7 custos - pmp [modo de compatibilidade]

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Gerenciamento do

Custos

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Inclui os processos envolvidos em planejamento, estimativas, orçamentos,financiamentos, gerenciamento e controle dos custos, de modo que oprojeto possa ser terminado dentro do orçamento aprovado.

7.2 Estimar os Custos

7.1 Planejar o Gerenciamento de Custos

7.3 Determinar o Orçamento

PLANEJAMENTO

MONIT. E CONTROLE

7.Gerenciamento de Custos

7. GERENCIAMENTO DE CUSTOS

7.4 Controlar os Custos

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7. Gerenciamento de Custos

20% dos itens que compõem o projeto

representam 80% dos custos.

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Existe uma relação ótima entre o custo e o prazo de um projeto. A “arte” do planejamento é achar esse ponto ótimo (é a “barriga” na parte inferior da curva), o melhor prazo onde se consegue o menor custo.Se você tenta antecipar o “Schedule” (mal traduzido por “programa”), a tendência é que o custo aumente (é só lembrar do “crashing”).Se, por outro lado, o projeto atrasa, os custos acabam subindo também, porque a equipe fica alocada mais tempo e etc.

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Deve considerar também o efeito das decisões de projeto no custo do uso, manutenção e suporte do produto do projeto.

Life cycle cost � Custo do ciclo de vida

Ciclo de vida do produto

Ciclo de vida do projeto

Técnicas como TIR, VPL, “payback period” e consider ações como depreciação de ativos analisam o projeto

financeiramente, levando em conta o ciclo de vida d o produto

Final da vida útil do produto do projeto

Linha do tempo

Fim do projeto

Início do projeto

Custo do Ciclo de Vida

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Tipos de Custos

Custos fixos – Custos que não variam com a produção (ex. aluguéis).

Custos variáveis – Custos que variam com a produção (ex. custo de material).

Custos diretos – Custos relacionados diretamente a determinado projeto (ex. viagens).

Custos indiretos – Custos não relacionados diretamente ao projeto, mas que contribuem para sua realização. Itens que beneficiam mais de um projeto (ex. eletricidade).

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PLANEJAMENTO

MONIT. E CONTROLE




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Processo que estabelece políticas e procedimentos para o gerenciamentodos custos ao longo do projeto.

Como os custos serão estruturados e controlados.

Quais processos serão utilizados e suas respectivas ferramentas etécnicas.

Objetivo:

� Plano de Gerenciamento dos Custos

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7.1 Planejar o Gerenciamento dos

Custos

Organização


11.2 Identificar os Riscos

•Ativos de processos•Fatores ambientais

Termo de abertura do

projeto4.1 Desenvolver o Termo de Abertura do

Projeto

4.2 Desenvolver o Plano de

Gerenciamento do Projeto

Plano de ger. do projeto 11.4 Realizar a Análise

Quantitativa dos Riscos


Plano de gerenciamento dos

custos

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1. Opinião especializada

2. Técnicas analíticas

3. Reuniões

1. Plano de gerenciamento do projeto

2. Termo de abertura do projeto

3. Fatores ambientais da empresa

4. Ativos de processos organizacionais

1. Plano de gerenciamento dos custos


Custos


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3. Reuniões







Custos

7.1.1 Planejar o Gerenciamento de Custos


� Linha de base do escopo

� Linha de base do cronograma

� Outras informações relacionadas aos custos (cronograma, riscos, comunicações etc.)







� Condições do mercado

� Informações sobre moedas

� Publicações comerciais

� Referências de taxas de custos de materiais e profissionais

� Listas de preços de fornecedores







� Procedimentos de controles financeiros (relatórios de horas dedicadas a projetos, códigos contábeis, formulários de relatórios de despesas etc.)

� Históricos e lições aprendidas

� Bancos de dados financeiros

� Políticas ou diretrizes para estimativas e orçamentação






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3. Reuniões







Custos


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3. Reuniões

� Análise de opções para obter fundos

� Opções para financiamento dos recursos do projeto (compra, aluguel ou leasing)

� Técnicas de Análises (período de retorno, TIR, VPL etc.)


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Custos




3. Reuniões

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� Unidades de medida(homem/hora, metros, litros, quilômetros, etc.)

� Nível de precisão para arredondamentos (100,49 � 100,0)

� Nível de exatidão para faixas de estimativas (± 10%)

� Vínculos com procedimentos organizacionais(EAP � Contas de Controle)

� Limites de variação permitidos antes que uma ação corretiva seja necessária


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� Unidades de medida(homem/hora, metros, litros, quilômetros, etc.)

� Nível de precisão para arredondamentos (100,49 � 100,0)

� Nível de exatidão para faixas de estimativas (± 10%)

� Vínculos com procedimentos organizacionais(EAP � Contas de Controle)

� Limites de variação permitidos antes que uma ação corretiva seja necessária



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MONIT. E CONTROLE




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Desenvolver uma estimativa dos recursos monetários necessários para executar as atividades do projeto.

Níveis de precisão de estimativas (referências):

� Ordem de grandeza (- 25% a +75%)fases iniciais do projeto

� Definitiva (-5% a +10%)final de planejamento

Objetivo:

� Estimativas de Custos das Atividades


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5.4 Criar a EAP

6.6 Desenvolver o Cronograma

9.1 Planejar o Gerenciamento dos Recursos Humanos


Organização

7.3 Determinaro Orçamento

12.1 Planejar o Gerenciamento das

Aquisições


Documentos do Projeto

Linha de base do escopo

Cronograma do projeto

Plano de ger. RH

Registro dos riscos

•Ativos de processos•Fatores ambientais

Bases das estimativas

Estimativas de custos das atividades

Atualizações nos documentos do

projeto


Custos


custos

6.4 Estimar os Recursos

das Atividades

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2. Estimativa análoga

3. Estimativa paramétrica

4. Estimativa “bottom-up”

5. Estimativas de três pontos

6. Análise de reservas

7. Custo da qualidade

8. Software de gerenciamento de projetos

9. Análise de proposta de fornecedor

10. Técnicas de tomada de decisão em grupo


2. Plano de gerenciamento dos recursos humanos

3. Linha de base do escopo

4. Cronograma do projeto

5. Registro dos riscos



1. Estimativas de custos das atividades

2. Bases das estimativas

3. Atualizações nos documentos do projeto



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7.2.2 Estimar os Custos

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� Utilização do custo real de projetos anteriores como base para estimar o custo do projeto atual.

� Também chamada de estimativa top-down.

� Usa opinião especializada e informações históricas.

� Mais rápida, mais barata e menos precisa do que a estimativa bottom-up.

� Mais apropriada para fases iniciais do projeto.

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� Baseada em características físicas do projeto, usadas como parâmetros para cálculo.

� A precisão da estimativa depende da sofisticação do modelo.


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4. Estimativa “ bottom-up”







� Utilizada para estimar o custo de um pacote de trabalho ou de uma atividade.

� A estimativa é feita no maior nível de detalhamento possível do componente e depois totalizada no custo do componente.

� Mais demorada, mais cara e mais precisa do que a estimativa análoga.

� O tamanho e a complexidade do pacote de trabalho ou da atividade podem influenciar na precisão e no custo de execução da estimativa.


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� Considera o risco envolvido na atividade, estabelecendo estimativas mais provável (Cmp), otimista (Co) e pessimista (Cp) para o custo da mesma.

� Pode-se utilizar a mesma fórmula PERT para calcular o custo esperado (Ce) e o desvio padrão (σ) da estimativa.

Ce= Co + 4Cmp + Cp

6

σ = Cp – Co

6


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� As estimativas de custo podem incluir reservas de contingência ou gerenciais para considerar custos relacionados a incertezas.

� Podem ser:

� uma porcentagem do custo estimado;

� um número fixado;

� desenvolvidas a partir de técnicas de análise quantitativa de riscos.

� Devem ser claramente identificadas como tal.












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� Exemplos de custos a serem estimados:

� Mão de obra direta

� Materiais

� Equipamentos

� Serviços

� Instalações

� Tecnologia da Informação

� Provisão para inflação

� Custos de contingências

� Custos indiretos


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� Exemplos de detalhes de suporte para as estimativas de custos das atividades:

� Documentação de como foram desenvolvidas

� Premissas adotadas

� Restrições conhecidas

� Indicação de faixa de variação das estimativas individuais

� Indicação de nível de confiança da estimativa final





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MONIT. E CONTROLE




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Agregação dos custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer a linha de base de custos autorizada.

Estabelece uma previsão de realização dos custos do projeto ao longo do tempo.

Objetivo:

� Linha de Base dos Custos


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5.4 Criar a EAP

6.6 Desenvolver o Cronograma

Organização



Linha de base do escopo

Cronograma do projeto

Ativos de processos organizacionais

Linha de base dos custos


projeto

9.2 Mobilizar a Equipe do Projeto

12.2 Conduzir as Aquisições




•Estimativas de custos das atividades•Bases das estimativas

Acordos

Calendários de recursos

Requisitos de recursos financeiros

do projeto


Calendários de recursos

Registro dos riscos


Custos


custos

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1. Agregação de custos



4. Relações históricas

5. Reconciliação dos limites de recursos financeiros






6. Calendários de recursos


8. Acordos


1. Linha de base dos custos

2. Requisitos de recursos financeiros do projeto




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8. Acordos






7.3.2 Determinar o Orçamento

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� As estimativas são agregadas por pacote de trabalho de acordo com a EAP.

� As estimativas dos pacotes de trabalho são agregadas para componentes superiores (como contas de controle).

� As estimativas das contas de controle são agregadas para o projeto todo.

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� Podem ser reservas de contingência ou gerenciais:

� Reserva de contingência : estabelecida em função de riscos conhecidos (known-unknowns).

� Reserva gerencial : estabelecida como resposta a riscos desconhecidos (unknown-unknowns). Não faz parte da linha de base mas pode ser incluída no orçamento total do projeto. O gerente do projeto pode precisar de autorização para utilizá-la.

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� Relações históricas entre características de projetos já realizados e seus custos reais podem ser usadas para criar modelos paramétricos ou estabelecer estimativas análogas.

� Exemplos de técnicas usadas no tratamento de relações históricas para a construção de modelos paramétricos:

� Análise de Regressão (RegressionAnalysis) a partir de Diagramas de Dispersão (Scatter Diagrams).

� Curva de Aprendizado (Learning Curve): o 40º andar pintado custará menos do que o 1º devido à melhoria que se observa na eficiência.

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Reagendamento do trabalho do projeto em função da necessidade de ajustar a utilização dos recursos financeiros com a previsão de disponibilização destes recursos.

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8. Acordos







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� Desenvolvida pela totalização das estimativas de custo por período.

� Geralmente exibida como uma curva “S”.

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PROJETO 1 Custo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 36

Atividade 1 40

Atividade 2 100

Atividade 3 70

Atividade 4 10

Atividade 5 30

Atividade 6 70

Atividade 7 30

Atividade 8 60

Atividade 9 40

Atividade 10 60

Custo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 36

550

500

450

400

350

300

250

200

150

100

50

0

Curva “S”


Componentes do Orçamento do Projeto

Orçamentodo Projeto

Reserva Gerencial

Linha de base dos custos

Contas de controle

Reserva decontingência

Estimativas de custos dos pacotes de trabalho

Reserva de contingência das

atividades

Estimativas de custos das atividadesQ

uant

ia T

otal


Determinados a partir da linha de base dos custos.





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PLANEJAMENTO

MONIT. E CONTROLE




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Monitorar o progresso do projeto para atualização do seu orçamento egerenciar as mudanças feitas na linha de base dos custos.

Inclui:� Influenciar fatores que criam mudanças� Gerenciar mudanças conforme ocorrem� Assegurar que gastos não excedam limites� Monitorar o desempenho de custos� Monitorar o desempenho do trabalho em relação ao que está sendo

gasto� Evitar que mudanças não aprovadas sejam incluídas� Informar às partes interessadas as mudanças aprovadas e seus

custos


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Organização



Plano de gerenciamento do

projeto

Ativos de processos organizacionais



Atualizações nos ativos de processos

organizacionais

4.3 Orientar e Gerenciar a Execução

do Projeto

4.5 Realizar o Controle Integrado de

Mudanças

4.4 Monitorar e Controlar o Trabalho

do Projeto •Informações sobre o desempenho do trabalho•Previsões de custos


Solicitações de mudança


projeto

Requisitos de recursos financeiros

do projeto

Dados de desempenho do

trabalho

Atualizações no plano de

gerenciamento do projeto

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1. Gerenciamento do valor agregado

2. Previsão

3. Índice de desempenho para término (IDPT)

4. Análises de desempenho





3. Dados de desempenho do trabalho


1. Informações sobre o desempenho do trabalho

2. Previsões de custos

3. Solicitações de mudança

4. Atualizações no plano de gerenciamento do projeto


6. Atualizações nos ativos de processos organizacionais



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2. Previsão







3. Dados de desempenho do trabalho


1. Informações sobre o desempenho do trabalho

2. Previsões de custos

3. Solicitações de mudança

4. Atualizações no plano de gerenciamento do projeto


6. Atualizações nos ativos de processos organizacionais


7.4.2 Controlar os Custos

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2. Previsão





� Apesar de ser tratado pelo GuiaPMBOK® na área de gerenciamento de custos, o gerenciamento do valor agregado integra as medições de desempenho de escopo, custo e cronograma.

� O foco da técnica se resume a 2 tipos de análise:

� O quanto foi planejado trabalhar e o quanto foi efetivamente trabalhado.

� O quanto foi efetivamente trabalhado e o quanto se gastou para isso.

7.4.2 Controlar os Custos


Gerenciamento do Valor Agregado

Inicio do Projeto

Final do Projeto

t1: medição atual

REAL

PLANEJADO

AC

PV

EV

CV

SV

BAC

TEMPO

CU

ST

O

PV – Planned Value – o que deveria ser feito.AC – Actual Cost – o que custou o que foi feitoEV – Earned Value – o que foi feitoBAC – Budget at Completion


Elementos Básicos do EVM

O Gerenciamento do Valor Agregado (EVM) é suportado por três pontosde dados:

• Valor Planejado (Planned Value) – PV

• Custo Real (Actual Cost) – AC

• Valor Agregado (Earned Value) – EV

Esses elementos básicos do EVM são os mesmos, qualquer que seja otipo ou o tamanho do projeto no qual a técnica esteja sendo aplicada.



PV – Valor Planejado (Planned Value)Nomenclatura Alternativa: BCWS – Budget Cost of Work Scheduled(COTA – Custo Orçado do Trabalho Agendado)

�O que planejamos executar até esta data?

�Valor que indica a parcela do orçamento que deveria ser gasta,considerando o custo da linha de base da atividade.

�O valor planejado (PV) final do projeto será igual ao orçamento totaldo mesmo (BAC - Budget At Completion).



AC – Custo Real (Actual Cost) Nomenclatura Alternativa: ACWP – Actual Cost of Work Performed (CRTR – Custo Real do Trabalho Realizado)

�Quanto efetivamente gastamos naquilo que executamos?

�Mostra os custos reais incorridos , decorrentes do trabalho já realizado, até a data de status.



EV – Valor Agregado (Earned Value)Nomenclatura Alterativa: BCWP – Budget Cost of Work Performed (COTR – Custo Orçado do Trabalho Realizado)

�Quanto efetivamente executamos daquilo que planejamos?

�Valor que indica a parcela do orçamento que deveria ser gasta, considerando-se o trabalho realizado até a data de status e o custo da linha de base para a atividade.

�Na medida em que cada atividade é realizada, o valor inicialmente orçado para a atividade passa a constituir o Valor Agregado do Projeto.


Cálculo de Variação de Custo e Prazo

CV – Variação de Custo (Cost Variance)� É a diferença entre o valor agregado (EV) e o custo real (AC), até a

data de status do projeto.� CV=EV-AC CV% = CV/EV

SV – Variação de Prazo (Schedule Variance)� É a diferença entre o valor agregado (EV) e o valor planejado (PV),

até a data de status do projeto.� SV=EV-PV SV% = SV/PV

Variações negativas são sinal de PERIGO !!!


Indicadores de Desempenho de Custo e Prazo

CPI – Indicador de Desempenho de Custo (Cost Perform ance Index)

• É a divisão entre o valor agregado (EV) e o custo real (AC).

• O resultado mostra a taxa de conversão entre os valores reais consumidos pelo projeto em valor agregado.

• CPI=EV/AC

SPI – Indicador de Desempenho de Prazo (Schedule Perf ormance Index)

• É a divisão entre o valor agregado (EV) e o valor planejado na linha de base (PV).

• O resultado mostra a taxa de conversão do valor previsto em valor agregado.

• SPI=EV/PV

Índices menores que 1 são sinal de PERIGO !!!


Indicadores de Desempenho de Custo e Prazo

TCPI – Índice de Desempenho para Término(To Complete Performance Index)

• Representa o índice de desempenho de custo futuro que deve ser produzido para recuperar o CPI realizado até o momento, de modo a não estourar o orçamento final.

Para atingir o BAC:

• TCPI = Trabalho Restante = BAC-EV

Verba Restante BAC-AC

Um TCPI excessivamente alto pode mostrar que é inviável o cumprimento do orçamento original do projeto.

Para atingir determinado EAC:

• TCPI = BAC-EV

EAC-AC


Previsão de Custo para o Projeto

ETC – Estimativa para Completar (Estimate to Complet e)• Custo necessário para se completar o projeto.• Qual o custo total estimado que falta para completar o projeto?

EAC – Estimativa na Conclusão (Estimate at Completio n)• Quantia que representa uma estimativa do custo final do projeto

quando concluído.• O valor total estimado para o projeto (EAC) será sempre igual a

quanto já gastamos (AC) mais o quanto gastaremos (ETC).• EAC = AC + ETC


• Formas de calcular o EAC – Estimativa na Conclusão ( Estimate at Completion)

1) Abordagem utilizada quando as variações correntes são vistas como atípicas e a expectativa é que estas não se repetirão no futuro.

EAC = AC + BAC - EV


ETC




2) Abordagens utilizadas quando as variações correntes são vistas como típicas para variações futuras.

EAC = AC + BAC–EV EAC = AC + BAC–EVCPI CPI x SPI

ou

ETC

Este procedimento visa captar a tendência humana na tural de recuperar o atraso perdido, considerando que normalmente essa tentativa signifi ca consumir mais recursos para

realizar o mesmo trabalho anteriormente planejado.




3) Abordagem utilizada quando o desempenho passado revela que as premissas da estimativa original eram imperfeitas ou que não são mais relevantes devido a mudanças nas condições atuais.

EAC = AC + Nova Estimativa

ETC



VAC – Variação na Conclusão (Variance at Completion)

• Diferença entre o custo planejado e o custo estimado na conclusão.

• VAC = BAC – EAC

• VAC% = VAC/BAC


Medição e Cálculo do Valor Agregado (EV)

As técnicas para medição do trabalho realizado (Valor Agregado) devem ser selecionadas durante o planejamento e serão utilizadas na execução e controle do projeto.

As técnicas devem ser selecionadas com base em atributos-chave do trabalho a ser realizado, como a duração da atividade e a tangibilidade do produto que será produzido.



Percentual Completo

• Método que atribui a cada atividade um determinado percentual completo (entre0 e 100%) a cada ciclo de controle.

• Esse percentual é multiplicado pelo custo previsto da atividade com o objetivode determinar a parcela do custo já realizada.

• Melhor aplicado quando a natureza da atividade permite o estabelecimento deum indicador objetivo para cálculo do percentual. Por exemplo: área (m2)pintada até a data da medição dividida pela área total a ser pintada.

• Quando não existe um indicador objetivo para cálculo do percentual, aavaliação torna-se subjetiva, dependendo inteiramente da percepção doresponsável pela atividade.



Marcos Ponderados

• Método onde a atividade é dividida em segmentos definidos porentregas parciais do trabalho, com marcos observáveis.

• A soma dos percentuais de conclusão que representam cada entrega éigual a 100%.

• Mais adequada a atividades de longa duração com resultadosintermediários tangíveis.

• Envolve uma maior complexidade no planejamento.


Fórmula Fixa

• Um exemplo típico deste método é a técnica 50/50. Neste caso, 50%do trabalho é dado como concluído no ciclo de controle no qual otrabalho começa, independentemente da quantidade real de trabalhocompletada. Os outros 50% são creditados apenas quando o trabalhotermina.

• Outras fórmulas utilizadas neste método incluem 20/80, 25/75 e 0/100.

• Mais apropriado para utilização em atividades pequenas, de curtaduração.




Esforço Associado

• Método empregado quando uma atividade tem uma relação direta, oucom caráter de suporte, em relação a outra, denominada “base demedida”. Por exemplo: atividades de garantia da qualidade, defiscalização ou de inspeção.

• O Valor Agregado para a atividade será diretamente proporcional aoValor Agregado de sua base de medida. A atividade base, por sua vez,é normalmente calculada segundo outro método de medição de ValorAgregado.



Nível de Esforço

• Atividades de nível de esforço são os trabalhos indiretos realizadospelo projeto.

• O nível de esforço é o trabalho que engloba o escritório do projeto, adocumentação, serviços indiretos e todas as atividades de suporte nãoassociadas à produção do produto final do projeto.

• O valor agregado para estas atividades será sempre igual ao custoplanejado, visto que estas atividades são continuamente executadas.Ou seja, nestes casos, haverá sempre variação de prazo nula.


Gerenciamento do Valor Agregado - Exercício

Você tem um projeto para construir uma cerca de 4 lados. Cada lado seráconstruído em 1 dia e custará $ 1.000. Os lados serão construídos umapós o outro. Hoje é o final do terceiro dia e o status do projeto é:

Lado 1 – Concluído com custo real de $1.000

Lado 2 – Concluído com custo real de $1.200

Lado 3 – Metade construído com custo real de $600

Lado 4 – Ainda não iniciado



Calcular:BAC =

PV =

AC =

EV =

SV =

CV =

SPI =

CPI =

TCPI =

Percentual completo (PC) =

Percentual previsto para estar completo (PPC) =

EAC* =

ETC* =

VAC* =

EAC** =

ETC** =

VAC** =*Considerando que as variações atuais são típicas para o futuro.

**Considerando que as variações atuais são atípicas e não devem influenciar o futuro.



Calcular:BAC = 4000

PV = 3000

AC = 2800

EV = 2500

SV = (500)

CV = (300)

SPI = 0,833

CPI = 0,893

TCPI = 1,25

Percentual completo (PC) = 62,5%

Percentual previsto para estar completo (PPC) = 75%

EAC* = 4479

ETC* = 1679

VAC* = (479)

EAC** = 4300

ETC** = 1500

VAC** = (300)*Considerando que as variações atuais são típicas para o futuro.

**Considerando que as variações atuais são atípicas e não devem influenciar o futuro.


20 Questões

(25 minutos)

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A linha de base do desempenho de custos é tipicamente mostrada naforma de:

A. Um gráfico de execuçãoB. Um gráfico de barrasC. Um curva em SD. Um função escada

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Em seu projeto para construir uma casa, um engenheiro está estimando ocusto do trabalho através da medição da área a ser construída emultiplicando isso por um custo por unidade de construção. Isto é umexemplo de qual tipo de estimativa?

A. Estimativa bottom-upB. Estimativa análogaC. Estimativa paramétricaD. Estimativa de três pontos

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Ronald é um gerente de projeto estimando os custos de um projeto na suafase inicial. Ele só tem o escopo definido no termo de abertura do projetopara usar como base para a estimativa. Qual seria a faixa de suaestimativa nesta fase, e posteriormente no projeto quando todo o escopoestiver definido?

A. -5% to +10%B. -15% a +50%C. -25% a +75%D. -50% a +100%

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No gerenciamento de custo do projeto, uma pequena variação de custospode não constituir uma ameaça e não precisa haver atuação. Portanto, ogerente de projeto deve definir _________ para a variação do custo paraacionar ações corretivas.

A. Limites de variaçãoB. Limites de custoC. Limites de gerenciamentoD. Limites de controle

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O plano de gerenciamento de custo é desenvolvido como parte de queprocesso?

A. Planejar os custosB. Estimar os custosC. Determinar o orçamentoD. Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto

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Qual dos seguintes é um exemplo de estimativa análoga para estimar os custos do projeto?A. Usar o preço por hora de programação para estimar um projeto de

desenvolvimento de software.B. Estimar um projeto de construção de um prédio a partir do custo de um

mesmo prédio já construído.C. Estimar todas as atividades do projeto, e então somar as estimativas para

obter a estimativa do custo total.D. Pedir ajuda a um gerente de projeto com mais experiência que você para

ajudá-lo a estimar o projeto.

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Ao determinar o orçamento para um projeto, um gerente de projetodeterminou uma quantidade a ser adicionada ao orçamento, em caso dealgum dos riscos identificados acontecerem no projeto. Qual a técnica queo gerente de projeto está usando?

A. Análise de alternativasB. Análise SWOTC. Análise de reservasD. Análise quantitativa de risco

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Decisões de custo do projeto também devem considerar o efeito sobre ocusto recorrente subsequente do uso, manutenção e suporte do produtodo projeto. Isso se chama:

A. Custo da qualidade do produtoB. Custo do ciclo de vida do produtoC. Custo do ciclo de vida do resultadoD. Custo completo do projeto

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Uma gerente de projeto está revisando o cronograma do projeto. Após uma análise dosrequisitos de recursos das atividades, ela decide impor restrições de data para alguns dospacotes de trabalho no cronograma do projeto. Qual é o motivo que a levou a fazer isso?

A. É uma imposição do cliente que deseja que as entregas sejam completadasem datas específicas.

B. É o resultado da atividade de nivelamento de recursos que obriga as tarefasa serem executadas em datas específicas.

C. Para regular os gastos de fundos para que eles possam ser reconciliadoscom os limites de fundos para o projeto.

D. Para dar tempo de gerenciar todas as tarefas do projeto e reportar aperformance.

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Você é um gerente de projeto para uma companhia aérea. Você estáestimando o custo de um projeto para implementar um novo sistema deCRM usando os custos de um projeto semelhante como base para ocusto. Que tipo de estimativa que você está executando?

A. ParamétricaB. SimilarC. AnálogaD. Três-pontos

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Qual não é uma dimensão desenvolvida e monitorada pelo Gerenciamentodo valor agregado?

A. Índice de desempenho de custoB. Variação de custoC. Custos reaisD. Estimativas de custos da atividade

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Estimativa bottom-up é uma técnica de estimativa de custos em umprojeto. Ele pode ser usado quando:

A. uma entrega do projeto é complexa.B. estimativa análoga não pode ser usada.C. usar planejamento em ondas sucessivas.D. não há informação detalhada sobre a atividade.

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Um gerente de projeto forneceu estimativas na faixa de −25% to +75%.Em qual fase o projeto provavelmente está?

A. Fase de iniciaçãoB. Fase de execuçãoC. Fase de monitoramentoD. Fase de encerramento

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Mike está gerenciando um projeto e controle de custos é muito importanteuma vez que o projeto tem orçamento apertado. Ele estabeleceu umparâmetro expresso como uma porcentagem do desvio da linha de basede custos que irá disparar uma ação corretiva se o valor for atingido. Oque é chamado esse parâmetro?

A. Marco de custoB. Limite de controleC. Conta de controleD. Nível de precisão

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Análise de variação refere-se à medições do desempenho de custo (VC, IDC) utilizadas paraavaliar a magnitude de variação em comparação com a linha de base do custo original. Qualé a tendência da faixa de percentual de variações aceitáveis conforme o projeto avança?

A. A faixa percentual de variações aceitáveis tenderá a diminuir conforme o projetoavança.

B. A faixa percentual de variações aceitáveis tenderá a aumentar conforme oprojeto avança.

C. A faixa percentual de variações aceitáveis tenderá a diminuir inicialmente eentão aumentar conforme o projeto avança além de 50% de realização.

D. A faixa percentual de variações aceitáveis se manterá estável conforme o projetoavança.

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O gerente de projeto pode alocar reservas gerenciais nos custos de um projeto para contabilizar:

A. Atividades em falta na estrutura analítica do projeto. B. Aumento de custos devido a solicitações de mudança aprovadas. C. Riscos que podem surgir como resultado de implementação de uma

resposta a risco. D. Mudanças não planejadas no escopo e custo do projeto.

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Você está participando do termo de abertura para um novo projeto e precisafornecer uma estimativa de custo. Neste momento você não tem informaçõesdetalhadas sobre as atividades do projeto, mas você foi capaz de estimar o projetoem $ 300.000. No termo de abertura você forneceu uma estimativa de $ 150.000 -$ 450.000. Que tipo de estimativa você usou?

A. Ordem de grandezaB. ParamétricaC. AnálogaD. Original

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Como parte de GVA, você está calculando o índice de desempenho paratérmino (IDPT) baseado na ENT. Os dados que você possui são: o ONTpara o projeto é de $ 100,000. O valor agregado para o projeto é de $25,000. Os custos reais até o momento são de $ 40,000 e a estimativa notérmino é $ 115,000. Qual o IDPT?

A. 1.1B. 0.9C. 1D. 0

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Um gerente de projetos está aplicando a técnica de valor agregado. Nesta,o total do valor planejado (VP) é referido como:

A. Linha de base de medição do custoB. Linha de base de medição do desempenho.C. Valor base de desempenho.D. Linha de base de custo de desempenho.

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Você preparou avaliações quantitativas de prováveis custos requeridos para completar umprojeto e gerou as estimativas de custos das atividades. Você também preparou detalhes desuporte estas estimativas. Qual das opções a seguir não seriam detalhes de suporte para asestimativas de custo?

A. Indicação da faixa de estimativas possíveis (por exemplo, $ 5,000 +/- 5%)B. Indicação do nível de confiança da estimativa final (por exemplo, 90%)C. Documentação das bases para a estimativaD. Indicação da margem de lucro que pode ser esperada no projeto.

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Questão Resposta Justificativa

1 CA linha de base do desempenho de custos é um orçamento no término (ONT) autorizado e é tipicamente mostrado

numa curva com formato em S. [PMBOK® 5ed, seção 7.3.3.1]

2 CEstimativa paramétrica envolve o uso de dados históricos sobre o custo de trabalho semelhante para usar como

parâmetro para estimar um trabalho futuro com base num custo por unidade. [PMBOK® 5ed, seção 7.2.2.3]

3 C

A fase inicial poderia ter uma ordem de grandeza estimada na faixa de -25% a +75%. Posteriormente no projeto,

quando mais informações são conhecidas, as estimativas poderiam reduzir a um faixa de -5% to +10%. [PMBOK®

5ed, seção 7.2]

4 DLimites de controle são especificados para indicar a quantidade de variação permitida antes que uma ação tenha

que ser tomada para ter os custos do projeto sob controle. [PMBOK® 5ed, seção 7.1.3.1]

5 D

O processo de Planejar o gerenciamento do custo produz o plano de gerenciamento de custos que define o

formato e estabelece os critérios para planejamento, estruturação, estimativa, orçamento e controle dos custos

projeto. [PMBOK® 5ed, seção 7.1.3.1]

6 B

A estimativa análoga é usada para estimar os custos de um projeto a partir de projetos similares prévios. Isto é

normalmente usado quando não há informação suficiente para se prover uma estimativa mais precisa, o que

geralmente ocorre na fase inicial de um projeto. [PMBOK® 5ed, seção 7.2.2.2]

7 CEm Gerenciamento de Custos, a técnica de análise de reserva é utilizada pelo gerente de projeto para determinar

tanto a reserva de contingência quanto a gerencial. [PMBOK® 5ed, seção 7.3.2.2]

8 BAs decisões do projeto também devem considerar o custo do ciclo de vida do produto. Uma decisão de reduzir os

custos em um projeto pode ter um efeito negativo sobre o produto durante da sua vida. [PMBOK® 5ed, seção 7]

9 C

Isto é chamado de Reconciliação dos limites de recursos financeiros e é uma técnica do processo de Determinar o

orçamento para regular as despesas de atividades do projeto para ficar dentro dos limites de financiamento.

[PMBOK® 5ed, seção 7.3.2.5]

10 C

A estimativa análoga usa medidas de custo de um projeto similar anterior como base para estimar o custo de um

projeto atual. Pode ser ajustada para as diferenças de complexidade do projeto. Conforme informações mais

detalhadas para o projeto são conhecidas, as estimativas de custos podem ser revistas. [PMBOK® 5ed, seção

7.2.2.2]

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Questão Resposta Justificativa

11 D Estimativas de custos de atividade é uma saída do processo de Estimar os custos. [PMBOK® 5ed, seção 7.4.2.1]

12 AQuando uma entrega é complexa, pode-se estimar o custo de atividades menores e sumarizar os custos para obter

o custo da entrega. [PMBOK® 5ed, seção 7.2.2.4]

13 A

Na fase de iniciação, as estimativas de custo do projeto poderiam ter uma ordem de grandeza na faixa de −25% to

+75%. Conforme o projeto progride, as estimativas poderiam estreitar para um intervalo de -5% to +10%. [PMBOK®

5ed, seção 7.2]

14 BUm limite de controle monitora a variação dos custos do projeto e pode disparar uma ação a ser tomada para

retomar o projeto ao orçamento. [PMBOK® 5ed, seção 7.1.3.1]

15 ADurante o início do projeto, maiores variações de percentual são permitidas. No entanto, conforme o trabalho é

concluído, a faixa percentual de variações aceitáveis tenderá a diminuir. [PMBOK® 5ed, seção 7.4.2.4]

16 DAs reservas gerenciais são orçamentos reservados para mudanças não planejadas no escopo e custo do projeto.

[PMBOK® 5ed, seção 7.3.2.2]

17 A

Na fase inicial do projeto, estimativas de custos podem ter uma ordem de grandeza (ROM da sigla em inglês)

estimada na faixa de +/- 50%. Conforme informações mais detalhadas sejam conhecidas, o gerente de projeto pode

refinar as estimativas para um nível mais elevado de precisão. [PMBOK® 5ed, seção 7.2]

18 CIDPT baseado na ENT = (ONT-VA)/(ENT-CR) = (100000-25000)/(115000-40000) = 75000/75000 = 1 [PMBOK® 5ed,

seção 7.4.2.3]

19 B

O valor planejado (VP) é o orçamento aprovado para a condução do trabalho planejado do projeto. Na técnica de

valor agregado, o total do VP é referido como a linha de base de medição do desempenho. [PMBOK® 5ed, seção

7.4.2.1]

20 D

Indicação da margem de lucro que pode ser esperada do projeto não é um detalhe de suporte. O foco do

processo de Estimar custos é realizar a avaliação quantitativa de todos os prováveis custos requeridos para realizar

o trabalho do projeto.[PMBOK® 5ed, seção 7.2.3.2]


Anexo

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Definição: reconhecimento da perda de valor dos ativos das Empresas para efeito contábil.

Na análise financeira de projetos de investimentos a depreciação tem repercussão na diminuição do lucro tributável da empresa, o que contribui para elevar o VPL do investimento planejado.

Formas de Depreciação

– Linear

– Acelerada

• Double Declining Balance (Balanço de declínio duplo)

• Sum of the Years Digits (Soma dos dígitos dos anos)

Depreciação de Ativos

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Depreciação LinearO mesmo valor é depreciado período a período até zerar o saldo a depreciar.

Exemplo:

Período de depreciação: 10 anosFrações de depreciação: 1/10 do saldo a depreciar por anoBase de Cálculo: a base de cálculo deve ser o valor original do ativo

menos o valor residual do mesmo

Valor do ativo: $ 100.000Valor residual: $ 10.000Saldo a depreciar: $ 90.000


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Parcelas de depreciação: 1º ano: $ 90.000 * 1/10 = 9.000

2º ano: $ 90.000 * 1/10 = 9.000

3º ano: $ 90.000 * 1/10 = 9.000

e assim por diante até o 10º ano

Depreciação Linear (continuação)

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Exemplo:

Período de depreciação: 10 anos

Frações de depreciação: 1º ano = 50% do saldo a depreciar

2º ano = 50% do saldo remanescente a depreciare assim por diante.

Base de Cálculo: a base de cálculo deve ser o valor original do ativo menos o valor residual do mesmo.

Depreciação AceleradaBalanço de Declínio Duplo

O fator de depreciação de cada ano é definido como 50% do saldo a depreciar remanescente do ano anterior. No último ano este saldo remanescente deve ser zerado.

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Valor do ativo: $ 100.000

Valor residual: $ 10.000

Saldo a depreciar: $ 90.000

Parcelas de depreciação: 1º ano: $ 90.000 * 50% = 45.000

2º ano: $ 45.000 * 50% = 22.500

3º ano: $ 22.500 * 50% = 11.250

e assim por diante até o 10º ano

10º ano: $ 175,78 * 100% = 175,78

zerando o saldo a depreciar

Depreciação AceleradaBalanço de Declínio Duplo (continuação)

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Exemplo:

Período de depreciação: 10 anos

Soma dos anos: 10+9+8+7+6+5+4+3+2+1 = 55

Frações de depreciação: 1º ano = 10/55

2º ano = 9/55

3º ano = 8/55

e assim por diante.

Base de Cálculo: a base de cálculo deve ser o valor original do ativo menos o valor residual do mesmo.

Depreciação AceleradaSoma dos Dígitos dos Anos

Utiliza uma fração de depreciação diferente a cada ano, calculada com base no número total de anos a depreciar.

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Valor do ativo: $ 100.000

Valor residual: $ 10.000

Saldo a depreciar: $ 90.000

Parcelas de depreciação: 1º ano: $ 90.000 * 10/55 = 16.363

2º ano: $ 90.000 * 9/55 = 14.727

3º ano: $ 90.000 * 8/55 = 13.090

e assim por diante.

Depreciação AceleradaSoma dos Dígitos dos Anos (continuação)

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KAROLINA POZNYAKOV é Engenheira Civil; MBA em Finanças Corporativas; Pós-graduação em Engenharia do Petróleo, Certificada PMP pelo PMI desde 2005 e IPMA-D em 2016. Possui larga experiência em Gerenciamento de Projetos distribuídos nas áreas de Petróleo e Gás e em Gestão de Plantas Industriais. Engenheira de Planejamento,

Suporte às Práticas de Projetos. Consultora Associada da DA atuando no desenvolvimento e implantação de metodologias de gerenciamento de projetos e de escritório de projetos (PMO) desde 2005. Atuou em projetos,

prestando serviços a empresas de grande porte: Petrobras, Glaxo-SmithKline, Technip, IESA, dentre outras. Autora do livro “VIP – Práticas de Melhorias de Valor em Grandes Empreendimentos” com Paul Dinsmore.

Palestrante em empresas, seminários e congressos nacionais e internacionais sobre os temas “PMO – Project Management Office” e “VIP”. Autora de artigos técnicos nas áreas de gerenciamento de projetos. Como docente ministra cursos de Preparação para Certificação PMP, cursos de Formação de Gerentes de Projetos para mais de

500 turmas ultrapassando 20.000 participantes e, atualmente atua como Docente na Universidade Estácio de Sá.

OBRIGADA!

Karolina Poznyakov, PMP®, [email protected]

https://www.facebook.com/pavelconsulting

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7 custos - pmp [modo de compatibilidade]

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