problemas e problemas como identificar priorizar e decidir

Problemas e Problemas Como Identificar, Priorizar e Decidir

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Todos os Direitos Reservados – 2015

Mapeamento e Padronização de Processos Organizacionais

Mateus Pizetta

Aline Milani

Índice

Introdução 3

1. Gestão por Processos 4

2. O que são Problemas? 5

3. Metas 8

4. Anomalias 9

5. Problemas e Problemas 12

5.1 Como identificar 12

5.2 Como priorizar 18

5.3 Como decidir 25

6. Indicadores de Desempenho – KPI 30

7. Padronização 33

8. Estratégias, Reuniões e Prazos 34

9. Os gestores estão preparados para o planejamento estratégico? 35

10. Liderança e Responsabilidade 35

A Desconstrução do pensamento 37

Bibliografia 40

www.assessoreconsultoria.com.br 3

Introdução

Todas as situações da vida que não estão de acordo com o que julgamos justo,

chamamos de “problema”. São situações que atrapalham o andamento “normal”

das nossas condutas. Esses “problemas” ocorrem na vida pessoal e profissional,

atingem qualquer pessoa ou qualquer empresa, acredito que podemos dizer,

principalmente nas empresas, que as ocorrências chegam a um grau exagerado,

talvez porque, há uma soma de individualidades, internas e externas, cada qual

com seu “problema”.

A tarefa principal dos Gestores acaba sendo tratar e conduzir essas situações que

interferem no andamento, dito normal, das atividades da empresa, e por fim, essas

situações indesejadas acabam se tornando “normal”, parte da rotina, tirando o

tempo e o equilíbrio de muita gente, que com perfis diferentes, uns são mais

atingidos que outros.

Na vida pessoal, quem tem o maior problema?

Todos os problemas são grandes, cada um tem o seu que somente pode ser

resolvido pela própria pessoa.

Na vida corporativa há ferramentas e recursos para análise e solução. Os

problemas ocorrem em grandes proporções, porém, as condições de resolver

também são proporcionalmente mais efetivas.

http://www.assessoreconsultoria.com.br/


1. Gestão por Processos

A Gestão por Processos é o modelo de Gestão que mais vem se difundindo e

ganhando adeptos nas empresas do Brasil.

Por apresentar uma sistemática eficiente no diagnóstico das atividades,

incluindo anomalias, fatores críticos, riscos, custos, entre outros, se mostra muito

efetiva para avaliar os processos da Empresa e identificar os resultados, as ações

que necessitam de mudanças e quais estratégias adotar.

Para realizar a Gestão por Processos é necessário ter uma Visão por

Processos (Visão dos Processos), conhecer quais são as atividades executadas

pelos colaboradores e quais os resultados são obtidos dessas atividades,

independente desses resultados estarem ou não de encontro com os desejos da

Empresa.

Esta Visão direciona os Gestores à identificar onde está o erro, caso algum

resultado seja indesejado.

O diagnóstico e a análise dos Processos da empresa, se configura como uma

ferramenta eficiente na distinção dos problemas internos e na proposta de solução

e melhorias.

O Diagnóstico dos Processos é etapa fundamental para uma análise

minuciosa e a elaboração do Plano de Ação.

É através do Diagnóstico (levantamento dos Processos As Is) que obtemos

todas as informações necessárias de como a empresa executa suas atividades e

desempenha sua função e se dentro dessas atividades encontram-se algum

problema.

A Visão por Processos orienta as tomadas de decisões da Alta Administração

para definição e cumprimento das Metas, sejam corporativas ou departamentais.

Para realizar o levantamento dos Processos, leia o nosso e-book “Como

Identificar e Definir os Processos da sua Empresa”.

A terceirização dos trabalhos de Mapeamento de Processos,

comprovadamente, é a solução mais eficaz para uso desta ferramenta, obtendo

resultados mais efetivos, pela aplicação centrada nos propósitos da empresa.

Quando a própria equipe faz o levantamento, há grande probabilidade da mesma

não identificar os problemas pelo vício da execução das atividades diárias.



A grande vantagem quando se contrata um profissional terceirizado, é que o

mesmo proporciona muitas ideias e inovações por não ter uma visão viciosa no

segmento. Num trabalho de Mapeamento de Processos o profissional que realizará

este trabalho possui a expertise em processos com foco em resultados e soluções

descartando a necessidade da expertise do ramo de atuação da empresa, ou seja,

a indústria automobilística não precisa contratar consultores com know-how em

metalurgia. Um hotel não precisa contratar serviços de quem já atuou no ramo

hoteleiro e assim por diante. É necessário que o profissional (consultor) que

realizará o trabalho entenda sobre as metodologias de Mapeamento de Processos

(BPM) e conheça os conceitos de Gestão.

2. O que são Problemas?

Talvez não haja uma grande dificuldade em elencá-los, mas temos que

diferenciar Problemas e Problemas.

Os Empresários e Gestores têm como alvo o sintoma dos problemas,

como lucro baixo, custos altos, excesso de horas extras, funcionários não

produtivos, etc, mas quais são os “problemas” que causam esses “problemas” ?

Os problemas podem ser pontuais, como matéria-prima de baixa qualidade

(fornecedor) ou problemas dentro da rotina da empresa, como falhas, interrupções,

sujeira, descontrole, etc.

Podemos perceber que temos o problema raiz e os problemas causados por

essa raiz.



Primeiramente, analisar o todo e definir quais problemas são os mais críticos

e que impedem a eficácia dos resultados, neste sentido, vários são os problemas

diários encontrados pelos Gestores e responsáveis de cada área. O grau do

problema é que define a ação.

Os problemas, aqueles que devem ser eliminados, realmente, são os que

prejudicam a empresa e seus colaboradores. São as circunstâncias que tomam o

tempo dos Gestores, que tiram o sono e distorcem o atingimento das Metas,

interferindo na definição das estratégias.

Temos por hábito resolver os problemas quando são graves e aparentes aos

nossos olhos, e esquecemos que, só chegou nesta situação porque não foi

combatido na raiz. Passamos os dias resolvendo estes problemas e até perdendo

tempo com eles e não percebemos que ele sempre volta, nas mesmas condições

e até mais intenso.

Fica evidente que nesta situação, sanar o problema será temporário, é como

“cortar os galhos” na tentativa de “matar a árvore”. A consequência desse fato, não

é somente a agravação do problema em si, mas também o surgimento de outros,

principalmente, problemas pessoais, pois o stress e a tensão de lidar com a

situação debilita a saúde de Gestores e envolvidos.

Em segundo, definir o seu grau de prioridade, identificar quais novos

problemas poderão surgir a partir do problema raiz, e definir a relevância de cada

um.

Quando a situação chega à níveis de gravidade elevados, consequentemente,

agrava-se a urgência e tende a piorar, não só a situação em si, mas outros

processos da operação.

Não necessariamente, um problema na produção foi ocasionado nos

Processos produtivos (operacional), pode ter sua raiz, por exemplo, nos Processos

de Compra (administrativo).

Problemas ocorrem em diversos pontos: pessoas, máquinas, prazo, controle,

custos, etc, mas todos fazem parte de algum Processo.

As atividades executadas nestes Processos podem estar corrompidas,

gerando uma anomalia. A soma das anomalias, entre os diversos Processos da

empresa e a falta de um Gerenciamento da Rotina eficiente é que demonstra um

problema maior, cujos sintomas são atacados, mas sem a eficácia necessária.



Com a observação dos problemas da Empresa, através de sua classificação

entre urgentes, de alto impacto e rotineiros é que pode-se tomar uma ação eficaz.

Além dos problemas corriqueiros enfrentados pelos Gestores, ainda há as

exigências da Alta Administração, e muito necessários, que são as Metas.

A definição de Metas pela empresa, também podem ser considerados

problemas, porque fazem parte de uma proposta estratégica, onde sem as quais

não é possível crescer, por isso devem ser resolvidas. Além dos recursos

oferecidos pela empresa, é necessário também a competência dos profissionais

envolvidos. A definição de uma Meta exige uma dosagem de competência, recursos

e um cenário possível, onde o esforço seja necessário porem alcançável, caso

contrário, a Alta Administração poderá contribuir com mais um problema, a

desmotivação de uma equipe devido a definição de Metas inatingíveis.

Organização

Medir

Controlar

Gerenciar



3. Metas

Como citado no item anterior, as Metas são problemas que devem existir,

situações que devem ser resolvidas, dentro das estratégias definidas, para a

empresa alcançar um Resultado positivo.

Esses resultados podem estar atrelados à produção, desempenho,

faturamento, prazo, Qualidade, entre outros e devem ser definidos constantemente

pela Alta Administração e Gestores.

Caso uma empresa não defina Metas, como saber em qual direção

está seguindo?

Se não sabe a Direção, como mensurar os Resultados?

Se não mensura os Resultados, onde se deve melhorar?

Quando a empresa deixa evidente suas Metas e estratégias e estas são

comunicadas para que todos entendam, cria-se um propósito mútuo e um

comprometimento coletivo na direção do cumprimento dessas Metas e do

fortalecimento das ações planejadas para atingi-las.

O resultado final, ou seja, o atingimento das Metas, está diretamente ligado

aos meios (Processos), os quais proporcionam condições eficientes e favoráveis.

A definição de uma Meta ou um objetivo não é aleatória, condiz com a situação

da empresa e com o mercado atuante.

Uma representação clara da relação Empresa x Mercado, ajuda à Alta

Administração e Gestores neste trabalho de definição de estratégias e Metas, à

saber, público alvo, valores agregados, meios de comunicação com o consumidor,

preço, cultura organizacional, etc.



4. Anomalias

Quando os Gestores enfrentam muitos problemas, a principal Meta, naquele

momento, é eliminar tais problemas, é mensurar resultados pontuais para identificar

qual quesito prejudica à operação, desta forma, implantar melhorias e proporcionar

condições favoráveis para que a empresa, como um todo, almeje crescimento e

desenvolvimento.

Mas, o que podemos chamar de anomalias?

Anomalias são situações que fogem ao padrão inerente à conduta adequada

do resultado desejado, sendo estas situações aparentes, como peças defeituosas,

falta de informação, etc, ou não aparentes, como “brechas” no sistema e nos

controles que podem proporcionar problemas mais graves.

Mas podemos falar que um problema pode ser padrão ?

Sim, um problema padrão é toda aquela ação ocorrida que pode comprometer

os resultados de uma Empresa e que são comuns dentro de um cenário, como

equipamentos quebrados, ausência de profissionais chave, fornecedores

atrasados, são problemas que embora esperados ou não, ocorrem com maior

frequência.

As anomalias, num ambiente de excelência não deveriam acontecer ou, no

máximo, ter suas ocorrências reduzidas.

E isso é possível acontecer?

Analisando a prática e a experiência, é possível com uma Gestão focada e

eficiente.

As empresas enfrentam muitos problemas diariamente, porque empresas são

formadas por pessoas e pessoas têm perfis diferentes, por recursos como

máquinas, equipamentos, além dos fatores externos (não controláveis).

Assim como os problemas rotineiros, podemos dividir as anomalias em graus

e verificar quais ações serão tomadas para saná-las, qual é a urgência,

distinguindo-as pela importância e impacto nas operações e resultados.

Talvez, nunca chegaremos ao nível zero de todas as anomalias, mas

devemos monitora-las e controla-las, afim de, mitigá-las ou até mesmo eliminá-las,

proporcionando a melhoria de cada resultado.



Problema (exemplo)

“A empresa tem um sistema de T.I. pouco eficiente e engessado, as

informações inseridas não são claras e os relatórios não são

conclusivos.”

No entanto, os processos são realizados e as operações diárias são

executadas, porém, diante deste cenário quais consequências você identifica?

“As filiais apresentam os relatórios financeiros em planilhas impressas,

devidamente carimbados e assinados, dentro do prazo de 10 dias após

o fechamento do mês.”

O departamento administrativo responsável, no escritório central, recebe e

confere os documentos. Tudo está devidamente relatado e há muita confiança no

gerente da filial. Podemos dizer que nesta situação há algum problema?

Com certeza, as consequências vão muito além do “problema do sistema”

ou do “relatório financeiro”, o impacto é mais abrangente dentro do cenário total,

atingindo várias atividades e procedimentos afetando as ações da Gerência.

No exemplo hipotético apresentado acima sobre o “sistema de T.I.”, podem

ocorrer de médio à longo prazo falhas nos atendimentos aos clientes, levando estes

a insatisfação, considerando entregas fora do prazo, informações relevantes para

tomada de decisões que não são claras ou faltantes, além da demora na execução

dos procedimentos rotineiros, ocasionando horas extras, indefinição de prazos, etc.

No caso do “relatório financeiro” nota-se que são realizados fisicamente e

em documentos não oficiais (planilhas impressas que podem ser alteradas à

qualquer momento), proporcionando aos executores um meio de “burlar” o sistema.

São problemas que carregam outros problemas, como: controle ineficiente,

demora na prestação de conta, risco financeiro, etc.



Os problemas se apresentam com vários graus de importância, quanto à

gravidade e a urgência, impactando de forma significativa no resultado final, do

curto ao longo prazo.

Uma situação grave de “diminuição da receita”, por exemplo, tem vários

outros problemas, que podemos dizer, corriqueiros, e com a falta de tratativa na

raiz e em todos os setores onde está alojado, gera-se fragmentos nos resultados

de cada Processo, atingindo a receita à longo prazo.

Retrabalho, gera horas extras que gera aumento de custos. Qual problema é

o maior? Qual a gravidade de cada situação?

Se o cliente está insatisfeito, gera decréscimo nas vendas. Onde começaram

os problemas?



5. Problemas e Problemas

5.1 Como Identificar

Como foi descrito, há vários problemas enfrentados pelos Gestores e

responsáveis nas empresas no dia-a-dia, cada qual com sua abrangência,

urgência, gravidade ou qualquer status que se possa atribuir.

Uns são mais corriqueiros, outros mais pontuais, mas todos causam, em

algum momento, algum impacto.

Os problemas podem surgir de várias formas, podendo ser provenientes:

Vendas;

Caixa;

Produção;

Fornecedor;

Cliente.

Estamos de acordo que, tudo isso citado acima faz parte da Gestão de uma

Empresa, certo?

Mas qual o porte e o segmento dessa empresa?

Independente do segmento ou porte da empresa, ocorrem os mais variados

problemas, diversificando entre graus e intensidades.



Pois é, independente do porte, as empresas devem cuidar e gerir seus

departamentos e recursos, mesmo que, a empresa seja somente o proprietário.

Com a gerência destes departamentos e recursos, vem os problemas, que

são inerentes à qualquer empresa, cada qual na sua proporção.

- Qual gerência apresenta maiores dificuldades?

Com poucos recursos, porém pequena empresa?

ou

Com melhores recursos, porém grande empresa?

A geração de receita através das vendas, uma produção eficiente, manter os

custos apropriados com os recursos, manter a qualidade do produto/serviço,

manter o cliente satisfeito, são alguns dos principais objetivos do negócio, e quando

estes objetivos não são alcançados é necessário definir uma ação para que a

empresa retome a direção.

Estas ações são direcionadas para tentar resolver o sintoma do problema,

apresentando o resultado final como a Alta Administração espera e nem sempre se

atentando as consequências destas ações.

Aumento dos custos

Retrabalho Fornecedor

Falta de controle

Processos desalinhados

Pagamentos atrasados Turn Over

Teoria do Iceberg



A figura acima, conhecida como “Teoria do Iceberg”, demonstra o sintoma

percebido pela Gestão, é visualizado o que está à mostra, porém, há muitas coisas

à serem exploradas (causas).

Tratado o problema principal, o “aumento de custos” do nosso exemplo,

possivelmente ele voltará, caso não seja analisado e tratado na raiz as causas que

fizeram surtir o efeito.

Os exemplos citados na figura (retrabalho, fornecedor, processos

desalinhados, etc) são amostras do que pode ser o foco da situação indesejada.

Os departamentos e recursos devem ser diagnosticados para obter o máximo

de informação possível, a fim de, desenvolver uma análise criteriosa sobre os

processos executados.

Não vamos aqui descrever sobre as Metas, mas se a “redução de custos”

estiver no plano de Metas da empresa, é necessário identificar as anomalias que

levaram a este aumento.

Deve-se ter a consciência que, o sintoma de um problema não

necessariamente foi causado pela ação imediatamente precedente, muitas

situações problemáticas à Gestão da empresa foram criadas há tempos atrás, até

anos. A relação “causa e efeito” não possui um critério subsequente no tempo,

podendo ocorrer, não só em tempos distintos mas também em áreas onde não

foram causados.

Uma ação do marketing pode melhorar as vendas à curto prazo, porém, à

longo prazo pode trazer uma lacuna na intenção de compras dos clientes,

enfraquecendo os pedidos de venda por um determinado período, ficando a

percepção que o problema está nos vendedores.

Um corte de gasto pode interferir na qualidade do produto, causando a

insatisfação do cliente, fazendo a empresa perder receita. Neste sentido, a empresa

executa promoções para melhorar suas vendas, aumentando os custos e nem

sempre revertendo esta promoção em caixa.

Além dos citados, vários problemas estruturais ocorrem, considerando que

uma empresa não atua sozinha no mercado, há um ciclo mercadológico e

econômico que faz a cadeia produtiva girar. Fornecedores (atacadistas e

industrias), clientes, concorrência, etc, influenciam nas decisões internas da

empresa.

E como identificar todos esses problemas?



Primeiramente, não culpe ninguém.

Não necessariamente alguém é o responsável direto sobre as situações

indesejadas, salvo em casos de irresponsabilidade ou má fé.

Na administração tradicional, no caso de sintomas muito graves na produção,

por exemplo, quem será responsabilizado é o gerente de produção, se o problema

for de marketing, quem “pagará” será o gerente do departamento e assim vai,

portanto analisando a estrutura econômica do negócio, conclui-se que é necessário

avaliar sistematicamente a causa, como fornecedores, clientes, terceiros. A simples

troca de responsáveis ou Gerentes ou aumentar a exigências sobre estes não

acarretará ganhos para empresa, num primeiro cenário.

Faça uma análise estrutural com todos os envolvidos, verificando como atua

cada parte integrante interna, e externa se possível.

Para realizar uma análise externa, caso seja conveniente dialogue com o

responsável da empresa fornecedora (se for esse o caso) sobre os aspectos que

envolvem a ligação entre as empresas, com certeza, entender o fluxo de

transferência de produtos ou informações ajudará não somente a sua empresa,

mas também a outra empresa ligada ao negócio, fazendo com que as duas

entendam melhor seus parceiros e possam melhorar sua cadeia de suprimentos.

Dentro das análises internas, averigue quais foram as ações tomadas

seguindo as estratégias corporativas e departamentais.

Diante de toda ação há uma consequência, que deve ser considerada antes

de executa-la, analisar os prós e contras e qual impacto esta ação determinará para

aquela estratégia e para outros recursos da empresa.

Exemplo:

“Uma pequena agência de publicidade define uma meta financeira, aumentar seu

faturamento em 10%, repassa a meta ao setor comercial e este define as

estratégias para ampliar as vendas.”

- Três meses depois não houve aumento algum do faturamento, alguns clientes

“velhos” romperam o contrato e a maioria dos novos clientes não fecharam novos

contratos e ainda houve aumento de horas extras.

Conclusão - A Direção definiu o valor do faturamento solicitando ao depto

comercial um aumento nas vendas e isto foi feito.



O departamento de criação não atendeu com eficiência a nova demanda

pelo excesso de trabalho, deixando insatisfeitos os “velhos” clientes que não tinham

seus serviços atendidos no prazo, sendo que, o aumento de clientes fez com que

trabalhassem além do horário para tentar atendê-los e os novos clientes

reclamavam da demora na apresentação do resultado e da qualidade do serviço.

Essa situação gerou atraso dos recebimentos nas datas agendadas pela não

entrega de serviços pontuais, além de alguns novos contratos cancelados e a não

renovação de velhos contratos.

De quem é a responsabilidade pelo fracasso da estratégia?

- A falta de análise dos recursos disponíveis aliado ao diagnóstico das

consequências.

Neste caso, o aumento do faturamento está atrelado a quantidade de novos

clientes, fato ignorado quanto à prazo e produção.

Fonte: Diagrama desenvolvido para a agência de publicidade Focall Center

Como demonstra o diagrama acima, um melhor planejamento quanto a

capacidade produtiva x quantidade de vendas mensais, daria à empresa um

resultado para melhor formatar as vendas estipulando o prazo para entrega dos

serviços. Aliado a isto, a correta administração do fluxo de caixa, contas à pagar e

receber, colocaria a referida empresa em “conforto” financeiro.

Finanças

Vendas

Produção

Prazo



Uma observação pertinente que podemos fazer das administrações atuais,

na maioria das empresas Brasileiras, é que os problemas ocorrem dentro dos

departamentos e há uma tentativa de resolvê-los dentro do próprio departamento.

A efetiva execução das atividades empresariais não pode ficar limitada aos

departamentos, como sendo autônomos e em muitos casos, até rivais.

A análise estrutural citada (fatores externos e internos) é primordial para uma

avaliação concreta de todos os fatos que cercam um determinado problema ou as

consequências de uma determinada ação.

Todos Processos atendem o resultado final da empresa, independente do

grau e da abrangência, são sequenciais e cada processo é responsável por formar

o conjunto de atividades da empresa. Entende-se como resultado final o

produto/serviço entregue ao cliente.

Neste sentido, um produto acabado ou o serviço final prestado ao cliente,

iniciou suas atividades muito antes dos últimos procedimentos da execução final,

nos processos mais simples ou nos fornecedores. A visão por Processos faz-se

entender a cadeia produtiva da empresa, valorizando a rotina de trabalho,

compreendendo todas as atividades, seja nos setores administrativos ou

operacionais, como responsáveis pela execução da atividade fim da empresa.

Fatos diários que são ignorados ou não possuem a devida tratativa no dia-

a-dia pelos Gestores e pela Alta Administração, podem ser problemas pequenos

até aquele momento, mas que, como uma bola de neve, crescem e se tornam

graves.

A rivalidade departamental já comentanda, parece normal e sob controle,

mas as consequências vão além de uma, aparente, simples segregação pessoal,

pode trazer problemas muito maiores.

O descumprimento de prazos por exemplo, seja para pagamentos,

recebimentos, pedidos e outros, desencadeiam uma série de outros problemas no

decorrer da execução das funções, que terão consequências em outros processos

e acarretarão graves sintomas em algum ponto da atividade geral da empresa.

Essas situações podem afetar as estratégias da empresa, diminuição do

faturamento por exemplo (sintoma). A tendência é reunir os Gestores e definir

ações contra este sintoma, não se atentando a causa-raiz do problema.

Veja “pequenos” problemas que podem afetar o resultado final da sua empresa:



Falta de controle sobre as atividades;

Retrabalho entre departamentos (e até dentro dos departamentos);

Excesso de horas extras (podendo ser o efeito de outros problemas);

Não identificar custos não desembolsáveis;

Dispersão nos Processos diários;

Riscos inerentes à operação;

Desperdícios;

Para identificar esses “pequenos” problemas diários, é necessário diagnosticar

e analisar todos os processos da empresa.

5.2 Como Priorizar

O ação crucial que deve ser tomada antes de resolver qualquer problema é a

Priorização para uma ação efetiva visando a solução.

Todo problema é uma incógnita num primeiro momento, não há exata

distinção da sua profundidade, onde começou e quais são as consequências que

podem ocorrer.

Não basta apenas uma análise subjetiva, o “achismo”, para definir o que será

tratado primeiramente ou definir o grau de importância.

A observação e know-how dos Gestores são muito importantes neste

momento, mas não podem ser as ferramentas únicas e principais para a tomada

de decisões.

As análises devem rever as vertentes condizentes com o problema em

questão, avaliando as condições que envolvem a execução da atividade que está

causando o problema.

Várias são as ferramentas disponíveis atualmente no mercado que

apresentam utilidade quanto à priorização e ações à serem tomadas.

Temos que nos atentar à ferramenta que melhor adeque aos processos e

atividades da empresa e evitar utilizar muitas delas ao mesmo tempo, deixando

uma indefinição quanto a mensuração dos resultados.



Qualquer ferramenta ou metodologia utilizada, jamais será cem por cento

eficiente, não contemplando todas as variáveis que envolvem as atividades, porém,

neste momento, o know how dos Gestores aliado às ferramentas certas adotadas,

direcionam a análise para um diagnóstico, no mínimo, afirmativo.

Antes de aplicar uma ferramenta para mensurar os possíveis problemas, é

essencial saber o que se deseja medir, quais são as necessidades da empresa, o

que realmente é um fator determinante que precisa ser avaliado. Esta decisão não

pode ser aleatória, de forma simplificada, deve-se adotar um critério que estabeleça

as relações entre os ocorridos, ou seja, qual atividade ou operação está

comprometida devido à algum fator discrepante.

As informações coletadas devem ser concisas, passíveis de mensuração para

uma decisão, tanto em termos quantitativos ou qualitativos.

Dados quantitativos são os numéricos, exibidos em escala definida pela

própria ferramenta utilizada e dados qualitativos são os não numéricos, coletados

em opiniões, por exemplo.

Quantitativos

Exemplos:

- A cada 100 documentos, quantos estão sem carimbo?

A resposta obtida servirá de base para identificar qual a quantidade de erros

ocorridas e qual ação será tomada.

- A cada 1.000 peças, quantas apresentam defeito?

As estatísticas apontam as perdas produtivas e financeiras, subsidiando o

plano de ação.

Qualitativos

Exemplos:

O que você acha que devemos melhorar? (pergunta à colaboradores)

Várias respostas diferentes serão declaradas à esta pergunta, podendo ser

consideradas para a tomada de decisão.



Sobre os dados qualitativos, pode-se mensurar as respostas mais

semelhantes, transformando-a em dados quantitativos, ou seja, o número de

respostas com o mesmo propósito.

Os dados quantitativos podem ser variáveis pontuais: número de defeitos,

reclamações (número de reclamações), falta de colaboradores, etc., ou viaráveis

contínuas: tempo, temperatura, pressão, velocidade, etc.

Os dados qualitativos, geralmente, são: sugestões, reclamações (em geral),

observações, etc.

Vejamos algumas ferramentas que podem nos fornecer informações para a

tomada de decisão:

Falando de informações qualitativas, o brainstorming é uma ferramenta

muito utilizada no mercado, e deve ser aplicada de forma correta para ter eficácia

e colher bons frutos para a tomada de decisão.

Brainstorming é uma reunião, onde se discute determinado assunto,

colhendo opiniões e ideias de todos para concluir sobre este assunto.

Esta reunião deve ser bem estruturada, reunindo as pessoas certas e

conduzida de forma que as ideias fluam e atinjam o objetivo.

As pessoas envolvidas devem ter ciência do que será discutido e o porque

desta discussão, os participantes não podem começar sem saber com exatidão o

conteúdo da conversa.

Após a exposição do tema central o qual o objetivo se pretende atingir, o grupo

deverá pensar em alternativas para a questão. As alternativas individuais podem

ser expostas escritas, onde cada um passa para o papel sua ideia inicial. Isso

impede de algumas pessoas serem influenciadas com a ideia de outros e ficarem

constrangidas com suas próprias declarações ou faladas, desde que, cada um

respeite o tempo e o espaço de quem está expondo.

As ideias não precisam ser apresentadas todas de uma só vez, pode-se fazer

por tópicos e ir aprofundando a discussão.

Cabe ao mediador da reunião estabelecer as regras de conduta e exposição

das ideias, mas lembre-se, esta reunião é para aflorar qualquer tipo de

pensamento, mesmo que pareça absurdo, não julgue e nem premedite algum



pensamento ou alternativa exposta, isto tira a atenção do foco principal, e inibe o

colaborador.

Como toda troca de ideia, os conflitos tendem a aparecer e devem ser

controlados pelo mediador, fazendo cada participante considerar e respeitar a ideia

alheia, o mediador tambem deverá definir e se comprometer com a hora para

começar e terminar e, principalmente, manter o foco do assunto discutido.

A técnica 5W 2H, outra ferramenta qualitativa, possui grande abrangência

quanto a definição de dados sobre determinada atividade.

As respostas às perguntas inerentes à ferramenta, compõem a estrutura de

execução de uma atividade, incorporando as questões relativas ao propósito dos

recursos utilizados:

What...............O que?

Where............Onde?

Why................Porque?

Who................Quem?

When..............Quando?

How.................Como?

How Much...... Quanto custa?

Exemplo:

Atividade: O encarregado recebe o material, confere e disponibiliza para a

produção.

1. O que faz? (What) Recebe o material, confere e disponibiliza para a

produção;

2. Onde faz? (Where) Na expedição;

3. Porque faz? (Why) Para certificar que o material está correto e enviar à

produção conforme solicitado;

4. Quem faz? (Who) O encarregado do setor;

5. Quando faz? (When) Após receber o material na expedição;



6. Como faz? (How) O encarregado recebe o material na expedição, confere

o material conforme a solicitação e assina o protocolo de recebimento.

Solicita que o responsável do setor de produção retire o material.

“Este caso não possibilita o uso do How Much (Quanto custa)”

Este exemplo demonstra de forma simples e sem as variáveis de execução

como um procedimento deve ser realizado.

Qualquer fato que não atenda ao 5W 1H (ou 5W 2H), apresentando condições

sem o propósito da operação, deve ser, pelo menos, analisado.

A utilização de Check-list nas atividades diárias ou por execução das tarefas

apontam o que deve ser concluído, é útil para acompanhamento, porém, é uma

ferramenta que não identifica a causa da falha caso ocorra, apenas que algo não

foi concluído.

O Check-list pode ser aplicado como forma de apoio à operação, direcionando

sua aplicabilidade a conclusão de etapas que foram definidas através de outros

métodos de avaliação.

Exemplo:

Modelo simplificado para demonstração

Concluído Aguardando Em atraso

Assinatura do responsável

Check-List

Responsável

Tarefas Status

Liberar o material para produção

Conferir o material enviado pelo fornecedor

Separar o material por setores

Comunicar os responsáveis pela retirada do material

Verificar as condições de armazenagem do material nos setores



A Matriz GUT é uma ferramenta quantitativa utilizada pelas empresas

para priorizar os problemas que devem ser atacados pela Gestão, bem como para

analisar a prioridade que certas atividades devem ser realizadas e/ou

desenvolvidas, em situações como: solução de problemas, estratégias,

desenvolvimento de projetos, tomada de decisões etc, condizente com Gravidade,

Urgência e Tendência.

É um método simples no desenvolvimento e manutenção abordando relações

internas e externas da empresa. Apesar da simplicidade, é eficaz para avaliar

problemas e tomar decisões.

Como montar a Matriz GUT

Primeiramente liste todos os problemas encontrados e que devem ser

analisados.

Após, defina notas (usualmente de 1 à 5) para os problemas encontrados

referenciados na Matriz, como segue:

Gravidade: Representa o impacto do problema analisado caso ele venha a

acontecer, seja à curto, médio ou longo prazo, caso o problema não seja resolvido;

Urgência: Representa o prazo, o tempo disponível ou necessário para resolver o

problema analisado. Quanto maior a urgência, menor será o tempo disponível para

resolver esse problema. Pergunte: “A resolução deste problema pode esperar ou

deve ser imediata?”;

Tendência: Representa o potencial de crescimento do problema, a probabilidade

do problema se tornar maior com o passar do tempo.

As notas devem ser atribuídas em ordem crescente, sendo as maiores notas para

as piores situações.

A atribuição de notas parece algo subjetivo, então, para defini-las faça através de

um comitê e use a tabela à seguir para uma definição mais precisa:



Após a atribuição das notas aos problemas descritos, é necessário obter um

resultado final o qual dará suporte para a análise e definir quais são as prioridades

da empresa, ou seja, em qual ordem os problemas serão atacados.

Para isso faça o cálculo (G) x (U) x (T), quanto maior o número, mais grave o

problema se apresenta nos três conceitos da Matriz.

Exemplo:

A Matriz GUT pode ser utilizada alinhada ao Gráfico de Pareto e/ou à Matriz

SWOT, fazendo uma análise mais completa da situação da empresa nas diversas

área de atuação.

Outras ferramentas podem ser utilizadas conforme a necessidade e a cultura

da empresa para a priorização dos problemas, além da citadas: Brainstorming,

5W2H, Check-List, Matriz GUT, ainda temos: Gráfico de Pareto, Matriz SWOT,

Estratificação, Espinha de peixe, QCAMS, MASP, 5 porques, etc.

Cabe aos Gestores e a alta Administração definir quais caminhos devem ser

trilhados para incorporar os métodos que mais se adequem e atendam as

necessidades da empresa, podendo, através destas ferramentas auferir resultados

positivos e definitivos para determinar ações que contribuam para o

desenvolvimento dos negócios e a empresa possa atingir suas Metas e melhorar

sua atuação no mercado.

Nota Gravidade Urgência

5 Extremamente grave Precisa de ação imediata

4 Muito grave É urgente

3 Grave O mais rápido possível

2 Pouco grave Pouco urgente

1 Sem gravidade Pode esperar

Irá piorar rapidamente

Irá piorar em pouco tempo

Irá piorar

Irá piorar à longo prazo

Não irá mudar

Tendência (Se nada for feito)

Capacitação da equipe de produção

3

2

1

4Controle de documentos 2

64

80

125

18

4

4

5

3

4

5

5

2,3% das peças apresentam defeito

O gasto com viagem excede o desejável

4

4

5

3

Problema Gravidade Urgência Tendência

Grau Crítico

(GxUxT)

Sequência de

prioridades



5.3 Como decidir

Realizada a identificação dos problemas e a priorização dos quais serão

atacados conforme os critérios estabelecidos, a decisão das ações, assim como

analisar seu impacto e consequências são as medidas próximas a serem tomadas.

Temos por hábito no Brasil, protelar nossas decisões e continuar encarando

os problemas diariamente, tentando remendá-los.

O Gestor em sua competência, tem dentro de suas responsabilidades zelar

pela boa administração e pelo crescimento da empresa. A função primordial da

Diretoria e Gestores é avaliar e definir quais ações serão tomadas diante das

situações encontradas e conduzir as estratégias para obter êxito.

Os processos funcionais diários, atividades e tarefas de rotina, não cabem à

execução dos Gestores, a empresa determina as funções, para que sejam

absorvidas e desempenhadas pelos colaboradores de forma a resultar o

alinhamento das operações, no sentido de proporcionar o produto/serviço final, o

qual gerará receita e lucro para a empresa.

O papel do Gestor possui uma amplitude acima das funções rotineiras, que é,

avaliar o resultado dos processos diários e alinhar estes as estratégias e Metas da

empresa.

Como abordado amplamente aqui, um problema geralmente é diagnosticado

e atacado no sintoma, ou seja, quando o efeito gerado surtiu de forma grave e em

pontos que afetam as operações da empresa, comprometendo suas diretrizes

administrativas.

Processos Padronizados

Estratégias

Metas

Lucro



Tratado o sintoma, a tendência é o problema voltar à ocorrer. Para uma

melhora efetiva da situação é necessário diagnosticar a raiz dos problemas, onde

começam e por onde se proliferam.

As ferramentas propostas para priorização junto com o feeling e expertise da

Gestão nortearão as decisões quanto aos melhores caminhos e estratégias a seguir

para sanar os fatos que não são saudáveis ao desenvolvimento organizacional.

Para tomar uma decisão, junto com um comitê, entenda todos os parâmetros

do problema em questão.

Para chegar a uma conclusão, questione. Através de perguntas chegamos às

respostas que atendam e nos façam entender o que está acontecendo.

As conclusões obtidas num primeiro momento não necessariamente serão

efetivas, o processo deve continuar para apurar resultados melhores conforme as

condições atribuidas ao caso e sobre novas descobertas.

O comitê responsável pelas análises e definição de estratégias deve ser

formado por pessoas envolvidas nos problemas em questão e com total interesse

em solucioná-los.

Apresentaremos algumas questões para guiar os responsáveis nas suas

decisões, outras perguntas podem ser incorporadas ou implementadas caso

perceba-se a necessidade.

O que ocorre?

Saber exatamente qual problema está interferindo na empresa é o primeiro

passo para determinar ações de solução.



Este(s) problema(s) podem advir de qualquer situação, departamento, falhas

nas estratégias, descumprimento de Metas, Metas exageradas, ações publicitárias,

falta de controle, fatores externos, entre outros.

Mais importante que saber o que está acontencendo, é, reconhecer e aceitar

que está ocorrendo algo indesejado.

Neste momento, não adianta ignorar as evidências ou transferir a

responsabilidade. É hora de “abraçar a causa” e decidir quais ações serão tomadas.

O problema, na maioria das vezes, é considerado pela Alta Administração

quando os recursos financeiros começam a declinar. Diante da queda de

faturamento, inicia-se um movimento para analisar e entender as reações de

mercado que a empresa atingiu, poucas vezes com o discernimento correto, pois

quando chega a este ponto, a empresa, através de seus administradores, entraram

num ciclo contínuo de causa e efeito, tanto interno como externo, adotando este

ciclo como padrão normal, impossibilitando ou dificultando a percepção, onde

realmente, a situação começou a se agravar.

O termo “a mão invisivel que move o mercado” utilizado por Adam Smith, pode

ser aplicada neste caso, mesmo aqui, sendo um exemplo privado de administração.

Diferente da teoria de não intervenção estatal no mercado proposta por Adam

Smith, as empresas devem monitorar as ações do mercado para obter reações

mais ajustadas conforme a demanda e não entrar no ciclo de causa e efeito de

forma despreparada deixando “a mão invisível” atuar.



Porque ocorre?

Porque este problema ocorreu?

Aqui começam as “dissertações” sobre o caso. Com os responsáveis reunidos

e cientes dos problemas que estão acontecendo na empresa, todos os parâmetros

que possivelmente levaram à situação indesejada serão postos à mesa.

Os esforços se voltam para a reflexão do desempenho da empresa nas

diversas funções e atividades exercidas para cumprir seu papel no mercado.

A utilização das ferramentas de mensuração citadas no capítulo sobre

Priorização dos Problemas, colabora e norteia a identificação de muitas situações

expostas, aprofundando a discussão à um nível gerencial e alinhando a decisão

para o propósito da empresa.

Não é hora de culpar e sim de unir, a sobrevivência da empresa e o

crescimento dos negócios dependem de atitude gerencial e das pessoas

envolvidas. Não somente os Gerentes mas todos os colaboradores dependem de

uma administração eficaz e voltada para o bem coletivo.

Qualquer empresa, mesmo que se use o termo “privado” para definir sua

posição no mercado, atua com ares públicos, onde um nicho social abrangente está

inserido numa estrutura externa muito grande, causando efeitos sociais positivos

e/ou negativos conforme sua situação.

Empresa

Fornecedores Clientes

Sociedade

Terceiros



A questão, “Porque este problema ocorreu?”, busca a causa para o efeito

diagnosticado na pergunta, “O que ocorreu?”.

Todo assunto abordado nesta reunião gerencial deve ser relatado e filtrado, a

fim de, chegar a um senso comum sobre as causas dos problemas discutidos.

A criação e manutenção dos relatórios gerenciais, sobre as discussões

abordadas, são ferramentas para tomadas de decisão e posterior avaliação das

ações propostas e praticadas.

Como vamos resolver?

Quando a pergunta ocorre na primeira pessoa do plural, a probabilidade de

uma solução mas efetiva e duradoura aumenta.

Agora, com os resultados das análises e relatórios em mãos, é hora de decidir

o que fazer para sanar os problemas que estão interferindo na ideal atuação

mercadologica da empresa.

Vamos ressaltar, as medidas adotadas até agora foram para identificar as

raizes dos problemas em questão e não somente os sintomas. Tratar os sintomas

é como tomar remédio para a má digestão e continuar comendo como um “louco”,

aparentemente, sente-se um alívio, mas não cura a doença.

Outras questões para a Decisão

Identificar, priorizar e decidir são as etapas principais para resolver os

problemas da empresa, porém há fatores intrínsecos de suma importância à

considerar:

Decisão Comprometimento

Plano de Ação Responsáveis

Estratégias Prazo

Qual impacto das ações tomadas?

Qual impacto de não tomar as ações?

Quais consequências das ações?

Quais consequências da não ação?



Da mesma forma que os problemas são circunstâncias de causa e efeito, as

ações para solução também o são.

A decisão definida pela Gestão não deve considerar apenas a solução do fato

em si, mas avaliar quais fatores serão afetados do curto ao longo prazo.

Os critérios de análise devem considerar o ciclo estrututral da empresa, os

riscos e controles inerentes ao plano de ação. Uma solução pode funcionar

imediatamente, mas deixar uma lacuna desfuncional em outras áreas.

Uma redução de custo resolve o problema de caixa, mas qual será o impacto

na operação?

O custo para tomar uma ação, às vezes, pode ser mais oneroso que manter

o problema. Somente os Gestores juntamente com alta Administração tem a

expertise suficiente para decidir sobre a estratégia correta neste momento.

Uma ação de marketing mal planejada pode prejudicar a imagem da empresa.

O que era pra ser uma tentativa de aumento de vendas, pode virar um pesadelo.

Tomar uma decisão não é um momento fácil e rápido. As variáveis são

diversas, mas o fato é que, algo deve ser feito. O grau de responsabilidade diante

dos problemas enfrentandos e, principalmente, dos impactos e consequências das

ações propostas, é muito elevado.

No que tange a identificação, priorização e decisão das estratégias, sejam

elas para eliminar problemas ou para definir Metas, a empresa deve estar muito

preparada e aparelhada com as pessoas certas e as ferramentas adequadas.

6. Indicadores de desempenho – KPI

Os KPI´s (Key Performance Indicators) são os indicadores de desempenho,

medidas quantitativas instaladas em pontos críticos das atividades para mensurar

seus resultados.

Um Indicador de Desempenho pode ser implantado para Identificar, para

Priorizar e para Decidir sobre possíveis problemas e situações que necessitam

ser avaliadas para definir estratégias e Metas.

Só se deve medir, se realmente, o fato gerador terá algum impacto nos

resultados, seja financeiro, vendas, produção, tempo, qualidade, etc.



A Padronização dos Processos é uma das ferramentas que gera uma

plataforma onde é possível realizar o Controle das operações, diante disto, se torna

possível medir os índices das atividades, fornecendo dados concretos para a

tomada de decisões da Gerência.

Porém é possível e necessário medir mesmo que os procedimentos não

estejam padronizados. Esta ferramenta (KPI) gera índices e resultados que tornam

a tomada de decisão mais assertiva, concluindo através de dados estatísticos as

ocorrências referentes ao fato gerador.

Estes resultados provêm de qualquer área ou qualquer processo da empresa.

Após a medição realizada por indicadores de desempenho, é possível obter

Controle sobre a situação e decidir sobre as ações.

Segue alguns exemplos de KPI que podem ser adotados para mensurar esses

resultados:

Resultados relativos à clientes e mercado:

% de clientes efetivamente atendidos e abrangidos pelos serviços

Índice de satisfação

Índice de reclamações

Resultados econômicos e financeiros

Receitas

Lucratividade

Lucro líquido

Índice de Liquidez

Arrecadação de impostos

Para Gerenciar é necessário Controlar Para Controlar é necessário Medir

Peter Drucker



Resultados relativo à Pessoas (Recursos Humanos)

Rotatividade

Índice de satisfação dos empregados (Colaboradores, Profissionais,

Funcionários)

Indenizações

Resultados relativos ao processo produtivo (produtos ou serviços)

Quantidade de não-conformidades nos projetos (%)

Índice de retrabalho

Consumos específicos de combustíveis

Os resultados extraídos dos Indicadores de Desempenho servirão de

avaliação para a tomada de decisão da Gerência e da Alta Administração.

A decisão de avaliação parte da percepção de possíveis problemas, definição

de estratégias, melhoria contínua e ações exigidas pelo mercado.

Cabe à empresa identificar qual o Indicador que melhor atenda suas

necessidades e o que é necessário ser apurado.

Um Indicador deve ser de fácil entendimento e com dados que esclareçam a

situação, da forma mais simples e prática possível.

Exemplo simplificado de KPI para identicar relação: Produção x Peças com defeito



Saber o custo de cada peça, o custo da hora/homem e hora/máquina, a perda

de receita, o que é feito com as peças com defeitos, são alguns atributos que devem

ser considerados para alinhar com o resultado do Indicador em questão.

O resultado do Indicador de Desempenho exibe a situação atual da atividade

ou do processo analisado e este resultado será confrontado com a Meta ou a

situação desejada pela administração.

7. Padronização

Entender como um Processo funciona, é uma forma eficiente e prática de

mensurar e analisar qualquer desvio que ocorra.

A Padronização reduz as variáveis dos Processos não interferindo na sua

flexibilidade, atende às necessidades dos clientes (internos e externos) e melhora

o resultado final, seja do Processo ou do Produto final.

Processos Padronizados atendem as necessidades da empresa, obtendo

mais controles, diminuindo custos e riscos e proporcionando meios de mensuração



e tomadas de decisões, fato este que, impactará na entrega do produto/serviço ao

cliente, melhorando os indicadores financeiros.

Qualquer outra técnica que se deseja aplicar na empresa, como Lean, Kaizen,

etc, se faz necessário ter os Processos Padronizados.

A competitividade das empresas no mercado atuante, seja nacional ou

internacional, requer uma atenção especial para a Qualidade do produto/serviço,

proporcionando os requisitos necessários para atender à operação e aos clientes,

fortalecendo a marca e as Metas da empresa.

8. Estratégias, Reuniões e Prazos

A solução de um problema é conduzida por algumas condições que fazem

essa solução fluir e ser realizada.

As estratégias devem ser definidas pela Alta Administração e Gerência, sendo

esta, passível de controle e medição, condizente com a realidade da empresa e

com o mercado que está inserida.

As estratégias definidas devem ser entendidas e compartilhadas com todos

os envolvidos, trabalhando em consenso para cumprir as Metas estabelecidas e

analisando os resultados período a período.

As definições da empresa ocorrem através de reuniões, pois as decisões são

conjuntas, apresentando a situação indesejada e desenvolvendo uma solução

prática e efetiva.

As reuniões devem ser produtivas, ocorrendo nos momentos propícios e

necessários, com assuntos pautados, como hora para começar e terminar, com

foco no que se pretende obter e, ao final, ter alguma decisão tomada.

A grande reclamação dos executivos é a falta de tempo. Estabelecer

cronograma sobre as ações é uma grande vantagem, mantendo organizada uma

agenda com os compromissos e resultados esperados. Devemos nos cobrar

quanto ao prazo de execução de qualquer tarefa, mesmo que esse prazo não seja

uma exigência superior, assim doutrinamos nosso comportamento à estabelecer

regras quanto às nossas obrigações.



9. Os Gestores estão preparados para o Planejamento

Estratégico?

As vezes, o termo “Planejamento Estratégico” soa como moda ou até como

demagogia, dada a falta de compromisso que há entre os profissionais

responsáveis.

Em recente pesquisa (outubro de 2014) realizada pela Assessore Consultoria

Empresarial, 40% dos Diretores e Gestores de empresa consideram que seus

colegas (Gestores) não estão totalmente preparados para promover mudanças

necessárias na empresa, enquanto 22% declara que os seus colegas (Gestores)

não estão preparados para qualquer tipo de mudança.

Vários fatores como, tempo, planejamento, conhecimento, comprometimento,

interferem na condução de um plano estratégico. Somos doutrinados na cultura do

“imediatismo”. “Temos um problema hoje, a solução deve ser pra ontem”. Essa é

uma frase corriqueira no dia-a-dia dos executivos Brasileiros.

O prazo é um dos itens primordiais para o planejamento e execução das

estratégias empresariais, devem ser condizentes com as ações e com os recursos

e não ser um empecílho na obtenção do resultado, se tornando vilão e o principal

culpado na falha das execuções das estratégias.

Claro que esse quadro não é geral, temos ótimos administradores e

estrategistas, mas, por uma questão cultural também, a excelência é uma

obrigação e o que ganha evidência são os equivocos.

10. Liderança e responsabilidade

Quem conduz as mudanças e melhorias dentro de uma organização são os

líderes. Não abordaremos aqui o termo liderança dentro dos vários conceitos de

mercado, apenas nos dirigimos à pessoa responsável por conduzir e proporcionar

recursos para que isto aconteça.

Muito se espera dos colaboradores, que estes sejam pró ativos e se

apresentem como pessoas à propor ideias, à desenvolver projetos, exibindo um

perfil inovador e faça a empresa se destacar como moderna.



Isso só se torna possível quando a empresa abre um canal para os

colaboradores, permitindo e aceitando suas sugestões e opniões, compartilhando

os problemas e fazendo-os participar ativamente das soluções.

O perfil da empresa é definido pelo perfil de seus líderes, os quais são os

responsáveis pelas estratégias e decisões importantes.

Um líder relapso transmitirá essa conduta à seus colaboradores e ao

mercado, assim como, um líder comprometido terá seu conceito absorvido por

colaboradores e pelo seu nicho de mercado.

O caminho que a empresa trilha, tem muito a ver com a “cara” dos seus

responsáveis, de como estes conduzem suas decisões e qual o grau de

comprometimento dedicam aos negócios. Não espere grandes resultados ou

inovações dos subordinados, se você, líder, não demonstrar capacidade de

apresentar alguma proeza, ou pelo menos, capacidade de aceitar algo fora do seu

escopo mental.



A Desconstrução do pensamento

As coisas que observamos e aprendemos durante nossa infância e juventude

nos marcaram para toda vida, carregamos os sentimentos e lembranças para todos

os momentos e, desta forma, construímos nossa cultura.

Muito usual, em um determinado momento da vida, a frase: “na minha

época.....”

Isso significa que nosso conceito é formatado e definido conforme nossas

crenças, nossas experiências, o que aprendemos com nossos pais e damos o fato

por certo ou errado baseado na nossa vivência.

Quando entramos no mundo corporativo, iniciando nossa vida profissional,

estamos totalmente isentos de qualquer meio ou definição das práticas

empresariais, salvo as teorias acadêmicas.

Com o tempo, nos identificamos com tais práticas, adotamos-as como

verdadeiras e levamos essas práticas para qualquer outra empresa que venhamos

a trabalhar. Mesmo após conhecer outros conceitos, sempre há resquícios do

nosso primeiro aprendizado.

O acumulo de práticas pelas áreas e empresas que atuamos, chamamos de

experiência.

Mas o que realmente é a experiência?

Acredito que experiência tem mais a ver com as observações e percepções

sobre os fatos e sobre o ambiente que propriamente sobre o tempo. A experiência

vem da absorção dos diferentes casos e acontecimentos presenciados.

Assim, uma pessoa de 30 anos pode ter mais experiência que outra de 60,

tanto na vida quanto na profissão.

Muito pertinente aqui é o conceito da consultora empresarial Aline Milani: “A

pessoa tem 10 anos de experiência ou prática de 10 anos fazendo a mesma coisa?”

Quando temos que tomar alguma decisão ou argumentar sobre determinado

assunto, com certeza, utilizaremos nossa “experiência” para defender nossos

conceitos.

Nosso pensamento está baseado nestas experiências, a qual damos como

certa. Ouvimos e acatamos opiniões contrárias, mas sempre com um “pé atrás”. Na



maioria das vezes ignoramos as mudanças comportamentais, físicas, pscológicas,

etc do mundo através do tempo.

Raramente percebemos que nossas decisões são cegas, temos uma visão

linear e construída nos baseando em fatos vividos e experimentados, mesmo que

não seja as melhores práticas.

Neste ponto, nosso pensamento está construído, formatado, temos a nítida

certeza do que queremos e somos firmes em nossas posições.

E você deve estar se perguntando: “e o que isto tem a ver com o tema deste

e-book? ”.

Acredito ser um conceito bem aplicável à este tema.

Esse pensamento construído e formatado o qual aplicamos em nosso dia-a-

dia, seja para conclusões sobre fatos políticos, religiosos e outros também é

aplicado nas decisões corporativas.

Decidimos sobre o que julgamos certo, e muitas vezes, sem considerar as

variáveis, as possibilidades que temos em mãos para uma decisão melhor ou para

uma inovação.

Em alguns momentos é necessário parar e desconsiderar “os muros que

erguemos sobre nossa existência”.

Esvaziar a mente e ignorar por um momento as raízes que nos formam,

aceitar outras condições e proporcionar a sua mente uma imaginação desprovida

de paradigmas, para isso é necessário Desconstruir o Pensamento.

“É como derrubar o muro e construí-lo novamente com novos tijolos, e se

conveniente, utilizar alguns velhos”.



Não é para esquecer tudo o que se aprendeu até agora, é para agregar o

aprendizado com outras formas de pensar, outras alternativas.

Quando temos um problema dentro da empresa, ou várias situações que

devem ser contornadas, e ainda, definir estratégias de crescimento e outras,

precisamos analisar as vertentes da questão.

Primeiramente entender o que se passa, o que se precisa, sem pré

julgamentos, sem definir antes de conhecer a situação. Após entender e conhecer

a situação, é que devemos elaborar alternativas para relacionar ao propósito

principal, que é, encontrar uma solução.

Quando atuamos de cabeça aberta, aceitando situações e opiniões adversas,

procurando a melhor solução mútua, conseguimos melhores resultados, pois a

partir dai surgem novos conceitos, levanta-se um “muro com tijolos mais novos e

resistentes”.

A partir que ocorre a desconstrução mental, abre-se as portas para o novo,

desobstrui a barreira que fazia parte de nossas crenças e as faziam verdadeiras.

Nada pode ser uma verdade absoluta, outras direções devem ser consideradas e

respeitadas.

Não se apegar à paradigmas é uma excelente maneira de construir bons

resultados, pois assim, não temos conceitos pré concebidos quando precisarmos

decidir sobre algo ou encontrar a solução para aquele problema que atormenta a

cabeça, tanto para situações pessoais como profissionais.

Deixe que novas ideias e alternativas fluam enquanto é o momento de analisar

um problema, de definir estratégias. Podemos surpreender nós mesmos com os

resultados obtidos quando descontruímos nosso pensamento e construímos um

novo olhar sobre nossa futura experiência.



Bibliografia

www.assessoreconsultoria.com.br

Smith, Adam. A Riqueza das Nações. Editora Juruá, 2006



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