7210984-gerencia-de-projetos

8/8/2019 7210984-Gerencia-de-Projetos

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Disciplina:

Gerncia de Projetos

A caminho da excelnciana gesto de projetos

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MBA EMGESTO DE PROJETOS


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Ob

jetivo doOb

jetivo doCursoCurso


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OBJETIVOOBJETIVO

Ao final deste curso, voc ser capaz de:

Conhecer os princpios bsicos da metodologia de

Gerenciamento de Projetos

Aplicar os conceitos aprendidos nos projetos sob suaresponsabilidade


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Introduo aoIntroduo aoGerenciamentoGerenciamentode Projetosde Projetos


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OBJETIVOOBJETIVO

Ao final desta unidade, voc ser capaz de:

Definir o projeto e o gerenciamento do projeto

Descrever as principais fases do gerenciamento de projeto

Estabelecer objetivos do projeto


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Definio do PMBOKTM

Gerenciamento de Projetos a aplicao de

conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas s

atividades do projeto, a fim de atender ou superar as

necessidades e expectativas que os interessados

(stakeholders) possuem no projeto.

Definio do Gerenciamento de ProjetosDefinio do Gerenciamento de Projetos

Todos aqueles que esto diretamenteou no ligados ao projeto

PMBOKTM: Project Management Body ofKnowledge


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Definio de ProjetoDefinio de Projeto

Projeto um empreendimento temporrio que tem porfinalidade produzir um bem (produto ou servio) nico.Projeto um empreendimento temporrio que tem porfinalidade produzir um bem (produto ou servio) nico.

Temporrio Significa que cada projeto tem um incio e umfim claramente definidos. Um projeto chegaao fim quando seus objetivos so atingidos.

nico Significa que cada produto ou servio criadoapresenta caractersticas peculiares que osdiferenciam, de alguma forma, de similares.


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Em geral o Projeto:

direcionado a alcanar um resultado especfico;

Envolve a execuo coordenada de atividades

relacionadas;

temporrio: com incio e fim definidos

nico

Definio de ProjetoDefinio de Projeto

Exerccio N 01: Conceito de Projetos

Exercicio N 01


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Time-to-market

Retorno do Investimento

Restrio de Recursos

Novas Tecnologias

Interdependncia

Diversos Stakeholders

O ambiente de projetos envolve sempre um grau de incertezadevido ao nmero de variveis que precisam ser controladas.O ambiente de projetos envolve sempre um grau de incerteza

devido ao nmero de variveis que precisam ser controladas.

Fornecedores eSubcontratados

LegislaoDisperso Geogrfica

Planejamentoe Controle

A complexidade do ambiente de projetosA complexidade do ambiente de projetos


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Caractersticas de um ProjetoCaractersticas de um Projeto

Hierarquia departes projeto

Complexidade,singularidade

Inter-departamentos

Planejamentoe

controleDatas Recursos

Custos/Receitas

Elab.dooramento

Pagamentos

ContabilidadeVendas/distr.

ControllingCompras

Produo


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Slide 12

Conceito de sucesso em projetosConceito de sucesso em projetos

Prazo prazo !


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Atendimento dos Requisitos Tcnicos e Funcionais

Cumprimento do Oramento

Cumprimento do Cronograma

Satisfao dos Interessados

Benefcios para o patrocinador

Conceito de sucesso em projetosConceito de sucesso em projetos


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Gerenciar um projeto administrar as incertezas do projeto,planejando sua execuo antes de inici-lo e controlando o

projeto de modo a assegurar sua concluso no prazo e oramentoestipulados, conforme as especificaes.

Gerenciar um projeto administrar as incertezas do projeto,planejando sua execuo antes de inici-lo e controlando o

projeto de modo a assegurar sua concluso no prazo e oramentoestipulados, conforme as especificaes.

Significa estabelecer o objetivo e o escopo do projeto,dividi-lo em fases e definir tarefas e responsveis paraalcanar objetivo proposto considerando premissas erestries existentes.

Planejar

Significa acompanhar o progresso e medir odesempenho do projeto por meio da comparao entreo realizado e o planejado, tomando aes corretivasapropriadas, conforme necessrio.

Controlar

O que significa gerenciar um projetoO que significa gerenciar um projeto


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Slide 15

Ciclo de Vida de um ProjetoCiclo de Vida de um Projeto

Necessidades

Seleo deProjetos

Planejamento

Implementao

Controle

Trmino

Iniciao

Planejamento

Execuo

Controle

Encerramento


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Nvel deAtividade

Iniciao

Planejamento

Execuo

Encerramento

Controle

Fases de um ProjetoFases de um Projeto

OndeEstamos

?


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Slide 17

Iniciao2

Planejamento21

Controle12

Execuo7

Fechamento2

Comprometimento

para a execuo doprojeto

Planejamento das atividades,alocao de recursos e

estimativas de tempo e custobaseado no escopo

Monitoramento eavaliao doprogresso adotando

as aes corretivasnecessrias

Cordenaode pessoas e

outrosrecursos

Aceite formal doproduto e finalizaodo projeto

Grupo de processos de gerenciamento de projetosGrupo de processos de gerenciamento de projetos

PMBOK - AreasConhecimento


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As reas de conhecimento da GernciaAs reas de conhecimento da Gernciade Projetosde Projetos

Gerncia de Integrao: processos necessrios para assegurar queos diversos elementos do projeto sejam adequadamente

coordenados

Gerncia de Escopo: processos necessrios para assegurar que

projeto contemple todo e to somente o trabalho requerido paraser concludo com sucesso.

Gerncia do Tempo: processos necessrios para assegurar que

projeto termine dentro do prazo requerido

Gerncia do Custo: processos necessrios para assegurar que

projeto seja concludo dentro do oramento previsto


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Slide 19

As reas de conhecimento da GernciaAs reas de conhecimento da Gernciade Projetosde Projetos

Gerncia de Suprimento: processos necessrios para aquisio

de bens e servios fora da organizao que desenvolve o

projeto.

Gerncia da Qualidade: processos necessrios para assegurar que

as necessidades que originaram o projeto sejam satisfeitas

Gerncia dos Recursos Humanos: processos necessrios para

assegurar a melhor utilizao das pessoas envolvidas no projeto


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Slide 21

As reas de especializao dasAs reas de especializao dasequipes de projetoequipes de projeto


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Slide 22

Mensagens principaisMensagens principais

Um projeto um empreendimento: nico voltado para a obteno

de um resultado especfico e temporrio com incio e fim.

Gerenciamento de projeto o processo de concluir um projeto com

sucesso.

O ambiente de projeto envolve uma ampla gama de participantes

como: clientes, subcontratados e pessoal da organizao

Leitura complementar N 01: Importncia do Gerenciamento de Projetos

Lei

lementar 01


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-- Fase 1Fase 1 --Iniciao doIniciao do

ProjetoProjeto


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Slide 24

Os projetos surgem em resposta a uma

necessidade !

Ambiente

Organizao

Unidade de

Trabalho ouDepartamento

Origem de um ProjetoOrigem de um Projeto


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Slide 25

Seleo de projetoSeleo de projeto

Seleo de projeto = comprometimento futuro

Significa determinar quais projetos desejamos apoiar

importante pois significa que estamos a ponto de

comprometer recursos humanos e material para alcanar um

resultado desejado

Se nossa seleo for confusa e mal elaborada podemos sofrer

por muito tempo as conseqncias de nossa ao


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Slide 26

Fatores de seleo do projetoFatores de seleo do projeto

Fatores de Produo

Fatores de Marketing Fatores Financeiros

Fatores Ambientais

Fatores Administrativos e Variados


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Slide 27

Seleo de ProjetosSeleo de Projetos -- Fatores GeraisFatores Gerais

Exemplo de folha de pontuao de projetoFatores tcnicos ( peso = 0,2 )

Viabilidade 1 2 3 4 5

Modernidade 1 2 3 4 5

Capacidade de concluso no prazo 1 2 3 4 5Fatores de Mercado ( peso = 0,3 )

Produto est sob demanda 1 2 3 4 5

O preo realista 1 2 3 4 5

Fatores financeiros ( peso = 0,25 ) 1 2 3 4 5

Fatores de pessoal ( peso = 0,25 ) 1 2 3 4 5

Pontuao total ...............................


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Slide 28

Seleo de ProjetosSeleo de Projetos -- Fatores FinanceirosFatores Financeiros

Valor do dinheiro no tempo

VF=VP(1+ i)n

VP=VF/ (1+ i)n

onde i = Taxa de desconto (CMPC) e n= n perodos de tempo

Rentabilidade do projeto medido pelo VPL e TI R

Valor Presente Lquido - VPL

a diferena entre os fluxos de entrada e sada de dinheiro de uminvestimento, trazidos a preos de uma mesma data pelo CMPC.

Taxa Interna de Retorno-TIR

a taxa de juros que iguala o fluxo de entrada com o de sada .


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Slide 29

Fluxo de Caixa DescontadoFluxo de Caixa Descontado

Projeto A Projeto B

Perodo (n) Fluxo Fluxo

2 22

Qual desses casos financeiramente mais vivel?


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Slide 30

RespostaResposta

Projeto A Projeto B

Perodo (n) F u o F u o0 00 000 00 00 000 00

0 000 00 0 000 0030 000 00 0 000 00

3 0 000 00 0 000 000 000 00 0 000 00

0 000 00 30 000 00VPL( =1%) 44.433,00 49.096,87

TI 0,23 0,26


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Slide 31

Os Clientes no sabem o que querem

Os clientes sabem o que no querem depois de ver o projeto

At mesmo aqueles que dizem que sabem exatamente o que

querem, com certeza no sabem.

A medida que o projeto avana e toma forma, os clientes

vem novas possibilidades e tentam alterar o projeto

Os clientes devem ser levados a srio um projeto falha se

ele no for utilizado ou for mal utilizado pelo cliente.

Desenvolvimento dos RequisitosDesenvolvimento dos Requisitos


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Slide 32

Identificao das necessidades dos clientes

Abrange uma vistoria detalhada das necessidades

identificadas

Serve como base para desenvolver os requisitos de

funcionamento

Desenvolvimento dos RequisitosDesenvolvimento dos Requisitos

Cinco etapas

1. Solicite ao cliente para definir as necessidades o mais claro possvel

2. Questione todos os aspectos da necessidade3. Formule a necessidade o mais precisa possvel


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Slide 34

Requisitos incorretos baseados em necessidades que no foram

bem definidas Enfocam a necessidade do cliente errado Enfocam a propenso do articulador das necessidades

Requisitos imprecisos e ambguos Problemas relacionados linguagem Impreciso deliberada para ter flexibilidade Conflito humano que evita o concenso Projetos inerentemente obscuros Falta de experincia do cliente

Enganos cometidos pelos planejadores do projeto

Mudanas dos requisitos Mal planejamento Cliente vacilante Natureza dinmica dos projetos

Armadilhas dos requisitos do projetoArmadilhas dos requisitos do projeto


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Slide 35

Estabelecimento de objetivos claros e realistas

Bons objetivos so estabelecidos de forma clara e

contm uma medida de como avaliar se foram

alcanados.

Para que sejam realistas, devem ser

determinados em conjunto com aqueles que

executam o trabalho

Avaliar periodicamente se os objetivos do projetoesto sendo alcanados

Atuar sobre os resultados da avaliao

Definio dos Objetivos do ProjetoDefinio dos Objetivos do Projeto


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Slide 36

Os objetivos do projeto precisam ser:

SPECIFIC ( especficos )

MESURABLE ( mensurveis )

AGREED TO ( acordado )

REALIS

TIC ( realsticos ) TIMED BASED (prazos definidos )

Mtodo de Gerenciamento porObjetivosMtodo de Gerenciamento porObjetivos


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Slide 37

Elementos

Necessidades dos clientes e outros interessados

Justificativas (ganhos esperados)

Marcos de controle Clientes e interessados (stakeholders)

Premissas (hipteses assumidas)

Restries (imposies ao projeto)

Anlise financeira

Lder do Projeto

Documento de Descrio doDocumento de Descrio do ProjetoProjeto


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Slide 38


Os projetos originam-se das necessidades no ambiente,

organizao ou unidade de trabalho

Gerncia por objetivos uma metodologia especfica usada para

estabelecer objetivos realistas e medir os resultados alcanados

Os requisitos do projeto devem enfocar todas as necessidades do

cliente


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Aplicao

Exerccio N 03: Descritivo do Projeto da Loja Virtual

Analisar e complementar itens de 4, 5 e 6

Exerccio N 02: Seleo do Projeto

Estudo de Caso 02: Progresso com Poluio

Qual a organizao onde o projeto foi realizado?

Quais so os projetos que esto sendo analisados?

Quais so os stakeholders do projeto?

Quais so as falhas do projeto apontadas no artigo?

Quais stakeholders no tiveram suas necessidades atendidas?

Exe

2Exe

3


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-- Fase 2Fase 2 --PlanejamentoPlanejamento


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Slide 41

OBJETIVOOBJETIVO


Desenvolver uma lista de tarefas (WBS) para organizar e planejar

o projeto

Planejar e desenvolver um cronograma do projeto usando v

riasferramentas e tcnicas de preparao de cronograma

Desenvolver uma estimativa de custo do projeto

Alocar e planejar recursos do projeto

Planejar considerando as incertezas e avaliar os riscos do projeto


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Slide 42

Para que um projeto tenha sucesso,

devemos efetuar um bom planejamento emonitora-lo durante todo o tempo.

A importncia do PlanejamentoA importncia do Planejamento


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Slide 43

Itens a serem monitoradosItens a serem monitorados

Recursos

Pagamentos

DatasEstruturas de projeto

Y

X

Custos, receitas

Material


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Slide 44

Escopo

Custos Prazo

Fatores que definem aqualidade do projeto

Materiais

Humanos

Restrio triplaRestrio tripla-- Base do PlanejamentoBase do Planejamento


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Slide 45

Documentos aprovados formalmente: usados para gerenciar e controlar a execuo do projeto

Mudanas podem ocorrer na medida em que mais informaesse tornam disponveis no decorrer do projeto.

O Plano Integrado do Projeto

Surge da aplicao da metodologia consolidada no processoDesenvolvimento do Plano de Gerenciamento do Projeto.

Os documentos devero ser observados nos processosConduzir e Gerenciar a Execuo do Projeto e ControleIntegrado de Mudanas.

Estes trs processos compem o grupo de processosGerenciamento da Integrao do Projeto.

Plano Global do ProjetoPlano Global do Projeto


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Slide 46

a. Descritivo do Projeto: requisitos chaves que o projeto deve alcanar e uma

breve descrio do seu produto.

b. Estrutura Analtica do Projeto (WBS : at o nvel onde o controle deve ser

exercido.

c. Estimativas: custos, cronograma

e. Linha de base: base de medio de desempenho para o escopo tcnico,

cronograma e custos.

f. Marcos: principais marcos e suas datas previstas

g. Dimensionamento da mo de obra: quantidade e custos.

h. Plano de gerncia de risco: principais riscos e as respostas planejadas

para cada um.

i. Sistema de controle de mudanas: passos para que os documentos do

projeto possam ser alterados com os nveis de aprovao das mudanas

Itens que compoem o PlanoItens que compoem o PlanoIntegrado do ProjetoIntegrado do Projeto


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Ferramentas deFerramentas deplanejamentoplanejamento


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Estrutura Analtica doEstrutura Analtica doProjetoProjeto

(Work Breakdown Structure)(Work Breakdown Structure)

PLANEJAMENTOPLANEJAMENTODO ESCOPODO ESCOPO


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Slide 49

Uma EAP a base do controle e planejamento do projeto.

A EAP utilizada para subdividir um grande projeto em tarefas

menores, tornando mais fcil estimar duraes de perodo,

recursos necessrios e custos

Pacotes de trabalho, o nvel mais baixo da EAP, onde o

trabalho designado e o progresso acompanhado.

Se os pacotes de trabalho forem omitidos, o cronograma ser

otimista, de forma irrealista e os oramentos sero

inadequados.

Por que uma EAP?Por que uma EAP?


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Slide 50

Uma rvore de atividades ou de produtos

relacionados uns com os outros , que define o

projeto por completo. A EAP no mostra a seqncia na qual o trabalho

feito.

O tamanho e n de nveis variam com o projeto,

mas deve estar completa para relacionar todos os

elementos uns com os outros e com o produto total.

Definio de uma EAPDefinio de uma EAP


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Slide 52

Identificar todas os principais produtos do projeto que devem sercompletadas para alcanar as metas do projeto.

Identificar todas os sub-produtos que compem cada produto

importante

Continue com esse processo at que o nvel exigido de detalhe sejaobtido

Reunio com o cliente e outros interessados para obter concordncia

e validar a EAP; procure itens como esqueci isso e ajuste conforme

necessrio. Prepare dicionrios detalhados para a EAP (normalmente no so

necessrios para pequenos projetos)

EAP orientada a produto: passos a seguirEAP orientada a produto: passos a seguir


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Slide 53

EAP orientada tarefaEAP orientada tarefa

1.1.1

1.1.2.1 1.1.2.2 1.1.2.3

1.1.2

1.1 1.2

1.0

Exemplo

1.0 Desenvolver um sistema computacional

1.1 Determinar requisitos

1.1.1 Definir necessidades funcionais

1.1.2 Conceituar solues

1.1.2.1 Recolher dados

1.1.2.2 Propor solues

1.1.2.3 Reunio de lanamento

1.2 Projetar a configurao


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Slide 54

Lembretes sobre a EAPLembretes sobre a EAP

Estruture de acordo com seu nvel de controle

Garanta que cada unidade de trabalho englobe a

realizao de um elemento discreto de trab

alho(deliverables)

Organize a EAP para:

Permitir estimativas realistas.

Representar um tipo de trabalho


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Aplicao

Exercicio N 04: WBS do Projeto Loja Virtual de Produtos Esportivos

Analisar e criticar

Sugerir um nvel a mais no detalhamento da WBS

Leitura complementar N 02: Guia para a construo de uma WBS

Estudo de Caso N 03: Projeto Extrao de PetrleoQual a organizao onde o projeto foi realizado e qual o projeto?

Quais so os indicadores de sucesso do projeto?

Quais as principais estratgias para evitar atrasos?

Fatores que trouxeram complexidade ao projeto e que poderiam afetar o cronograma

Porque as comunicaes foram to importantes neste projeto? Quais recursos decomunicao foram utilizados?

Como foi implementada a avaliao de lies aprendidas no encerramento do projeto?

Leit

plement

N!

2Leit

mplement

!

2

"

xercicio N 04


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PLANEJAMENTOPLANEJAMENTODODO

CRONOGRAMACRONOGRAMA

-- Grfico de GanttGrfico de Gantt-- Marcos de controleMarcos de controle

-- Diagramas de redeDiagramas de rede


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Slide 57

Hoje

Tarefa 1

Tarefa

Tarefa

Tarefa 4Realizado

Planejado

Demorou para comear e duroumais que o previsto

Demorou a comear e noterminou ainda. Est durandomais que o previsto.

Grfico de GanttGrfico de Gantt


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Slide 58

Hoje

Tarefa 1

Tarefa

Tarefa

Tarefa 4

RealizadoPlanejado

Incio Planejado

Final Planejado

Incio Realizado

Final Realizado

Grfico de GanttGrfico de Gantt -- continuaocontinuao


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Slide 59

Os marcos de controle so diferentes das tarefas

As tarefas consomem recursos , tempo, dinheiro e pessoas

Os marcos de controle so simplesmente marcadores

Durao = 0 e Tarefa = 0

Os marcos de controle so marcadores:

Para expressar realizaes ( tempo,dinheiro, tarefa )

Marcar eventos significativo

Acompanhar em etapas o progresso das atividades

Marcos de ControleMarcos de Controle -- MilestonesMilestones


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Slide 60

Grfico de GanttTarefa 1

Tarefa

Tarefa

Datas

Grfico de milestonesTarefa 1

Tarefa

Tarefa

Datas

Marcos de ControleMarcos de Controle -- MilestonesMilestones


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Slide 61

Regras gerais do diagrama de rede:

Existe um ponto inicial

Existe um ponto final

Todas as atividades possuem predecessoras

No h loops

Diagrama de RedeDiagrama de Rede


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Slide 62

Incio Final

Tostar po

t = 2

Passarmanteiga

t = 0,5

Ferver gua

t = 7

Cozinhar ovo

t = 3

Fazer caf

t = 8

Servir caf

t = 0,5

Arrumarmesa

t = 2

Prepararcereal t = 1

Caminho Crtico

Diagrama tipo atividade no nDiagrama tipo atividade no n


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Slide 63

Construo do diagramaConstruo do diagrama

Incio mais cedo Fim mais cedo

Incio mais tarde Fim mais tarde

DuraoAtividade

ES EF

LS LF


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Slide 64

10 20

2010

Diagrama tipo atividade no nDiagrama tipo atividade no n -- PDMPDM

Data de fim maistarefa igual a datatarde da ltima defim mais cedo da

mesma

Siga da direita paraa esquerda e decima p/ baixo

Use a frmula: LF -durao=LS) (LS (= LF paraa predecessora)

Quando uma predecessora possuivrias sucessoras, use a data demenor LS como sendo a data LF dapredecessora

O passo a trs:

20 30

3020

25 30

2520

10

5

10

ES

LS LF

EF

30 45

4530

15

Selecione a data deincio mais cedo

para a 1 atividade

Siga da esquerdapara a direita e de

cima p/b

aixo

Use a frmula:( ES+durao=EF)ES = EF para asucessora

Quando a sucessora possui vriaspredecessoras, use a data de maiorEF como sendo a data ES dasucessora

O passo a Frente:


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Slide 65

Caminho CrticoCaminho Crtico

o caminho mais longo dentro do projeto

o caminho que tem folga zero

o prazo mais curto para completar o projeto


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Slide 67

O tempo de trabalho leva em conta feriados, fins de semana,

intervalos de almoo e assim por diante

O tempo transcorrido refere-se ao tempo real e ignora coisas como

intervalo de almoo e final de semana.

No clculo do tempo necessrio para completar uma tarefa, usar o

tempo de trabalho ou o tempo transcorrido faz uma grande diferena.

Tempo de Trabalho x Tempo TranscorridoTempo de Trabalho x Tempo Transcorrido


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Aplicao

Exercicio N 06: Grfico de Gantt do Projeto Loja Virtual de Produtos

Esportivos

Qual a data de incio e fim e durao do projeto?

Identifique as atividades resumo. Quais possuem predecessoras? Quais tiveram

durao afetada por dependncias entre seus pacotes de trabalho?

Quais so as duas atividades de maior durao? Esto no caminho crtico?

Quais so os marcos do projeto?

Estudo de Caso 02: Projeto Extrao de Gs

Exe#$

%

$

%

&

'

( ) 6


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Estimativa de custo dosEstimativa de custo dos

recursosrecursosPLANEJAMENTOPLANEJAMENTO

DE CUSTOSDE CUSTOS

Gerenciamento de custosGerenciamento de custos


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Slide 71

Assegurar que o projeto seja concludo dentro do oramento aprovado

Planejamento de Recursos: determinar quais recursos (pessoas,

equipamentos e materiais) e em que quantidade sero necessrios.

Estimativa de custo dos recursos: aproximao dos custos dosrecursos

Oramento de recursos: definir custos dos pacotes de trabalho e a

distribuio no tempo

Gerenciamento de custosGerenciamento de custos


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Slide 72

Use o mtodo mais preciso possvel

Comunique o nvel de preciso

Envolva a equipe

Baseie as estimativas em histricos

Use padres (se disponveis)

No aumente as estimativas

Regras para EstimativasRegras para Estimativas

Estimativa de Custos utilizando a tcnicaEstimativa de Custos utilizando a tcnica


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Slide 73

Criao de uma WBS detalhada

Designao de estimativa de custo para

todos os elementos no nvel mais baixo da

WBS

Agregao de estimativas individuais - soma

das variveis

mais precisa

Estimativa de Custos utilizando a tcnicaEstimativa de Custos utilizando a tcnicabottombottom--upup

De baixo para cima

Estimativa de Custos utilizando a tcnicaEstimativa de Custos utilizando a tcnica


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Slide 74

Mo de Obra-Profissional (400 horas a R$18/h) 7.200

-Suporte Tcnico (2.000 horas a R$12/h) 24.000

- Subtotal R$31.200

Benefcios Extras (25% da mo-de-obra) 7.800

- Subtotal R$39.000

Valores Extras (65% da MO + benefcios) 25.350

- Subtotal R$64.350

Viagens 1.500

Despesas especiais 4.500

- Subtotal R$70.350

Honorrios 8.442

- TOTAL R$78.792

Estimativa de Custos utilizando a tcnicaEstimativa de Custos utilizando a tcnicatoptop--downdown

De cima para baixo

Mtodos de estimativas: analogiaMtodos de estimativas: analogia


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Slide 75

Usar o custo real de um projeto anterior similar como

base para estimar o custo do projeto atual(PMBOKTM, 7.2.2.1)

Avalie oprojeto

Encontreprojetosanlogos

Avalie asqualidadesanlogas

Avalie preo/custo deprojetos

anteriores

Aplique aonovo

projeto

Mtodos de estimativas: analogiaMtodos de estimativas: analogia


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Slide 76

0

20

40

60

80

100

120

1 2 3 4 5 6 7

Margem de Segurana

ContingnciaContingncia


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Alocao deAlocao deRecursosRecursosPLANEJAMENTOPLANEJAMENTO


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Slide 78

Questes fundamentais

O que precisamos e de quem?

O que podemos obter e de quem?

Que nvel de excelncia e competncia essencial?

Quando iremos usar os recursos?

Existem recursos humanos e materiais disponveis?

Planejamento de RecursosPlanejamento de Recursos


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Slide 79

Tarefas MetodologistaEspecialista em

CurriculosAv aliadores

Especialistas

em Cincias

Especialistas

em

Matemtica

Identificar

Necessidades S S

Estabelecer

RequisitosE

Projetar

currculos

preliminares

E S A A

Av aliar ProjetoE S A

Desenvolver

Currculos de

Cincias

E A

E = Executa

S = Superv isiona

Recursos

A = Aprov a

Matriz de Recursos / ResponsabilidadesMatriz de Recursos / Responsabilidades

G fi d G d RG fi d G d R


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Slide 80

1 4 5 7 8 9 10 11 1 1

Tarefa 1

Marta

Roberto

Andr

TarefaMartaDavid

TarefaMartaDavid

Roberto

Grfico de Gantt de Recursos umanosGrfico de Gantt de Recursos umanos

t

Ni l t d RNi l t d R


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Slide 81

Preparao do cronograma visando utilizar os recursos da forma mais

eficiente

Preparao do cronograma de forma a minimizar o tempo ocioso para

os recursos

Tentativa de evitar comprometimento de recursos de forma a exceder

a capacidade dos mesmos

Cuidado de no criar expectativas no realistas

Manter uma constante motivao

Nivelamento de RecursosNivelamento de Recursos

istograma de Recursos do Ciclo de Vidaistograma de Recursos do Ciclo de Vida


82/153

Slide 82

1 4 5 7 8 9 10 11 1 1

10

0

0

40

50

0

Crescimento Gradual

Muito comumacontecer em

momento deimplementao

istograma de Recursos do Ciclo de Vidaistograma de Recursos do Ciclo de Vidado Projetodo Projeto


83/153

Aplicao

Exerccio N07: Oramento do Projeto

Qual a atividade de maior custo?

Construir a curva S

Exe0

1 2 1 2

3

4 5

67


84/153

G i t d RiG i t d Ri


85/153

Slide 85

Definies chaves: Gerenciamento de Risco

Uma parte do gerenciamento de projetos que inclui os

processos necessrios para identificar,quantificar,reagir e

controlar os eventos de risco do projeto.

Evento de Risco

Uma possvel ocorrncia futura que pode afetar o projeto para

melhor ou para pior.

Para melhor : resultados positivos - oportunidades

Para pior: resultados negativos - ameaas

Incertezas: as probabilidades so no conhecidas

Gerenciamento de RiscoGerenciamento de Risco

G i t d RiG i t d Ri


86/153

Slide 86

Benefcios do gerenciamento de riscos

Minimiza o gerenciamento por crise

Minimiza a ocorrncia de surpresas e problemas

Ganha vantagem competitiva.

Aumenta probabilidade de sucesso do projeto

Aumenta o lucro


C t d RiC t d Ri


87/153

Slide 87

Probabilidade da ocorrncia

Impacto da ocorrncia deste evento

Componentes do RiscoComponentes do Risco

Exposio = (probabilidade) x ( impacto)

A

exposio ao risco, para ameaas ouoportunidades funo de seus componentes



88/153

Slide 88

Planejamento da Gerncia de Risco=> Como implementar o gerenciamento

Identificao do Risco:

=> Destacar os fatores de risco

Anlise Qualitativa dos Riscos:

=> Classificar os riscos

Anlise Quantitativa dos Riscos

Planejamento de Respostas aos Riscos Controle e monitorao dos riscos


Identificao do RiscoIdentificao do Risco


89/153

Slide 89

Guia de identificao Assegure-se que os eventos de risco sejam definidos

de forma especfica e completa

Use a WBS como base para identificao de riscos

Desenvolva uma lista de riscos o mais extensa

possvel

Execute as tarefas de identificao de risco em equipe

ou em grupos de membros de equipe No analise os riscos neste momento

Identificao do RiscoIdentificao do Risco

Abordagem para Anlise de RiscoAbordagem para Anlise de Risco


90/153

Slide 90

Abordagem Qualitativa Expressa a probabilidade/ou impacto usando sistema de medio

ordinal para denotar a ordem

Adjetivos: alto, mdio e baixo

Cores: vermelho , amarelo e verde

Abordagem Quantitativa

Expressa a probabilidade e/ou impacto usando dados numricos

80% de probabilidade de ocorrncia Impacto de $10 000

Atraso de trs semanas

Abordagem para Anlise de RiscoAbordagem para Anlise de Risco

Conceitos Bsicos do Valor EsperadoConceitos Bsicos do Valor Esperado


91/153

Slide 91

Valor esperado = probabilidade x impacto Para ameaas, o valor esperado chamado de EXPOSIO

Para oportunidades, o valor esperado chamado de

ALAVANCAGEM

Cada evento de risco identificado tem uma prob

ab

ilidade deocorrncia que pode ser medida em relao ao impacto

O valor esperado a nvel de projeto = soma dos valores

esperados de cada evento de risco




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Slide 92

Exemplo


Evento Probabil. Impacto Valor esperado

Fornecedoresentram em greve

50% 500 000 250 000

Prottipo

funciona deprimeira

20% - 200 000 - 40 000

Tempestade deneve em maro

90% 5000 4500

Oramento Base do Projeto = 5 000 000Oramento base atualizado = OB + VE = 5 214 500Melhor caso = Or. Base Oportunidade = 4 800 000Pior caso = Or. Base + Ameaas = 5 505 000

VE = 214 500

Reao aos RiscosReao aos Riscos


93/153

Slide 93

Guia para estratgias de reao Elabore reaes para oportunidades e ameaas

Percorra a lista de riscos priorizados

Faa perguntas:

De que forma este evento de risco pode ser evitado oumelhorado

possvel mitigar ou desviar deste risco

Identifique vrias alternativas de reao desde que no se perca a

praticidade No exclua absurdos




94/153

Slide 94

Estratgias de reao aos riscos para ameaas

Evitar

Transferir

Mitigar

Minimizando a probabilidade do evento de ameaa

Minimizando o impacto do evento de ameaa

Aceitar




95/153

Slide 95

Estratgias de reao aos riscos para oportunidades

Ignore ( no faa nada )

Melhore ( aumente o valor esperado )

Maximize a probabilidade

Maximize o impacto

Desviando ( passando a oportunidade para terceiros )

Persiga ( planeje-se para a oportunidade em potencial, assegurando

que a causa ocorra )



96/153


97/153

Aplicao

Exercicio N 08: Anlise de Riscos do Projeto Loja Virtual

Identificar o tipo de resposta

Sugerir um nova risco para cada grupo

Exe89

@

9

@

A

B

C D E


98/153

OBJETIVOOBJETIVO


99/153

Slide 99

OBJETIVOOBJETIVO


Montar uma equipe de projeto

Identificar as tarefas e contradies que um gerente de projeto

enfrenta

Gerenciar uma equipe de projeto de acordo com os aspectos da

dimenso humana, incluindo teorias da motivao

Aplicar as dinmicas de estmulo autoridade e aos tipos de

estilos de gerncia disponvel.

Execuo do projetoExecuo do projeto


100/153

Slide 100

Y

X

Controle dedisponibilidade

CustosDatas D te

Integrao

Dados depagamento

Recursos

Execuo do projetoExecuo do projeto

Importncia da montagem da equipeImportncia da montagem da equipe


101/153

Slide 101

A montagem da equipe tarefa importante

O sucesso do projeto depende claramente da qualidade da equipe

O membro da equipe est empenhado em fazer com que o trabalho

acontea

Perguntas:

Quais sero as semelhanas e diferenas entre equipes de projetos e

equipes esportivas?

O que podemos fazer para aumentar o esprito de equipe nos

membros emprestados de outras reas?

Importncia da montagem da equipeImportncia da montagem da equipe

Significado da Dimenso umanaSignificado da Dimenso umana


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Slide 102

As falhas de projeto so freqentemente conseqncia de falha

humana - os projetos raramente falham, por exemplo, devido a um

erro no sistema PERT.

Da mesma forma, o sucesso do projeto est

intimamente ligado aum excepcional esforo humano.

Claramente, a preocupao mais importante do gerente de projeto

deve ser com as pessoas.


Importncia do Desenvolvimento daImportncia do Desenvolvimento da


103/153

Slide 103

O desenvolvimento da equipe uma tarefa importante

O sucesso do projeto depende claramente da qualidade

da equipe

O comprometimento dos membros da equipe com a

finalizao do trabalho essencial

O

s gerentes de projeto enfrentam o prob

lemafundamental de fomentar o esprito de equipe quando

esta composta por pessoal emprestado.

EquipeEquipe

Tamanho da Equipe e Canais deTamanho da Equipe e Canais deC i C i


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Slide 104

1 canalcanais

canais

10 canais

ComunicaoComunicao

Estgios do ajuste mudanaEstgios do ajuste mudana


105/153

Slide 105

1 2 3 4Velho Novo


1. Negao - Tentando manter o status quo

2. Resistncia - Raiva, frustrao, apatia

3. Explorao - Busca de opes e solues4. Comprometimento -Adaptao bemsucedida ao novo ambiente.



106/153

Slide 106


O conceito de adaptabilidade

Quatro fatores principais descrevem como algumas pessoas socapazes de se adaptar efetivamente a mudanas e situaes deestresse:

Comprometimento: acreditar em si mesmo e no trabalho esentir-se parte integrante do grupoControle: Acreditar possuir algum controle sobre os eventose poder influenciar nos resultadosDesafio: Encarar as mudanas como um desafio e buscar

oportunidades de crescer e se desenvolverConexo:sentir-se conectado aos outros, pedir ajuda senecessrio e oferecer assistncia quando os outrosprecisarem dela.



107/153

Slide 107

F i s i o l g i c a s

Se g u r a n a

S o c i a i s

S t a t u s

Realizao


H

ierarquia deNecessidades de Maslow

O Gerente de ProjetoO Gerente de Projeto


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Slide 108

Caractersticas de um bom gerente de projeto

Capaz de atender as pessoas

Boa cabea para detalhes

Forte compromisso com o projeto

Capaz de lidar com ambigidades, transtornos edesapontamentos

Consciente dos objetivos da organizao

Orientado a resultados, indivduo tipo possvel

Consciente dos custos

Experiente politicamente - sabe como influenciar os outros

Boas habilidades de negociao

Competente




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Slide 109

Contradies que o gerente deve administrar

Necessidade de planejamento vs. necessidade de adaptabilidade

Enfoque na floresta e nas rvores

Necessidade de an

lise vs. necessidade de confiar nos instintos Tijolos cobertos de veludo

O Ge e te de ojetoO Ge e te de ojeto

Nota: o gerente de projeto no necessariamente omais inteligente ou o mais tecnicamente competenteda equipe do projeto

LideranaLiderana


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Slide 110

Liderana : Definir a viso

Estabelecer limites e prioridades (quem, como e quando)

Guiar, direcionar, ensinar e delegar

Motivar e encorajar Extrair o melhor das pessoas, colocar as pessoas certas nos

lugares certos

Fazer com que as pessoas trabalhem em conjunto -Sinergia

Criativa

Manter o esprito de equipe

Equilibrar prioridades


111/153

LideranaLiderana


112/153

Slide 112

Paradigmas de liderana em evoluo - viso tradicional

O Lder -

Conquista e desenvolve subordinados

mais competente e experiente que os subordinados

Enfoca, corrige e recompensa o desempenho individual

LideranaLiderana


113/153

Slide 113

Paradigmas de liderana em evoluo - viso moderna

O Lder -

um participante da equipe, que lidera pelo trabalho em

equipe

Pode no ser um especialista tcnicoEnfoca o desempenho da equipe mais que o desempenho

individual

Enfoca o desenvolvimento tanto quanto o desempenho da

equipe

Valoriza o comprometimento, em vez do controle, para obter

um desempenho superior.



114/153

Slide 114

A composio de uma equipe de projeto uma funo importante. Uma equipe composta de forma insatisfatria aumenta a probabilidade de um

projeto sem sucesso

Os links de comunicao aumentam exponencialmente medida que o

tamanho da equipe aumenta

O gerente de projeto deve entender a dimenso humana de gerenciar uma

equipe

Isto inclui aplicar teorias de motivao e entender as dinmicas de diferentes

estilos de gerncia

Os gerentes de projeto vivem em um mundo de contradio; eles so

responsveis pelo projeto, mas detm um nvel mnimo de autoridade direta

Um bom gerente de projeto deve usar uma variedade de habilidades,

conhecimentos e talentos para gerenciar com sucesso um projeto.

Aplicao


115/153

Aplicao

Estudo de Caso N04 Times de Alta Performance

Quais so as organizaes onde os projetos foram realizados?

Quais so os projetos que esto sendo analisados?

O que significa PSM?

Destaque as qualidades de um time de alta performance

Quais foram os ganhos com a diviso da equipe no projeto da Craft?

Porque o glossrio foi importante neste projeto

Relacione alguns cuidados e providncias com as comunicaes praticadas no projeto.

Qual era o objetivo principal do projeto da Parametrix e como o PSM contribuiu para esse objetivo?

Para construir um PSM o que se requer do lder?

Qual o papel do lder do projeto?


116/153

OBJETIVOOBJETIVO


117/153

Slide 117

OBJETIVOOBJETIVO


Compreender e reconhecer o gerenciamento de mudanas como

funo importante do controle do projeto

Monitorar o progresso de um projeto atravs da documentao

Examinar o custo do projeto e variaes do cronograma

Usar ferramentas e tcnicas tais como, acelerao e intensificao

para controlar um cronograma de andamento

Controle de custos/cronogramaControle de custos/cronograma


118/153

Slide 118

Custos

Hoje

VC

VP

Custo

Prazos

Custosplanejados

* COTP

COTR

CRTR

11

VC = Variano de custosVP = Variano de prazos

22

3

22

11

3


119/153

Exame de VariaesExame de Variaes


120/153

Slide 120

Variao = Planejamento - Realizado

No pergunte: Temos uma variao este ms? A

resposta ser S

IM Pergunte: A variao que temos este ms est dentro da

faixa aceitvel?

Gerenciamento por exceo: enfoque em atividades cujavariao resulta fora da faixa aceitvel.

Sistema de Controle de MudanasSistema de Controle de Mudanas


121/153

Slide 121

Coleo de procedimentos sobre como o projeto ser

monitorado e avaliado

Passos para alterao da documentao do projeto

Nveis de aprovao para autorizar as mudanas

grupo responsvel por aprovar ou rejeitar as

mudanas

Aprovao automtica de determinadas categorias de

mudana

Controle de MudanasControle de Mudanas gerencia de configuraesgerencia de configuraes


122/153

Slide 122

Metodologia para especificar os requisitos no incio,

controlando quaisquer modificaes de forma muito

justa.

Foco no produto do projeto

Objetivos bsicos

Filtrar pedidos de mudana

Acompanhar mudanas aceitas

Atualizar o processo de desenvolvimento como resultado das

mudanas

Controle de MudanasControle de Mudanas filtragem de requisiesfiltragem de requisies


123/153

Slide 123

Usar um formulrio de pedido de mudana que deve ser enviado

ao gerente do projeto

Classificar o pedido de mudana (ex: categoria A alto impacto,

categoria B baixo impacto)

Avaliar as conseqncias das mudanas requisitadas isto pode

ser feito por uma comisso de controle de mudana

Se a requisio no tiver efeito sobre os objetivos do projeto,

prazos ou recursos (categoria B) ela pode ser aprovada pelo

gerente. Caso contrrio deve ser aprovada por um gerente

superior ou um Comit

Processo de gerenciamento de MudanasProcesso de gerenciamento de Mudanas


124/153

Slide 124

Identifique a

mudana

Examine a

solicitao

Avalie o

impacto

Obtenha

aprovao do

contratante

Informe os

envolvidos

Implemente e

documente


125/153

Controle de mudanasControle de mudanas


126/153

Slide 126

Importncia da documentao A documentao encontra muita resistncia da equipe do projeto que

a considera um elemento no criativo e excessivamente burocrtico

Uma boa documentao freqentemente um componente crucial

do sucesso do projeto A documentao necessria para controle do projeto, avaliao,

depurao e coordenao dos esforos do projeto entre membros da

equipe

A documentao vital para manuteno do sistema

Controle de Prazos e CustosControle de Prazos e Custos -- CP&CCP&C


127/153

Slide 127

O controle de prazos e custos (CP&C) abrange: Administrar o progresso

Administrar aes

Controlar resultados

Economizar recursos



128/153

Slide 128

COTP = Custo Orado do Trabalho Planejado = planejados

CRTR = Custo Real do Trabalho Realizado = Custos Reais

COTR = Custo Orado do Trabalho Realizado = Valor Adquirido

Interpretao do COTR Valor agregado : A tarefa A, que

imaginei concluir hoje, est programada para custar

R$ Conclu apenas 5 dessa tarefa Assim cumpri,

R$ 5 de valor de trabalho - que o meu valor

agregado COTR)


129/153



130/153

Slide 130

Variao de prazo (VP) = COT R - COTP

Interpretao do VP: At o momento conclu um valor

equivalente a R$ 5 COT R) de trabalho na tarefa A,

que nesta data estava prevista para realizar R$

COTP ). Assim, estou atrs do cronograma em $ 5

de valor de trabalho VP).



131/153

Slide 131

COTR = R$1.000

COTP = - R$1.000

VP = R$ 0

Incio Planejado

Final PlanejadoIncio Realizado

Final Realizado

KEY

R$700

R$ 00

Dentro doPrazo

Hoje

t

A

B

A Tarefa

V

alorAdquirido: exame dav

ariao do cronograma



132/153

Slide 132

COTR = R$ 850

COTP = -R$1.000

VP = - R$ 150

Incio Planejado

Final PlanejadoIncio Realizado

Final Realizado

KEY

Hoje

R$700

50% realizado

R$ 00 Atraso

A

B

A Tarefa

V


ariao do cronograma



133/153

Slide 133

COTR = R$1.200

CO

TP = - R$1.000VP = R$ 200

Hoje

R$700

R$ 00

R$ 00

t

OramentoAdiantado

Incio PlanejadoFinal Planejado

Incio RealizadoFinal Realizado

A

B

C

A Tarefa

V


ariao do cronograma



134/153

Slide 134

Oramento na Concluso (OC)

Qual a previso de oramento de projeto total?

Estimativa para Concluir (EPC)

Considerando o que sabemos atualmente, quanto mais vai custar para

completar o projeto?

Estimativa na Concluso (ENC)

Considerando o que sabemos hoje, quanto ser o custo total do projeto?

ndice de desempenho do custo = COTR/ CRTR

Interpretao: Conclu um valor de R$850 de trabalho (COTR). Me custou

R$900 (CRTR). Cada R$ gasto na verdade gerou 94,4 centavos de trabalho.



135/153

Slide 135

VPVC

EPC

VACReserva

HOJE

CUSTO VISADO DO PROJETO

OC

ENC

t

VAC - variao na concluso

EPC - Estimativa para completar

$

Intensificao de tarefasIntensificao de tarefas


136/153

Slide 136

Sugere lanar recursos ao projeto para acelerar o cronograma ou

lutar contra atrasos de cronograma.

Invariavelmente leva a custos adicionais

Regras para intensificao de tarefas:

Aplicar a intensificao apenas s tarefas que estejam no caminho

crtico

Entre as tarefas possveis de intensificao, selecione aquelas queresultem em menor custo

AceleraoAcelerao


137/153

Slide 137

Executar tarefas em paralelo para acelerar o cronograma

Invariavelmente aumenta os riscos do projeto


138/153

Avaliao x ControleAvaliao x Controle


139/153

Slide 139

Controle

Monitorao contnua (oramento, cronograma, etc.)

Enfoque no alcance de elementos individuais do plano de projeto

Cada ato de controle relativamente barato

Avaliao

Reviso peridica do projeto

Enfoque no alcance dos objetivos mais bsicos do projeto

Uma avaliao individual pode ser dispendiosa tanto em termos de

tempo quanto em Reais

Pode levar ao abandono do projeto



140/153

Slide 140

O Controle do projeto o processo de monitorar o projeto edeterminar com qual eficcia o plano do projeto est sendo seguido

O gerenciamento de controle de mudanas fornece um processo

formal para identificar os requisitos das mudanas, processar as

mudanas e determinar um curso de ao O progresso do projeto pode ser monitorado com eficcia pelo uso de

vrias ferramentas de medio e documentao

A acelerao e a liquidao so dois modos de acelerar um

cronograma


141/153

-- Fase 5Fase 5 --

Encerramento doEncerramento doProjetoProjeto

OBJETIVOOBJETIVO


142/153

Slide 142


Diagnosticar um projeto e determinar de ele deve ser encerrado

Avaliar um projeto aps o encerramento

Documentar e registrar as lies aprendidas

Encerramento do projetoEncerramento do projeto


143/153

Slide 143

O encerramento envolve concluir o projeto de forma ordenada.

Conforme o projeto chega ao final, a maioria dos trabalhos mais

interessantes j foi realizada.

Os membros da equipe tm dificuldade em enfocar noacabamento das tarefas restantes e encerrar o projeto de forma

correta.

O que considerar no encerramentoO que considerar no encerramento


144/153

Slide 144

Designao de pessoal Designao de recursos materiais

Obrigaes contratuais

Avaliao das necessidades do cliente - as necessidades foram

atendidas?

Exercitar as lies aprendidas

Entrega do produto

Preparao para manuteno

Encerramento prematuroEncerramento prematuro


145/153

Slide 145

Algumas causas do encerramento prematuro de um projeto

A avaliao pode mostrar como o projeto foi excessivamente

desviado dos objetivos iniciais.

Os objetivos originais do projeto podem no ser mais vlidos

Os recursos podem ter se esgotado.

Avaliao durante o encerramentoAvaliao durante o encerramento


146/153

Slide 146

Serve funo de aprendizado de lies

Problemas fundamentais

Como podemos assegurar que essas lies foram realmente

comunicadas e usadas por outros?

Como poderemos resgatar as concluses da avaliao

colocando-as em uso?

Documentao das lies aprendidasDocumentao das lies aprendidas


147/153

Slide 147

Fornece dados histricos para futuros projetos

Mantm uma memria escrita das lies aprendidas

Proporciona uma anlise final do projeto

Deve ser enviada para a gerncia

Arquivo do projetoArquivo do projeto


148/153

Slide 148

Conjunto completo dos registros do projeto

Atualizar bancos de dados histricos relacionados

com o projeto

Arquivamento dos registros financeiros



149/153

Slide 149

O encerramento do projeto um processo e requer

trabalho

No encerramento do projeto, ele deve ser avaliado etodas as lies aprendidas devem ser formalmente

documentadas

Gerncia de Portflio de ProjetosGerncia de Portflio de Projetos


150/153

Slide 150

Apresentao do

icrosoft PowerPoin

Leitura complementar N 03: O Futuro EPM

Leituraomplementar F

G

0

Apresentao: O Escritrio de Projetos

Bibliografia


151/153

Slide 151

Material para leitura: Frame, J. Davidson, Managing Projects in Organizations: How to Make the BestUse of Time,Techiniques, and People

Meridith, JackR. e Samuel J. Mantel, Jr., Project Management: A Managerial Approach.

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body ofKnowledge.

Amaru, Antnio. Administrao de Projetos Atlas, 1997

Dinsmore, Paul. Transformando Estratgias Empresariais em Resultados Qualimark, 1999

ESI International, Project Framework

Heldman, Kim. Gerencia de Projetos Campus, 2003

Kerzner, Harold. Project Management A system approach to Wiley, 2001

Mulcahy, Rita. PMP Exam Prep The Twiggs Co, 1999

Valeriano, Dalton.Gerenciamento Estratgico e Adm por Projetos Makron Books, 2001

Verzuh, Eric. MBA Compacto Editora Campus, 2000

Site do PMI: http://www.pmi.org

Bibliografia - comentrios


152/153

S

lide 152

Dinsmore, Paul Campbell, Como se Tornar um Profissional em Gerenciamento de Projetos,Ed. Qualitymark, 2003. (Excelente como preparatrio em portugus e como livro texto docurso de gerenciamento de projetos nas organizaes)

Heldman, Kim. Gerencia de Projetos: guia para o exame oficial do PMI Campus, 2003(Excelente como preparatrio em portugus, com testes ao final de cada captulo)

Amaru, Antnio. Administrao de Projetos Atlas, 1997 (Excelente como introduo eprimeira leitura sobre a metodologia).

Mulcahy, Rita. PMP Exam Prep The Twiggs Co, 1999 (Excelente como preparatrio em

Ingls.) Verzuh, Eric. MBA Compacto Editora Campus, 2000 (enriquece e complementa

conhecimentos e no rigidamente atrelado ao PMBOK portanto no est atualizado parao 2004).

Vargas, Ricardo Viana Manual Prtico de Plano de Projeto, Rio de Janeiro EditoraBrasport, 2003 (totalmente aderente ao PMOBOK 2000. Aplicao prtica dadocumentao do projeto)

Vargas, Ricardo Viana Gerenciamento de Projetos: estabelecendo diferenciais

competitivos, EditoraB

rasport, 2003 (Apresenta a metodolgia de forma totalmente aderenteao PMBOK).

A partir deste momento voc capaz de:


153/153

pa t deste o e to oc capa de

Aplicar a Metodologia de Gerenciamento de Projetos

nas suas atividades.

7210984-gerencia-de-projetos

Documents