9. . proposta de melhoria contínua estudo de caso em uma empresa de confecções do vestuário

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Proposta de Melhoria Contínua: estudo de caso em uma empresa de confecção do vestuário

Dijane Maria Rocha Victor (UFC) [email protected]

Maria de Lourdes Barreto Gomes (UFPB) [email protected]

Resumo: Este artigo apresenta uma metodologia para implantar a melhoria contínua numa empresa de médio porte do setor de vestuário. O desenvolvimento da metodologia foi baseado na filosofia kaizen, tendo como ferramenta de apoio o mapafluxo para levantar e classificar os problemas e o Ciclo PDCA (planejar – fazer – checara – agir) em oito passos. A implantação da melhoria contínua se processou numa visão sistêmica, atingindo a estrutura física e administrativa da empresa, métodos e processos de trabalhos e todas as pessoas pertencentes à organização. Dentre os resultados alcançados destacam-se a entrega dos pedidos aos clientes na data prevista, melhoria do clima organizacional mediante a satisfação dos empregados, vendas de acordo com a capacidade produtiva, aumento da área de mercado e, sobretudo, a empresa aprendeu a trabalhar com planejamento.

Palavras-chave: melhoria contínua; gestão da produção;gestão da qualidade

1. Introdução A crescente complexidade do cenário empresarial induz as empresas a procurarem

cada vez mais, ferramentas que auxiliem no peocesso gerencial. Neste contexto, “melhoria” é a palavra de ordem para tornar as empresas mais competitivas e muito mais preparadas para enfrentar as dificuldades próprias do mundo dos negócios. Entende-se que na medida em que as empresas melhoram a sua infra-estrutura, o seu clima organizacional e a sua personalidade coletiva impulsionam-as, naturalmente, para o amadurecimento, bem como para a estabilidade no mercado.

Dentre as decisões empresariais, a melhoria contínua se constitui em uma necessidade e um desafio para toda e qualquer organização. Desse modo, a Filosofia Kaizen é a que mais se apropria a situação, pelo que significa e pelos resultados obtidos pelas empresas que o adota, pois, Kai significa mudança e Zen significa melhor, ou seja, mudar para melhorar, sempre. Na percepção de Siqueira (2005), a filosofia kaizen é um importante recurso na busca incessante de melhorias nos processos produtivos e administrativos, tornado-os mais enxutos e rápidos

Segundo Imai (1997), o Kaizen procura adotar as idéias de empenho nas pessoas e o combate ao desperdício, sob qualquer natureza. A sua prática envolve ações e sentimentos para conseguir incorporar de forma espontânea e gradual os princípios que levam a mudança de comportamento e de conduta das pessoas que trabalham na organização.

Com base nos princípios que norteiam a filosofia Kaizen em conjunto com outras ferramentas como o PDCA (Plan, Do, Chec, Action) e o mapafluxo desenvolveu-se uma proposta de melhoria contínua para uma empresa de médio porte de confecções do vestuário, cujo desenvolvimento e resultados são apresentados neste artigo.

2. Melhoramento contínuo - Kaizen Melhoramento contínuo, segundo Caffyn & Bessant (1996) é um processo que atinge

toda a empresa, focado na inovação incremental e contínua. No entendimento de Harrington (1993), o melhoramento contínuo representa o aprimoramento de processos, de métodos e de

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pessoas dentro de uma organização, através de uma ação conjunta e de esforços mútuos. Nesta dinâmica as pessoas constituem a parte principal e também a mais significativa, porque são co-responsáveis pela reestruturação do sistema organizacional. A reestruturação se dá através da mudança coletiva, tanto de conduta, quanto de comportamento, bem como da forma como cada pessoa passa a interagir dentro do sistema à proporção em que são implementadas as melhorias.

Para Davis et.al. (2001), a melhoria contínua está diretamente ligada à busca da qualidade, à medida em que proporciona resolver problemas, otimizar processos e melhorar a vida do indivíduo. Imai (1997) vai mais além acrescentando que o Kaizen proporciona melhorias na vida pessoal, na vida doméstica, na vida social e na vida do trabalho. O trabalho, portanto, deve ser capaz de proporcionar prazer, respeito, dignidade e qualidade de vida, exercendo forte influência na produtividade e no clima da organização.

O objetivo do Kaizen – melhoramento contínuo só é obtido através do aprendizado, com ênfase na ação coletiva, em melhorias rápidas e no bem estar das pessoas. Tendo como base os seguintes princípios:

a) Ir ao local onde surgirem os problemas; b) Identificar os problemas e corrigi-los; c) Aplicar correções temporárias para os problemas de maior complexidade; d) Usar a técnica dos cinco porquês para resolver definitivamente os problemas; e) Padronizar todos os procedimentos; f) Organizar o local de trabalho; g) Sistematizar todos os princípios; h) Integrar os princípios ao hábito e atitudes dos trabalhadores.

A prática desses princípios, na concepção de Moura (1997), deve ser desenvolvido na cultura da empresa através de uma ação gerencial,com a participação efetiva e espontânea de todos, considerando que somente o trabalho em equipe produz resultado e harmonia.

Outro aspecto relacionado a melhoria contínua (kaizen), enfocado por Siqueira(2005), diz respeito a alta adminstração da empresa e aos funcionários. Neste processo, a alta administração deve assumir os valores da melhoria contínua como parte da política de qualidade, ao mesmo tempo instituir uma série de atividades (treinamneto em técnicas estatísticas, técnica de solução de problema, uso de ferramentas da qualidade, etc), para a promoção dos valores adotados, bem como disponilizar recursus financeiros necessários a prática dessas atividades.

Quanto ao contingente dos funcionários, a melhoria contínua deve se incorporada as práticas do dia a dia, em ações como desempenho dos processos, à satisfação do cliente, tanto externo como externo, a organização do ambiente de trabalho, entre outros.

Vale salientar que o melhoramento contínuo é um processo infinito e vital para toda e qualquer organização, porque a atualiza em relação a tecnologia, aos processos e métodos de trabalho e a capacitação das pessoas.

Neste contexto, o ciclo PDCA também denominado de Ciclo de Shewhart em homenagem ao seu criador W. A Shwhart ou Ciclo de Deming, na concepção japonesa, atua como um eficiente gerenciador do processo de melhoramento contínuo, sua dinâmica proporciona o acompanhamento gradual de todas as atividades através do fluxo, como mostra a figura 1.

O ciclo PDCA, como mostra a figura 01 é composto por quatro etapas básicas seqüenciais, formando um ciclo fechado que são: planejar (Plan), executar (Do), verificar

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(Check) e agir corretamente. A etapa Planejamento (P) significa que toda ação deve ser planejada de maneira participativa de tal modo que o plano seja um comprometimento de todos. È nesta fase onde são definidas as metas sobre os itens de controle, bem como o método para se atingir as metas propostas.

A etapa Execução (D) diz respeito a operacionalizar a tarefa como previsto no planejamento. Dessa forma, é essencial que a execução se processe em pequena escala ou em base experimental, podendo ocorrer em três fases. Na primeira, a organização precisa educar todos para entenderem o relacionamento entre as variáveis manipuladas, bem como o desempenho do processo. Em segundo lugar, é necessário treinamento para que todos entendem a quem o plano irá afetar, de modo que possam modificar a forma como executam seus trabalhos. A terceira parte consiste da execução propriamente dita.

Figura 1. Ciclo PDC Fonte: Adaptado de Werkema,1995

A etapa Verificação (C) consiste de um monitoramento contínuo para comparar o que foi planejado com o que está sendo executado. Os resultados levam a próxima fase. Finalmente a quarta etapa corresponde as Ações Corretivas (A), que são conduzidas quando algum desvio é localizado na etapa de verificação. Essas ações visam fazer correções definitivas, de tal maneira que o problema não volte a ocorrer. Em suma, se a melhoria foi sucesso, normaliza e padroniza, caso contrário reinicia-se o ciclo com novo planejamento.

O ciclo PDCA, segundo Werkema (1996) pode ser apresentado em oito passos, neste caso, o PDCA é denominado método de solução de problemas, já que cada meta de melhoria gera um problema que a empresa deverá solucionar. Dessa forma, este processo consiste em: escolher ou identificar o problema, reconhecer as características do problema, descobrir as cauas principais, para traçar um plano de ação que consiste em definir contramedidas às causa principais que foram encontradas. O quinto passo é o momento da execução, isto é, atuar de cordo com o plano de ação. É quando se verifica se o problema persiste ou voltou a ocorrer. Quando não há ocorrencia, prossegue-se para padronização, a eliminição definitiva das causas, chegando-se ao oitavo passo, conclusão, onde é feita uma revisão das atividades e planejamento para trabalho futuro. Caso o problema persista retorna-se ao passo dois para um reestudo, seguindo os procedimentos já indicados. A figura 2 a seguir, explicita a trajetória das atividades concernentes ao desenvolvimento de metas de melhorias.

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Figura 2 Ciclo PDCA em 8 pasos Fonte: Adaptado de Silva1996

Para utilizar o PDCA em oito passos é recomendável fazer o mapafluxo dos problemas e classificá-los em relação ao nível de dificuldade e de gravidade que os mesmos representam para a organização. A figura 3 demonstra os procedimentos necessários ao uso da técnica em discussão.

Figrua 3 Mapafluxo para a solução do problema Fonte: Adaptado de Silva (1996)

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As técnicas apresentadas através dos fluxos (figuras 1, 2 e 3) devem ser executadas com a participação e comprometimento de todas as pessoas da organização, efetivando o Kaizen – melhoramento contínuo, auxiliando, portanto, na construção de uma nova cultura da empresa, na medida em que proporciona mudança significativa nos hábitos e na postura das pessoas, frente às suas responsabilidades, num melhor desempenho profissional e mais realização pessoal. Para Liker (2004), o centro do kaisen e da aprendizagem é uma atitude e um modelo de pensar de todos os lideres e funcionáios – uma atitude de auto-reflexão e até mesmo de autocrítica, uma busca ardente para melhorar. Tais princípios e técnicas foram aplicados no estudo de caso objeto desse artigo.

3. Estudo de caso

3.1. Características da empresa O processo de melhoria foi implementado em uma empresa de médio porte do setor de

confecção da cidade de Fortaleza. A mesma produz roupas femininas, especificamente do segmento modinha (blusas femininas que seguem a tendência da moda) e abastece uma rede de magazines. Tem uma demanda bastante significativa, garantindo a sua liderança no mercado, além de contribuir com a geração de empregos diretos e indiretos. O segmento do produto o qual pertence é muito competitivo, sendo esta a principal razão de melhorar de forma sistêmica.

Neste contexto, as mudanças implementadas foram baseada na filosofia Kaizen para melhorar os métodos e os processos, o ambiente de trabalho e as pessoas envolvidas diretamente na empresa. O processo de melhoria se efetivou apoiada nas técnicas e recursos como o Macrofluxo (Figura 3) e o Ciclo de PDCA em oito passos (Figura 2).

3.2. Metodologia para desenvolver o processo de melhoria contínua. A princípio foram levantados todos os problemas da empresa através de um

macrofluxo com o objetivo de identificar e classificar os problemas para fazer um diagnóstico preciso da situação atual, cujos resultados estão apresentdos no quadro 1.

PROBLEMAS

CLASSIFICAÇÃO Nível I – gravidade Nível II – prioridade

A empresa não possui setores de trabalho definidos Nível I A empresa não possui desenho de cargos e funções Nível I A empresa não entrega os pedidos nas datas acordados junto aos clientes Nível I Conflitos interpessoais e de grupo Nível II Insatisfação do cliente interno e externo Nível II Funcionários despreparados para a função Nível I Os funcionários não seguem uma rotina de trabalho Nível I Excesso de estoque de matéria-prima e de produto acabado Nível II Produção baixa em relação ao número de operários Nível II A empresa não tem controle formal dos processos Nível I Quadro 1 – Identificação e Classificação dos Problemas Fonte: Pesquisa direta

Após esta etapa, prossegui-se com o processo de melhoria, aplicando a ferramenta do PDCA em oito passos, detalhando cada problema identificado, cujos resultados apresentam-se nos quadros a seguir.

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PROBLEMA (Representa o 1º Passo do Ciclo)


2º Passo

Observar onde as pessoas executam suas atividades. Identificar porque as executam lá. Observar a entrada e saída dos processos.

3º Passo A empresa não tinha conhecimento para organizar os setores .

4º Passo Escolher, junto com os funcionários, o local para cada setor.

5º Passo Organizar todos os setores com recursos materiais e humanos de acordo a necessidade.

6° Passo Acompanhar da rotina do trabalho e ajustes. 7º Passo Padronizar todas as atividades de cada setor.

1) A empresa não possui setores de trabalho definidos

8º Passo Implantados setores na empresa. Quadro 2: Detalhamento dos Problemas PDCA em oito passos – Problema 1. Fonte: Pesquisa direta



2º Passo Observar o trabalho de cada funcionário, setor por setor.

3º Passo

A empresa não tinha conhecimento de como fazer o desenho de cargos e funções respeitando o limite de ação de cada pessoa dentro do seu setor de trabalho.

4º Passo

Identificar em qual das atividades as pessoas se concentram mais e localizar o setor específico daquela atividade, bem como a capacidade do funcionário e a eficiência do processo.

5º Passo

Alocar as pessoas nos seus devidos setores e treiná-las para exercerem suas devidas funções.

6º Passo

Acompanhar a rotina de cada setor para orientação técnica e ajuste, se necessário.

7º Passo Definir o cargo, a função e o setor de cada funcionário.

2) A empresa não possui desenho de cargos e funções

8º Passo Elaborar o desenho de cargos e funções. Quadro 3 Detalhamento dos Problemas PDCA em oito passos – Problema 2. Fonte: Pesquisa direta



2º Passo

Observar a relação produção x venda. Conhecer a política de venda da empresa junto aos representantes. Fazer mapeamento dos clientes da empresa

3ºPasso

A empresa vende em média 20 % além da sua capacidade de produção.

4º Passo

Fazer levantamento dos pedidos dentro da fábrica. Priorizar os pedidos por gravidade. Elaborar um plano de produção. Definir cotas para os representantes.

5º Passo

Organizar a distribuição das peças na produção da fábrica (por semana / mês). Terceirizar o que for preciso. Treinar um funcionário para atuar na produção terceirizada, bem como para a entrega e recebimento das peças.

3) A empresa não entrega os pedidos nas datas acorda com os representantes

6º Passo

Acompanhar a produção da fábrica e dos terceirizados. Acompanhar a distribuição dos produtos junto ao

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romaneio de pedidos.

7º Passo Calcular a capacidade produtiva da fábrica. Definir uma demanda.

8º Passo

Definir a capacidade de produção em uma jornada de trabalho de 44 horas semanais. Entregar os pedidos dentro dos prazos.

Quadro: 4 Detalhamento dos Problemas PDCA em oito passos – Problema 3. Fonte: Pesquisa direta



2º Passo

Observar como a empresa recruta e seleciona os seus funcionários.

3º Passo Recrutamento e seleção sem nenhum procedimento padrão.

4º Passo

Elaborar um questionário para colher dados sobre: Identificação do Candidato, Perfil Profissional, Experiência na(s) atividade(s) que irá desenvolver e Qualificação. Escolher e treinar um funcionário para executar essa atividade. Abrir banco de dados.

5º Passo

Aplicar o questionário sempre que precisar recrutar pessoas. Estabelecer critérios para seleção .

6° Passo Acompanhar o setor de recrutamento para orientações e ajuste.

7º PASSO Padronizar o questionário.

4) Funcionários despreparados para função

8º PASSO Observar o trabalho das pessoas recrutadas.




2º Passo Observar o dia a dia dos funcionários.

3º Passo A empresa não tem desenho de cargos e funções. Os funcionários são reaproveitados em qualquer atividade.

4º Passo

Elaborar uma rotina de trabalho para cada setor, de acordo com a prioridade das atividades e as necessidades da empresa.

5º Passo

Implantar uma rotina de trabalho em cada setor. Treinar as pessoas para seguir um fluxo padrão.

6° Passo Acompanhar a rotina de cada funcionário/setor para orientação técnica e ajuste, se necessário.

7º Passo Padronizar um fluxo e uma rotina de trabalho em cada setor.

5) Funcionários não seguem uma rotina de trabalho

8º Passo Observar durante toda a consultoria até que as pessoas passem a agir naturalmente e com responsabilidade.


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2º Passo

Observar como fluem as informações na empresa. Identificar a eficiência dessas informações, bem como as possíveis falhas dos processos decorrentes da comunicação. Identificar onde e em quem se concentram as informações. Observar como é registrada a entrada e a saída dos processos.

3º Passo A empresa não tem nenhuma forma de controlar os processos. Toda e qualquer informação ou decisão é centralizada na pessoa do proprietário.

4º Passo

Pesquisar um sistema de gestão integrado adequado à indústria de confecção. Elaborar fichas de controle individual de produção.

5º Passo

Implantar um sistema de gestão integrado. Treinar os funcionários que irão alimentar o sistema (junto à pessoa responsável pelo sistema). Implantar ficha de controle no setor de produção (montagem).

6° Passo Acompanhar o funcionamento do sistema. Fazer adaptações se necessário.

7º Passo Padronizar fichas de controle de processos.

6) A empresa não tem controle formal dos processos

8º Passo Continuar acompanhando durante toda a consultoria.




2º Passo

Observar a origem e os tipos de conflitos.

3º Passo Cobrança de metas (que não foram definidas). Insatisfação dos funcionários. Excesso de comandos.

4º Passo

Eleger um líder para cada setor. Definir metas para cada setor. Investigar as causas da insatisfação dos funcionários.

5º Passo

Definir líder de setor. Fazer estudo de métodos e de tempos. Estabelecer metas de produção. Implantar quadro de eficiência e prêmio de produtividade, bem como divulgá-lo no setor. Divulgar na empresa as datas de aniversariantes do mês.

6° Passo Verificar se as metas estão sendo atingidas.

7) Conflitos Interpessoais e de Grupo

7º Passo Promover uma confraternização para todos os funcionários e seus familiares. Criar banco de dados com operações e tempo médio padrão (operações repetitivas nas peças/operações novas devem ser cronometradas durante o protótipo e no primeiro lote de produção).

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8º Passo Estruturar formas de acompanhamento dessas atividades.




2º Passo

Observar as relações entre a empresa e os clientes internos e externos.

3º Passo Clientes Externos – Pedidos atrasados. Clientes Internos – Cobrança excessiva de metas. Muita hora extra e pouco tempo para a família.

4º Passo

Elaborar um novo cronograma com os clientes externos. Definir uma meta dentro da jornada normal de trabalho. Calcular a produção que é feita na extra.

5º Passo

Produzir seguindo o cronograma. Eliminar horas extras. Terceirizar a produção que é desenvolvida na extra.

6° Passo Verificar se a empresa está cumprindo o cronograma planejado.

7º Passo Padronizar um cronograma cliente x quantidade x data para programação da produção.

8) Insatisfação do Cliente Interno e Externo

8º Passo Acompanhar sistematicamente durante toda a consultoria.




2º Passo

Observar a sistemática de compra de matéria-prima da empresa. Observar a programação do consumo (explosão de materiais). Observar a distribuição e entrega dos pedidos aos representantes.

3º Passo Compras sem planejamento. Furo na entrega dos pedidos.

4º Passo

Integrar compras ao planejmaneto da produção. Definir quantidades para manter um estoque minimo de segurança (matéria-prima). Fazer uma programação de produção com margem de entrega produção x fábrica três dias antes da entrega do pedido ao cliente. Estipular uma data / semana para fazer essa programação.

5º Passo

Priorizar a produção por cliente e data. Definir uma data para fazer a programação de compras considerando o tempo entre o pedido a entrega e a produção em si.

6° Passo Verificar se a empresa está seguindo o planejamento.

9) Estoque de Matéria-Prima e de Produto Acabado

7º Passo Padronizar um formulário para planejamento e programação de compras.

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8º Passo Estabelecer formas de acompanhamento dessas atividades.




2º Passo

Observar o fluxo operacional das peças e características das peças produzidas. Observar gargalos de produção. Observar distribuição dos produtos no setor. Observar tempo produzido x tempo ocioso. Observar os métodos e os procedimentos usados na produção. Observar se a empresa desenvolve um protótipo para análise de viabilidade de produção da peça.

3º Passo Layout de máquinas inadequado ao processo. Variedade de cores em pequenos lotes (produzindo uma unidade de peça de uma cor). Excessivo tempo de transporte.

4º Passo

Elaborar novo layout. Programar a produção por cor agrupando no máximo três clientes. Aproximar o setor de corte da produção.

5º Passo

Formar 6 grupos de produção com layout em células. Organizar as célula de acordo as característica comuns dos modelos. Orientar o setor de corte, separação e de colecionamento para preparar os lotes de peças por cor e cliente. Orientar a produção quanto à distribuição das peças e das cores dos tecidos nas células de produção.

6º Passo Verificar se o setor de corte está liberando os atados conforme as orientações técnicas.

7º Passo

Padronizar o método de separação das peças no setor de corte.

10) Produção baixa em relação ao número de operários

8º Passo Estabelecer formas de acompanhamento dessas atividades.


Após a conclusão dessa etapa, realizada com a paticipação dos empregados de cada setor onde o problema estava localizado, foram implementadas as melhorias, conforme demonstração do quadro 12 a seguir.

Na Primeira Etapa (Problemas Nível I) Na Segunda Etapa (Problemas Nível II) Definido cargos e funções de todos os funcionários da empresa.

Foi implementado um novo sistema de produção, com metas definidas e prêmio de produtividade de acordo com a eficiência atingida.

Todos os funcionários foram treinados em suas funções.

Foi implantado incentivo para os funcionários que não contraírem faltas durante um mês de trabalho.

Foi apresentado a todos os funcionários o limite de ação de cada setor e suas responsabilidades com o cliente interno e externo.

Foi organizado um layout mais apropriado ao produto.

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Foi implantado um sistema de gestão para controle de processos, com códigos de barra e relatórios de desempenho da empresa.

Foi estabelecido métodos e procedimentos padronizados no setor de produção.

Foi elaborado um modelo de cronograma para a empresa fazer a separação cliente/data para fazer o planejamento de compras, de produção e de entrega de pedidos.

Foi realizado um estudo de tempos e de métodos para definir metas de produção.

Foi implementado no setor de recrutamento e de seleção um questionário para coleta de dados do candidato, os critérios e a pontuação de escolha do candidato seguindo o mesmo padrão.

Foi implementado a cultura do estoque de segurança, tanto para matéria-prima, como para o produto acabado.

Foi implementado uma rotina de trabalho em cada setor.

Foi ministrado um ciclo de palestras sobre temas diversos relacionados a sistemas de fábrica, comportamento, conduta, responsabilidade, comprometimento, beleza, higiene pessoal e relações de trabalho.

Quadro 12 Melhorias Implementadas Fonte: Pesquisa direta

A empresa em estudo, ao implantar as melhorias citadas no quadro 12, assumiu a postura de uma organização de aprendizagem. Na visão de Senge ( ), é o local onde as pessoas continuamente expandem sua capacidade de criar os resultados que realmente almejam, onde novos e extensos padrões de pensamenteo são alimentados, onde a aspiração coletiva é liberada e onde as pessoas constantemente estão aprendendo a aprender juntas. Neste processo, melhoria contínua e aprendizagem, os rsultados obtidos direcionaram a posição da empresa no mercado, dentre os quais, citam-se os principais:

a) A empresa passou a entregar os pedidos dos clientes na data prevista.

b) Melhorou bastante o clima organizacional.

c) Aumentou a satisfação dos funcionários.

d) A empresa aprendeu a trabalhar com planejamento.

e) A empresa passou a vender de acordo com a sua capacidade produtiva – 42.000 peças/mês.

f) A empresa ganhou mais mercado e contratou 15 terceirizados para produzir 10.000 peças/mês.

4. Conclusão A melhoria contínua é sem dúvida a garantia de que a empresa está aprendendo e

analisando os seus valores, como instituição que produz e que emprega. Quando implementada de forma sistêmica torna-se mais complexo e mais demorado o processo, uma vez que, cada melhoria só pode ser iniciada quando incorporada a que foi implementada anteriormente. O processo é lento e exige de quem vai monitorar o processo muito conhecimento técnico, metodologia, experiência e perseverança para atingir os seus objetivos. Na falha de algum desses fatores a sua implementação fica comprometida, podendo levar a empresa a uma situação de descrédito e total desordem.

No caso em estudo a implementação das melhorias proporcionou a empresa um salto qualitativo visivel, endossado pelo proprietário, quando argumentou: “Só agora percebi que tenho uma empresa”. O fato é que após as melhorias a empresa apareceu através da divisão de setores, do desenho de cargos e funções e da atuação das pessoas envolvidas diretamente na rotina do trabalho. O processo de melhoria contínua é uma forma de aprendizagem que atualiza as empresas sob todos os aspectos, além de prepará-las para o futuro.

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5. Referências CAFFYN S. & BESSANT, J. A Capability-based Model for Continuous Improvement. Proceedings of 3th International Conference of the EUROMA. London, 1996.

DAVIS, M.; AQUILANO, N.; CHASE, R. Fundamentos da administração da produção. Bookman. 5ª Edição. Porto Alegre, 2001

HARRINGTON, H.J. Gerenciamento total da melhoria contínua. Makron Books. São Paulo, 1997.

IMAI, M. Kaizen: The Key to japan”s competitive success. McGraww-Hill,1986

LIKER, Jeffrey K The Toyota way. McGraw-Hill. Companies. New York, New York 2004

MOURA, L.R. Qualidade simplesmente total: uma abordagem simples e prática da gestão da qualidade. São Paulo, SP. Editora Qualitymark,1997

SENGE, PETER M. Aquinta Disciplina: Arte e Prática da Organização que Aprende . São Paulo. Editora Nova Cultura.11ª Edição. 2002.

SILVA, J.M. da. O ambiente da qualidade na prática-5S. Belo Horizonte, MG. Fundação Chistiano Ottoni, Escola de Engenharia da UFMG.1996

SIQUEIRA, J. O Sistema de Custos como Instrumento de Apoio ao Processo Decisório: Um estudo multicaso em indústrias do setor metal-mecânico da Região Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul. Dissertação de Mestrado UNIJUÍ – RS 2005

WERKEMA, Maria Cristina Catarino. As Ferramentas da Qualidade no Gerenciamento de Processo. Belo Horizonte, MG. Fundação Christiano Ottoni, Escola de Engenharia da UFMG. 1996

9. . proposta de melhoria contínua estudo de caso em uma empresa de confecções do vestuário

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