos qualificados e de produtos

diferenciados.

Nesse sentido, as universidades surgem com papel importante através da criação dos

chamados spin-offs acadêmicos ou Empresas Nascentes de Base Tecnológica de Origem

Acadêmica - ENBTS de OA (CHENG et. al., 2007). De acordo com Shane (2004), ENBTs de

OA são novas empresas fundadas para explorar uma propriedade intelectual criada em uma

instituição acadêmica. Elas representam uma opção importante, porém pouco explorada, para

a criação de riquezas a partir da comercialização de resultados de pesquisas acadêmicas.

Contudo, apesar das experiências internacionais bem sucedidas, percebe-se no Brasil ainda

pouca difusão em relação às formas de apoiar e promover esse tipo de empreendedorismo,

especialmente na fase crítica de planejamento inicial dos negócios (PLONSKI, 1999). Tal fato

configura-se como um problema na medida em que a capacidade de inovação é um fator

essencial de competitividade, mas requer o desenvolvimento de um conjunto de habilidades e

conhecimentos a nível tecnológico, organizacional e gerencial (CHENG et al., 2007). Assim,

um adequado suporte de gestão para a consolidação inicial dessas organizações é

fundamental, mas ainda limitado no país.

Nesse sentido, este artigo explora a contribuição da Abordagem da Escolha Estratégica, um

dos principais métodos da área de Pesquisa Operacional Soft (ROSENHEAD e MINGERS,

2001), para auxiliar no diagnóstico e na evolução de projetos de ENBTs de OA. Uma

ferramenta gerencial desenvolvida com base na abordagem, para gestão dos projetos

inovadores apoiados pelo Programa de Incentivo à Inovação (PII), é descrita e sua

aplicabilidade avaliada a partir de um estudo de caso de seu uso na edição do Programa que

está sendo realizada na Universidade Federal de Uberlândia (UFU)

3. Revisão bibliográfica

A Abordagem da Escolha Estratégica (SCA – Strategic Choice Approach) é um dos principais

Métodos de Estruturação de Problemas (PSMs - Problem Structuring Methods) e tem como

objetivo lidar com a tomada de decisão em problemas interligados, gerenciando diferentes

formas de incertezas de maneira estratégica.

Assim, a SCA é uma abordagem apropriada para lidar com a complexidade advinda da

incerteza presente em atividades de planejamento (FRIEND e HICKLING, 2005). Ela é

concebida para enfrentar essa complexidade, lidando com o emaranhamento de problemas de

decisão de uma maneira explícita, porém seletiva (FRIEND, 2001). O aspecto mais distintivo



4

dessa abordagem é o de que ela auxilia pessoas que estão trabalhando juntas a fazerem um

progresso mais confiante rumo às decisões (SORENSEN et. al., 2004) ao focalizar suas

atenções em possíveis maneiras de se gerirem as incertezas relativas ao quê elas deveriam

fazer em seguida.

Como se pode ver no título do livro “Planning Under Pressure, The Strategic Choice

Approach” (FRIEND e HICKLING, 2005), este método é destinado para ambientes em que

decisões têm de ser tomadas sob um alto nível de incertezas. Estas poderão se destacar em

várias partes do planejamento, como na análise de mercado. Nesse sentido, para uma melhor

compreensão do método, é necessário definir os três tipos de incerteza considerados:

1) Incertezas sobre o Ambiente em que estamos (IA) - Uncertainties about our working

Environment (UE), no original. Esse é o tipo de incerteza que pode ser superada por

meio de respostas de uma natureza tipicamente técnica: surveys, pesquisas de campo,

previsões, pedidos para estimação detalhada de custos etc.

2) Incertezas sobre as escolhas de Terceiros (IT) - Uncertainties about choices on Related

agendas (UR), no original. Esse é o tipo de incerteza que demanda por respostas na

forma de uma maior avaliação das escolhas feitas por outras pessoas e organizações,

que podem influenciar a decisão em questão.

3) Incertezas sobre nossos julgamentos de Valor (IV) - Uncertainties about our guiding

Values (UV), no original. Esse é o tipo de incerteza que demanda por uma resposta

relacionada a diretrizes. Essa resposta pode tomar a forma de um pedido por conselhos

políticos por parte de uma autoridade superior; um exercício estruturado para clarificar

objetivos declarados; ou um programa de consultas entre parceiros de interesses

afetados.

A Figura mostra as três categorias de incertezas com os respectivos tipos de respostas:

Figura 1 – Três tipos de incerteza na tomada de decisão

Fonte: Adaptado de Friend (2001).

A Dinâmica da SCA

São quatro modos complementares para trabalhar na SCA.



5

1) O modo “dar forma” - The Shaping mode, no original.

Neste modo, os gestores/tomadores de decisão debatem sobre a estruturação do conjunto de

problemas que estão enfrentando. Problemas mais complexos podem ser dividos em

subproblemas e, em algumas situações, os problemas podem ser fundidos, convergindo para

um único problema.

2) O modo projetar – The Design mode, no original.

Os gestores discutem sobre as diferentes alternativas de escolha, formatando as opções para

cada decisão a ser tomada. Estarão analisando, também, como a escolha por uma determinada

ação afeta as opções relativas a outras questões.

3) O modo comparar –The Comparing mode, no original.

Os tomadores de decisão levantarão quais critérios serão utilizados para avaliação das opções

e como serão feitas essas avaliações.

4) O modo escolher - The Choosing mode, no original.

As opções serão analisadas e escolhidas. Será discutido como elas serão executadas e como o

processo de decisão será gerenciado aquele momento em diante. Os tomadores de decisão vão

explorar as maneiras de reduzir as incertezas para os próximos estágios.

Figura 2 – Quatro modos em qualquer processo de escolha estratégica

Fonte: Adaptado de Friend (2001)

Essa figura ilustra, de certa forma, a seqüência formal das etapas do processo de decisão,

conforme proposto pela SCA. No entanto, o que se ressalta, de fato, é a presença de setas de

feedbacks em todos os momentos, explicitando e reiterando a possibilidade de recursividade

entre os estágios. Essa alteração fluida entre as fases foi um padrão observado em vários dos

processos de tomadas de decisão estudados (FRIEND, 2001).

Técnicas utilizadas em cada modo:

1) O modo dar forma - The Shaping mode, no original:

O primeiro conceito importante para execução do método é o de área de decisão: trata-se de

qualquer área de escolha dentro da qual as pessoas envolvidas com a tomada de decisão

podem conceber pelo menos dois cursos de ação, de implementação viável, no presente ou no

futuro (FRIEND e HICKLING, 2005).



6

Neste modo é elaborado um grafo de decisão (decision graph, no original). Neste grafo, as

áreas são interligadas por ligações de decisão (decision links, no original), para demonstrar se

possuem inter-relação direta.

Figura 3 – Grafo de decisão ilustrativo

Fonte: Adaptado de Friend (2001)

2) O modo projetar - The Design mode, no original:

O próximo passo é elaborar um conjunto representativo de opções. Dentro de cada área de

decisão, são escritas as opções levantadas. Finalmente, todas as informações obtidas podem

ser representadas em um grafo de opções. Um grafo é uma opção diagramática de

representação das compatibilidades e incompatibilidades de opções de diferentes áreas de

decisão dentro de um problema enfocado (FRIEND e HICKLING, 1987).

Pode-se, a partir do grafo, construir a árvore de opção em que são representadas todas as

combinações possíveis de opções, eliminando-se aquelas combinações para as quais, em pelo

menos um ponto da árvore, há uma incompatibilidade entre os cursos de ação escolhidos para

as diferentes áreas de decisão.

3) O modo comparar - The Comparing mode, no original:

Na literatura da SCA, são fornecidos vários conselhos práticos sobre como conduzir as

comparações. Comenta-se, por exemplo, que, quando há muitos esquemas (i.e. combinações

de opções das áreas de decisão), a serem comparados em muitas dimensões, deve-se realizar

algum procedimento de classificação preliminar, rápido e informal, a fim de selecionar uma

lista, reduzida, das estratégias mais promissoras, as quais serão julgadas primeiramente

(denominadas shortlisted schemes.

4) O modo escolher - The Choosing mode, no original:

A especificidade mais relevante da SCA é o que ela providencia no âmbito do modo escolher,

para auxiliar, de maneira estratégica, as incertezas de diferentes naturezas identificadas ao

longo do processo realizado. Essas incertezas são priorizadas de acordo com a urgência e com

o impacto nas decisões e geridas de tal forma que se avance, gradativamente, para o

comprometimento com determinados cursos de ação em detrimento de outros.

4. Metodologia

A metodologia utilizada neste trabalho foi a Pesquisa-Ação, a qual é realizada em estreita

associação com uma ação ou com a resolução de um problema coletivo e na qual os



7

pesquisadores e os participantes representativos da situação ou do problema estão envolvidos

de modo cooperativo ou participativo (EDEN e HUXHAM, 1996; THIOLLENT, 1997). A

equipe atuou ativamente no trabalho realizado, co-desenvolvendo e aplicando a ferramenta

baseada na SCA para gestão dos projetos inovadores. A equipe, além de estudar as

metodologias, realizou as adaptações necessárias exigidas pela realidade encontrada.

Para avaliação da ferramenta desenvolvida, foi realizado, em especial, um estudo de casos

múltiplos (YIN, 2004) de diferentes tecnologias em desenvolvimento por pesquisadores que

participam do Programa de Incentivo à Inovação (PII) na Universidade Federal de Uberlândia

(UFU). O programa realizado na UFU teve início em março de 2010 e não foi finalizado até o

presente momento. Neste programa foram acompanhados vinte projetos de inovação

tecnológica de origem acadêmica da instituição durante a primeira etapa do programa

(elaboração de Estudos de Viabilidade), já finalizada, e dez durante a segunda fase

(desenvolvimento de Planos Tecnológicos), em andamento.

5. Resultados

a. Contextualização

O PII é uma iniciativa da Secretaria de Estado de Ciência, Tecnologia e Ensino Superior de

Minas Gerais (SECTES-MG), em parceria com o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e

Pequenas Empresas (SEBRAE-MG), com Instituições de Ciência e Tecnologia (ICTs)

localizadas em cidades desse Estado e com as respectivas prefeituras. Por meio da execução

do Programa de Incentivo à Inovação, projetos inovadores de base tecnológica advindos de

pesquisas em Instituições Científicas e Tecnológicas são apoiados através de aporte financeiro

e técnico-gerencial. A partir desse apoio, almeja-se que tais projetos sejam finalizados de

forma mais rápida e menos incerta, tendo como resultado a comercialização de produtos (bens

e serviços). O PII em realização na Universidade Federal de Uberlândia é a 8ª edição do

Programa.

O Programa é dividido em seis etapas que serão melhores descritas a seguir: (i) Etapa de

Negociação; (ii) Etapa de Implantação; (iii) 1ª Seleção de Projetos; (iv) 1ª Etapa de Execução

– Estudo de Viabilidade; (v) 2ª Seleção de Projetos; (vi) 2ª Etapa de Execução –

Desenvolvimento do Plano Tecnológico.

A Etapa de Negociação (1) compreende as atividades necessárias para a formalização da

implantação do PII na ICT. Nela, realiza-se a articulação dos parceiros, estruturação da

governança e definição dos envolvidos no programa.

Na Etapa de Implementação (2) são descritas as atividades correspondentes à estruturação do

Programa. Nela são nomeados os responsáveis técnicos do Programa e é formalizado seu

cronograma. Feito isso, dá-se início a chamada pública e período de inscrição dos projetos.

Antes de iniciar a 1ª Etapa de Execução é realizada a 1ª Seleção dos Projetos (3) para que os

projetos inovadores de base tecnológica submetidos na etapa anterior possam ser

selecionados.

Na 1ª Etapa de Execução (4), Estudo de Viabilidade, é realizada uma investigação detalhada

do projeto quanto ao estágio de desenvolvimento da tecnologia, prova de conceito (aplicação

da tecnologia numa situação prática), atendimento às necessidades do mercado, geração de

valor e a eventual necessidade de recursos para implantação em escala operacional. Nessa

etapa pretende-se avaliar os projetos segundo esses diversos aspectos, de forma que se possam

definir quais estão mais aptos a receberem aporte técnico-gerencial e financeiro, segundo os

objetivos do programa.



8

É realizada, assim, a 2ª Seleção dos Projetos (5) que prosseguirão no programa. Os projetos

que forem selecionados contam com um aporte financeiro para ser gasto com assuntos

relacionados ao desenvolvimento da tecnologia. Pode envolver compra de material,

maquinário, contratação de alguma consultoria externa, viagens para congresso, entre outros.

A 2ª Etapa de execução (6), Desenvolvimento do Plano Tecnológico, tem por objetivo dar

continuidade à evolução do projeto, utilizando-se de métodos e técnicas, principalmente da

área de Gestão do Desenvolvimento de Produtos e Método de Estruturação de Problemas.

Inicialmente é feito um diagnóstico do projeto para que seja possível determinar as maneiras

de intervenção. Assim, com os recursos financeiros disponibilizados aos projetos, estes se

desenvolvem em duas frentes principais: (i) desenvolvimento da tecnologia e seus princípios

de funcionamento, com base na elaboração de protótipos; e (ii) na investigação do mercado e

na captação da voz do cliente para desenvolver o conceito dos produtos a serem

desenvolvidos.

É nesta última etapa que utilização da SCA foi proposta para auxiliar na elaboração do

cronograma de atividades, permitindo também a modelagem e análise das indefinições dos

projetos. Como se pode observar no cronograma abaixo, dos dez meses destinados para a 2ª

etapa, três foram destinados para a aplicação da SCA, englobando nos dois meses iniciais o

diagnóstico, em que é feito o levantamento, junto com a equipe de pesquisadores, das

incertezas referentes àquele projeto e no terceiro mês tem-se a priorização de todas as ações

vislumbradas graças à estruturação do problema.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Diagnóstico (SCA)

Definição e requisição do

Uso do Recurso

Priori-zação

das Ações para

Resolu-ção das Indefi-nições

Revisão do EVTECIAS/ Produção do Plano de

Negócios/ Avaliação da Tecnologia e Prospecção

de Oportunidades de Licenciamento

Planejamento da Abordagem das Futuras

Ações (Plano Tecnológico)Aplicação de ferramentas de GDP

Ações (Levantam

ento de Dados)

Ações (Análise

de Dados)

Ações (Tomada

de Decisão)

Processo 2ª Etapa, SCA

Capacitação 1

Levantamento de

DadosFerramentasde GDP

Capacitação 2

Aprofundamento

ferramentas GDP

Capacitação 3

EVTECIAS/ Plano de

Negócio/ Análise Financeira

Capacitação 4

Figura 4 – Cronograma da 2ª etapa do Programa de Incentivo à Inovação na UFU

Fonte: Elaborado pelos autores

b. Apresentação

Para a utilização da SCA no PII foi desenvolvida uma planilha em Excel que adapta este

método-ferramenta para as necessidades do programa. Ao longo das experiências vividas em

PIIs anteriores, observou-se uma necessidade de organizar as incertezas referentes ao projeto

em um único documento para que, a partir dele, as ações executadas nos próximos sete meses

pelas equipes dos projetos impactassem de forma máxima o desenvolvimento da tecnologia.

Com o levantamento de diferentes incertezas de diversos tipos torna-se necessário organizá-

las de forma estratégica, no sentido de tratá-las seqüenciada, iterativa e diferenciadamente

(Freitas, 2007). Dessa forma, propõe-se um processo orientado para a realização de escolhas,

com ênfase no tratamento adequado das incertezas enfrentadas.

Esse processo, transcrito para o Excel, inicia-se pela identificação das principais “Áreas de



9

Decisão” (AD) diante das quais o decisor se vê no momento em questão. ADs são

indefinições cuja resolução se dá por meio de escolhas. “Qual tecnologia desenvolver?”,

“Qual produto lançar?”, “Em qual mercado entrar?” são exemplos de áreas de decisão. As

ADs são questões que a equipe de pesquisadores não sabe responder ou que estão em dúvida e

precisam de uma análise mais criteriosa. A impossibilidade de entrar em determinado

mercado com certo produto e a necessidade de desenvolver certa tecnologia para lançar

determinado produto exemplificam considerações que devem ser feitas nesse estágio. Vale

ressaltar que as Áreas de Decisão são divididas em quatro conjuntos, a saber,

Tecnologia/Produto, Proteção Intelectual, Mercado de Atuação e Estratégias de Negócio, que

podem ser diferenciados por cores na planilha Excel.

Em seguida, devem-se preencher as opções inicialmente vislumbradas para cada AD e as

relações entre elas devem, então, ser analisadas. Caso seja possível levantar mais opções, a

equipe do projeto deve realizar uma busca por elas e preencher o campo destinado.

Nesse processo, em geral, contudo, diversas “Áreas de Incerteza” (AI) estarão presentes,

impedindo o avanço de um estágio para o seguinte. No documento as AI são representadas na

coluna “Indefinições”. Áreas de incerteza são indefinições cuja resolução se dá por meio de

buscas por informação. As opções existentes em cada área de decisão e suas respectivas

relações, os critérios relevantes para comparação dos esquemas de decisão que são as

possíveis combinações de opções das ADs e a pontuação desses esquemas nos critérios

adotados são exemplos de AIs. Dessa forma, “Para quais mercados a tecnologia X tem

aplicação?”, “Quais são as implicações tecnológicas de se decidir lançar o produto Y?” e

“Qual é o tamanho do mercado Z?” ilustram áreas de incerteza possíveis. Nesse sentido, o

enfoque da SCA recai sobre o tratamento planejado dessas AIs, visando superá-las para

avançar rumo à escolha nas ADs.

Como muitas perguntas foram levantadas em AI, devem-se levantar ações para respondê-las e

solucioná-las. Para isso criou-se uma segunda aba denominada “Plano de Ação”. Este é

fundamental para a elaboração das atividades que serão desenvolvidas na 2ª fase, pois através

dele é possível identificar qual a melhor ferramenta a ser utilizada no projeto, seja pesquisa de

mercado ou a aplicação de alguma ferramenta de Gestão de Desenvolvimento de Produtos.

Após a realização de cada ação proposta, uma nova rodada analítica é iniciada, na qual o

impacto nas AIs (e, por conseguinte, nas ADs) das novas informações obtidas é desdobrado e

o novo conjunto de áreas de incerteza percebidas é então avaliado. Caso a superação de

algumas destas seja ainda necessária para que o decisor sinta confiança de considerar a

situação problemática encerrada, novas priorizações para o estabelecimento de ações são

efetuadas. Caso contrário, escolhas entre esquemas de decisão são realizadas, definindo-as,

por certo horizonte de tempo, como irreversíveis. Dessa forma, a SCA opera,

estrategicamente, em ciclos de análise, que culminam na obtenção de informação em nível e

tipo considerados pelo decisor adequados para uma confiante tomada de decisão.

As tabelas de SCA que foram elaboradas no PII na Universidade Federal de Uberlândia

sofreram algumas modificações atendendo a demanda do próprio Programa. Após já ter sido

aplicado o método SCA em PIIs anteriores, percebeu-se a necessidade de criar uma nova aba

referente àquelas dúvidas da equipe do projeto que não são capazes de levantar possíveis

opções para a definição. Para essas dúvidas deu-se o nome de Questões e a coluna de Opções

foi eliminada dessa tabela. Além dessa alteração, a tabela contida na aba de Plano de Ações

sofreu refinamentos. Após a priorização das áreas de decisão e questões, comum a todos os

PIIs, foi feita a priorização das ações pertencentes a cada uma delas. Cada ação foi numerada,

para facilitar a comunicação com os assessores de Uberlândia e duas novas colunas foram



10

acrescentadas: uma referente ao status da ação – realizada ou não-realizada – e outra com o

espaço para comentário, aonde a equipe do projeto deve descrever, ao longo do

desenvolvimento da 2ª etapa, as informações referentes àquela ação. Pode ser o motivo pelo

qual uma determinada ação anteriormente priorizada deixou de ser ou o porquê não foi

possível realizá-la naquelas circunstâncias, entre outros.

As tabelas 1 e 2 são exemplos de SCA de três projetos selecionados. O primeiro refere-se a

uma tecnologia em desenvolvimento que tem como produto final um equipamento capaz de

mensurar a porcentagem de gases no ambiente (i.e. gás carbônico, o monóxido de carbono). O

segundo projeto é sobre uma biotecnologia, em que está sendo desenvolvido um princípio

ativo, através de uma enzima extraída de uma planta do cerrado, para ser utilizado em

medicamentos antiinflamatórios. O terceiro projeto refere-se ao processo de obtenção de

novas cultivares de soja produtivas em grãos e óleo e adaptadas as regiões do cerrado.

Estudo de

CasoConjuntos

Questões

Relacionadas ao

Projeto

Comentários Dúvidas Ações

Mercado/Venda -

Qual estratégia de

negociação utilizar

no ato da compra?

. O que o cliente mais valoriza na

compra?

. Quais as necessidades dos clientes?

. Quais são outras opções?

. Através de benchmarking com as

distribuidoras do produto, descobrir qual é a

prática adotada

. Entrevistar possíveis clientes e entender

quais são as suas necessidades

.... .... .... ....

Transferência - Qual

o modelo de

precificação da

tecnologia?

Será feita a valoração da

tecnologia

. Qual o potencial da tecnologia em

termos financeiros?

. Qual o valor de mercado das atuais

tecnologias concorrentes?

. Qual a capacidade de pagamento das

empresas interessadas?

. Aplicação do método valuation

. Pesquisar a tecnologia dos concorrentes

. Entrevistas com empresas interessadas

. Pesquisar a percepção de valor dos

possiveis clientes em relação à tecnologia

.... .... .... ....

Marketing - Qual

estratégia de

mercado para

lançamento da soja?

Elaborar um relatório

explicativo sobre cada

cultivar para que as

empresas conheçam as

características de cada

uma.

.Quais os eventos mais importantes do

Brasil em que poderia ser divulgada as

cultivares?

.Quais os fatores de sucesso que podem

ser aproveitados em favor das demais

cultivares?

.Quais são os pontos fracos a serem

evitados nos próximos negócios?

. Levantamento da rede social do

pesquisador nas empresas interessadas.

. Relacionar/listar o tipo de solo para

plantação da semente cada empresa

interessada possui

. Buscar meios de abordar as empresas

interessadas.

.... .... .... ....

3

2

Questões

1

Tabela 1 – Exemplos de Questões de cada um dos casos analisados

Projeto

Estudo de

CasoConjuntos Área de Decisão Opções Definação/Comentário Indefinições Ações

Compra Sensor - Qual a melhor forma de comprar o

sensor para o equipamento utilizando a verba adquirida

no PII?

. Com Edital

.Sem edital (comprando de

importadores sem edital)

. Convidando os fornecedores

para participar do Edital

Com Edital, porque trata-se de

verba pública, por isso

necessita ser por essa forma.

. Como funcionará a liberalização da verba do PII?

. Só empresas que estão no Brasil podem participar?

. Podemos importar materiais?

. Como fazer para comprar de mais de um fornecedor um

produto com a mesma especificação? (Para se fazer diferentes

testes)

.Levantar informações para liberação da

verba do PII para compra dos sensores

importados

.Auxiliar os pesquisadores a elaborar o Plano

de Desembolso

.... .... .... .... ....

Produto - Quem arcará com os custos dos testes?

. Laboratório da UFU

. Empresa que transferir a

tecnologia

. Verba de outros programas

(A princípio será utilizada a

verba do PII.

Não há possibilidade de o

laboratório da UFU bancar os

testes).

. Qual o custo dos testes?

. Até qual valor o laboratório está disposto a bancar para realizar

os testes?

. Quanto tempo durará os testes?

. Quais as condições exigidas pela empresa que comercializará o

produto para que esta realize os testes?

.Quais as exigências legais e regulatórias para a realização dos

testes?

.Fazer um cronograma com o planejamento

dos testes

.Fazer um orçamento dos custos dos testes

.Pesquisar linhas de financiamento e

programas internos ou externos para custear

os testes

.... .... .... .... ....

.... .... .... .... ....

Transferência - Qual o melhor laboratório para realizar a

transferência da tecnologia?

. Laboratório nacional

. Laboratório multinacional

. Laboratório que trabalha com

produtos parecidos (mesma

linha de pesquisa)

(Devido ao estágio da

tecnologia, ainda não há

definições quanto ao

laboratório. Sabe-se que o

laboratório deverá trabalhar

com produtos parecidos, não

interferindo o fato de serem

nacionais ou multinacionais, a

princípio.)

. Quais os laboratórios teriam interesse em comprar a

tecnologia?

. Se existir, quais são as preferências dos pesquisadores para

transferir a tecnologia ( laboratório regional, nacional,

multinacional)?

. Qual o perfil de empresas que se quer transferir?

. Pesquisar condições de transferência de

cada tipo de laboratório (nacional,

internacional)

. Levantar laboratórios que demonstrem

interesse em comprar a tecnologia

. Levantar preferências da pesquisadora em

relação a transferência

. Pesquisar e levantar o nº de laborátorios que

trabalham com esse processo.

.... .... .... .... ....

Cultivares - Quais inserir no mercado primeiramente?

. Cultivar 1

. Cultivar 2

. Cultivar 3

. Cultivar 4

.O que o mercado demanda inicialmente e por que?

.Qual critério utilizar para lançamento das cultivares?

. Definir em esquema/tabela as

características que são mais relevantes para

cada produtor em cada região.

. Apontar o diferencial competitivo do produto

em relação às outras cultivares.

.... .... .... .... ....

1

2Mercado

de atuação

. Hardware

. Software

. Ambos

Ambos - o equipamento

incluindo o uso do software,

sendo que a proteção do

software é feita com o

Registro no INPI.

. Qual o tipo de patente para o projeto, patente de invenção ou

modelo de utilidade?

. Quais são as etapas e os custos para patentear?

. Como proceder para obter o patenteamento do equipamento

incluindo o uso do software?

. Quais formas de proceder para obter o Registro no INPI?

. Para obter o Registro no INPI do software qual procedimento

deve ser adotado para realizar essa proteção?

.Pesquisar o que é possível patentear no

projeto e como

.Pesquisar como proceder para conseguir

essa patente e os custos para tal.

.Pesquisar os procedimentos para se proteger

o software utilizado no equipamento.

.Pesquisar os procedimentos para se obter o

Registro no INPI

Estratégias

de negócio3

Tecnologia/

Produto

2

1

Proteção

intelectual

Proteção Intelectual - O que é possível patentear no

projeto e como é feito esse processo?

Tabela 2 – Exemplos de áreas de decisão dos casos analisados com suas respectivas indefinições, definições e

ações

Projeto

c. Análise

Constatou-se, a partir das análises realizadas durante a execução dos projetos, que a adoção da

SCA nos primeiros meses da 2ª etapa de Execução, Desenvolvimento do Plano Tecnológico,

foi importante para a orientação das atividades a serem realizadas, pois como já explicado, é

realizada uma priorização das ações cujo objetivo é potencializar o desenvolvimento daquele

projeto no instante em que aquele se encontra. O que pode ser observado nas edições dos PIIs

anteriores é que a identificação da melhor ferramenta ou método para alavancagem do projeto

exigia tempo maior e era complexa.

O primeiro mês de aplicação da ferramenta consistiu em um período de adaptação e

assimilação por parte dos executores no que consistia a SCA, o porquê e como usá-la,

dificultado pela distância geográfica entre a equipe de suporte metodológico, localizada em

Belo Horizonte (MG) e os executores, localizados em Uberlândia (MG). Como o método é

robusto em sua aplicação as reuniões à distância não foram suficientes no momento inicial,

indicando a necessidade de interação direta entre as equipes. Para simplificar a assimilação do

método, foram elaboradas planilhas de exemplos fictícios, baseados no conhecimento do

projeto adquirido na etapa anterior, com explicação do processo de preenchimento e

abordagem dos pesquisadores. O PII da UFU contém tabelas de SCA ricas que ajudaram (e

ajudam) no planejamento e gestão das incertezas dos projetos.

Solucionados estes problemas, a SCA foi considerada abordagem de sucesso para o

planejamento da 2ª etapa do programa. O Plano de Ação desenvolvido com o auxílio da SCA

permitiu a identificação e aplicação dos métodos e técnicas mais adequadas a cada contexto

de projeto, sejam elas de Gestão do Desenvolvimento de Produtos (GDP) ou Administração e

Marketing. Elas foram utilizadas em forma de detalhamento de atividades ao longo do tempo

com o objetivo de dar suporte à adequação do produto e do negócio ao mercado de forma a

acelerar seu desenvolvimento.

Já se sabendo de antemão qual ferramenta, método ou técnica iria se aplicar, a equipe de

suporte metodológico foi capaz de se preparar melhor realizando grupos de estudo sobre o

tema, capacitando assim os assessores locais para utilizá-las de forma mais rápida e objetiva.

Esta gestão estratégica de incertezas adotadas permitiu o acompanhamento da progressão do

projeto durante a realização do Programa e pode ser usado como indicador de desempenho

para a equipe técnica e gerencial após a conclusão do Programa.

O balanceamento entre o comprometimento com atividades urgentes permitiu, além do

planejamento de curto prazo, elaborar um planejamento de atividades que serão realizadas em

intervalo de tempo maior. Isso ajuda na elaboração do Plano Tecnológico, minimizando seu

tempo de elaboração, cujo objetivo é orientar os pesquisadores, ou qualquer terceiro que

venha a dar continuidade ao projeto, quanto o que deve ser feito para o completo

desenvolvimento da tecnologia e do produto.

A elaboração da SCA permitiu um contato maior dos pesquisadores com a equipe de

assessores do projeto, fornecendo maior alinhamento ao trabalho e potencializando as chances

de sucesso do projeto no âmbito tecnológico, mercadológico e organizacional. Esta dinâmica

de trabalho cotidiano entre os envolvidos contribuíram para a superação de algumas

incertezas já no momento de execução da 2ª fase do programa.

Em relação aos agentes institucionais envolvidos no PII, os ensinamentos e os resultados

gerados podem ser utilizados como informação para o aperfeiçoamento de serviços de suporte

ao empreendedorismo tecnológico em ambientes acadêmicos.



13

6. Conclusão

A gestão de desenvolvimento de produtos e a gestão da inovação apresentam grande

importância para o fortalecimento da competitividade de empresas de diversos setores, em

especial, as Empresas Nascentes de Base Tecnológica de Origem Acadêmica. Nesse sentido,

o desenvolvimento de metodologias de suporte técnico-gerencial para planejamento inicial

dos negócios de inovação, em especial para o diagnóstico e gestão de seu desenvolvimento, é

de grande relevância, uma vez que as metodologias de auxílio a esse processo não são

adequadas ao contexto particular do empreendedorismo tecnológico acadêmico

(DRUMMOND, 2005).

Dessa forma a aplicação da SCA contribui para a gestão de projetos de inovação, em especial

na fase crítica de diagnóstico e planejamento inicial, como também na evolução de projetos de

ENBTs de OA. Como demonstrado no estudo de caso apresentado, a abordagem auxilia a

tomada de decisão referente a problemas e a orienta as atividades a serem realizadas.

Entretanto a SCA apresenta algumas limitações. Por ser um método robusto em sua aplicação

exige treinamento da equipe de trabalho e acompanhamento constante de uma equipe de

suporte metodológico, até que a prática tenha sido incorporada à equipe de principal. Além

disso, a SCA destina-se ao diagnóstico inicial, necessitando, portanto, do auxílio de outras

metodologias para dar conta das próximas etapas do desenvolvimento dos projetos de

inovação, na transferência tecnológica dos mesmos e no desenvolvimento das ENBTs.

Portanto, sugere-se a associação da SCA a outros métodos como, por exemplo, o Technology

Roadmapping (TRM), como propôs Freitas (2007). Essa associação poderá auxiliar os

empreendedores a desenvolver suas tecnologias buscando um bom desempenho comercial e

atingir mercados nos quais a possibilidade de sucesso da aplicação seja evidente.

7. Referências

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tecnológica de origem acadêmica. Locus Scientific, v. 1, p. 32-40. 2007.

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