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Administração de Recursos Materiais e Patrimoniais 1

Administração de Recursos Materiais e Patrimoniais2009-2Apostila para o curso de Administração da UNIASSELVI

2009

Irzo A BeckedorffIndaial

16/07/2009

I- EMENTA

A disciplina Administração de Materiais e Patrimoniais envolve conceitos organizacionais de Gestão e controle de estoque, Armazenagem e movimentação de materiais, Distribuição física e transporte, Admi-nistração de cadeia de suprimentos, Custos logísticos, Logística reversa, Processo logístico de automa-ção, Recursos patrimoniais, Aquisição de materiais e serviços, Tecnologias da Informação em Logística, Classificação e movimentação de materiais, Normatização e normalização, KANBAN e Just-in-Time.

APRESENTAÇÃO

Esta apostila tem a finalidade de apresentar ao acadêmico da UNIASSELVI o conteúdo da disciplina Ad-ministração de Recursos Materiais e Patrimoniais. Ela se propõe a servir de guia complementar para as atividades desenvolvidas em sala de aula e fonte de consulta para estudo e revisão. Procurei seguir a mesma linha de teoria do livro texto adotado para esta disciplina e sendo desta forma deixo a sugestão para que o acadêmico consulte o livro em nossa biblioteca.

Assim desejo um semestre letivo proveitoso a todos.

Irzo A Beckedorff

"A nossa maneira de andar, conversar, olhar, ouvir, enfim, tudo que fazemos, informa às outras pessoas o que pensamos de nós mesmos."

Mary Jones Adams


CONTEÚDO

1. Recursos Materiais e Patrimoniais .............................................................................................................................. 5

1.1. Introdução ........................................................................................................................................................... 5

1.2. OS RECURSOS ..................................................................................................................................................... 8

Case Feita para voar ................................................................................................................................................... 9

1.3. Tecnologia: Produto, Processo, Gestão e Informação ...................................................................................... 14

1.4. Desempenho, Enfoque e Tendências da Administração de Materiais ............................................................ 17

2. Aquisição de Recursos Materiais e Patrimoniais ..................................................................................................... 20

2.1. Gestão de Compras ........................................................................................................................................... 20

2.1.1 Novas formas de comprar ............................................................................................................................... 23

2.2. Aquisição de Recursos Materiais ...................................................................................................................... 25

EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO ESTRATÉGIA DE COMPRAS ............................................................................................... 29

2.3. Aquisição de Recursos Patrimoniais: Empreendimentos e Equipamentos ...................................................... 31

3. Administração de Materiais – Estoques ................................................................................................................... 33

3.1. O Papel dos Estoques na Empresa .................................................................................................................... 34

EXERCÍCIO DE FIXAÇÃO O Papel dos Estoques na Empresa ................................................................................... 41

3.2. Analise dos Estoques ......................................................................................................................................... 43

3.2.1 Inventário ........................................................................................................................................................ 43

3.2.2 Acurácia ........................................................................................................................................................... 44

3.2.3 Nível de Serviço ou Nível de Atendimento ..................................................................................................... 45

EXERCÍCIO DE FIXAÇÃO ACURÁCIA E NÍVEL DE ATENDIMENTO .............................................................................. 45

3.2.4 Giro do estoque. .............................................................................................................................................. 46

3.2.5 Cobertura do estoque. ................................................................................................................................... 47

EXERCICIO DE FIXAÇÃO GIRO E COBERTURA DO ESTOQUE .................................................................................... 48

3.2.6 Análise ABC ..................................................................................................................................................... 50

EXERCÍCIO DE FIXAÇÃO ANÁLISE ABC ...................................................................................................................... 52

3.3. Lotes Econômicos de Compra e de Fabricação ................................................................................................. 57

3.4. Modelos de Estoques ........................................................................................................................................ 58

3.4.1 Ponto de ressuprimento ................................................................................................................................. 58


3.4.2 Cálculo do ponto de ressuprimento ............................................................................................................... 60

3.5 Estoque de Segurança ....................................................................................................................................... 61

4. Administração Patrimonial – Instalações ................................................................................................................. 62

4.1. Recursos Patrimoniais ....................................................................................................................................... 62

5. Gestão da Distribuição – Logística ............................................................................................................................ 64

5.1. A Abordagem Logística ..................................................................................................................................... 64

5.1.2 Definições de logística ..................................................................................................................................... 66

5.2. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain Management) ....................................................... 67

5.3 A Distribuição ..................................................................................................................................................... 70

BIBLIOGRAFIA: ............................................................................................................................................................... 72


1. RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS

Capítulo dedicado ao estudo dos recursos que a empresa tem a disposição para manter-se competitiva em um cenário de constante mudança. O ambiente competitivo que predomina no ambiente da admi-nistração de empresas exige que o administrador utilize os recursos escassos com eficiência de tal forma que a empresa assimile as mudanças e transforme as ameaças em oportunidades de negócios.

1.1. INTRODUÇÃO

O ambiente de alta competição, no qual sobrevivem apenas às empresas que respondem rapidamente as alterações de mercado, exige que o administrador utilize os recursos colocados a sua disposição com rigor nunca antes visto. Assim administrar os recursos que a empresa possui é uma tarefa que toma quase todo o tempo disponível do administrador de materiais.

Administração e gestão?

Para Ferreira (1997, p.6) administração e gestão são palavras de origem latina, gerere e adminis-trare. “Gerere significa conduzir, dirigir ou governar. Administrare tem aplicação específica no sen-tido de gerir um bem, defendendo os interesses dos que o possuem”. Administrar seria, portanto, uma aplicação de gerir.

A Administração de Materiais é um subsistema do Sistema Empresa. Seu enfoque fundamental é deter-minar o quê, quanto e como adquirir ao menor custo - desde o momento de sua concepção até seu con-sumo final - para repor o estoque. Atingir o equilíbrio Ideal entre estoque e consumo é meta primordial, portanto, deve existir uma integração das atividades como, Compras, Recepção e Estocagem desses ma-teriais, com o Sistema de Abastecimento, que juntamente com outros componentes do Sistema necessi-tam de uma coordenação específica de forma a permitir a racionalização de sua manipulação. Tem sob sua responsabilidade as tarefas de compras, armazenagem, conservação, controle e distribuição física, cuidando desde a compra até a entrega aos utilizadores dos materiais pedidos, zelando para que não faltem materiais à produção e nem haja acúmulo de estoques. A Administração de Materiais tem por fi-nalidade assegurar o contínuo abastecimento de materiais necessários para atender a demanda da pro-dução.

A Administração de Materiais é definida como sendo um conjunto de atividades desenvolvidas dentro de uma empresa, de forma centralizada ou não, destinadas a suprir as diversas unidades, com os mate-riais necessários ao desempenho normal das respectivas atribuições. Tais atividades abrangem o circuito de compras, o recebimento, a armazenagem dos materiais, o fornecimento dos mesmos aos órgãos re-quisitantes e as operações gerais de controle de estoques.


Recursos Materiais?

Dicionário Houais define Recursos como: meios pecuniários, bens materiais; posses, riquezas. Ma-terial - conjunto de objetos, petrechos ou instrumentos indispensáveis ao desempenho de ativida-des rigorosamente determinadas, como, p.ex., o ensino.

Os recursos materiais são todos os objetos de que a organização dispõe ou necessita para o desen-volvimento de sua atividade. Esses objetos são divididos em categorias e agrupados de acordo com a sua finalidade.

Os recursos podem ser divididos em:

a) Bens duráveis, que são os recursos materiais necessários para o funcionamento da organização e cuja reposição é eventual. (Exemplo: computadores, mesas, aparelhos de fax). b) Bens não-duráveis, que exigem uma reposição mais freqüente de seu estoque. c) Bens duráveis de propriedade de terceiros que são utilizados pela organização, de forma freqüen-te ou eventual.

Em outras palavras: “A Administração de Materiais visa à garantia de existência contínua de um esto-que, organizado de modo à nunca faltar nenhum dos itens que o compõem, sem tornar excessivo o in-vestimento total”. A Administração de Materiais moderna é conceituada e estudada como um Sistema Integrado em que diversos subsistemas próprios interagem para constituir um todo organizado. Desti-na-se a dotar a administração dos meios necessários ao suprimento de materiais imprescindíveis ao fun-cionamento da organização, no tempo oportuno, na quantidade necessária, na qualidade requerida e pelo menor custo. Assim administrar materiais consiste nas atividades de classificação, cadastro, codifi-cação, compra armazenagem e distribuição.

Classificação - aglutinar materiais com características semelhantes. Eles devem possuir abrangência, fle-xibilidade e praticidade;

Cadastro para identificar e distinguir os materiais de seus similares, evitando a compra de materiais em desacordo com as necessidades e, que seja desnecessário aos compradores distribuir "amostras" para cotação. A condição básica da especificação é a padronização e normalização de materiais. Portanto, deve existir um único código por produto que garantirá segurança no recebimento, controle de estoque e gestão de preços, além de informações rápidas e precisas sobre o produto.

Codificar o material para identificá-lo com facilidade. A Codificação é uma variação da Classificação de Materiais. Consiste em ordenar os materiais da empresa dando a cada um deles determinado conjunto de caracteres. Seus objetivos:

• Facilitar a comunicação interna;• Evitar a duplicidade de itens no estoque;• Permitir as atividades de gestão de estoques e compras;• Facilitar a padronização de materiais;• Facilitar o controle contábil dos estoques;

Comprar significa abastecer as necessidades da empresa com garantia da qualidade, quantidade, entre-ga no prazo necessário e com preço justo. A função do setor de compras é muito importante em função


do volume de recursos, principalmente financeiros, envolvidos, deixando cada vez mais para trás a visão preconceituosa de que era uma atividade burocrática e repetitiva. Seus objetivos básicos são:

• Obter um fluxo contínuo de suprimentos a fim de atender aos programas de produção;• Coordenar esse fluxo de maneira que seja aplicado um mínimo de investimento que afete

a operacionalidade da empresa;• Comprar materiais e insumos aos menores preços, obedecendo a padrões de quantidade e

qualidade definidos;• Procurar sempre as melhores condições para a empresa, principalmente em condições de

pagamento.

Comprar bem é um dos meios que a empresa usa para reduzir custos. Selecionar e manter bom relacio-namento com os fornecedores é considerado como ponto-chave no processo de compras, sua potencia-lidade pode ser verificada através de suas instalações e produtos.

Receber o produto comprado para evitar demoras e prevenindo a empresa de perdas, sendo de sua res-ponsabilidade, a conferência dos materiais destinados à empresa. Suas atribuições básicas são:

• Coordenar e controlar as atividades de recebimento e devolução de materiais; • Analisar a documentação recebida, verificando se a compra esta autorizada; • Confrontar os volumes declarados na Nota Fiscal e no Manifesto de Transporte com volu-

mes a serem efetivamente recebidos; • Proceder à conferência visual, verificando condições de embalagem quanto a possíveis

avarias na carga transportada e, se for ocaso, apontando as ressalvas de praxe no respecti-vo documento;

• Proceder à conferência quantitativa e qualitativa dos materiais recebidos • Decidir pela recusa, aceite ou devolução, conforme o caso; • Providenciar a regularização da recusa, devolução ou liberação de pagamento ao fornece-

dor; • Liberar o material desembaraçado par estoque no Almoxarifado.

Armazenar. Seu objetivo primordial é utilizar o espaço nas três dimensões, da maneira mais eficiente possível. As instalações do armazém devem proporcionar a movimentação rápida e fácil de suprimentos desde o recebimento até a expedição. Um método adequado para estocar matéria-prima, peças em pro-cessamento e produtos acabados permite diminuir os custos da operação, melhorar a qualidade dos produtos e acelerar o ritmo dos trabalhos. Além disso, provoca diminuição nos acidentes de trabalho, redução no desgaste dos demais equipamentos de movimentação e menor número de problemas de administração.

Estocar. A meta principal de uma empresa é maximizar o lucro sobre o capital investido em fábrica e equipamentos, em financiamento de vendas, em reserva de vendas e em estoque. A função da Adminis-tração de Estoques é verificar se o estoque está sendo bem utilizado, já que a formação de estoques consome capital de giro, que pode não estar tendo nenhum retorno do investimento efetuado. Portanto o gerenciamento de estoques deve projetar níveis adequados, objetivando o equilíbrio entre estoque e consumo.

Para contornar problemas tais como, estimativas exageradas que implicam a imobilização desnecessária de recursos financeiros, além de congestionamento de áreas de armazenagem, utiliza-se parâmetro de ressuprimento, que tem por finalidade manter os níveis permanentemente ajustados em função da lei de consumo, do prazo de reposição, da importância operacional e do valor de cada material.

Conforme Gonçalves (2007) o jornal Gazeta Mercantil publicou uma pesquisa no ano de 1991 na qual se verifica que 50% dos custos de uma empresa industrial são representados por compras de materiais e serviços destinados à produção. Desta forma conclui-se que a Administração de Materiais é uma fonte de vantagens de competitivas para as organizações industriais.


1.2. OS RECURSOS

Martins (2006, pag. 3) destaca que para início do estudo da administração de recursos materiais deve-mos avaliar os dados:

1. 16% do programa de produção não podem ser executados em virtude de fal-ta de ferramentas destinadas à produção;

2. 30% a 60% do estoque de ferramenta estão espalhado pelo chão da fábrica, perdido, deteriorando-se ou não disponível (dentro de caixas de ferramentas pessoais);

3. 20% do tempo dos operadores são desperdiçados procurando por ferramen-tas. Se somarmos meia hora por turno, chegaremos a mais de três semanas de trabalho perdidas por ano;

4. 40% a 80% do tempo do encarregado são perdido procurando e expedindo materiais e ferramentas;

5. O orçamento anual para ferramentas, gabaritos, acessórios gastos com for-necedores e ferramentas de reservas numa empresa metalúrgica é 7 a 12 ve-zes maior que o orçamento do equipamento total.

Assim podemos compreender a importância do gerenciamento de materiais e ferramentas no processo produtivo. Os materiais e as ferramentas representam recursos que a empresa possui e como tal são es-cassos. A gestão de recursos tem a finalidade de eliminar desperdícios, em função de sua presença dimi-nuir a capacidade da empresa para competir no mercado. Assim administrar recursos escassos tem sido a preocupação dos gerentes, engenheiros, administradores e praticamente todas as pessoas direta ou indiretamente ligadas às atividades produtivas, tanto na produção de bens tangíveis quanto na presta-ção de serviços.

O espectro de recursos administráveis é bem amplo, podendo desdobrar-se em uma infinidade de disci-plinas, cada uma delas com características peculiares, necessitando profissionais especialmente forma-dos e treinados para tal.

Como mostra a Figura 1 às empresas precisam e têm a sua disposição cinco tipos de recursos: materiais, patrimoniais, de capital ou financeiro, humano e tecnológico. Entretanto, nosso objetivo será apenas analisar os recursos materiais e patrimoniais. Os demais constituem objeto de outras disciplinas. Por exemplo, os recursos humanos são estudados na disciplina administração de recursos humanos; os re-cursos financeiros, na disciplina administração financeiros; e os recursos tecnológicos, em disciplinas como sistema de informações gerenciais, informática ou administração da tecnologia — disciplinas nor-malmente cobertas nos currículos dos cursos de administração de empresas, economia, ciências contá-beis e engenharia.

RECURSOS

Materiais Patrimoniais Capital Humanos Tecnológicos

Figura 1 - Recursos a disposição da empresasFonte: Martins (2006)

A administração dos recursos materiais engloba a seqüência de operações que tem seu início na identifi-cação do fornecedor, na compra do bem, em seu recebimento, transporte interno e acondicionamento, em seu transporte durante o processo produtivo, em sua armazenagem como produto acabado e, final-mente, em sua distribuição ao consumidor final.


A administração de recursos patrimoniais trata da seqüência de operações que, assim como a adminis-tração dos recursos materiais, tem início na identificação do fornecedor, passando pela compra e rece-bimento do bem, para depois lidar com sua conservação e manutenção.

CASE FEITA PARA VOAR 01.04.2002 Como e por que o modelo de negócios da Gol funcionaPor Camila Guimarães

EXAME http://portalexame.abril.com.br/revista/exame/edicoes/0763/empresas/m0052357.html

Antes de fundar a Gol, o empresário mineiro Constantino de Oliveira Júnior, de 33 anos, cos-tumava carregar um pequeno cristal contra mau-olhado. A pedra, dizem os místicos, tem poder de absorver energias negativas. "Sou liga-do nessas coisas desde a época em que estudei administração, quando morava em Brasília", diz ele. Depois que deixou o comando das empre-sas de ônibus da família, há dois anos, para montar a Gol e alvoroçar o mercado brasileiro de aviação comercial, Júnior, precavido, trocou de talismã. Providenciou um cristal bem maior. A rocha fica num canto da sua sala, sobre uma coluna de estilo grego, na sede da empresa, em São Bernardo do Campo, na Grande São Paulo. "De tempos em tempos dou um banho de sal grosso para renová-la", afirma.

Em seu primeiro ano de vôo, a Gol alcançou nú-meros invejáveis num mercado que registrou prejuízo de quase um bilhão de reais. Começou com seis aviões e ampliou a frota para dez, au-mentando em 187% a oferta de lugares em vôos -- transportou 2,2 milhões de passageiros. Em janeiro de 2002, alcançou a terceira coloca-ção do setor, com uma participação de mercado (8,3%) superior à da Rio Sul (7,6%). No mesmo mês, de alta temporada, a ocupação de suas ae-ronaves foi de 70%, índice maior que o da Vasp, da TAM e da Varig (veja quadro ao lado). "Em um ano, conseguimos alcançar o ponto de equi-líbrio do negócio", afirma Júnior. Ele não revela quanto exatamente foi o resultado. O fatura-mento estimado do primeiro ano foi de 200 mi-lhões de reais. Como a Gol conseguiu decolar num mercado em que companhias tradicionais, como a Varig e a Vasp, estão altamente endividadas e outra, a Transbrasil, se esfacelou? Seu aparente sucesso -- que só se provará pela consistência daqui em diante -- está vinculado à implantação de um modelo de negócio dife-rente de qualquer outro utilizado no mercado

brasileiro. A parte mais visível é a sustentação de passagens aéreas em média 30% mais bara-tas que as da concorrência. A inovação, porém, está na estratégia que viabiliza esses preços. O modelo, conhecido como "baixo custo, baixa ta-rifa", inspira-se nos que são adotados por com-panhias que estão obtendo lucratividade no igualmente complicado mercado mundial de aviação. É o caso das americanas Southwest e JetBlue e da inglesa EasyJet. Elas ganharam des-taque, nos últimos anos, por transformar a cul-tura tradicional da aviação comercial -- caracte-rizada pelo bilhete com papel-carbono verme-lho, por refeições de bordo de sabor duvidoso e pelo glamour dos comissários. A opção ofereci-da por elas é menos charmosa, mas também mais acessível. "A Gol aproveitou uma demanda não atendida, acertando em cheio um público que estava insatisfeito com o preço das passa-gens e disposto a pagar menos, por menos ser-viços", diz Carlos Albano, analista do setor de aviação do Unibanco.

"Gastamos mais tempo para decidir se serviría-mos lanche ou barra de cereais do que na esco-lha do avião", diz Tarcísio Gargioni, vice-presi-dente de marketing e serviços da Gol. Gargioni fez parte da equipe que Júnior montou para dar formato à nova empresa em agosto de 2000. Durante seis meses, além deles, os executivos Wilson Ramos, David Barioni e José Carlos Mello -- todos com mais de 20 anos de experiência no mercado de aviação e atuais vice-presidentes da Gol -- planejaram uma companhia enxuta, de alta tecnologia, que gastaria o menos possível em todas as áreas, da manutenção dos aviões à folha de pagamento dos funcionários. Os princi-pais parâmetros foram adaptados da Sou-thwest, inaugurada em 1971 e vista por analis-tas americanos como a mais sólida empresa aé-rea dos Estados Unidos. Hoje, seu valor de mer-cado é de 14 bilhões de dólares -- maior que o da American, o da United e o da Delta somados.


http://portalexame.abril.com.br/revista/exame/edicoes/0763/empresas/m0052357.html

A Southwest foi, também, uma das únicas a lu-crar depois dos ataques terroristas de setembro de 2001 -- fechou o ano com ganho de 511 mi-lhões de dólares, sobre uma receita de 5,6 bi-lhões.

O "baixo custo, baixa tarifa" é bem mais sofisti-cado do que simplesmente cortar as refeições de bordo -- o que qualquer empresa tradicional pode fazer, desde que, como a Gol, opere vôos de curta distância. Por trás da limitação de ser-viços característica de todas as 22 empresas de baixo custo do mundo -- como não oferecer programas de milhagem --, existe uma afinada engrenagem operacional. Essa engrenagem não foi montada, como pode parecer à primeira vis-ta, com o objetivo de praticar tarifa baixa, mas sim para a utilização máxima das aeronaves. "Avião no chão é prejuízo", afirma David Bario-ni, vice-presidente técnico da Gol e piloto co-mercial há 27 anos. "A tarifa reduzida é conse-qüência da alta produtividade da frota." Em ou-tras palavras, quanto menos gente e dinheiro empregados para manter uma aeronave lotada de passageiros o maior tempo possível no ar, mais produtiva é a operação.

A lógica, portanto, começa no tempo de vôo. Cada aeronave da empresa opera uma média de 14 horas diárias, um dos mais altos índices de utilização do mundo, segundo a fabricante Boeing. Outro ponto de competitividade é a re-lação funcionário por avião. Na Gol, a propor-ção é de 90 para um, enquanto a média do mer-cado é de 120. As equipes são enxutas em todas as áreas, da manutenção dos aviões à limpeza, mas principalmente no nível administrativo. Em todo o Brasil, a Gol possui 96 funcionários nesse setor, menos de 10% do quadro total. Para ga-rantir a alta produtividade, inspirada na Sou-thwest, além de cortar serviços de bordo, elimi-nou as reservas de passagem, padronizou a fro-ta e montou um sistema de vendas de bilhetes online. A venda de passagens pela internet tam-bém está sendo adotada por outras compa-nhias, como TAM e Varig, mas o modelo total -- que suporta a lógica do negócio -- é difícil de ser seguido por uma empresa tradicional. Herb Kel-leher, fundador da Southwest, costuma argu-mentar que não tem medo de ser copiado. "Porque isso que eu conto agora foi pensado há dois anos", diz. "O que estou planejando hoje ninguém sabe."

O fim das refeições a bordo é o melhor exemplo de como a limitação dos serviços gera economia em várias frentes. A mais óbvia e menos signifi-cativa é a eliminação do custo das bandejas. A segunda: enquanto um lanche frio não sai por menos de três reais cada um, a barra de cereais servida nos vôos da Gol custa 70 centavos. Mas o que conta mesmo é que, sem as refeições, a equipe de limpeza é 40% menor que a usual, e o avião fica liberado para seguir viagem mais rapi-damente. O recorde, registrado pela Infraero, foi batido no aeroporto de Florianópolis: 6 mi-nutos no solo. A permanência de um avião da Gol na pista é de aproximadamente 15 minutos -- 8 minutos a menos que a média do mercado. "Esse tempo significa ganho de produtividade próximo de 10% ao dia", diz Gargioni. Além de pagar menos pelo estacionamento no aeropor-to, o peso do avião é reduzido. Manter uma co-zinha a bordo é oneroso. Cada quilo transporta-do equivale a 2 000 dólares de combustível por ano. O forno que esquenta as refeições pesa cerca de 100 quilos. "São dois milhões de dóla-res anuais que a Gol deixa de gastar por não oferecer o serviço", diz José Carlos Mello, vice-presidente institucional da empresa e consultor do mercado de transportes.

A ausência da refeição não é a primeira dife-rença sentida pelo cliente da companhia. Na fila do check-in ninguém carrega a passagem em punho. O sistema de vendas, igual ao usado pela americana JetBlue, eliminou o bilhete e, com ele, o departamento de controle financeiro -- geralmente, um dos maiores na estrutura de empresas tradicionais, que mantêm ali 300 em-pregados em média. O batalhão de dedos-ver-melhos -- como são chamados os funcionários que manuseiam os bilhetes com papel-carbono dessa cor -- tem a função de reunir quatro das cinco partes que compõem o bilhete e que to-maram rumos diferentes no momento da emis-são. O departamento de reservas fica com uma, o de vendas com outra, quem emitiu com a ter-ceira e o aeroporto com a quarta. A quinta é do passageiro. "Só após juntar as partes é possível contar quantas passagens foram vendidas e sa-ber a receita gerada em um vôo", diz Gargioni. "O processo demora cerca de 90 dias."

Na Gol não existe o controle financeiro. Qual-quer funcionário tem acesso ao sistema de ven-


das e sabe, em tempo real, quantos assentos fo-ram vendidos num avião que ainda esteja na pista recebendo a autorização de decolagem. A baixa da venda é feita no momento do check-in, não importa se a passagem foi comprada direto da internet, pelo telefone ou por uma agência de viagens. O sistema não possibilita a reserva de lugares. "A tomada de decisão é mais rápida", afirma Gargioni.

A proposta de economizar ao máximo em equi-pes administrativas e de bordo não se estende à frota. "Fomos atrás de aviões novos e de quali-dade", diz Júnior. Ele não revela quanto gasta no leasing das aeronaves, mas não é nessa área que são feitas as economias mais significativas. O avião mais antigo da empresa foi adquirido com um ano de uso. "Boeings como os da Gol valem 250 milhões de dólares cada, e para ini-ciar a fabricação a Boeing exige um sinal de 10% a 15% desse valor", diz o responsável por con-tratos com fornecedores de uma grande con-corrente. A equipe técnica de manutenção con-ta com 200 pessoas, menos de um quarto do efetivo total da empresa.

Não são apenas a marca e a idade do avião que contam. Ter todos iguais faz diferença. A frota padronizada, outra premissa do modelo da Sou-thwest, representa uma economia de 5% em manutenção -- o custo fixo mais alto da aerona-ve, seguido pelo combustível. "Cada tipo de avi-ão é uma linha de produção", afirma Barioni. "E para cada um existe um mecânico especializa-do, um piloto treinado, um armazenamento de peças específico." Além disso, os modelos da Boeing escolhidos pela Gol, o 737-700 e o 737-800, também permitem um tipo de manuten-ção mais barata, chamada faseada, em que o avião é checado diariamente por um software. A reposição de peças é feita constantemente, sem a necessidade de estacionar o avião por dias seguidos. A Vasp, por exemplo, pára seus 737-300 para fazer reposição de peças um mês por ano. "Isso significa que num período de um ano a Gol voa um mês a mais do que a concor-rência", diz Barioni. De novo, a essência do ne-gócio da empresa aparece aqui: lugar de avião é no ar, não no hangar. Somando os ganhos de manutenção, combustível e tempo no solo, os aviões da Gol custam 20% a menos que os da mesma categoria.

"Sem a tecnologia, o modelo baixo custo, baixa tarifa não fica em pé", afirma Júnior. A tecnolo-gia vai além dos sistemas de manutenção da frota e de venda de bilhetes -- está no dia-a-dia dos funcionários da Gol. O co-piloto Cristiano Barbosa, de 33 anos, confere suas escalas de trabalho por e-mail e baixa da internet o ma-nual de vôo, atualizado pelo Departamento de Aviação Civil (DAC) a cada 28 dias. "O compro-vante de recebimento que o DAC exige agora é eletrônico", diz ele. "Não preciso assinar mais nada." Para os fornecedores, a ordem também é estar plugado: 90% operam integrados com os sistemas da Gol, o que eliminou as notas fiscais.

Além de engrenar tecnologia, serviços limita-dos, equipes enxutas, custos baixos, passagens baratas, alta ocupação dos assentos e alta pro-dutividade dos aviões, o modelo da Gol teve êxito numa outra etapa essencial: convencer o mercado de que isso tudo representa uma van-tagem. "Uma coisa é montar uma empresa de custo baixo. Outra é criar sua imagem." É o que costuma dizer Gargioni, o executivo responsável pela cara da Gol. Sem programa de fidelidade, a companhia aposta numa apresentação simpáti-ca e descontraída de seus funcionários para ca-tivar a clientela. "Não dava para lançar uma em-presa moderna com gente usando uniformes militares e laquê no cabelo", afirma Gargioni. O uniforme dos comissários é prático -- mesmo as mulheres usam calças pretas --, e as camisas cor de laranja não passam despercebidas. O critério de seleção da equipe, além de considerar a ida-de, privilegia um perfil criativo e a facilidade de comunicação. No vôo 704, Brasília - São Paulo, de sete de março, o comissário encarregado era Christian Furiati, de 29 anos, na profissão há quatro, um na Gol. Ele tem uma banda de músi-ca em São Paulo e "um jipe para fazer umas tri-lhas maneiras" nos dias de folga.

A estratégia de cobrar menos em vôos curtos atraiu dois milhões de passageiros em 2001. Desses, 4% viajavam pela primeira vez de avião e 99% responderam que viajariam de novo, se-gundo pesquisa encomendada pela empresa. Ou seja, aparentemente a Gol está atraindo no-vos usuários e satisfazendo seus passageiros. Isso é o suficiente? "O discurso da Gol é bonito, mas o modelo não fecha. Para dar certo, e essa é a diferença entre o mercado americano e o brasileiro, ela precisa de passageiros. Pelo me-


nos uma média de 80% de ocupação dos aviões", afirma um ex-executivo da TAM que prefere não se identificar. Júnior diz que com 60% de ocupação é viável equilibrar as contas. Se a taxa ideal de ocupação das aeronaves é dis-cutível, não resta dúvida que escala é funda-mental no modelo de negócio da Gol. "É preciso ter volume de passageiros", diz Mauricio Levi, analista de mercado da corretora Fama, de São Paulo. Gargioni calcula que, cobrando 30% a menos nas passagens, poderá conquistar 25% do mercado potencial de quase 25 milhões de passageiros ao ano. "Se atingirmos 20%, quase dobraremos o número de brasileiros que viajam de avião", diz.

O preço das passagens talvez seja a principal barreira para o crescimento do número de pas-sageiros de avião no Brasil. Há três anos, quan-do o monopólio das linhas aéreas e do controle de tarifas acabou, companhias de aviação como a Rio Sul e a TAM promoveram uma guerra de tarifas e chegaram a dar descontos de até 65% em vôos domésticos. Segundo dados da época, fornecidos pelo Sindicato Nacional das Empre-sas Aéreas (SNEA), em julho de 1998 cerca de 1,9 milhão de pessoas voaram pelo Brasil. Desse total, 16,2% faziam sua primeira viagem. A ten-dência do mercado parece favorável: o volume doméstico de passageiros cresceu 9,1% em 2001 em relação ao ano anterior. A estimativa é que os atuais seis milhões de passageiros por ano cresçam para 50 milhões em 2004. "Acredi-to que já estamos vivendo uma nova guerra de tarifas", diz Levi, da Fama.

Alguma concorrente pode ameaçar a trajetória da Gol? Para empresas como a Varig e a Vasp não há pior momento do que este para lidar com uma oponente tão agressiva. Ambas estão altamente endividadas -- só a Varig deve 900 milhões de dólares -- e sofreram prejuízos pesa-dos em 2001. "Nenhuma delas tem condições de entrar numa guerra de tarifas com a Gol", afirma Albano, do Unibanco. "A mais bem estru-turada e com custos menores é a TAM. Ela deve crescer este ano, mas seu fôlego para sustentar preços baixos não é garantido." A TAM deve re-ceber em breve novos Airbus e já anunciou uma série de medidas de corte de custos e informati-zação, como a venda de bilhetes eletrônicos.

"A Gol tem a vantagem de ser uma empresa bem planejada e ter como investidor um grupo capitalizado", diz Levi, da Fama. A empresa per-tence ao grupo Áurea, que fatura anualmente cerca de um bilhão de reais, com os 6 000 ôni-bus de suas 37 empresas de transporte urbano e rodoviário (os dados são do início de 2001). O Áurea pertence a Constantino Júnior e seus três irmãos, e é a parte lucrativa do império de transporte do antigo Grupo Constantino de Oli-veira, controlado pelo pai de Júnior, mais co-nhecido como Nenê Constantino. Em 1995, ele dividiu suas empresas em duas partes indepen-dentes -- uma ficou com as filhas, em Brasília, e a outra com os filhos, em São Paulo. Hoje, se-gundo Júnior, Constantino participa da Gol ape-nas como membro do conselho consultivo. Os críticos da Gol não deixam passar em branco a dívida que as empresas de ônibus do grupo Áu-rea acumulam com o governo. "Estão devendo 150 milhões de reais ao INSS", diz um executivo da TAM. Júnior não nega a dívida, mas afirma que ela foi renegociada dentro do Refis. "Além disso, contesto esse valor", diz. "Devemos cerca de 40 milhões." (A Gol, formalmente, nada deve ao governo.)

Os planos da Gol para 2002 já estão em anda-mento: a venda de passagens pela internet deve subir para 15% do total (hoje corresponde a 7%), e novas fontes de receita, como publici-dade na área interna dos aviões, estão em ne-gociação. Se nenhuma turbulência externa pegá-la de surpresa, a Gol pretende transportar cinco milhões de passageiros, dobrar o fatura-mento e atingir 13% de participação do merca-do em 2002. Se conseguir, Júnior terá de, nova-mente, trocar seu amuleto. Dessa vez, por um ainda maior.

PLANO DE VÔO Veja como funciona o modelo de negócios da Gol

Serviços limitados sem refeições quentes sem reservas sem sistema de milhagem

Passagens baratas


preços em média 30% mais baixos

Equipes enxutas e produtivas média de funcionários por avião 25% menor não existe a área que consolida a venda das passagens

Alta utilização dos aviões enquanto as empresas tradicionais apresentam média de 11 horas de vôo por dia, a Gol faz 14 horas ○ taxa de ocupação das aeronaves de 70%

Atividade prática em equipe entregar no final da aula.

1. Descreva duas medidas que a empresa Gol utiliza para reduzir os custos com materiais.

2. A empresa descentraliza a compra de mate-riais? Justifique.


1.3. TECNOLOGIA: PRODUTO, PROCESSO, GESTÃO E INFORMAÇÃO

Praticamente todos os teóricos da área de administração de materiais são unânimes em considerar a tecnologia como um fator de produção, ao lado dos recursos clássicos natureza, trabalho e capital. Dessa forma, nada mais oportuno que uma análise um pouco mais detalhada dos recursos tecnológi-cos.

Ao ouvir a palavra tecnologia, em geral a associamos com algo intangível incorporado a entidades concretas, a bens físicos, como máquinas, ferramentas e produtos químicos. Na realidade, a tecnolo-gia abrange bem mais do que isso — ela é o corpo de conhecimentos com o qual a empresa conta para produzir produtos ou serviços. Então, da mesma forma que temos de gerenciar materiais, patri-mônio, recursos humanos e de capital, temos de gerir o conhecimento dentro das empresas. Isso sig-nifica saber como ele é adquirido, como se aprimora e como é transmitido, aplicado e preservado.

T ecnologia?

Teoria geral e ou estudo sistemático sobre técnicas, processos, métodos, meios e instrumentos de um ou mais ofícios ou domínios da atividade humana (p.ex., indústria, ciência etc.).

Segundo Martins (2006) quando ao pensarmos em produto visualizamos bens materiais utilizados para uso e consumo. Em contra partida quando falamos em serviços encontramos dificuldades para visualizar, nós imaginamos os serviços como algo intangível. Os produtos possuem um grau elevado de serviços associados, veja, por exemplo, o produto telefone celular, o produto sem o alto grua de serviços agregado pouco significa.

Os produtos são desenvolvidos à medida que a empresa ou consumidor perceba uma necessidade ou problema. Por exemplo, os computadores tipo notebook é uma solução no processamento de infor-mações para os usuários que necessitam de portabilidade e agilidade na busca e seleção de informa-ções na tomada de decisão. Desta forma percebe-se que a evolução tecnológica esta diretamente li-gada às necessidades dos usuários e as possibilidades tecnológicas para produzir tias bens e mais do que isso dar continuidade ao seu uso.

Processo?

Processo pode ser entendido como uma seqüência contínua de fatos ou operações que apre-sentam certa unidade ou que se reproduzem com certa regularidade; andamento, desenvolvi-mento, marchaEx.: processo de produção de celular

Em uma organização voltada para processos todos entendem os processos, pois eles são cuidadosa-mente projetados e mensurados. Em função desta característica as pessoas são treinadas e capacita-

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das para operá-lo em equipe para atender todos os requisitos do produto. Martins (2006) define pro-cesso como: “seqüência estruturada de atividades que, por meio de ações físicas, comportamentais e de informações, permitem a agregação de valor a uma ou mais entradas”. Desta forma entende-se que todo processo é desenvolvido para alterar um estado inicial de material para um estado final de-sejado. Por exemplo, certa empresa adquire aço em barras e por meio de máquinas transforma esta barra de aço em parafusos para a montagem de veículos.

Martins (2006) classifica os processos conforme quadro 01:

Tipo de processo Descrição

Processo produtivo Os processos são chamados produtivos quando dele resulta um produto final ou um componente dele. Ex: produção de caneta esferográfica.

Processo administrati-vo

É o processo cujo resultado final é a geração de informações ou de deci-sões que influenciam a gestão da empresa. Ex: controle de cartão ponto e geração da folha de pagamento.

Processo Comercial É aqueles cujo resultado é uma ação do consumidor, possibilitando-lhe acesso a um bem ou serviço.

Quadro 1- Tipos de processosFonte: Adaptado de Martins 2006, pag. 21

A empresa da era da informação procura todo dia obter uma vantagem competitiva em relação a seus concorrentes. Assim se olharmos para o ambiente das empresas no presente percebe-se que elas reorganizam o processo administrativo a fim de manter a capacidade para competir num ambi-ente em constante mudança.

Administrar é garantir que as atividades dos processos sejam executadas de forma eficaz e eficiente, com e por meio das pessoas. Estas pessoas são organizadas conforme as funções clássicas da admi-nistração de planejamento, organização, direção e controle.

Gestão é definida por Houaiss como ato ou efeito de gerir, administração ou gerência. Assim a em-presa da era da informação busca desenvolver tecnologia para administrar seus processos, pois reco-nhece nela um caminho para alcançar vantagem competitiva. A tecnologia de gestão apresenta uma evolução histórica que teve inicio com a administração cientifica onde a eficiência da produção era alcançada pelo estudo do trabalho e de ferramenta adequada associados ao incentivo econômico por certo volume de trabalho alcançado. Na pratica conforme destaca Martins (2006) o trabalho não acontecia conforme o planejado por Taylor e o trabalho acabou simplificado de tal forma que o tra-balhador não tinha domínio sobre o volume produzido. O trabalhador era um mero executor dos pla-nos de gerentes e supervisores.

A tecnologia de gestão no período da escola clássica alterou os esforços entre a divisão das responsa-bilidades de Fayol que sintetizou a gestão como uma forma eficaz de planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar. A unidade de comando definida por Fayol revelou-se como mais uma forma de se utilizar apenas as mãos do trabalhador que resultava em pouca tecnologia e foco maior no es-forço humano para alcançar a eficiência organizacional.

As escolas que sucederam Taylor e Fayol buscaram a eficácia da tecnologia de gestão na divisão do trabalho, na autoridade hierárquica nas regras e nos regulamentos. A evolução que a Teoria das rela-

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ções humanas trouxe foi a importância da organização informal através das normas sociais e o com-portamento individual no trabalho como meio para se alcançar a eficácia organizacional.

A partir dos anos 60 a teoria de sistemas ofereceu contribuição significativa, nela a empresa é vista e estudada como sistema aberto que esta em constante interação com o ambiente onde opera. A em-presa da teoria sistêmica interfere e sofre interferência do meio ambiente, neste ambiente a tecnolo-gia de gestão passa a ser o diferencial para as empresa que operam no ambiente global.

Os japoneses foram os primeiros a usar esta tecnologia e criam os sistemas de redução de estoque com o uso da tecnologia do Just In Time, Kanban e células de produção. Nos anos 90 esta tecnologia evoluiu para o sistema da manufatura enxuta. Desta forma percebe-se a importância da tecnologia como elemento diferencial para se alcançar vantagem competitiva nas empresas.

A evolução dos computadores baseados na evolução da potencia dos microprocessadores leva as empresas para a era da tecnologia da informação. Esta tecnologia gera sistemas de informações e controle do ambiente empresarial jamais sonhado pelos pioneiros no uso da tecnologia de gestão. A empresa moderna utiliza a gestão do fluxo de informações como estratégia para alcançar vantagem competitiva. Identificar e fazer contato com fornecedores e clientes em qualquer parte do globo é uma preocupação diária dos diretores, gerentes e analistas da empresa global.

Martins (2006) enfatiza a esse respeito que o desenvolvimento de programas e sistemas é uma fun-ção importante que emprega vários tipos de profissionais. Na gestão de recursos materiais existem sistemas de simulação de estoque, demanda e distribuição, conforme o quadro 2.

Descrição Vantagens

Compras O sistema administra toda a área de supri-mentos, controlando desde o momento da re-quisição de compra até a disponibilização do material para o consumo. Controla também os contratos de fornecimento, gerando progra-mações de entrega para os fornecedores.

Diminuição dos níveis de es-toque e custos, e maior efici-ência quanto às compras e se-leção de fornecedores.

Recebimento Integração do recebimento com os setores que dependem das informações geradas por ele com atualização global e simultânea.

Consistência e confiabilidade das informações.

Controle da Qualidade

Por meio de parâmetros da qualidade preesta-belecidos pela empresa, analisa a qualidade de fornecedores e dos produtos fabricados in-ternamente.

Qualidade, rastreabilidade e levantamento dos custos das não conformidades.

Estoque Controle físico, contábil e financeiro dos esto-ques de materiais, produtos semi-acabados e acabados, estoque em poder de terceiros, e emissão de informações gerenciais e estatísti-cas.

Assume atividades rotineiras e faz o planejamento inde-pendente de compras dos itens de demanda.

Quadro 2 – Sistemas usados na administração de materiaisFonte: Martins (2006; pag. 38)

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1.4. DESEMPENHO, ENFOQUE E TENDÊNCIAS DA ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS

O aumento da demanda no mercado, associado a uma competição acirrada, diminui o tempo que a empresa tem para manter sua capacidade competitiva exigindo que tudo que a empresa faça seja feito melhor, mais rápido e mais barato. Sob estas pressões, fica claro que as empresas que fazem uso de indicadores financeiros para medir seu desempenho estão basicamente atrás dos fatos – mui-tos dizem que usar tais indicadores é olhar a empresa pelo espelho retrovisor de um automóvel do que para o pára-brisa.

Iniciativas como o movimento pela qualidade, o gerenciamento do processo e o gerenciamento da cadeia de valores demonstraram que certos indicadores não financeiros, usados sistematicamente, poderiam conduzir às mudanças necessárias para fortalecer os negócios, e direcionar as atividades que geram os resultados financeiros.

Desempenho?

Desempenho é uma atuação desejada ou observada de um indivíduo ou grupo na execução de uma tarefa, cujos resultados são posteriormente analisados para avaliar a necessidade de modifi-cação ou melhoria.

Deste modo, a definição dos indicadores de desempenho se torna ponto crucial para o sucesso de uma empresa já que eles podem ser usados como ferramentas para se traçar estratégicas em dife-rentes níveis, departamentos e até mesmo localidades, de uma mesma organização. Axson (1999) faz a seguinte analogia:

“Quando dirigimos um carro, o painel de controle nos fornece muitas informações, em tempo real, que nos auxiliam na tomada de decisão imediata que muitas vezes temos que fazer sem, no entanto, nos fornecer informações desnecessárias. Alguns indicadores como os níveis de combustível e óleo, velocidade, temperatura do mo-tor e talvez a rotação do motor seja suficientes para um monitoramento contínuo. Ao mesmo tempo, sensores podem estar monitorando outros indicadores também importantes para o bom funcionamento do automóvel, mas que irão alertar você somente se ocorrer algum problema, como por exemplo, uma luz vermelha que lhe alerta quando o motor estiver superaquecido – e ainda bem que lhe proporcionan-do tempo suficiente para fazer ajustes que corrigirão o problema. Em resumo, o painel de controle lhe fornece a informação que você precisa no momento certo sem lhe inundar com todas as informações”. (Axson, 1999 pp. 7)

Assim a medida de desempenho é a maneira como a empresa mede o desempenho de suas funções e estabelece as ações para ajustar os desvios dos objetivos estabelecidos. Há uma grande diversidade de indicadores de desempenho da administração de materiais entre eles podemos destacar o giro do estoque, o estoque em processo a acurácia dos estoques entre outros. Os principais indicadores será estudado no capitulo três Análise do estoque.

Os principias enfoques da administração de materiais são dirigidos à administração de recursos, sis-temas de controle e de informações, e processos (Martins, 2006).

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Administração de recursos

A administração de recursos é em grande parte baseada em técnicas que integram os elementos de tecnologia de manufatura e aperfeiçoam a utilização de pessoas, materiais e instalações ou equipa-mentos. As mais empregadas serão as ligadas a materiais, fábricas, equipamentos e pessoas. Veja-mos cada uma conforme descreve MARTINS (2006).

Técnicas de administração de materiaisJUST IN TIME (JIT)

Sistema em que os fornecedores devem mandar os suprimentos à medida que eles vão sendo necessários na produção. O JIT busca a eliminação de tudo o que não

agrega valor ao produto ou serviço, utilizando-se de baixos inventários desde o fornecedor até o produto acabado posto no cliente. Para isso, pode-se trabalhar com entregas parceladas e diretas à linha de produção; linhas e células balanceadas e sem gargalos; inspeção e embalagem nas próprias linhas; e, sempre que possível, envio direto ao cliente, sem passar por um estoque final. Contempla a redução do inventário, melhora contínua da qualidade, redução de custo do produto e agilização do prazo de entrega. Veja um exemplo a seguir:

Uma das maiores de carrocerias para ônibus do planeta, a Marcopolo, exporta para mais de 40 países. Cerca de 28% das vendas totais vêm de fora.

Parte do sucesso da Marcopolo deve-se à verticalização e sua produção. Nesse sentido, ela trafega na contramão da indústria, que tem hoje na terceirização um de seus pilares de sustentação. A Marcopolo produz internamente aproximadamente 80% de seus com-ponentes e acessórios de que precisa para montar um ônibus. De poltronas a janelas, pas-sando por painéis e bagageiros, quase tudo é feito em casa.

As peças utilizadas nas três fábricas brasileiras da Marcopolo (duas na região serrana do Rio Grande do Sul e a terceira em Duque de Caxias, no Rio de Janeiro) estão sendo fabri-cadas ao lado de cada linha, conforme a necessidade. Não há estoques. “Não pode haver nada mais Just-in-time”. A implantação de técnicas japonesas, além de deixar as fábricas limpas e organizadas, não apenas fez encolher os custos com estoques como ajudou a re-duzir o ciclo de produção dos ônibus. Até 1987, cada ônibus levava 20 dias, em média, para ficar pronto. Atualmente, o tempo necessário é de seis dias, no caso de ônibus rodo-viário, e apenas quatro dias para os urbanos.

“Alguns concorrentes europeus chegam a levar um mês para montar um ônibus”, diz o di-retor-geral da Marcopolo.1

FORNECEDOR PREFERENCIAL

Técnica que consiste em selecionar fornecedores e garantir qualidade, eliminando testes de recebi-mento e garantindo feedback e correção de defeitos na fábrica do fornecedor. O conceito de forne-cedor preferencial com qualidade assegurada – assegurar que o produto final atenda às expectati-vas dos clientes – pode evoluir para parcerias e consórcio de fornecedores, como aconteceu na fá-brica de caminhões da Volkswagen em Rezende. O trabalho mais próximo entre as empresas e seus fornecedores pode ir desde o fornecimento de materiais exclusivos e com defeito zero até ambos trabalhando juntos nos projetos de suprimentos e produtos.

Baseados numa forte relação de parceria, as empresas têm hoje poucos, mas bons fornecedores. Em 1966, a Gessy Lever tinha 180 fornecedores, apenas para a área de transporte. Em menos de três anos, esse número já era 58; e o índice de solicitações de clientes atendidas na quantidade cer-

1 NAIDITCH, S. Podem me chamar de Dona Flor: A gaúcha Marcopolo faz das alianças estratégicas o atalho para acelerar seu programa de internacionalização. Portal Exame, edições Anteriores, n. 728, São Paulo, 29 nov. 2000. Disponível em www.portalexame.abril.com.br.

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ta e no prazo certo havia passado de 26% para mais de 80% 2.

PROGRAMAÇÃO DE FORNECDORES

Manter um esquema de alimentação contínua da programação e controle da produ-ção (PCP) do fornecedor com as necessidades de entrega via EDI3, evitando o trânsito de papéis.

O Efficient Consumer Response (ECR) ou resposta eficiente ao consumidor é uma estratégia bastan-te utilizada no setor de supermercados na qual distribuidores e fornecedores trabalham em con-junto para proporcionar maior valor ao consumidor e minimização de custos. Os produtos são iden-tificados com código e barras, há intenso uso de EDI, padronização dos transportes e, o mais impor-tante, uma forte aliança entre fornecedor e distribuidor. Entre as vantagens do ECR estão o aumen-to das opções de produtos, a redução de itens em falta, a diminuição dos custos de estoque o maior conhecimento do cliente da empresa. Um estudo da Price Waterhouse Coopers apontou que a economia trazida pelo ECR no Brasil é de quase 4,5 bilhões de dólares por ano (nos estados Uni-dos este valor é de 30 bilhões de dólares).

KANBAN

Tecnologia de controle de fábrica pela qual as necessidades de entregas determinam os níveis de estoque no decorrer do processo. O kanban não empurra a produção – ele a puxa.

O kanban (cartão em português) repousa em medidas do trabalho adequadas, melhorias na flutua-ção dos volumes, seqüências corretas (o processo subseqüente deve retirar no processo preceden-te os produtos necessários nas quantidades e momento necessários), engenharia de métodos e la-yout (o processo precedente deve produzir seus produtos nas quantidades requisitadas pelo pro-cesso subseqüente), gerenciamento de capacidades, monitoramento (produtos com defeito não devem ser passados para frente) e controle de programas. Há uma empresa japonesa que utilizava o kanban para produzir cerca de 20 mil tipos de carros4.

MARTINS (2006. PAG. 67-69)

A evolução tecnológica no século XX foi muito rápida, o mundo dos negócios conheceu a globalização que se propõem a integrá-lo como uma grande aldeia, os sistemas de informações desempenham um papel de integrador e distribuidor destas inovações. Estas mudanças ambientais exigem das em-presas capacidade competitiva como não se conheceu em outra era.

As empresas adquirem novas tecnologias, porém enfrentam dificuldades na contratação de mão de obra especializada, as exigências para uso de recursos naturais se estreitam. Os mercados passam por uma regulamentação sem igual. Estes são os desafios que o administrador de materiais enfrenta no século XXI.

A administração de materiais tem uma preocupação constante em procurar medidas de seu desem-penho. Devemos Apontar as tendências futuras mais importantes, pois, com a globalização crescen-te, estamos no limiar de uma troca de paradigmas, já que o modelo de produção do século XXI deve-rá ser muito diferente do modelo do século XX, quer em relação às estruturas empresariais, ao rela-cionamento de emprego, à gestão de informações, à gestão de produção e à organização do traba-lho. O Brasil está diante de um grande desafio — passar para um modelo baseado na inovação mes-

2 Ligação direta. Exame, p. 136, 21 abr. 1999.3 Electronic Data Interchange4 AOKI, Masahiko. Toward an economic model of the Japanese firm. Journal of Economic Literature, v. 28, p. 1-27, Dept. of Economics, Stanford University, mar. 1990.

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mo antes de termos dominado o modelo baseado no custo, qualidade, flexibilidade e confiabilidade. Ao estudar esse material tive um grande conhecimento na área de estoques, clientes, fornecedores, parcerias comerciais, e principalmente na importância da Administração de Materiais na empresa.

2. AQUISIÇÃO DE RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS

A aquisição de recursos materiais é uma função que estratégica nas empresas modernas. Parte signi-ficativa do lucro é resultado direto da forma que ela compra e de quem ela compra. Martins (2006) a esse respeito afirma que:

A gestão da aquisição — a conhecida função de compras — assume papel verdadeiramente estratégico nos negócios de hoje em face do volume de recursos, principalmente financeiros, envolvidos, deixando cada vez mais para trás a visão

preconceituosa de que era uma atividade burocrática e repetitiva, um centro de despesas e não um centro de lucros.

O valor total gasto nas compras de insumos para a produção, seja do produto ou do serviço final, varia de 50 a 80% do total das receitas brutas. No setor industrial, esse número alcança a casa dos 57% 5. É fácil perceber que mesmo pequenos ganhos decorrentes de melhor produtividade na fun-ção têm grande repercussão no lucro. Por isso, e por outros fatores como a reestruturação pela qual passaram as empresas nos últimos anos, evolução da tecnologia e novos relacionamentos com os fornecedores, cresce cada vez mais a importância das as que trabalham nesta área — área que é conhecida por vários nomes, suprimentos, compras ou aquisições – estarem muito bem in-formadas e terem habilidades interpessoais e dinamismo.

Pretendemos apresentar uma visão abrangente, mesmo que às vezes um pouco simplificada, da função aquisição, proporcionando um primeiro passo para trilhar, de acordo com suas necessida-des e interesse, os caminhos que levam ao detalhe.

Martins (2006, pag. 81-82)

Assim a aquisição de recursos matérias ou simplesmente compras das empresas modernas é uma área de lucros por excelência.

2.1. GESTÃO DE COMPRAS

O Gerenciamento de compras por ser uma função estratégica, é uma tarefa que exige conhecimento de disciplinas como logística e transportes, informática e habilidade para negociar. Assim Martins (2006) afirma que a função de compras sofreu alterações significativas de poder e influencia nas em-presas.

Função Aquisição - O posicionamento atual da função aquisição é bem dife-rente do modo tradicional como era tratada antigamente. Antes da Primeira Guerra Mundial, tinha papel essencialmente burocrático. Depois, já na década de 1970, de-

vido principalmente à crise do petróleo, a oferta de várias matérias-primas começou a diminuir

5 LAMBERT, Douglas M. et al Fundamentals of Logistics Management. New York: Irwin/McGraw-Hill, 1998.p. 346.

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enquanto seus preços aumentavam vertiginosamente. Nesse cenário, saber o que, quanto, quan-do e como comprar começa a assumir condição de sobrevivência, e, assim, o departamento de compras ganha mais visibilidade dentro da organização.

Hoje a função compras é vista como parte do processo de logística das empresas, ou seja, como parte integrante da cadeia de suprimentos (supply chain). Por isso, muitas empresas passaram a usar a denominação gerenciamento da cadeia de suprimentos ou simplesmente gerenciamento de suprimentos, um conceito voltado para o processo, em vez do tradicional compras, voltado para as transações em si, e não para o todo.

Os inputs internos chegavam via PCP, que os geravam por meio do MRP (Materiais Requirement Planning) tradicional, iniciava-se uma série de cotações, geralmente via telefone, em função de um cadastro de fornecedores. Escolhia-se um deles em função do critério preço-prazo-qualidade. Emitia-se um pedido de compras que alimentava o MRP com as datas e quantidades previstas para entrega, o Controle da Qualidade (CQ) era alertado para preparar o roteiro de inspeção de recebimento, contas a pagar, por sua vez, preparava sua previsão de necessidade de fundos, a Te-souraria incluía esta previsão no fluxo de caixa, o material ao chegar, se aprovado, era colocado no almoxarifado, caso reprovado emitia-se uma nota fiscal de devolução e o processo reiniciava-se com o mesmo ou com outro fornecedor. Simples, mas fonte permanente de situações irreconciliá-veis na empresa.

À área de compras também compete o cuidado com os níveis de estoque da empresa, pois embo-ra altos níveis de estoque possam significar poucos problemas com a produção, acarretam um cus-to exagerado para sua manutenção. Esses altos custos para mantê-los são resultantes de despesas com o espaço ocupado, custo do capital, pessoal de almoxarifado e controles.

Baixos níveis de estoque, por outro lado, pode fazer com que a empresa trabalhe num limiar arris-cado, onde qualquer detalhe, por menor que seja, acabe prejudicando ou parando a produção. A empresa poderá enfrentar, por exemplo, reclamações de clientes, altos níveis de estoque interme-diários gerados por interrupções no processo produtivo.

A necessidade de adequação aos sistemas just-in-time (JIT) de muitas empresas levou a modifica-ções importantes, entre elas a criação da nova função de suprimentos.

Além de tudo o que já foi visto, o departamento de compras também pode assumir vários outros papéis. Um deles está relacionado com a negociação de preços com os fornecedores. Essa negocia-ção determinará o preço final dos produtos e, portanto, a competitividade da empresa. Mas ela pode ir mais longe, já que o comportamento do comprador pode mexer com vários aspectos da economia, como o nível de preços, o poder de compra do consumidor e o relacionamento entre os setores.

Em 1999, com a desvalorização do real, as importações ficaram muito mais caras. Muitos fornece-dores quiseram repassar esse custo, o que causaria um aumento geral dos preços, ou seja, infla-ção. Entretanto, os departamentos de compras das grandes redes varejistas se recusaram a com-prar de fornecedores que aumentaram abusivamente seus preços. Segundo eles próprios explica-ram, a área de compras deve assumir o papel de controlador de preços e autorizador de aumen-tos. Um diretor do Pão de Açúcar comentou que a área de compras deve funcionar como um di-que, deixando passar apenas um pouquinho de água e garantiu que não fez nenhuma encomenda, que só compraria de quem não aumentasse os preços abusivamente. Essa estratégia pode ser mais bem compreendida pelo poder de barganha do comprador e a grande concorrência entre fornecedores, como ele mesmo explicou, "para cada cinco fornecedores em linha, há cinco que-rendo entrar". Ela decorre também da influência que o departamento de compras tem com rela-ção à imagem institucional da empresa. Já o Carrefour simplesmente suspendeu a compra de duas das mais famosas marcas de café, trocando-as por outras mais baratas, porque elas tinham au-mentado seus preços em até 45%. Os fabricantes criticaram essa estratégia dos varejistas de não aceitar os aumentos dos fornecedores, afirmando que ela era pura jogada de marketing. Como disse uma nota divulgada pela empresa dona das duas marcas de café recusadas pelo Carrefour

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devido ao reajuste dos preços, "eles estão se aproveitando desta situação crítica para passar a imagem de que são os guardiões dos preços".

Os objetivos de compras devem estar alinhados aos objetivos estratégicos da empresa como um todo, visando o melhor atendimento ao cliente interno e externo. Essa preocupação tem tornado a função compras extremamente dinâmica, utilizando-se de tecnologias cada vez mais sofisticadas e atuais como o EDI, a Internet e cartões de crédito.

A estratégia de gestão da aquisição dos recursos materiais e bens patrimoniais de uma empresa estão diretamente ligados ao seu objeto social, isto é, aos seus objetivos estatutários. Assim, uma empresa comercial que compra e vende certa mercadoria deverá ter um enfoque diferente da em-presa industrial manufatureira, que adquire matéria-prima, agrega mão-de-obra e tecnologia e posteriormente vende o produto acabado. Diferente também é o enfoque da empresa que adqui-re sistematicamente itens ou componentes que serão posteriormente vendidos, com ou sem mo-dificações, do enfoque da empresa que adquire um bem patrimonial, como uma instalação fabril, um equipamento ou um edifício.

Como já visto a conceituação de recursos, patrimônio e bens, é bem ampla e com várias interpre-tações. Entretanto, para efeitos didáticos, dividiremos o processo de aquisição de recursos em dois grandes grupos, como pode ser visto na figura Classificação de Compras.

Figura – Classificação de ComprasAdaptado de Martins (2006, pag. 87)

Toda empresa na consecução de seus objetivos necessita de grande interação entre todos os seus departamentos ou processos, no caso de assim estar organizada. Essa interação deve dar-se da forma mais eficiente possível, a fim de que tais esforços se somem. A área de compras interage in-tensamente com todas as outras, recebendo e processando informações, como também alimen-tando outros departamentos de informações úteis às suas tomadas de decisão. Apresentamos abaixo uma relação das principais informações recebidas (entradas) e enviadas (saídas) pela área de suprimentos, aos vários outros departamentos normalmente encontrados nas empresas.

Martins (2006, pag. 82-88)

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2.1.1 Novas formas de comprar

A mudança no ambiente de operações com a globalização exige das empresas modernas freqüentes mudanças e adaptações. A forma de comprar passou em 30 anos por mudanças de regras significati-vas. O custo de transporte e os modais logísticos proporcionaram o alicerce para estas alterações, conforme relata Martins (2006. Pag. 89-93)

Compras - O fenômeno da globalização, como não poderia deixar de ser, tem trazido grande impacto na forma como as compras são efetuadas. Hoje se fala em mercado global e, conseqüentemente, em compras globalizadas (global sourcing). Com o advento dos produtos mundiais, a exemplo do carro mundial, peças e com-ponentes são comprados no mundo inteiro.

Na Gessy Lever, por exemplo, 20% da comunicação com fornecedores é feita eletronicamente. No ' Pão de Açúcar, graças a estas novas formas de compras, em dois anos, o índice de falta de produtos caiu de 25% para 4%, o tempo médio de armazenamento reduziu-se em um mês (passou de 40 para 10 dias) e o volume de cargas recebidas triplicou.

EDI

Uma das formas de compras que mais cresce atualmente é o EDI (electronic data interchange}, tecnologia para transmissão de dados eletronicamente. Por meio da utilização de um computa-dor, acoplado a um modem e a uma linha telefônica e com um software específico para comunica-ção e tradução dos documentos eletrônicos, o computador do cliente é ligado diretamente ao computador do fornecedor, independentemente dos hardwares e softwares em utilização. As or-dens ou pedidos de compra, como também outros documentos padronizados, são enviados sem a utilização de papel. Os dados são compactados — para maior rapidez na transmissão e diminuição de custos — criptografados e acessados somente por uma senha especial.

Essa forma de comunicação e de transação pode ligar a empresa a seus clientes, fornecedores, banco, transportadora ou seguradora. Ela já existe há bastante tempo e traz várias vantagens, como:

• Rapidez, segurança e precisão do fluxo de informações;

• Redução significativa de custos;

• Facilidade da colocação de pedidos, principalmente nos casos de contratos de forneci-mento com entregas mediante liberação do cliente, como acontece nas transações entre montadoras e autopeças no Brasil e resto do mundo;

• Sedimenta o conceito de parcerias entre cliente e fornecedor.

Na Blindex, devido ao EDI as informações são atualizadas de meia em meia hora, sendo que "an-tes, em alguns casos, a demora chegava a passar de seis horas para a liberação de um caminhão cujo cliente estivesse com seu crédito bloqueado", exemplifica o responsável pelo CPD. Já para a Philips, a implantação do EDI em sua fábrica de Recife permitiu que, ao emitir uma nota fiscal, a informação vá direto para o cliente para que ele possa ir trabalhando imediatamente com esses dados.

A fim de facilitar e disseminar a forma EDI de transações foram estabelecidos padrões às comuni-cações de dados. São mais usuais o padrão europeu — EDIFACT — e o americano — ANSI X12. O padrão americano transmite hoje mais de 200 tipos de documentos.

Com a difusão da Internet e conseqüentemente dos e-mails, uma forma bastante simples de co-municação eletrônica, está havendo uma tendência de unificar os padrões por meio da ANSI X400.

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O EDI, quando comparado ao e-commerce, que pode ser considerado como o uso das tecnologias de computação e de comunicações para a realização de negócios, apresenta algumas vantagens, entre as quais:

• Maior segurança nas comunicações e parceiros;

• Dispõe de formato padrão para as transações, com um completo conjunto de mensagens;

• VAN [value added network), básicas para o EDI, são muito seguras;

• Maior rapidez quando se tem um alto volume de transações, processadas em servidores de grande porte ou mesmo em mainframes.

Além do EDI tradicional, muito usado pelas grandes empresas, está tomando força o EDI via Inter-net, como uma opção de menor custo, possibilitando acesso a mais empresas. Seus principais en-traves são a questão da segurança dos dados e a resistência das empresas que investiram grandes somas no modelo tradicional.

O EDI proporcionou que o relacionamento entre cliente e fornecedor evoluísse de tal forma, que o processo de compra foi totalmente automatizado; varejistas e fornecedores conhecem muito mais dos hábitos de compra do consumidor — o fornecedor tem informações para decidir se pro-duzirá sue produto, por exemplo, em embalagens de um litro ou dois e o varejista sabe qual a me-lhor localização na prateleira para cada produto —, o supermercado pode ter o mínimo de esto-que possível e estar sempre tranqüilo, pois sabe que quando seu estoque atingir o ponto mínimo estipulado, o fornecedor será acionado para novas entregas. A base do EDI é a informação e a re-lação de parceria entre as partes envolvidas.

Nos Estados Unidos, o EDI ajudou as empresas a reduzirem seus estoques em 41%, deixando o produto final 10% mais barato. Com o EDI, "a relação deixa de ser meramente de compra e venda e passa a ser de parceria". Assim, "muda o patamar da negociação. Ao invés de fechar os negócios pedido a pedido, as empresas fecham grandes contratos", fazendo com que o vendedor "se torne um promotor de vendas, não precisando se preocupar em passar na loja toda semana ou a cada quinze dias".

Quanto aos benefícios dos investimentos nessas novas tecnologias, por exemplo, "um distribuidor que levava, às vezes, dois dias para concretizar seu pedido, pode fazer isto automaticamente". Além disso, em apenas cinco anos da implantação do sistema, a Antarctica, por exemplo, já terá "recuperado de 30% a 40% dos custos da rede de satélite, graças à economia com ligações inte-rurbanas".

INTERNET

Torna-se cada vez mais difundido entre nós a utilização do e-mail como um veículo de transação comercial ou o e-commerce. Basta estar ligado a um provedor e teremos toda a WWW (World Wide Web) ao nosso alcance, vinte e quatro horas por dia, sete dias por semana. Todo o mundo

pode ser acessado e a comunicação bilateral estabelecida.

Um exemplo bastante conhecido é o da livraria virtual, onde podemos consultar e comprar livros via Internet, sem sair de nossas casas. O supermercado virtual do Pão de Açúcar já é responsável por 20% das vendas da rede. Na Antarctica, um terço de todas as consultas recebidas é encaminhado pelo site.

A Internet como veículo de comércio ganha a cada dia mais e mais adeptos, pois apresenta uma série de vantagens em relação ao EDI, entre as quais:

• Investimento inicial em tecnologia é bem mais baixo, pois a Internet custa bem menos que uma VAN;

• Atinge praticamente a todos na cadeia de suprimentos;

• Pode ser operada praticamente em tempo real;

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• Permite tanto a transação máquina-máquina como também homem-máquina (o EDI só permite a transação máquina-máquina);

• Maior flexibilidade nos tipos de transações.

CARTÕES DE CRÉDITO

Está se tornando prática usual entre as empresas a compra de mercadorias, como matérias-pri-mas e materiais auxiliares, por meio de cartão de crédito, também conhecido como cartão-em-presa ou cartão empresarial. Os bancos e as administradoras de cartão de crédito, por meio de programas específicos, têm incentivado as empresas a efetuar suas compras por meio de cartões. Vários deles são bastante atualizados, oferecendo às empresas diversos tipos de benefícios, como acesso à movimentação do cartão on-line, relatórios gerenciais sobre as compras efetuadas e par-celamento do total gasto. As principais vantagens resultantes do uso de um cartão empresarial são a diminuição do número de transações e cheques, maior controle sobre as compras e, conse-qüentemente, redução de custos.

Martins (2006, pag. 82-92)

Assim notamos que a facilidade para a aquisição de materiais com a entrada de sistemas de venda em tempo real permite que o comprador adquira materiais produzidos em quaisquer pais do planeta e programe sua entrega em local e data estabelecida previamente.

2.2. AQUISIÇÃO DE RECURSOS MATERIAIS

A aquisição de recursos ou bens materiais quer sejam produtivos (aqueles que se incorporam ao pro-duto final), não-produtivos (não se incorporam ao produto final) ou itens de revenda, é tratada pelas empresas de uma forma mais simples, por meio de seus departamentos (que também são chamados de diretorias, divisões ou setores) de compras ou de suprimentos, embora essa última designação seja menos comum. Por tratar-se da situação mais comum, é encontrada em praticamente toda em-presa, independente de seu porte.

Recursos materiais são os itens ou componentes que uma empresa utiliza nas suas operações do dia-a-dia, na elaboração do seu produto final ou na consecução do seu objeto social. Como tal são adqui-ridos regularmente, constituindo os estoques da empresa. Eles podem ser classificados em materiais auxiliares, matéria-prima, produtos em processo e produtos acabados.

Os materiais auxiliares são os materiais que não se incorporam ao produto final. Óleos de corte, ma-teriais de escritório e manutenção são classificados como materiais auxiliares. São também chama-dos de materiais indiretos ou não-produtivos.

Os materiais que se incorporam ao produto final, incluindo os de embalagem, são classificados como matéria-prima. São também chamados de materiais diretos ou produtivos.

Os produtos em processo são os materiais que estão em processo de fabricação. Muitas pessoas di-zem corriqueiramente que eles são os produtos que estão "no meio" da fábrica.

Martins (2006) caracteriza a aquisição de recursos materiais como estratégias de aquisição pela rele-vância de suas atividades.

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Estratégias de compras - A definição de uma estratégia correta de compras pode dar à empresa uma grande vantagem competitiva. Se por um lado ela decidir produzir mais internamente, ganha independência, mas perde flexibilidade. Por ou-tro lado, se decidir comprar mais de terceiros em detrimento de fabricação própria, pode tornar-se dependente. Nesse caso, deve decidir também o grau de relaciona-

mento que deseja com seus parceiros.

Componentes que são vitais para o produto final eram sempre fabricados internamente. Essa con-cepção está mudando com o desenvolvimento de parcerias estratégicas nos negócios. Outra si-tuação praticamente determinante é aquela em que a fabricação de um componente exige altos investimentos, fora do alcance de eventuais fornecedores. Mesmo assim, são usuais as situações em que um grande fabricante financia as instalações de um futuro fornecedor, pois não interessa a ele produzir o referido componente.

Quando se tem uma demanda simultaneamente alta e estável, a fabricação dos materiais neces-sários internamente pode ser uma boa opção.

Basicamente podemos ter duas estratégias operacionais que irão definir as estratégias de aquisi-ção dos bens materiais, a verticalização e a horizontalização. Ambas têm vantagens e desvanta-gens e, de um modo geral, o que é vantagem em uma passa a ser desvantagem na outra e vice-versa.

VERTICALIZAÇÃO

A verticalização é a estratégia que prevê que a empresa produzirá internamente tudo o que pu-der, ou pelo menos tentará produzir. Foi predominante no início do século, quando as grandes empresas praticamente produziam tudo que usavam nos produtos finais ou detinham o controle acionário de outras empresas que produziam os seus insumos. O exemplo clássico é o da Ford, que produzia o aço, o vidro, centenas de componentes, pneus e até a borracha para a fabricação dos seus automóveis. A experiência da plantação de seringueiras no Brasil, na Fordlandia no Ama-zonas, até hoje é citada como exemplo.

As principais vantagens da verticalização são a independência de terceiros — a empresa tem maior liberdade na alteração de suas políticas, prazos e padrão de qualidade, além de poder prio-rizar um produto em detrimento de outro que naquele momento é menos importante, ficando com ela os lucros que seriam repassados aos fornecedores e mantendo o domínio sobre tecnolo-gia própria — a tecnologia que o fornecedor desenvolveu, muitas vezes com a ajuda da empresa, não será utilizada também para os concorrentes.

A estratégia da verticalização apresenta também desvantagens. Ela exige maior investimento em instalações e equipamentos. Assim, já que a empresa está envolvendo mais recursos e imobilizan-do-os, ela acaba tendo menor flexibilidade para alterações nos processos produtivos, seja para in-corporar novas tecnologias ou para alterar volumes de produção decorrentes de variações no mercado — quando se produz internamente é difícil e custosa à decisão de parar a produção quando a demanda é baixa e comprar novos equipamentos e contratar mais funcionários para um período incerto de alta procura.

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Vantagens Desvantagens

Independência de terceiros;Maiores lucros;Maior autonomia;Domínio sobre tecnologia própria.

Maior investimentoMenor flexibilidade (perda de foco)Aumento da estrutura da empresa

Quadro – Vantagens e desvantagens da VerticalizaçãoFonte – Martins (2006. Pag. 94)

HORIZONTALIZAÇÃO

A horizontalização consiste na estratégia de comprar de terceiros o máximo possível dos itens que compõem o produto final ou os serviços de que necessita. É tão grande a preferência da empresa moderna por ela que, hoje em dia, um dos setores de maior expansão foi o de terceirização e par-cerias. De um modo geral não se terceiriza os processos fundamentais (core process), por ques-tões de detenção tecnológica, qualidade do produto e responsabilidade final sobre ele.

Entre as principais vantagens da horizontalização estão as reduções de custos – a empresa não necessita de novos investimentos em instalações industriais -, maior flexibilidade para alterar vo-lumes de produção decorrentes de variações no mercado -, a empresa compra do fornecedor a quantidade que achar necessária, pode até não comprar nada determinado mês -, conta com know how dos fornecedores no desenvolvimento de novos produtos por meio da engenharia si-multânea.

A estratégia de horizontalização apresenta desvantagens como a possível perda do controle tec-nológico e deixar de auferir o lucro decorrente do serviço ou fabricação que está sendo repassa-da.

Vantagens Desvantagens

Redução de custos

Maior flexibilidade e eficiência

Incorporação de novas tecnologias

Foco no negócio principal da empresa

Menor controle tecnológico

Deixa de auferir o lucro do fornecedor

Maior exposição

Quadro – Vantagens e desvantagens da HorizontalizaçãoFonte – Martins (2006. Pag. 95)

COMPRAR VERSUS FABRICAR

A questão comprar ou fabricar não vem de hoje, ela persegue os administradores e empresários faz muito tempo. Entretanto, seu escopo aumentou. Inclui agora decisões sobre terceirização ou não da prestação de serviços que não são o negócio principal da empresa, como limpeza, manu-tenção e até compras. Já há várias empresas que prestam serviços de compras, manutenção pre-dial, mecânica ou elétrica.

A resposta a esta questão só pode ser obtida por meio de um estudo dos aspectos ligados à estra-tégia global da empresa, além, é claro, dos custos. Vejamos dois exemplos que poderão nos auxi-

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liar nessa decisão. O primeiro trata da escolha entre comprar ou fabricar e o segundo da terceiri-zação de serviços6.

Exemplo: Veloz é uma empresa de médio porte localizada no Rio de Janeiro que fabrica bombas para a indústria de petróleo. Ela acabou de desenvolver um novo modelo de bomba de alta pres-são, com melhor desempenho. O gerente de projetos quer decidir se a Veloz deverá comprar ou fabricar o sistema de controle da nova bomba. Estão disponíveis as informações:

FABRICARCOMPRAR

Processo A Processo B

Volume (unidade /ano) 10.000 10.000 10.000

Custo fixo ($/ano) 100.000 300.000 0

Custo fixo ($/ano) 75 70 80

a) A Veloz deve fabricar o sistema de controle pelo processo A, processo B ou comprar?

b) A que volume de produção anual deve a veloz deixar de comprar e passar a fabricar utilizando o processo A?

c) A que volume de produção anual deve a Veloz mudar a fabricação do processo A para o proces-so B?

Solução: O custo total (CT) é dado em função do custo fixo (CF) e do custo variável (CV) multiplica-do pela quantidade (q), ou seja, CT= CF + CV x q

Processo A → CT= 100.000 + 75 x q

Processo B → CT= 300.000 + 70 x q

Processo C → CT= 0 + 80 x q

a) Fazendo-se q = 10.000 unidades, temos:

(CT) A = $ 850.000 / ano

(CT) B = $ 1.000.000 / ano

(CT) Comprar = $ 800.000 / ano

Logo comprar é a melhor decisão

b) Deve-se procurar o ponto de equilíbrio entre produzir pelo processo A e comprar, ou seja:

(CT) A = (CT) Comprar

100.000 + 75 x q = 80 x q

75q – 80q = - 100.000

- 5 q = -100.000

(-1) x -5q = -100.000 x (-1)

6 GAITHER, Norman; FRAIZER, Greg. Production and operations management. Cincinatti: South-Western College Publishing, 1999. P. 555.

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5q = 100.000

q = 100.000 ÷ 5

q = 20.000

A solução é q = 20.000 unidades/ano, isto é, a partir de uma demanda anual de 20.000 unidades de

Controle da nova bomba deve-se passar a produzir internamente por meio do processo A.

c) Deve-se procurar o ponto de equilíbrio entre produzir pelo processo A e produzir pelo processo B, ou seja:

(CT) A = (CT) B

100.000 + 75 x q = 300.000 + 70 x q

75q – 70 q = 300.000 – 100.000

q = 200.000 ÷ 5

q = 40.000 unidades

A solução é q = 40.000 unidades/ano, isto é, a partir de uma demanda anual de 40.000 unidades de controle da nova bomba, deve-se passar a produzir pelo processo B. Podemos concluir que:

1 – para demandas até 20.000 unidades/ano a melhor decisão é comprar.

2 – para demandas entre 20.000 e 40.000 unid./ano a melhor decisão é produzir pelo processo A.

3 – para demandas acima de 40.000 unid./ano a melhor decisão é produzir pelo processo B.

Martins (2006. Pag. 93-97)

EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO ESTRATÉGIA DE COMPRAS1. Uma empresa adquire 4.500 peças para a produção de telefones por ano, a R$ 4,20 cada. Caso a

empresa produzisse as peças, incorreria em custos fixos anuais adicionais de R$ 5.880,00, e os custos variáveis seriam de R$ 2,80 por peça. Pergunta-se:

a. A empresa deve produzir as peças? Justifique.

b. Qual seria o volume mínimo de produção para que a empresa passe a produzir suas pe-ças em vez de comprá-las do fornecedor?

2. Uma empresa fabrica detergente líquido que é embalado em frascos plásticos obtidos por um processo chamado de "sopro". A demanda esperada para o corrente ano é de 4.000.000 de fras-cos, que têm sido comprados de um fornecedor tradicional por R$ 0,04 cada. Caso a empresa op-tasse por montar uma linha para a produção de frascos, deveria ter um custo fixo de R$ 50.000,00, e os custos diretos (variáveis) seriam de R$ 0,03 por frasco.

a. A empresa deve continuar comprando ou deve produzir os frascos?

b. Para que volume de produção a empresa poderia pensar em fabricar os frascos?

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3. Uma companhia produz um produto que necessita sofrer tratamento térmico. Um comprador está estudando se ele deve contratar terceiros para realizarem o trabalho ou montar um sistema de tratamento térmico interno à empresa. As seguintes informações estão disponíveis:

Tratamento interno Tratamento com terceiros

Necessidades (unid./ano) 115.000 115.000

Custo fixo (R$ /ano) 25.000 -

Custo variável (R$ /unid.) 12,10 17,50

Se a qualidade do produto e a confiabilidade nas entregas são basicamente as mesmas, a empresa deve comprar de terceiros ou realizar internamente o serviço?

4. Márcio Souza, comprador da fábrica de componentes de computador Pontual, está analisando as propostas de fornecedores de um espaçador utilizado nas embalagens. Ele necessita de um pedi-do de 10.000 espaçadores, que poderão ser produzidos internamente ou comprados do fornece-dor com a melhor proposta. Com base nos dados a seguir, o que Márcio deverá fazer?

Fonte Custo fixo (R$ /pedido) Custo variável (R$ /unid.)

Fabricar 2.000 0,89

Comprar pronto 1.500 1,05

5. Oscar Pereira, gerente de materiais da empresa CPC, fabricante de micro-computadores, está re-visando os planos de suprimento para o próximo ano de um componente que é atualmente im-portado Japão. O componente é a fonte PS100, usada em vários produtos da empresa. A CPC gasta mais de 7 milhões de reais por ano com estas unidades e Oscar está se questionando se não poderia economizar desenvolvendo um outro fornecedor no Brasil ou mesmo fabricando in-ternamente o componente PS100. o departamento de análises de negócios apresentou as se-guintes estimativas:

Fonte de suprimen-to

Descrição do custo Custo fixo (R$ /ano) Custo variável (R$ /unid.)

Japão Ferramental 50.000

Inspeção e retrabalho 0,16

Transporte 0,95

Preço de compra 11,88

Brasil Ferramental 95.000


Transporte 0,15

Preço de compra 10,59

Produção própria Ferramental 70.000


Transporte 0,25

Custo de produção 5.000 11,50

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Sabendo-se que análises do departamento de comprar estimaram a demanda do PS100 para o próxi-mo ano em 550.000 unidades, determinar:

a) a melhor fonte de suprimentos

b) quantas unidades de PS100 deveriam ser compradas no próximo ano de tal forma a tornar cada uma das fontes a de menor custo.

2.3. AQUISIÇÃO DE RECURSOS PATRIMONIAIS: EMPREENDIMENTOS E EQUIPAMENTOS

A construção de uma instalação fabril ou um edifício de escritório é conhecida como empreen-dimento. O empreendimento possui as características de objetivo definido, especificações téc-nicas únicas, prazo de inicio e fim claramente definido, orçamento até a conclusão, planeja-mento e controle centralizado e execução descentralizada. Não são repetitivos e uma vez dado inicio da construção as alterações ou interrupção são irreversíveis ou de custo elevado para in-terromper sua execução.

Desta forma Martins (2006) define que a decisão de aquisição dos recursos patrimoniais deve ser centralizada, já a sua execução é descentralizada por envolver várias especializações que na maioria das vezes será resultado de subcontratação.

Recursos patrimoniais são instalações, utilizadas nas operações do dia-a-dia da empresa, mas que são adquiridas esporadicamente. Prédios, equipamen-tos e veículos da empresa podem ser classificados como recursos patrimoniais.

Dependendo do porte da empresa, poderá estar constantemente adquirindo e vendendo bens patrimoniais. De acordo com sua complexidade, prazos de fabri-

cação ou construção, os bens patrimoniais são classificados em equipamentos ou prédios, terre-nos e jazidas. Equipamentos são, por exemplo, máquinas operatrizes, caldeiras, reatores, pontes rolantes, ferramentas especiais, veículos, computadores e móveis. Já dentro da classificação de prédios, terrenos e jazidas, como o próprio nome diz, entram edifícios e instalações prediais em geral, terrenos e jazidas.

A organização para aquisição de bens, como uma nova instalação industrial, é bem diferente da utilizada para comprar equipamentos mais simples como um fundido para ser usinado. Adquirir bens envolve muito mais recursos, é extremamente particular, com projetos e tecnologias especí-ficas, e é feito muito esporadicamente (às vezes, uma única vez). Já no caso do fundido, que é comprado, por exemplo, duas vezes por mês, há muito mais rotinas, padrões e experiência.

A aquisição de bens patrimoniais ou equipamentos, como eles também são conhecidos – como uma barragem, um novo prédio a ser construído ou uma nova fábrica -, é um campo bastante es-pecifico na administração. Denominamos esse campo administração de empreendimentos ou ad-ministração de projetos.

AQUISIÇÃO DE EQUIPAMENTOS

Bens patrimoniais, como equipamentos, merecem atenção especial dos gerentes, em face da sua complexidade que, muitas vezes, exige estudos detalhados. Não é fácil chegar a uma conclusão firme sobre as vantagens e desvantagens de um equipamento em relação a um outro concorren-te, havendo somente uma oportunidade para se acertar. O erro pode levar a empresa à falência.

Podemos identificar dois casos típicos de aquisição de equipamentos, que iremos analisar separa-damente: os equipamentos de catálogo e de projeto especial.

Os equipamentos de catálogo ou padronizados são aqueles cujas características, como desempe-nho, funções, volume, peso, opcionais e cores, são previamente especificados pelo fabricante, ca-

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bendo ao comprador pouca ou nenhuma margem de mudança. A opção do comprador é escolher entre dois ou mais modelos um mesmo fornecedor ou dois ou mais fornecedores de um produto equivalente no atendimento dos seus objetivos. O processo de aquisição é semelhante ao dos bens materiais.

Durante o processo de negociação com um ou mais proponentes, devem ficar claros os seguintes pontos, que serão partes integrantes do contrato de fornecimento:

• Condições de Pagamento:- A forma de pagamento, quanto aos valores e datas de ocorrência, como também o pré-requisito a serem atendidos deve ficar bem claro.

• Responsabilidade pelo transporte e instalação:- De quem será a responsabilidade pelo trans-porte do equipamento das instalações do fabricante até as instalações do consumidor? E o transporte interno dentro da fábrica do comprador? A mesma pergunta é válida para as insta-lações elétricas, de ar comprimido ou de vapor.

• Prazo para o equipamento atingir o desempenho especificado:- É usual um equipamento re-cém-instalado demandar um certo tempo para atingir a sua capacidade produtiva previamen-te acordada. Deve ficar claro o prazo que o fornecedor dispõe para atingir tais padrões, sob pena de incorrer nas multas previstas.

• Garantia:- Quais as garantias fornecidas pelo fabricante, quanto ao funcionamento do equipa-mento como um todo ou das peças críticas? Qual o prazo máximo em que se compromete a trocar peça ou componente que tenha quebrado ou não esteja funcionando a contento?

• Peças sobressalentes:- Quais peças e em que quantidades serão fornecidas como sobressalen-tes? Estão incluídas no preço do equipamento ou serão faturadas à parte?

• Manutenção e serviços pós venda:- Como serão efetuadas as manutenções preventivas e cor-retivas do equipamento? Quem será o responsável?

• Obtenção de licença de funcionamento:- A instalação de um novo equipamento muitas vezes exige autorizações especiais dos órgãos de controle ambiental e Corpo de Bombeiros. Às ve-zes o transporte do equipamento pelas vias públicas exige autorização prévia das autoridades de trânsito. A quem cabe a responsabilidade de prepará-las?

• Manuais de operação:- O equipamento virá com os respectivos manuais de operação e manu-tenção? Se não, a quem cabe a responsabilidade de prepará-los?

• Treinamento:- Quem irá cuidar do treinamento do pessoal para operar e manter o novo equi-pamento? Em que prazo estarão treinados? O treinamento será efetuado no próprio equipa-mento que foi comprado ou em outro já instalado em outra empresa?

• Penalidades:- Quais as penalidades incorridas pela parte inadimplente? Em que condições se-rão aplicadas? Existem motivos de força maior, como previstos na legislação vigente?

• Seguros:- Quem se encarregará dos seguros, como os de transporte, acidentes de outra natu-reza, de desempenho?

A construção de grandes obras, como uma barragem do porte de Itaipu, requer uma tecnologia de compras toda especial. O número de itens e a sua complexidade irão exigir um esforço concentra-do de um grande número de pessoas, com as mais variadas especialidades, durante vários anos.

Martins (2006. Pag. 149 e 157

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3. ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS – ESTOQUES

Estoque é definido como quantidade de mercadorias disponível para uso ou venda, pode ser com-preendido também como quantidade ou importância acumulada pela empresa para garantir o abas-tecimento da demanda de mercado. As empresas industriais transformam matéria prima em produ-tos agregando-lhes valor e alcançar uma remuneração ou retorno do capital investido no negócio.

Os processos industriais são compostos por etapas e cada uma destas prevê estoque de produtos que aguardam um processo de transformação. A partir desta constatação entende-se que o estoque de uma empresa é todo material que se encontra em fase de produção, os produtos acabados que aguardam a finalização do processo de produção ou remessa para os clientes que compraram estes produtos.

Estocar?

Estocar significa fazer estoque de (mercadoria); guardar, armazenar. Quantidade de merca-doria armazenada.

Para Corrêa (2001) a gestão de estoques é um elemento gerencial essencial na administração de hoje. Nos anos 80 as empresas acreditavam que deveriam reduzir os estoques a zero pela influência que o sistema de gestão japonês daquele período, exercia sobre os gerentes. Hoje os gerentes enten-dem que os estoques devem ser suficientes para permitir um fluxo de produção balanceado para que a empresa alcance seus objetivos estratégicos.

Ballou (2006) afirma que gerenciar estoque é equilibrar a disponibilidade de produtos com o custo de abastecimento. De esta forma desenvolver processos para controlar o estoque é essencial para ga-rantir o abastecimento do mercado a um custo adequado ao mercado que a empresa opera. O obje-tivo do gerenciamento do estoque, portanto é garantir que o produto esteja disponível na hora, na quantidade e na qualidade que o cliente deseja.

Estoque significa capital ou dinheiro e deve ser utilizado de forma racional, se for baixo a empresa terá poucos recursos financeiros sem movimentação, em contra partida corre riscos de solução de continuidade em seus processos de produção ou venda. Se a empresa trabalhar com estoque eleva-do o financiamento do capital de giro pode ficar comprometido.

A falta de controle dos estoques interfere no desempenho operacional da empresa e no seu resulta-do. A falta de controle de estoques causa problemas na cadeia produtiva, aumento de custos, ociosi-dade de recursos e redução da margem de lucratividade em toda a cadeia de abastecimento.

Desta forma Gestão de Estoque constitui uma série de ações que permitem ao administrador verifi-car se os estoques estão sendo bem utilizados, bem localizados em relação aos setores que deles se utilizam, bem manuseados e bem controlados.

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3.1. O PAPEL DOS ESTOQUES NA EMPRESA

Os estoques têm a finalidade de regular o fluxo de negócios da empresa. O sistema de compras e abastecimento nem sempre consegue manter um fluxo constante que atenda simultaneamente con-sumo e reposição de estoques. O estoque, portanto funciona como segurança entre o fluxo de pro-dução e a satisfação do cliente.

De acordo com Martins (2006) a administração dos estoques permite que as empresas atendam prontamente, na quantidade e no momento desejado seus clientes externos e internos, de forma a obter uma vantagem competitiva junto aos seus concorrentes. A logística consiste em gerenciar o fluxo de informações, materiais e serviços, desde o fornecedor inicial até o consumidor final, cujo flu-xo representa a cadeia de suprimentos. Os estoques funcionam como reguladores do fluxo de negó-cios, desta forma, pode-se dizer que dependendo da velocidade em que este entra ou sai, temos um aumento de estoques ou uma diminuição e no caso deste ser igual temos um estoque constante. (MARTINS, 2006)

Anunciação (2003) discorre que o gerenciamento de estoques passa a exercer um caráter estratégico deixando de ter apenas um enfoque operacional, pois envolve a integração de todas as atividades ao longo do sistema de valores, ou seja, desde a aquisição de matéria-prima ao serviço para o cliente fi-nal. “O planejamento de estoque é um processo de previsão de necessidades que busca a melhor uti-lização dos recursos disponíveis para a consecução dos objetivos da empresa.” Este se constitui em fazer uma análise dos estoques, na qual são observadas as variações suas causas e efeitos, a fim de se projetar as tendências futuras, ou seja, a previsão da demanda futura. (ANUNCIAÇÃO, 2003).

De acordo com Martins (2006) o atual relacionamento entre cliente e fornecedor, resulta em parce-ria, onde há uma elevada confiança entre ambos, pois estes procuram se ajudar na busca de soluções eficazes que possam trazer benefícios maiores aos consumidores finais.

De acordo com Ballou (1993) os estoques ou inventários são mantidos para:

Melhorar o nível de serviço oferecido - dar suporte a demanda criada pelo setor de marketing, que pre-cisa de material a sua disposição para concretizar vendas quando o cliente necessita do produto imedia-tamente ou de dispor do produto quando a oferta é sazonal.

Incentivar economias na produção – os custos unitários de produção são mínimos em geral quando da produção de grandes lotes de fabricação. Assim, há uma redução nos custos quando o produto é fabri-cado continuamente e em quantidades constantes.

Permitir economias de escala nas compras e no transporte – a compra de pequenos lotes resulta em maior custo com fretes, porque não há a possibilidade de se obter descontos em função do volume insu-ficiente.

Proteção contra alterações nos preços – as compras podem ser efetuadas levando-se em conta o au-mento previsto nos preços dos produtos.

Proteção contra oscilações na demanda ou no tempo de ressuprimento - faz-se necessário o estabele-cimento de um estoque de segurança, de modo a garantir a disponibilidade do produto em função do tempo de ressuprimento e da incerteza quanto a demanda.

Proteção contra contingências – o estoque de reserva pode suprir as necessidades quando de um evento inesperado, tais como greve, incêndio e inundações.

Quadro 3- Funções do estoque Adaptado de Ballou (1993)

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O estoque sofre variação conforme variam as quantidades de entrada e saída ou consumo. O esto-que ideal é aquele em que as quantidades entradas ou recebidas é igual às quantidades saídas ou consumidas.

Estoque inicial(unidades)

Recebimento(unidades)

Consumo(unidades)

Estoque final(unidades)

Segunda 830 2.500 450 2.880

Terça 2.880 - 450 2.430

Quarta 2.430 - 450 1.980

Quinta 1.980 2.500 450 4.030

Sexta 4.030 - 450 3.580Quadro 4 - Variação do estoque em função do tempoAdaptado de Martins (2006. Pag. 174)

Os estoques ou recursos materiais podem ser classificados em demanda e demanda dependente. A demanda independente decorre, na maior parte das vezes, dos pedidos oriundos dos clientes exter-nos, como produto acabado que é vendido diretamente ao consumidor final, neste caso o cliente ex-terno.

A demanda dependente, por sua vez, consiste quando a quantidade a ser utilizada está vinculada a um item de demanda independente. Ex. Pneus (5 pneus por carro) é preciso saber quantos carros se-rão produzidos para calcular a demanda necessária. (MARTINS. 2006). O estoque representa parte do ativo (bens ou patrimônio) de uma empresa, sendo assim deve ser controlado de maneira minuciosa.

Conforme Martins (2006) para efeito de controle o estoque é classificado em cinco categorias.

Estoque de materiais – item de estoque que será utilizado para produzir bens e serviços. Ex: algodão em pluma, aço e alumínio.

Estoque de produto em processo – materiais que aguarda a produção completar as operações de transformação ou montagem. Ex: tecido que aguarda o processo de tinturaria, alumínio que aguarda o processo de montagem na serralheria.

Estoque de produto acabado – produto final de uma empresa passou pelo processo de produção e aguarda remessa para consumidor final. Ex: camisa embalada e parafusos.

35

Os estoques têm a função de funcionar como reguladores do fluxo de negó-cios. Como a velocidade com que as mercadorias são recebidas – unidades rece-bidas por unidade de tempo ou entradas – é usualmente diferente da velocida-de com que são utilizadas – unidades consumidas por unidade de tempo ou saí-das -, há a necessidade de um estoque, funcionando como um amortecedor. A analogia com a caixa de água de nossas residências é muito adequada.

Quando a velocidade de entrada dos itens é maior que a de saída, ou quando o número de uni-dades recebidas é maior do que o número de unidades expedidas, o nível de estoque aumenta. Se, ao contrário, mais itens saem (são consumidos), do que entra, o estoque diminui. E se a quantidade que é recebida é igual à que é despachada, o estoque mantém-se constante.

Martins (2006. Pag. 168-169

Estoque em trânsito – material comprado que foi despachado pelo fornecedor e não entregue para o destinatário. Ex: importação de fio de cobre.

Estoque em consignação – material entregue pelo fornecedor que será faturado caso seja utilizado. Ex: material enviado para teste de produção.

Francischini e Gurgel (2002, p. 81) definem estoque como “quaisquer quantidades de bens físicos que sejam conservados, de forma improdutiva, por algum intervalo de tempo”. Basicamente, podem ser classificados em quatro tipos, são eles:

Estoques de matéria-prima – itens comprados de fornecedores, armazenados na organização compradora e que não sofram nenhum tipo de processamento. Incluem materiais comprados, peças componentes e subconjuntos.

Estoques de materiais em processo – matéria-prima que já entraram no processo de produção e estão em operação ou aguardam para utilização posterior.

Estoque de produtos auxiliares – peças de reposição, materiais de limpeza, escritório, etc.

Estoque de produtos acabados – produtos prontos para comercialização.Quadro 5- Classificação dos estoquesAdaptado de Francischini e Gurgel (2002)

De acordo com Pozo (2004) “a função principal da administração de estoques é maximizar o uso dos recursos envolvidos na área logística da empresa, e com grande efeito dentro dos estoques”.

Segundo Arnold (1999) “os estoques são materiais e suprimentos que uma empresa ou instituição mantém, seja para vender ou para fornecer insumos ou suprimentos para o processo de produção”. Todas as organizações precisam manter estoques, pois praticamente constituem uma parte significa-tiva dos ativos totais.

A administração do controle de estoque deve minimizar o capital total investido em estoques, pois ele é caro e aumenta continuamente, uma vez que, o custo financeiro também se eleva. Uma empre-sa não poderá trabalhar sem estoque, pois, sua função amortecedora entre vários estágios de produ-ção vai até a venda final do produto. Na administração moderna, a responsabilidade pelo estoque é de uma única pessoa. Os departamentos tradicionais ficam livres desta responsabilidade e podem dedicar-se à sua função primária.

A manutenção de estoques, conforme Martins (2006) resultam em uma série de custos para as em-presas. Estes custos podem ser classificados em:

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Custos diretamente

proporcionais

Estes variam de acordo com a quantidade média estocada, isto é, se aumenta os estoques, aumenta os custos em função deste estoque. Neste contexto, os custos podem ser subdivididos em custo de capital que resulta no custo do capital investido e no custo de armazenagem que representa o somatório de todos os demais fatores de custos, o que inclui a própria armazenagem, as perdas e o manuseio.

Custos inversamente

proporcionais

São os fatores de custos ou custos que tendem a diminuir com o au-mento do estoque médio. Estes são denominados de custos de pre-paração, quando de itens fabricados internamente e custos de obten-ção, quando da compra de mercadorias.

Custos independentesSão aqueles de não dependem do estoque médio mantido pela em-presa, como o custo do aluguel de um galpão, pois este em geral é um valor fixo.

Custo Total

CT

Para determinar o Custo Total do estoque usamos a equação CTQuadro 6 - Custos do estoqueAdaptado de Martins (2006. Pag. 182)

FÓRMULAS E SIMBOLOS PARA CALCULAR CUSTO DO ESTOQUE

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n = D / QD = demanda por unidade de tempoQ = tamanho do lote de compras ou de fabricaçãoC

P = custo de obtenção ou preparação

n = número de pedidos C

(i nvers a mente proporci ona l ) = D/Q*C

P

Custo do capital = i x P Custo de armazenagem = CA

Custo de Carregamento CC = C

A + (i x P)

EXERCÍCIOS RESOLVIDOS

1. Um item do estoque tem custo de armazenagem anual total de R$ 0,60 por unidade e preço de compra unitário de R$ 2,00. Considerando uma taxa (i) de juros de 12% ao ano, calcular o custo de carregamento do estoque desse item.

CC = CA + (i x P)Ca= R$ 0,60 /unidade/anoi = 12% aa = 0,12 aaP= R$ 2,00 / unidadeCc= R$ 0,60/unidade/ano + 0,12/ano x R$ 2,00/unidadeCc = R$ 0,84/unidade ano.

2. A empresa Capitel computou todas as despesas do departamento de compras, como custos de mão de obra e encargos, materiais de escritório, aluguel das salas, correio, telefone e fax, chegando a um valor médio de R$ 15,00 por emissão de pedido de compras. O custo e armazenagem é R$ 0,60 por unidade/ano, a taxa de juros é de 12% aa, o preço unitário é de R$ 2,00 e o custo independente é de R$ 35,00. Determinar os custos que serão incorridos na obtenção de um item de estoque cuja de-manda anual é de 12.000 unidades, para as seguintes políticas:a) comprar uma única vez ao ano;b) comprar duas vezes ao ano;c) comprar 10 vezes ao ano.

Solução aplicar a equação de CT para avaliar qual é a política de compra que permite o menor CT

Ca= 0,60 i = 12% P = 2,00 Q1 = 12.000 Q2 = 6.000 Q3 = 1.200D= 12.000 Ci = 35,00 Cp = 15,00

a) CT para a política comprar uma única vez ao anoCT1= [(0,60 + 0,12 x 2) x (12.000 ÷ 2)] + (15 x 12.000 ÷ 12.000) + 35 + 12.000 x 2CT1= [ 0,84 x 6.000] + 15 + 35 + 24.000CT1= 29.090

b) CT para a política comprar duas vezes ao anoCT2= [(0,60 + 0,12 x 2) x (6.000 ÷ 2)] + (15 x 12.000 ÷ 6.000) + 35 + 12.000 x 2CT2= [0,84 x 3.000] + 30 + 35 + 24.000CT2= 26.585

c) CT para a política comprar 10 vezes ao anoCT10= [(0,60 + 0,12 x 2) x (1.200 ÷ 2)] + (15 x 12.000 ÷ 1.200) + 35 + 12.000 x 2CT10= [0,84 x 600] + 150 + 35 + 12.000CT10= 24.689

A política de comprar duas vezes ao ano representa a política que traz para a empresa a melhor van-tagem competitiva.

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3. Uma empresa dispõe de 15 itens nos seus estoques. A fim de determinar custos associados com os estoques, fez um levantamento por um período de seis meses, obtendo os dados abaixo:

Item

Consumo (unid.)

Preço Médio (R$/unid.)

Total (R$) Estoque Mé-dio (unid.)

A 4.280 0,21 898,80 520B 126.340 0,08 10.107,20 31.600C 6.180 1,26 7.786,80 1.600D 264.580 0,04 10.583,20 22.100E 3.150 6,25 19.687,50 1.500F 9.850 12,45 122.632,50 2.000G 580 136,00 78.880,00 500H 1.490 62,00 92.380,00 800I 22.650 1,42 32.163,00 2.900J 127.640 1,04 132.745,60 55.000K 46.920 6,35 297.942,00 4.800L 33.480 4,06 135.928,80 8.400

M 86.650 3,84 332.736,00 9.600N 796 115,00 91.540,00 8.000P 1.267 0,92 1.165,64 4.800

735.853 1.367.177,04 154.120

O Departamento de Custos da empresa alocou, por meio do critério de rateio adotado, os seguintes custos ao Almoxarifado:

Custos Incorridos no Período de Seis mesesALMOXARIFADOÁrea do almoxarifado 2.458,00Salário+encargos pessoal do almoxarifado 38.400,00Depreciação equipamentos do almoxari-fado

785,00

Seguro do estoque 370,00Perdas diversas de material de estoque 1.100,00Manuseio (Combustível das empilhadei-ras)

540,00

Energia elétrica do almoxarifado 390,00Rateio de despesas indiretas 94,00

44.137,00

O Departamento de Custos da empresa alocou, por meio do critério de rateio adotado, os seguintes custos ao Departamento de Compras:

Custos Incorridos no Período de Seis mesesDEPARTAMENTO DE COMPRASÁrea do departamento de compras 695,00Salário+encargos do pessoal do departamento de compras 19.200,00

19.895,00

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O número de Pedidos de Compras emitido pelo Departamento de Compras foi:

Mês

Número Mês Número

1 98 4 662 115 5 923 125 6 84

580

Considerando uma taxa de juros correntes de 5% ao mês, determinar:1) custo unitário de obtenção (ou preparação) Cp: 19895/580 = 34,30

É a relação entre o custo incorrido pelo Departamento de compras e o número de Pedidos emitidos no período.

2) Custo unitário de armazenagem (Ca): 44137/154120 = 0,29É a relação entre o custo incorrido pelo almoxarifado e o número médio de unidades em es-toque no período.

3) Custo do capital investido no estoque ( i*P) 1.367.177,04/735.853*0,05 = 0,093

É a relação entre o valor total do consumo e o número total do consumo em unidades no pe-ríodo, (custo médio da unidade estocada) multiplicada pela taxa de juros corrente.

4) Custo de Carregamento (Cc): 0,29 + 0,093 = 0,383

Cc= Ca + (i*P)

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EXERCÍCIO DE FIXAÇÃO O PAPEL DOS ESTOQUES NA EMPRESA

1.Determine o estoque final de cada dia da semana.

2. Determine o estoque final de cada dia do mêsMovimentação do estoque em função do tempoDia Estoque inicial Recebimento Vendas Estoque final

1 450 0 200

2 250 0 0

3 250 0 100

4 150 2.000 300

5 1.850 0 1.000

6 850 0 600

7 250 0 0

8 250 3.500 0

9 3.750 1.500 800

10 4.450 0 300

11 4.150 2.000 400

12 5.750 0 50

13 5.700 0 150

14 5.550 0 700

15 4.850 0 800

3. Determinar o custo total anual de manutenção dos estoques de uma empresa que comercializa um produto cuja demanda anual é de 40.000 unidades. O produto é comprado por R$ 2,00 à unidade. Numa taxa de juros correntes no mercado de 24% aa, os custos anuais de armazenagem são de R$ 0,80 por unidade, e os custos fi-xos para este item de estoque são estimados em R$ 150,00. Os custos de obtenção são de R$ 25,00 por pedido. Calcule o custo total de estocagem para lotes de compra de 1.000, 1.200 e 1.400 unidades.

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Variação do estoque em função do tempoEstoque inicial Recebimento Consumo Estoque final

Segunda 1.200 500 450

Terça 1.250 0 450

Quarta 800 0 450

Quinta 350 1.000 450

Sexta 900 0 450

4. A demanda anual do item PY54 da Car Eira é de 12.000 unidades. Os custos anuais de carregamen-to da empresa são de R$ 0,60 por unidade. Os custos de preparação são de R$ 20,00 por ordem e compõem-se basicamente dos custos de mão-de-obra e encargos. O custo de fabricação é de R$ 0,50. A empresa fabrica atualmente o item PY54 em lotes de 1.000 unidades. Desprezando os custos independentes, calcular os custos totais de estocagem.

5. Se a Car Eira desejar implantar um sistema just-in-time para o PY54, passando a produzir lotes de 80 unidades, qual será seu novo custo anual de estoques, se não houver alteração no custo de prepa-ração?

6. Uma empresa comercializa um item cuja demanda anual é de 5.000 unidades. Determine o núme-ro de pedidos de compra que se deve emitir por ano para uma compra:

a) em lotes de 1.000 unidades;

b) em lotes de 500 unidades;

a) em lotes de 100 unidades;

7. Se a empresa do exercício anterior trabalha 250 dias por ano, qual deverá ser o intervalo entre os pedidos de compras em cada uma das situações, isto é, comprar lotes de 1.000, 500 ou 100 unida-des?

8. A demanda mensal de um item de estoques é de 450 unidades. Os custos de obtenção são de R$ 40,00 por pedido. Sabendo-se que a taxa de juros corrente é de 25% aa e que o item é comprado por R$ 2,50/unidade, com custos fixos de R$ 60,00/ano. Considerando o custo de armazenagem R$ 1,20, determine os custos de estoque para lotes de compra de 600 unidades/lote.

9. Uma empresa efetuou o levantamento de vários fatores de custos envolvidos na manutenção dos estoques e encontrou:Armazenagem....................................................................R$ 0,08/unidade/mêsObsolescência....................................................................R$ 0,04/unidade/mêsPerdas................................................................................R$ 2,45/unidade/anoFurtos e roubos..................................................................R$ 1,50/unidade/anoPreço de compra do item..................................................R$ 2,40/unidadeTaxa de juros.....................................................................12% ao anoCusto de obtenção (compra).............................................R$ 28,00/pedidoCusto de transporte...........................................................R$ 30,00/pedidoCustos independentes.......................................................R$ 15,00/ano

Determine:a) Custo unitário de carregamento ou diretamente proporcional ao estoque médio.b) Custo unitário de obtenção ou inversamente proporcional ao estoque médio

c) Custo total de estoques, considerando Q = 500 unidades/lote e D = 5.000 unidades/ano.ci)

42

3.2. ANALISE DOS ESTOQUES

O estoque representa uma parte significativa do capital da empresa. Os materiais estocados são pro-cessados para transformar-se de matéria-prima ou insumos em produto acabado, será entregue ao cliente com valor adicionado. O trabalho de transformação oferece um retorno para a empresa na forma de remuneração pelo do capital e da tecnologia utilizada. Por esta descrição poderíamos inter-pretar que manter estoque elevado é uma forma da empresa aumentar o lucro. Entretanto numa economia estável e de inflação baixa isso não é verdadeiro.

O administrador deve verificar se o estoque esta sendo renovado, pois certos materiais deterioram-se com o tempo, possuem prazo de validade, se a armazenagem é segura e impede extravio de mate-rial, se as condições de segurança do almoxarifado esta adequada para o tipo de material estocado entre outros. Outra analise que o administrador deve realizar é se o estoque tem utilidade para a manutenção do nível de negócio da empresa, ou se o estoque simplesmente ocupa espaço do arma-zém.

3.2.1 INVENTÁRIO

O Inventário Físico é uma contagem periódica dos materiais existentes para efeito de comparação com os estoques registrados e contabilizados em controle da empresa, a fim de comprovar sua exis-tência e exatidão. Desse modo, os inventários visam confrontar a realidade física dos estoques, em determinado momento, com os registros contábeis correspondentes nesse mesmo momento. Com sua realização, fica viável efetuar as conciliações necessárias e identificar possíveis falhas de rotina ou de sistema, corrigindo-as.

Os sistemas de controle de estoque estão sujeitos a falha, não havendo garantia de que as quantida-des registradas correspondem efetivamente às existentes na prateleira. A exatidão é essencial para que o sistema de controle funcione com a eficiência requerida.

Excluindo as imperfeições que provocam perda de exatidão nos registros em virtude de falhas duran-te a movimentação de materiais, podem ainda ocorrer extravios, furtos e perdas por deterioração. Tais fatores em conjunto levam à necessidade de que, periodicamente, seja feita uma verificação para comprovar a existência e exatidão dos estoques registrados. Essa verificação é o Inventário Físi-co.

Os inventários tornam-se importante instrumento de gerenciamento e, por razões de auditoria, é ne-cessário ter-se a comprovação real da exatidão de seu valor. O Inventário Físico é geralmente efetua-do de dois modos: periódico ou rotativo.

Periódico: em determinados períodos, normalmente no encerramento dos exercícios fiscais, ou duas vezes por ano, faz-se a contagem física de todos os itens de estoque.

Rotativo: permanentemente se contam os itens de estoque. Nesse caso faz-se um programa de tra-balho de tal forma que todos os itens sejam contados pelo menos uma vez dentro do período fiscal (normalmente um ano).

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O quadro 7 evidencia as principais características entre as opções de periodicidade de inventário:

Inventário Periódico Inventário Rotativo

Esforço concentrado, produzindo pico de custo. Sem grande esforço, com custos distribuídos.

Gera impacto nas atividades da empresa, com Al-moxarifado de portas fechadas.

É possível a continuidade de atendimento com o Almoxarifado de portas abertas.

Produtividade da mão de obra decrescente ocor-rendo falhas durante o processo.

Incremento da produtividade, com ações pre-ventivas, que, em conseqüência, reduzem as folhas.

Almoxarifes “reaprendem” ano após ano. Almoxarifes tornam-se especialistas no pro-cesso e no ajuste.

As causas das divergências não são identificadas. O feedback imediato eleva a qualidade, ha-vendo motivação e participação geral; assim as causas das divergências são rapidamente identificadas.

Confiabilidade não melhora. Aprimoramento contínuo da confiabilidade.

Quadro 7- Características do inventário

3.2.2 ACURÁCIA

Uma vez determinado o Inventário Físico, pode-se calcular a Acurácia dos Controles, que mede a por-centagem de itens corretos, tanto em quantidade quanto em valor, ou seja:

ou Exemplo – Calcule a acurácia do controle, sabendo-se que na contagem realizada em três meses de uso as divergências entre o número de unidades contadas por item e o número indicado pelo contro-le.

Classe Número de itens contados

Número de itens contados (em %)

Número de itens com divergências

Acurácia

A 4.910 4.910/16.915*100

= 29,03%

268 (4.910 – 268) / 4.910

= 0,9454

B 9.125 9.125/16.915*100

= 53,95%

438 (9.125 – 438) / 9.125

= 0,9520

C 2.880 2.880/16.915*100

= 17,02%

55 (2.880 – 55) / 2.880

= 0,9809

Total 16.915

Solução = (0,2903 x 0,9454) + (0,5395 x 0,9520) + (0,1702 x 0,9809) Acurácia do controle = 95,50%

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3.2.3 NÍVEL DE SERVIÇO OU NÍVEL DE ATENDIMENTO

É o indicador de quão eficaz foi o estoque para atender às solicitações dos usuários. Assim quanto mais requisições forem atendidas, nas quantidades e especificações solicitadas, tanto maior será o nível de serviço.

Esse procedimento visa atender às necessidades do cliente em relação a datas e à presteza de entre-ga dos pedidos. Com esse modelo, procura-se considerar os estoques para atender à qualquer solici-tação do mercado, definindo-se um percentual de grau de atendimento.

Deve-se levar em consideração que, quanto maior for o grau de atendimento, maior será o custo de manutenção de estoque.

Exemplo – No almoxarifado da empresa Fabrica de Tudo, durante um período de seis meses, foram apresentadas 3.100 requisições de materiais, com um número médio de 1,45 itens por requisição. Foram entregues 4.400 dos itens solicitados. Qual o nível de atendimento do almoxarifado.

Solução Nível de serviço = 4.400/ (3.100 x 1,45) = 97,88%

EXERCÍCIO DE FIXAÇÃO ACURÁCIA E NÍVEL DE ATENDIMENTO

1. Calcule a acurácia do controle, sabendo-se que em três meses foram encontradas as seguintes di-vergências entre o número de unidades contadas por item e o número indicado pelo controle.

Classe Número de itens conta-

dos

Número de itens contados (em %)

Número de itens com divergências

Acurácia

A 1.030 54B 7.300 342C 2.880 162

Total

2. O almoxarifado da empresa Compra de Tudo, durante 3 meses, atendeu 2.300 requisições de ma-teriais, com um número médio de 2 item por requisição. Entregou 4.400 itens, exatamente como so-licitado. Qual o nível de atendimento do almoxarifado?

3. Após os primeiros três meses de trabalho uma empresa constatou na comparação entre os regis-tros do computador e a contagem, os seguintes percentuais de divergências: itens da classe A, 2,4%, itens da classe B, 6,3%, e itens da classe C, 8,8%. Qual a acurácia do controle de estoque?

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3.2.4 GIRO DO ESTOQUE.

A rotatividade ou giro do estoque é uma relação existente entre o consumo anual e o estoque médio do produto, ou seja, mede quantas vezes por unidade de tempo, o estoque se renovou ou girou.

A rotatividade ou giro é expressa em " vezes" por dia, ou por mês, ou por ano. Por exemplo, o consu-mo anual de um item foi de 800 unidades e o estoque médio de 100 unidades, o giro seria:

R = 800 unidades/ano = 8 vezes no ano

100 unidades

O giro do estoque seria de 8 vezes ao ano, ou o estoque girou 8 vezes ao ano.

O índice de giro pode também ser obtido através de valores monetários de custo ou de venda.

Para as principais classes de estoques, as taxas de rotação são obtidas da seguinte maneira:

O grande mérito do índice de rotatividade do estoque é que ele representa um parâmetro fácil para a comparação de estoques, entre empresas do mesmo ramo de atividade e entre classes de material do estoque. Para fins de controle deve-se determinar a taxa de rotatividade adequada à empresa e então compará-la com a taxa real. E bastante recomendável ao determinar o padrão de rotatividade, estabelecer um índice para cada grupo de materiais que corresponda a uma mesma faixa de preço ou consumo. O critério de avaliação será determinado pela política de estoques da empresa. Não de-vemos esquecer, porém que:

• A disponibilidade de capital para investir em estoque é que vai determinar a taxa de rotativi-dade-padrão;

• Não se devem utilizar taxas de rotatividade iguais para materiais de preços bastante dife-renciados. Use de preferência a classificação ABC, indicando cada classe com seu índice; se não for suficiente subdivida em D, E etc.;

• Baseado na política da empresa, nos programas de produção e na previsão de vendas, deter-mine a rotatividade que atenda as necessidades ao menor custo total;

• Estabeleça uma periodicidade para comparação entre a rotatividade-padrão e a rotatividade real.

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Exemplo de giro dos estoques: - De janeiro a julho, o estoque da empresa Fabrica de Tudo apresen-tou a seguinte movimentação em reais:

Mês Estoque ini-cial

Entradas Saídas Estoque final (EI + EF) /2 Estoque médio (R$)

Julho 124.237,35 237.985,00 282.756,30 79.466,05 (124.237,35 + 79.466,05)/2

101.851,70

Agosto 79.466,05 347.123,56 263.675,33 162.914,28 (79.466,05 + 162.914,28)/2

121.190,17

Setembro 162.914,28 185.543,90 274.653,78 73.804,40 (162.914,28 + 73.804,40)/2

118.359,34

Outubro 73.804,40 303.457,00 295.902,50 81.358,90 (73.804,40 + 81.358,90)/2

77.581,65

Novembro 81.358,90 265.856,00 301.845,12 45.369,78 (81.358,90 + 45.369,78)/2

63.364,34

Dezembro 45.369,78 345.965,00 248.204,56 143.130,22 (45.369,78 + 148.130,22)/2

94.250,00

Total 1.667.037,59 576.597,20

Estoque médio do período =

EM = (101.851,70 + 121.190,17 + 118.359,34 + 77.581,65 + 63.364,34 + 94.250,00) / 6

EM = $ 96.099,53

= 17,34 vezes no semestre

3.2.5 COBERTURA DO ESTOQUE.

Cobertura indica o número de unidades de tempo; por exemplo, dias que o estoque médio será sufi-ciente para cobrir a demanda média.

Exemplo:- Calcule a cobertura da Fabrica de Tudo com base nas informações

Período de estudo 180 dias ( 6 meses)

Giro do estoque no período de estudo 17,34

= 10,38 dias

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EXERCICIO DE FIXAÇÃO GIRO E COBERTURA DO ESTOQUE

1. Uma empresa manufatureira implantou um sistema informatizado de controle de estoque. Após um período de 6 meses de operação, obteve o seguinte relatório de movimentação financeira, em reais. Sabendo-se que o estoque inicial no mês de julho era de R$ 148.580,00, determine o giro do estoque no período e a cobertura do estoque.

Relatório de movimentação financeiraMês Estoque

inicialEntradas Saídas Estoque final Estoque médio

(R$)Julho 125.000,00 112.700,00Agosto 95.580,00Setembro 245.000,00 98.950,00Outubro 189.000,00 106.450,00Novembro 80.630,00Dezembro 96.500,00 115.560,00

Total

2. Uma empresa que comercializa materiais de construção apresentou vendas de R$ 25.676,00 no ano anterior. Os cálculos do estoque médio mostram um valor de R$ 2.450,00. Nesse setor, as com-panhias bem-sucedidas apresentam valores de giro mínimo de 25 ao ano. Supondo que um ano de 365 dias, calcule o giro e a cobertura do estoque.

3. De julho a dezembro, o estoque da empresa DitarStock apresentou a seguinte movimentação em reais. Determine o estoque médio do período________________: o giro dos estoques _____ vezes : cobertura em _________dias .

Mês Estoque ini-cial

Entradas Saídas Estoque fi-nal

Estoque médio

(R$)Julho 124.237,3

5237.985,00 282.756,30 79.466,05

Agosto 79.466,05 347.123,56 263.675,33 162.914,28Setembro 162.914,2

8185.543,90 274.653,78 73.804,40

Outubro 73.804,40 303.457,00 295.902,50 81.358,90Novembro 81.358,90 265.856,00 301.845,12 45.369,78Dezembro 45.369,78 345.965,00 248.204,56 143.130,22

Total 1.667.037,59

4. No período de julho a dezembro de 2004, o estoque da empresa Renaud Inc. apresentou a seguin-te movimentação em reais. Determine o estoque médio do período __________________ : o giro do estoque _____ vezes : cobertura _________dias .

48

Mês Estoque inicial

Entradas Saídas Estoque fi-nal

Estoque Médio

Julho 23.000,00 50.000,00 45.800,00 27.200,00

Agosto 27.200,00 120.000,00 47.600,00 99.600,00

Setembro 99.600,00 0 45.950,00 53.650,00

Outubro 53.650,00 45.000,00 48.600,00 50.050,00

Novembro 50.050,00 45.000,00 49.300,00 45.750,00

Dezembro 45.750,00 50.000,00 48.300,00 47.450,00

Total 285.550,00

5. Analise a tabela 1 e calcule:

a) Estoque médio do período ______________ unidades.

b) Estoque final da sexta feira ______________ unidades.

49

T A B E L A 0 1

Dia Estoque inicial Recebimento Consumo Estoque final

Segunda 15100 6250 8150

Terça 0 9050

Quarta 3000 5250

Quinta 6500 7900

Sexta 3500 3450

3.2.6 Análise ABC

A Curva ABC é um importante instrumento para o administrador; ela permite identificar aqueles itens que justificam atenção e tratamento adequados quanto à sua administração. Ela tem sido utili-zada para administração de estoques, para a definição de políticas de vendas, estabelecimento de prioridades para programação da produção e uma série de outros problemas usuais na empresa.

Após terem sido ordenados pela importância relativa, as classes da curva ABC podem ser definidas das seguintes maneiras:

Classe A: Grupo de itens mais importantes que devem ser tratados com uma atenção bem especial pela administração. Pequeno número de itens responsável por alta parti-cipação no valor total dos estoques.

Classe B: Grupo de itens em situação intermediária entre as classes A e C.

Classe C: Grupo de itens menos importantes que justificam pouca atenção por parte da ad-ministração. Grande número de itens com reduzida expressão no valor total dos estoques.

A Curva de Paretto é uma curva típica. Em linhas gerais, apresenta uma configuração na qual 20% dos itens são considerados A e que estes respondem por 65% do valor de demanda ou consumo anual. Os itens B representam 30% do total de número de itens e 25% do valor de demanda ou con-sumo anual. Tem-se ainda que os restantes 50% dos itens e 10% do valor de consumo anual serão considerados de classe C.

Para mostrar a elaboração da curva ABC, utilizaremos uma empresa hipotética: a empresa A.

Material Preço UnitárioR$

Consumo Anual - Unida-des

Valor de Consumo AnualR$

01 25,00 200 5 000,0002 16,00 5 000 80 000,0003 50,00 10 500,0004 100,00 100 10 000,0005 0,15 200 000 30 000,0006 0,01 100 000 1 000,0007 8,00 1 000 8 000,0008 2,00 20 000 40 000,0009 70,00 10 700,0010 5,00 60 300,00

Tabela 01- Relação Hipotética de Materiais Utilizados por Uma Empresa AFonte: Adaptado de VIANA (2002)

A partir da Tabela 01 se elabora a tabela mestra dos materiais utilizados pela empresa, por ordem decrescente do consumo anual, relacionando o valor do consumo acumulado dos materiais e os seus respectivos percentuais sobre o valor total acumulado.

50

TABELA MESTRA DOS MATERIAIS UTILIZADOS PELA EMPRESA A

Número do Item

Valor de Consumo Anual em ordem decrescente R$

Valor do Consumo Acumulado R$

Percentual Sobre o Valor Total Acumulado %

1 80.000,00 80.000,00 4,56%2 40.000,00 120.000,00 68,38%3 30.000,00 150.000,00 85,47%4 10.000,00 160.000,00 91,17%5 8.000,00 168.000,00 95,73%6 5.000,00 173.000,00 98,58%7 1.000,00 174.000,00 99,15%8 700,00 174.700,00 99,54%9 500,00 175.200,00 99,83%

10 300,00 175.500,00 100,00%Fonte: Adaptado de VIANA (2002)

A partir da Tabela Mestra, se elabora o gráfico da curva ABC da empresa. No eixo das abscissas mar-ca-se a quantidade de itens. No eixo da ordenadas marca-se os percentual dos valores acumulados. Para fins de comparação, traça-se também a Curva ABC típica e a reta de ausência de Concentração.

Gráfico da Curva ABC dos Materiais Utilizados Pela Empresa A, comparada à Curva ABC Típica e à Reta de ausência de concentração

Fonte: Adaptado de VIANA (2002)

Nota: O eixo das abscissas também pode representar o percentual da quantidade de itens.

51

45,58

68,38

85,4791,17

95,73 98,58 99,15 99,54 99,83 100,00

0

65

85

100

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Percentuais de valores acumulados

Quantidade de itensCurva ABC da Empresa Curva de ABC de Pareto

Ausência de concentração

Feita a curva ABC dos estoques da empresa A, procede-se à determinação das áreas A, B e C. A classe A - 20% dos itens - representa 68,38% dos valores. A classe B - 30% dos itens - representa 27,35% dos valores. A classe C - 50 % dos itens - representa 4,27% dos valores. Estes percentuais são obtidos da seguinte forma:

Tabela 03 – Determinação das áreas ABC

Valores dos itens com base na curva típica20% 30% 50%

A 68,38% -0%=68,38% - -B - 95,73%-68,38%=27,35% -C - - 100%-95,73%=4,27%

EXERCÍCIO DE FIXAÇÃO ANÁLISE ABC

1. Uma empresa tem em seu estoque 10 itens que, no exercício fiscal passado, apresentaram o movi-mento mostrado no quadro a seguir. Construa a curva ABC dos estoques. Quantos itens formam 50% do consumo total em estoque? E os 10% de menor consumo (em R%)?

Item A B C D E F G H I JCusto unitário (R$)

83 68 23 45 10 2 94 51 87 24

Consumo (unida-des)

14 47 105 24 75 43 56 5 48 81

2. Uma empresa tem em seu estoque 10 itens que, no exercício fiscal passado, apresentaram o movi-mento mostrado no quadro a seguir. Construa a curva ABC dos estoques e responda: Considerar que os estoques classe A representam 65% do consumo acumulado informe o valor deste consumo em R$ _______

Item

Custo unitá-rio (R$)

Consumo (unidades)

D 18 410F 18 360

E 22 240C 13 300

J 30 130B 11 340

G 60 50H 40 68

A 10 240I 50 45

52

Curva ABC - Exercício 3

N. DE ÍTENS

CÓDIGO DO MATERIAL

PREÇO UNITÁRIO

DEMANDA ANUAL

QTDE VALOR

ORDEM DECRES-CENTE

01 X01 10 7

02 X02 5 10

03 X03 90 50

04 X04 75 2

05 X05 110 1

06 X06 43 5

07 X07 1 10

08 X08 30 3

09 X09 50 50

10 X10 15 2

11 X11 25 2

12 X12 50 12

13 X13 56 5

14 X14 80 1

15 X15 2 80

16 X16 10 50

17 X17 1 45

18 X18 1 400

19 X19 2 50

20 X20 3 20

V A L O R T O T A L

53

TABULAÇÃO DOS DADOS EXERCÍCIO 3

CÓDIGO DO MA-TERIAL

DEMANDA ANNUAL DEMANDA ANUAL ACU-MULADA

ÍTENS ACUMULADOS

R$ % R$ % NUM. %

TOTAL

54

Curva ABC - EXERCÍCIO 4

N. DE ÍTENS

CÓDIGO DO MATERIAL

PREÇO UNITÁRIO

DEMANDA ANUAL

QTDE VALOR

ORDEM DECRES-CENTE

01 P03 58 8

02 P12 8 10

03 P09 50 2

04 P14 60 3

05 P02 30 100

06 P15 20 7

07 P11 5 20

08 P01 2000 6

09 P16 75 4

10 P13 220 1

11 P06 15 2

12 P17 50 2

13 P08 50 24

14 P18 120 5

15 P04 85 2

16 P19 110 2

17 P07 3 20

18 P20 800 1

19 P10 50 2

20 P05 100 2

V A L O R T O T A L

55

TABULAÇÃO DOS DADOS EXERCÍCIO 4

CÓDIGO DO MA-TERIAL

DEMANDA ANUAL DEMANDA ANUAL ACUMU-LADA

ÍTENS ACUMULADOS

R$ % R$ % NUM. %

TOTAL

56

3.3. LOTES ECONÔMICOS DE COMPRA E DE FABRICAÇÃO

A decisão de estocar ou não determinado item é básico para o volume de estoque em qualquer mo-mento. Ao tomar tal decisão, há dois fatores a considerar:

1. É econômico estocar o item?

2. É interessante estocar um item indicado com antieconômico a fim de satisfazer um cliente e, portanto, melhorar as relações com ele?

O primeiro fator pode ser analisado matematicamente. Em geral, obviamente não é econômico esto-car um item se isso excede o custo de comprá-lo ou produzi-lo de acordo com as necessidades. Tam-bém pode ser demonstrado que não é econômico estocar itens quando as necessidades médias dos clientes, ou a média de consumo da produção, tenham um excesso correspondente à metade da quantidade econômica do pedido.

A questão de saber se é possível estocar um item, embora seja antieconômico fazê-lo, a fim de pres-tar um melhor serviço ao cliente, representa uma decisão mais difícil porque freqüentemente é im-possível atribuir um exato valor em dinheiro à satisfação do cliente. O problema é que o tempo ne-cessário para comprar e ou fabricar pode ser maior do que ele deseja esperar. Neste caso a decisão terá de ser tomada numa base de item por item sobre o custo de fabricação na base de pedido por pedido.

Vianna (2002, p. 158), diz que o lote econômico de compra (LEC) “representa a quantidade de mate-rial, de tal forma que os custos de obtenção e de manutenção sejam mínimos.”

Para calcular o Lote Econômico de Compra – LEC usa-se a equação definida por:

57

Exemplo, calcular o LEC com as informaçõesD= demanda 40.000 unidades por anoCp= custo de preparação $ 30,00 por pedidoCc= custo de carregamento = $ 0,30 por unidade anoCi= custos independentes = $ 50,00 por ano.

Q lec = 2.828,43

3.4. MODELOS DE ESTOQUES

Os princípios da teoria dos estoques esta baseado na previsão do consumo de material. A previsão de consumo ou da demanda estabelece as estimativas futuras dos produtos acabados comercializa-dos pela empresa. Estabelece, portanto, quais produtos, quanto desses produtos e quando serão comprados pelos clientes. O ponto de partida do planejamento de estoques é a previsão de consu-mo, sem previsão não é possível prever as necessidades futuras.

O Controle de Estoque é o subsistema responsável pela gestão econômica dos estoques, através do planejamento e da programação de material, compreendendo a análise, a previsão, o controle e o ressuprimento de material. O estoque é necessário para que o processo de produção-venda da em-presa opere com um número mínimo de preocupações e desníveis. Os estoques podem ser de: maté-ria-prima, produtos em fabricação e produtos acabados. O setor de controle de estoque acompanha e controla o nível de estoque e o investimento financeiro envolvido.

3.4.1 Ponto de ressuprimento

O comportamento do estoque de um item em função do tempo pode ser representado graficamente por:

Figura 2 - Comportamento do estoque

58

200

400

600

800

QTDE. (peças)

TEMPO(dias)

1020 30 40

As linhas inclinadas representam a demanda do material (quantidade retirada em função do tempo). Note-se que a demanda de material é sempre medida em quantidade por tempo (exemplos: kg/dia; pç/mês; t/ano). A linha vertical que aparece nos dias 16, 27, representa o ressuprimento do item rea-lizado nesses dias (no dia 16 houve um ressuprimento de 600 peças, no dia 27 houve um ressupri-mento de 650 peças).

O intervalo de tempo entre dois ressuprimento consecutivos é denominado ciclo de ressuprimento (por exemplo, no gráfico acima entre os dias 16 e 27 temos um ciclo de ressuprimento). Para fins de raciocínio é costume simplificar a representação gráfica mostrando, ao invés de linhas irregulares, li-nhas retas que representam a média de demanda. Esta representação gráfica é conhecida como cur-va dente de serra:

Figura 3 - Gráfico dente de serra

Sempre que há um ressuprimento (por exemplo, o do dia 27), alguém o providenciou. Esta providên-cia teve início em algum instante e demorou um certo tempo. O tempo necessário para que haja um ressuprimento, desde o instante em que foram iniciados os procedimentos para o ressuprimento até o instante em que o item se tornou disponível para utilização é denominado tempo de ressuprimen-to (TR).

O tempo de ressuprimento compreende:

• O tempo gasto na organização até que haja a comunicação ao fornecedor do que deve ser ressuprido, da quantidade a ser ressuprida e de outras condições (valor, embalagem, local de entrega etc.). Para itens sendo comprados em geral é o tempo necessário para a emissão da ordem de compra;

• O tempo gasto para o fornecedor entregar o material à organização;

• O tempo gasto para a organização efetuar o recebimento do material (verificação da docu-mentação fiscal, contagem, testes, colocação nas prateleiras dos almoxarifados, informação ao sistema de controle de estoques etc.).

Na figura 4 é mostrado o tempo de ressuprimento TR antecedendo o primeiro ressuprimento do grá-fico.

O instante de início dos procedimentos de ressuprimento corresponde a uma quantidade em esto-que que é denominada ponto de ressuprimento (PR) . O ponto de ressuprimento é a quantidade que,

59

200

400

600

800

QTDE. (peças)

TEMPO(dias)

1020 30 40

quando atingida (ou ultrapassada para baixo), indica a necessidade de serem iniciados os procedi-mentos de ressuprimento.

No instante em que o ponto de ressuprimento é atingido nós nunca temos certeza de qual vai ser a demanda (D) que vai ocorrer em seguida, como também não temos certeza de qual será o tempo para se efetuar o ressuprimento. Nesse instante dispomos apenas de previsões: a previsão de de-manda, que é a quantidade prevista para utilização durante o tempo de ressuprimento; e a previsão de tempo de ressuprimento, que é o tempo previsto para se efetuar o ressuprimento.

Figura 4 Gráfico tempo de ressuprimento

Como essas duas previsões podem apresentar erros (demanda real maior do que a prevista e/ou tempo de ressuprimento maior que o previsto) há necessidade de se prever uma quantidade de ma-terial para compensar a existência desses possíveis erros. Essa quantidade é denominada estoque de segurança (ES).

Teoricamente o estoque de segurança serve, também, para compensar possíveis erros de controle de estoque. Se, todavia, dispõe-se de um bom sistema de controle, não há necessidade de se levar em conta esse fator. Quando o material ressuprido se torna disponível para utilização a quantidade em estoque aumenta. A quantidade ressuprida é denominada lote de ressuprimento (L).

3.4.2 Cálculo do ponto de ressuprimento

Suponhamos que a previsão de demanda D de um item seja de 2 peças por dia. Se o tempo de ressu-primento previsto for de 10 dias, haverá uma utilização prevista de 2 x 10 peças durante os 10 dias, ou seja, durante o tempo de ressuprimento previsto TR prevê-se a utilização de uma quantidade igual a D x TR.

Na figura 4 vê-se que o ponto de ressuprimento PR é igual à quantidade utilizada durante o tempo de ressuprimento (que é igual a D x TR) mais o estoque de segurança ES.

Tem-se, assim, que Onde PR = ponto de ressuprimento

D = previsão da demanda durante o tempo de ressuprimento TR = previsão do tempo de ressuprimento

ES = estoque de segurança

60

PR = D x TR + ES

Tempo

L

TR

ES

PR

Qtd.

D

D = demandaTR = tempo de ressuprimentoPR = ponto de ressuprimentoES = estoque de segurançaL = Lote de ressuprimento

Nota: evitamos o termo estoque mínimo porque ora ele é conceituado como sendo o ponto de res-suprimento, ora é conceituado como sendo o estoque de segurança.

EXEMPLOS

Sejam dados D = 2 peças por dia ( 2 pç/d ), TR = 10 dias (10 d) e ES = 5 peças ( 5 pç). Qual o ponto de ressuprimento?

Solução: PR = D x TR + ES = 2 pç/d x 10 d + 5 pç = 2 x 10 pç + 5 pç = 20 pç + 5 pç = 25 pç = 25 peças

Note-se que a unidade de tempo da demanda foi dada em dias, como também a do tempo de ressu-primento. Como a demanda está sendo medida em peças por dia, o produto D x TR resulta em peças e pode ser somado ao estoque de segurança, que também está em peças. O resultado é dado em pe-ças.

Se o tempo de ressuprimento for medido em uma unidade de tempo diferente daquela em que está sendo medida a demanda, há necessidade de se transformar ou a unidade de tempo do tempo de ressuprimento na unidade de tempo da demanda ou a unidade de tempo da demanda na do tempo de ressuprimento.

Exemplo: se a demanda fosse de 60 peças por mês (mês de 30 dias) e o tempo de ressuprimento fos-se de 10 dias, teríamos que transformar a demanda em peças por dia dividindo-a por 30 ou então transformar o tempo de ressuprimento em meses, dividindo-o por 30. O resultado do produto D x TR seria, em ambos os casos, de 20 peças.

Igualmente, se a unidade de quantidade da demanda for diferente da unidade em que está sendo medido o estoque de segurança, há necessidade de se transformar ou a unidade de quantidade da demanda na do estoque de segurança ou a deste na da demanda.

Exemplo: se tivéssemos a demanda igual a 12 caixas por mês, cada caixa contendo 5 peças, o tempo de ressuprimento igual a 10 dias (mês de 30 dias) e o estoque de segurança igual a 5 peças, podería-mos transformar a demanda em peças por mês, fazendo D = 12 caixas/mês x 5 peças/caixa = 60 pe-ças/mês, como também transformar o tempo de ressuprimento em meses, fazendo TR = 10 dias x 1/30 meses/dia = 1/3 meses. O produto D x TR seria, então, igual a 60 peças/mês x 1/3 meses = 60/3 peças = 20 peças. Em conseqüência, PR = D x TR + ES = 20 peças + 5 peças = 25 peças.

O resultado seria equivalente se trabalhássemos com caixas, transformando o estoque de segurança em caixas:

D x TR = 12 caixas/mês x 10 dias x 1/30 meses/dia = 12 caixas/mês x 1/3 meses = 4 caixas

Como 1 caixa = 5 peças, temos que 1 peça = 1/5 caixas. Assim,

ES = 5 peças = 5 x 1/5 caixas = 1 caixa

Tem-se, portanto, que

PR = D x TR + ES = 4 caixas + 1 caixa = 5 caixas = 5 x 5 peças = 25 peças

3.5 ESTOQUE DE SEGURANÇA

Por definição, estoque mínimo ou de segurança é a quantidade de itens em estoque que são neces-sários para não interromper a cadeia produtiva da empresa. Ele informa e direciona as decisões do administrador para alocar os materiais que serão adquiridos para garantir o funcionamento ininter-

61

rupto do processo produtivo. Alguns fatores que causam a interrupção da produção pela falta de es-toque são:

• Oscilação no consumo.

• Oscilação nas épocas de aquisição (atraso no tempo de reposição).

• Variação na qualidade, quando o controle de qualidade rejeita um lote.

• Remessas por parte do fornecedor, divergentes do solicitado.

• Diferença do inventário.

O dimensionamento do estoque mínimo poderia ser demasiadamente alto, a ponto de nunca haver problemas com faltas, porém os custos de estocagem e imobilização de capital seriam altos. Em con-trapartida poderíamos estabelecer uma margem de segurança muito baixa, correndo o risco da falta de material, paralisação da produção, perdas das vendas e despesas extras com entregas urgentes. Assim a empresa estará disposta a assumir o risco com relação à ocorrência de faltas em estoque, de-finindo cálculos para uma margem de segurança através da projeção estimada do consumo ou cálcu-lo com bases estatísticas.

De acordo com Martins (2006) os estoques de segurança diminuem os riscos de não atendimento das solicitações dos clientes. No caso do modelo do lote padrão, esse risco passa a ocorrer após a emissão do pedido de compras, quando se atinge o ponto de pedido. No modelo do intervalo padrão corre-se o risco durante todo o intervalo entre pedidos. Estabeleceremos modelos de estoque de se-gurança considerando a situação de consumo variável e tempo de atendimento constante, consumo constante e tempo de atendimento variável e consumo e tempo de atendimento variável.

4. ADMINISTRAÇÃO PATRIMONIAL – INSTALAÇÕES

A administração patrimonial trata dos recursos que a empresa possui na forma de instalações, pré-dios, terrenos e equipamentos. Toda instalação uma vez estabelecida demanda manutenção e atuali-zação para manter a capacidade de produção e posição competitiva da empresa. Neste capitulo tra-taremos das preocupações do administrador com os recursos patrimonial da empresa.

4.1. RECURSOS PATRIMONIAIS

As fábricas e os equipamentos uma vez instalados requerem um esforço para mantê-los em condi-ções de operar, pois são fatores de produção da empresa. Para alcançar o resultado operacional de-sejado as máquinas e os equipamentos precisam estar aptos para produzir na quantidade e no tem-po planejado. Questionamentos como: A manutenção é realizada de acordo com as recomendações do fabricante do equipamento? As máquinas estão operando de forma econômica? Os custos de ma-nutenção do equipamento esta adequado ao segmento em que a empresa atua?

A produção de bens é obtida através de instalações e máquinas estes meios de produção sofrem des-gaste com o decorrer do tempo. Certos desgastes comprometem a vida útil destes equipamentos ou-tros necessitam de reposição periódica. Assim neste capítulo abordaremos os cuidados que cada classe de equipamentos exige da administração. A esse respeito Martins (2006) aborda o tema classi-ficação de bens conforme descrito no quadro Classificação de bens.

62

CLASSIFICAÇÃO DE BENS

Recursos patrimoniais são instalações utilizadas nas operações do dia-a-dia da em-presa, mas são adquiridos esporadicamente, como prédios, equipamentos e veícu-los.

Os bens patrimoniais surgem em nosso linguajar das mais variadas formas, dependendo da área de especialização de quem discorre sobre o assunto, sejam engenheiros, administradores, advo-gados, economistas ou contadores. Não é nosso objetivo tratar ou mesmo discutir as várias deno-minações. Iremos citá-las apenas para fornecer ao leitor uma idéia de sua grande diversidade.

De acordo com sua complexidade, prazos de fabricação ou construção, os bens patrimoniais são classificados em equipamentos ou então em prédios, terrenos ou jazidas. Equipamentos são, por exemplo, máquinas operatrizes, caldeiras, reatores, pontes rolantes, ferramentas especiais, veícu-los, computadores e móveis. Já dentro da classificação de prédios, terrenos, jazidas, como o pró-prio nome diz, entram edifícios e instalações prediais em geral, terrenos e jazidas.

Os bens recebem várias denominações, muitos delas sinônimas entre si. Quando são constituídos de matéria, os bens podem ser denominados corpóreos; quando possuem uma forma identificá-vel, um corpo; materiais, quando possuem substância material, são palpáveis como uma mesa ou um veículo; e tangíveis, quando possuem substância ou massa como uma caneta ou uma folha de papel.

Em contrapartida, bens incorpóreos são os não constituídos de matéria, que não possuem corpo ou forma identificável como direitos de uso de marcas e fórmulas químicas; imateriais, os que não possuem matéria como registro de jazidas e projetos de produtos. Bens intangíveis são os que não possuem substância ou massa como patentes e direitos autorais.

Quanto a sua mobilidade, os bens são geralmente divididos em móveis, quando podem ser deslo-cados sem alteração em sua forma física, por exemplo, móveis e utensílios, máquinas, veículos; e imóveis, quando não podem ser deslocados sem perder sua forma física original como prédios e pontes, ou simplesmente não podem ser locomovidos como terrenos e jazidas.

Quanto a sua divisibilidade, os bens classificam-se em divisíveis, quando podem ser divididos sem que as partes percam sua característica inicial como terrenos, fazendas e lotes de certas mercado-rias; e indivisíveis, quando não tem possibilidade de divisão, constituindo uma unidade como um automóvel.

Paralelamente a essas denominações, é usual encontrarmos nos compêndios de economia, finan-ças e contabilidade as expressões bens de capital, para os bens utilizados na geração de novos produtos ou serviços como máquinas, equipamentos e instalações; bens de consumo duráveis para os que normalmente duram mais de um exercício fiscal ou um ano como geladeiras, televiso-res e automóveis; e bens de consumo não duráveis para os que usualmente são consumidos em prazo inferior a um período fiscal.

Martins (2006. Pag. 286-287)

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5. GESTÃO DA DISTRIBUIÇÃO – LOGÍSTICA

As inovações tecnológicas provocaram nas organizações revoluções na forma de sua gestão e condu-ção de suas atividades. Para o desenvolvimento dos recursos materiais e patrimoniais esta contribui-ção das inovações tecnológicas tem sido um diferencial para que as organizações atinjam seus objeti-vos de forma mais econômica e rápida. Um bom sistema informatizado na gestão de material ajuda a empresa realizar políticas mais eficientes de compra, armazenamento, e distribuição, isto porque permite que ela identifique rapidamente os parâmetros ideais de ressuprimento (demonstrando a fórmula de cálculo do modelo de ressuprimento semi-automático de mercadorias analisando as vari-áveis: Consumo médio mensal, estoques máximos e mínimos, ponto ideal de compra, classificação ABC) para uma reposição de seus estoques de forma semi-automática.

Defendemos a reposição semi-automática como sendo a melhor para este tipo de organização que está sempre em sintonia com as mudanças do meio ambiente além de permitir a interferência dos Recursos Humanos no processo, pois são eles que possuem condições de avaliar e agir nas variáveis ambientais que podem interferir no processo de compra. Como causa direta desta ação teremos a di-minuição dos problemas em empresas prestadoras de serviço, da falta e ou do uso inadequado de materiais durante o processo de prestação do serviço ao cliente.

5.1. A ABORDAGEM LOGÍSTICA

A História da humanidade está repleta de fatos que nos remetem à necessidade do desenvolvimento de mecanismos de deslocamento e acesso a bens e serviços. Em sua essência, as mercadorias mais necessárias não eram produzidas perto dos lugares onde se encontravam o seu maior consumo, nem se encontravam disponíveis nas épocas de maior procura. Devido à inexistência, na época, de um sis-tema capaz de promover o transporte e armazenamento, a movimentação de mercadorias era limita-da à capacidade produtiva e de consumo individual, e seu armazenamento restrito a prazos muito curtos em função de sua alta perecibilidade. Tais limitações de transporte e armazenagem normal-mente obrigavam os habitantes a viver perto das fontes de suprimento e os limitavam sobre maneira as variedades de produtos disponíveis.

A logística teve origem na atividade militar, designando estratégias de abastecimento dos exércitos, visando suprir as necessidades de armamentos, munições, medicamentos, alimentos, vestuários ade-quados, nas quantidades certas e no momento certo para manter as estratégias de guerra. Ao longo da história do homem, as guerras têm sido ganhas ou perdidas através do poder e da capacidade lo-gística, ou do desconhecimento de suas vantagens.

Segundo Aurélio (1986 2 ed. P 1045):

“Parte da arte da guerra que trata do planejamento e da realização de:

a) Projeto e desenvolvimento, obtenção, armazenamento, transporte, distribuição, repara-ção, manutenção e evacuação de material (para fins operativos ou administrativos);

b) Recrutamento... etc...”

Segundo o CLM – Council of Logistics Management (Conselho de Administração Logística), Logística é:

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“É o processo de planejamento, implementação e controle do fluxo eficiente e economicamente efi-caz de matérias-primas, estoque em processo, produtos acabados e informações relativas desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o propósito de atender às exigências dos clientes.”

Com os desafios e oportunidades impostos pela globalização amplia-se a lógica das manufaturas de classe mundial onde em tese, não interessa muito mais onde o produto ou serviço é produzido nem sob que realidade tais produtos são manufaturados, pois o foco agora está em satisfazer um maior número de mercados com grau de exigências crescentes e dinâmicas.

Na ótica Econômica, poderíamos discorrer a respeito da obtenção das vantagens competitivas, fato-res estes que permitem a qualquer produtor a obtenção de insumos, tecnologia e conhecimentos, ainda em estágio desigual às economias mais desenvolvidas, mas que habilitam seus usuários a al-cançar bem como incorporar determinadas características a seus produtos e serviços, tornando-se mais atraentes a outros mercados e clientes.

Pela ótica da Logística, podemos afirmar que o desenvolvimento de práticas administrativas colabora sobremaneira para o sucesso de tais objetivos organizacional, que em sua essência, pode representar o sucesso ou o fim de muitos empreendedores.

Quadro 8 - Evolução do conceito de Logística

As décadas de 50 e 70 foram marcadas períodos de crescimento mundial e onde se iniciaram cientifi-camente estudos teóricos e práticos da logística empresarial que buscavam maior produtividade e de volume de vendas.

A década de 80 foi marcada por buscas de qualificação de produtos e serviços, garantia de participa-ção em mercados mais exigentes.

As décadas de 90 até os dias de hoje são marcados basicamente pela criação de vantagens competiti-vas, tanto no mercado interno quanto no mercado externo, visto que a opção de desenvolvimento das empresas e da maioria dos países apóia-se tanto nas exportações quanto na internacionalização dos negócios, fato que vem se intensificando nos últimos tempos.

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LOGISTICA EMPRESARIALEvolução do Conceito

Período Ambiente Foco Industrial Foco Logístico

50 Volume de produção Custo Inventário

60 Vendas Serviço Distribuição

70 Investimentode Capitais

Lucratividade Produção

80 Competição Qualidade Compras, Produção, Vendas

90 Globalização, parcerias e Ecologia

Tempo Processo gerencial

2000 Globalização, parcerias e Ecologia

Tempo e espaço Flexibilidade Agilidade

5.1.2 Definições de logística

Ao longo dos inúmeros estudos realizados na busca da racionalização das ações e na busca do au-mento da rentabilidade proporcionado pela ação da logística, muitas definições foram desenvolvidas. Abaixo se encontram selecionadas as mais utilizadas:

“A Logística empresarial trata de todas as atividades de movimentação e armazenagem, que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição da matéria-prima até o ponto de consumo final, as-sim como dos fluxos de informação que colocam os produtos em movimento, com o propósito de providenciar níveis de serviço adequados aos clientes a um custo razoável”. (BALLOU, 1995).

Administradores e Organizações são avaliados por desempenho, inicialmente produtivo, posterior-mente qualitativamente. Atualmente pelo conjunto de decisões que implicam desde o acesso de ma-teriais e insumos distribuídos por todo o planeta além do conjunto de decisões que deverão ser en-tregues, mantendo as características exigidas pelo consumidor final em qualquer mercado em que ele se encontre.

“A Logística é o processo de gerenciar estrategicamente a aquisição, movimentação e armazenagem de materiais, peças e produtos acabados (e os fluxos de informações correlatas) através da organiza-ção e seus canais de marketing, de modo a poder maximizar as lucratividades presente e futura atra-vés do atendimento dos pedidos a baixo custo”. (CHRISTOPHER, 2002).

Para Bowersox (2006, pg. 21) “a logística ó trabalho exigido para mover e posicionar o inventário na cadeia de suprimentos”, e sendo assim “a logística é um subconjunto e ocorre dentro da estrutura mais abrangente de uma cadeia de suprimentos”.

O maior desafio reside na capacidade de avaliar “parceiros”, sejam estes fornecedores, colaborado-res e distribuidores que tenham comprometimento com a Organização, permitindo ações essencial-mente integradas.

Na visão de Pozo (2004), “atualmente, a logística é tomada e considerada como perfeita quando há integração da administração de materiais em sua totalidade e distribuição física dos produtos e servi-ços com plena satisfação do cliente e dos acionistas”.

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Definição de LogísticaPROCESSO DECOORDENARPROCESSO DECOORDENAR

materiale de

informações

Fluxo PONTOFORNECEDOR

PONTOFORNECEDOR

PONTO DECONSUMOPONTO DECONSUMO

DE FORMA EFICIENTE E EFETIVA

DE FORMA EFICIENTE E EFETIVA

EM CORRESPONDÊNCIA COMNECESSIDADES DOS CLIENTESEM CORRESPONDÊNCIA COM

NECESSIDADES DOS CLIENTES

Quadro 9 - Definição da Logística

Segundo Pires (2004), “fornecedores e clientes precisam ser vistos como parceiros e não como ad-versários”. Sempre haverá algumas questões competitivas entre eles, mas elas devem ser minimiza-das.

A gestão estratégica de suprimentos ocupa lugar de destaque no cenário organizacional. A forte par-ticipação da função de suprimentos traduz-se em um dos fatores decisivos e que justificam as buscas constantes de novas formas de integração entre fornecedores e clientes. Partindo desta considera-ção, pode-se afirmar que o homem de compras, hoje mais do que nunca, pode ganhar muito dinhei-ro para a empresa, desde que compre certo.

Segundo Christopher (2002), “as atividades da cadeia de valor podem ser categorizadas em dois ti-pos: atividades primárias (logística de entrada, operações, logística de saída, marketing e vendas e assistência técnica) e atividades de apoio (infra-estrutura, gerenciamento de recursos humanos, de-senvolvimento de tecnologia e aquisição)”.

5.2. GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT)

As empresas industriais buscam a implementação, em suas atividades, de um novo modelo competi-tivo e gerencial que permita alcançar seus objetivos organizacionais, mesmo que exigindo qualifica-ções adicionais e mudanças. A este novo modelo é denominado Gestão da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain – SC).

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Quadro 10 - Definição de Cadeia de SuprimentosFonte: Taboada, C. M. R. (Material de aula. ICPG-2007)

Para o Supply Chain Council, “uma SC abrange todos os esforços envolvidos na produção e liberação de um produto final, desde o (primeiro) fornecedor do fornecedor até o (último) cliente do cliente”. Segundo Christopher (2002), “SC é uma rede de organizações que estão envolvidas através das liga-ções a jusante (dawnstream – no sentido de seus fornecedores) e a montante (upstream – no senti-do do cliente final) nos diferentes processos e atividades que produzem valor na forma de produtos e serviços liberados ao consumidor final”. O novo ambiente de negócios, onde se inserem as organiza-ções, enfrente mudanças significativas que, em sua maioria, são questão de adaptação ou morte.

Quadro 11 - Novos desafios das Cadeias de SuprimentoFonte: Taboada, C. M. R. (Material de aula. ICPG-2007)

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Supply Chain Management é. . . . . uma Cultura

. . . uma Atitude

. . . uma Mentalidade

. . . uma Filosofia

que

Promove a construção de uma equipe Classe Mundial através da seleção dos players CORRETOS e do estabelecimento dos relacionamentos ADEQUADOS.

O quê é Cadeia de Suprimentos?

O NOVO AMBIENTE COMPETITIVOO NOVO AMBIENTE COMPETITIVO

Globalização;Desregularização e privatização,Volatilidade,Convergência,Diluição das fronteiras entre setores,Padrões,Desintermediação,Sensibilidade ecológica

Segundo Pires (2004), “SC é uma rede de companhias autônomas, ou semi-autônomas, que são efeti-vamente responsáveis pela obtenção, produção e liberação de um determinado produto e/ou servi-ço ao cliente final”.

Foram décadas para incorporação de estudos a respeito das influências positivas da Logística no meio Organizacional, sendo que, o a necessidade de ampliação de seu escopo e abrangência, na cria-ção da SC foi uma necessidade de adaptação das exigências de mercado.

Quadro 12 - Evolução da Logística ao Supply Chain ManagementFonte: Adaptado de Taboada, C. M. R. (Material de aula. ICPG-2007)

Para Bowersox (2006), “A gestão da cadeia de suprimentos (às vezes conhecida por cadeia de valor ou cadeia de demanda) compreende empresas que colaboram para alavancar posicionamento estra-tégico e para melhorar a eficiência das operações”. Uma estratégia de cadeia de suprimentos é um arranjo de canal baseado na dependência reconhecida e na gestão de relacionamentos que atraves-sam áreas funcionais dentro de empresas individuais e conectam parceiros comerciais e clientes para além da fronteira organizacional.

Para Pozo (2004), “O objetivo básico na SCM é maximizar e tornar realidade as potenciais sinergias entre as partes da cadeia produtiva, de forma a atender ao consumidor final mais eficientemente através da redução de custos”. Para tal, as organizações do mundo todos buscam implementar práti-cas eficazes de simplificação e obtenção de uma cadeia produtiva mais eficiente e lucrativa baseadas na redução de custos, alcançadas através da adição de valor aos produtos finais com a redução do volume de transações de informações e dos custos de transportes e estocagem e da diminuição da variabilidade de produtos e serviços finais (Complexidades de produtos, mercados, fornecedores etc.).

Tais benefícios vêm sendo possível graças a adoção e ao desenvolvimento de ferramentas computa-cionais, garantindo a integração das atividades e atores por meio de sistemas como o Electronic Data Interchange (EDI), entre outros, que integram fornecedores, clientes e operadores logísticos. Os principais benefícios alcançados estão ligados à flexibilização do atendimento de clientes e a forte re-dução de custos, com entregas just-in-time e diminuição dos níveis gerais de estoques.

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LogísticaSupply Chain

Management15 anos

Etapa Data Características

1 anos 80 Identificação Valor

2 anos 90 Benchmarking

3 atual Cliente define serviço

5.3 A DISTRIBUIÇÃO

Considerado em muitas empresas como o vilão dos custos, a distribuição é o diferenciador do de-sempenho do serviço ao cliente. Nos dias atuais, o papel de destaque ocupado pela distribuição nos problemas logísticos das empresas, deve-se ao fato da necessidade de redução dos custos, redução dos estoques, agilizar manuseio, do transporte e a própria distribuição dos produtos.

Entretanto outros fatores influenciam esta questão, como a maior concorrência entre as empresas que tem exigido melhores níveis de serviço no atendimento aos clientes. Essa melhoria na qualidade é traduzida na prática em diversas formas como: entrega mais rápida, confiabilidade (pouco ou ne-nhum atraso em relação ao prazo estipulado), existência do tipo desejado de produto na hora da compra (tipo e cor), segurança (baixa ocorrência de extravios, produtos sem defeitos), entre outros.

Abastecer diariamente os pontos de venda é uma tarefa árdua, de desafios constantes, que somente aparece, e negativamente, quando não se consegue cumprir, por qualquer que seja o motivo. As difi-culdades são várias: filas que atrasam o descarregamento, divergências no pedido, sistema fora do ar, recebimento fechado, zonas proibidas para circulação de caminhões, trânsito, rodízio com restri-ção por final de placa.

Com a evolução da tecnologia, ganhamos fortes aliados, como rastreadores, gerenciadores de frotas, códigos de barras, e outros que nos permitem fazermos melhor nossas rotas, com economia de cus-tos, baseado numa malha geográfica de distribuição otimizada, com redução da quilometragem, combustível e tempo, considerando horários mais recomendáveis para descarregamento, horários de livre circulação, aproveitamento maior da capacidade dos veículos, redução do número de veícu-los utilizados.

Sobre a distribuição Martins (2006) comenta no texto a importância da distribuição para a s empresas que competem no mundo globalizado.

A última fase da logística antes do começo da utilização do produto pelo cliente é da distribuição, o conjunto de atividades entre o produto pronto para o despacho e sua chegada ao consumidor final.

A distribuição começa na fábrica do fornecedor e termina nas mãos do cliente final. Como os bens estão em constante movimento nesse ínterim, devemos identificar

em cada estágio como eles se movimentam (o modal de transporte) e quem faz a movimentação (o operador de transportes). A distribuição física representa um custo significativo para a maioria dos negócios, impactando diretamente na competitividade, de acordo com sua velocidade, con-fiabilidade e controlabilidade (capacidade de rastreamento e ação), ao entregar bens aos consu-midores dentro do prazo.

Todos estão se tornando mais exigentes. Os produtores de bens intermediários, por exemplo, es-tão cada vez mais pressionados para entregas programadas JIT, o mesmo acontecendo em rela-ção aos que produzem para o varejo. Ainda que os operadores logísticos de transporte tenham se adaptado para atender essas necessidades, muitas empresas têm sido vagarosas em sua adapta-ção.

Mas, qual o melhor modal? Transporte rodoviário, aéreo, marítimo, ferroviário? Para cada rota há uma possibilidade de escolha, que deve ser feita mediante uma análise profunda de custos, muito além de uma simples análise do custo baseada em peso por quilometragem (Kg/Km). Para cada li-gação no canal logístico, cada modo apresenta vantagens particulares. A análise custo/benefício pode determinar que para itens de baixo volume e alto custo unitário o transporte aéreo pode

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ser, em longo prazo, muito mais econômico do que o transporte marítimo, caso dos computado-res.

Um dos fatores determinantes é o custo do frete e do seguro, ligado ao custo de manipulação em terminais (aeroporto, portos) e de armazenamento durante o transporte. No material vendido FOB destino, transportado por navio, por exemplo, é como se o almoxarifado de produtos acaba-dos estivesse sendo transportado até o cliente: o custo de manter o estoque é da empresa, e não do cliente.

O multimodal é todo transporte efetuado por mais de um modal marítimo, terrestre ou aéreo. O modal escolhido deve combinar com os sistemas de movimentação de materiais e de armazena-gem, além de ser flexível. Se a empresa está preparada para trabalhar com contêineres enviados a distribuidores e o mercado muda, exigindo a entrega direta ao consumidor de lotes parciais, como proceder?

No Brasil, mais da metade do transporte de cargas se faz pelas rodovias. O transporte rodoviário é o menos produtivo dos modais em termos de carga por hora de operador, e seu custo de mão de obra é elevado. O total de rodovias e auto-estradas no Brasil é de aproximadamente 1,5 milhões de quilômetros, um crescimento de mais de 300% em duas décadas.

Quadro 13 Transporte no Brasil

Possuir os próprios meios de distribuição exige imobilização de recursos, grandes investimentos inicial e manutenção constante, o que vem levando as empresas a fazer cada vez mais uso de ter-ceiros. Quando você for viajar, observe nas rodovias a quantidade de caminhões com os logotipos de operadores especializados. Há toda uma indústria de operadores altamente competitivos que operam desde a entrega de pacotes até a operação dedicada de grandes frotas de entrega para clientes particulares. É claro que há exceções: para uma empresa local que recolhe e entrega rou-pa lavada, é importantíssimo manter o contato com o cliente por meio de sua frota e emprega-dos. Algumas vezes, além do custo, outros fatores têm de ser considerados na hora de decidir por transporte próprio, como controle, serviço ao consumidor e flexibilidade.

Martins (2006, pag. 405-407)

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Modal Participação

RodoviárioFerroviárioHidroviárioDutoviárioAéreo

57,5 %21,2 %17,4 %

3,5 %0,3%

BIBLIOGRAFIA:

Livro Texto

MARTINS, Petrônio Garcia. Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais. 2 ed. São Paulo: Editora Saraiva 2006.

GONÇALVES, Paulo Sérgio. Administração de materiais. 2 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.

Complementar

BERTAGLIA, Paulo R.. Logística e gerenciamento da cadeia de abastecimento. São Paulo: Saraiva 2005.

WANKE, Peter. Gestão de estoques na cadeia de suprimentos. São Paulo: Atlas, 2003.

DIAS, Marco A. P.. Administração de materiais. Princípios, conceitos e gestão. São Paulo: Atlas, 2008.

AXSON, David A. J. The Facets Route to Right Answers: Refining approaches for better decision-making through performance reporting. Chicago: Strategy & Leadership, a publication of Strategic Leadership Forum, pp. 6 – 10, May – Jun 1999.

FERREIRA, Ademir Antônio. Gestão empresarial: de Taylor aos nossos dias: evolução e tendências da moderna administração de empresas. São Paulo: Pioneira, 1997.

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55002643 administracao de recursos materias e patrimoniais ver1 br 2009 2

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