5335-23558-3-pb

Inf. Inf., Londrina, v. 15, n. 1, p. 85 - 103, jul./jun. 2010

85

DOI: 10. 543 3/ 198 1 -8 920 .2 010 v1 5n 1p8 5

GERENCIAMENTO DO FLUXO DE INFORMAO COMO SUPORTE AO PROCESSO DE TOMADA DE

DECISO

GESTIN DEL FLUJO DE INFORMACIN COMO APOYO EN EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES: UNA REVISIN

Luciane Paula Vital [email protected] Docente da Universidade Federal de Pernambuco

Vivian Mengarda Floriani - [email protected] Mestre em Cincia da Informao

Gregrio Varvakis - [email protected] Doutor em Manufacturing Engineering.

Docente da Universidade Federal de Santa Catarina.

Resumo

Objetiva mapear os modelos de fluxo de informao no processo de tomada de decises considerando que a informao desempenha papel importante e imprescindvel nas organizaes, exigindo gerenciamento eficaz e esforos conjuntos dos seus membros. Destaca como requisito da gesto da informao, a importncia do estabelecimento de processos, etapas ou fluxos sistematizados e estruturados, associado s pessoas responsveis por sua conduo, para que se obtenham os resultados almejados. Salienta que a investigao do fluxo informacional permite verificar e subsidiar o processo de tomada de decises. Espera, com este trabalho, contribuir para a compreenso de que a informao exerce funo bsica no processo decisrio em termos de aumento da qualidade e diminuio das incertezas.

Palavras-chave

Fluxo de informao. Tomada de deciso. Gesto da informao.

1 INTRODUO

A gesto da informao requer o estabelecimento de processos, etapas ou fluxos

sistematizados e estruturados, associado s pessoas responsveis por sua conduo,

Gerenciamento do fluxo de informao como... Luciane P. Vital; Vivian M. Floriani; Gregrio Varvakis

Inf. Inf., Londrina, v. 15, n. 1, p. 85 - 103, jul./jun. 2010 86 86

para que se obtenham os resultados almejados. Os fluxos de informao permitem o

estabelecimento das etapas de obteno, tratamento, armazenamento, distribuio,

disseminao e uso da informao no contexto organizacional.

Uma das funes essenciais dos fluxos informacionais dotar os gestores de

subsdios imprescindveis ao processo de tomada de decises. Autores como Oliveira e

Bertucci (2003, p. 8) consideram que [...] o gerenciamento da informao tornou-se um

instrumento estratgico necessrio para controlar e auxiliar decises, atravs de

melhorias no fluxo da informao, do controle, anlise e consolidao da informao para

os usurios. preciso reconhecer que as organizaes que administrarem

eficientemente a informao tero um recurso estratgico fundamental para a

maximizao da qualidade do processo decisrio.

A literatura consultada unnime em afirmar que a gesto da informao baseada

no fluxo de informao um recurso estratgico fundamental para o processo de tomada

de deciso. O presente tem como objetivo apresentar os principais modelos de gesto da

informao baseados no seu fluxo, com o propsito de qualificar o processo de tomada de

deciso.

2 GESTO DA INFORMAO BASEADA EM SEUS FLUXOS

A gesto da informao requer o estabelecimento de processos, etapas

sistematizadas, organizadas e estruturadas das quais os fluxos informacionais so

responsveis. Castells (2001, p. 501) possui uma viso a respeito de fluxos. Para ele

Fluxos no representam apenas um elemento da organizao social: so a expresso dos processos que dominam nossa vida econmica, poltica e simblica. [...] Por fluxos, entendo as seqncias intencionais, repetitivas e programveis de intercmbio e interao entre posies fisicamente desarticuladas, mantidas por atores sociais nas estruturas econmica, poltica e simblica da sociedade.

O conceito de Castells abrangente e se aplica aos diversos setores da sociedade.

De uma forma mais especfica e voltada para o contexto organizacional, McGee e Prusak

(1994, p. 5) afirmam que a criao, captao, organizao, distribuio, interpretao e

comercializao da informao so processos essenciais para organizaes

preocupadas com a gesto da informao.

Evidencia-se que os fluxos informacionais podem ser observados sob dois critrios:

o da tecnologia e o da Cincia da Informao (CI). Em relao tecnologia, os fluxos

permitem que o usurio acesse a informao da melhor forma, enquanto que a CI



interfere na qualificao da competncia dos usurios, visando a assimilao dos

contedos informacionais (BARRETO, 1999).

A informao dever ser gerenciada atravs do estabelecimento de fluxos

informacionais adequados organizao. Destarte, imprescindvel demonstrar os

modelos de gesto da informao baseados nos fluxos informacionais e suas etapas. So

analisados cinco modelos, sendo o primeiro de Smit e Barreto (2002), seguido por Lesca

e Almeida (1994), o terceiro modelo de Davenport (1998), em seguida de McGee e

Prusak (1994) e, finalmente de Beal (2004).

Smit e Barreto (2002) reconhecem trs fluxos bsicos de informao: o primeiro

denominado interno (captao, seleo, armazenamento e recuperao da informao),

o segundo sendo a transformao da informao em conhecimento, e o ltimo, a

inscrio de informao, determinada pela consolidao da criao do autor. A figura 1

contextualiza os fluxos internos e os fluxos externos da informao.

Figura 1 - Fluxos internos e externos de informao Fonte - Smit e Barreto (2002)

Os autores consideram que os fluxos de informao permeiam em dois nveis: o

interno e o externo. Segundo Smit e Barreto (2002, p. 16),

[...] os fluxos internos de informao, os quais de movimentam entre os elementos de um sistema que se orienta para sua organizao e controle. [...] Os fluxos de informao de segundo nvel so aqueles que acontecem nas extremidades do fluxo interno, de seleo, armazenamento e recuperao da informao. Os fluxos externos so aqueles que, por sua atuao, mostram a essncia do fenmeno da transformao, um acontecimento raro e surpreendente entre a linguagem, suas inscries e o conhecimento elaborado pelo receptor em sua realidade.

importante acrescentar que o fluxo interno tem uma razo prtica e de carter

organizacional, permitindo a tomada de decises, ou seja, o mundo do gerenciamento

e controle da informao (SMIT; BARRETO, 2002, p. 16).



O modelo de Lesca e Almeida (1994) apresenta o fluxo informacional de uma

organizao subdividido em trs etapas, conforme a figura 2.

Figura 2 - Etapas do fluxo da informao

Fonte - Modificado de Lesca e Almeida (1994)

No modelo proposto os fluxos de informaes so divididos em: a etapa do fluxo da

informao advindo do ambiente externo e utilizado pela organizao; a etapa do fluxo

produzido e destinado organizao, ou seja, o fluxo no mbito interno de informaes, a

etapa produzida pela organizao e destinada ao mercado externo da organizao

(clientes, fornecedores, concorrentes).

Para Davenport (1998) h quatro passos que devero ser seguidos (figura 3) para o

efetivo gerenciamento da informao.

Figura 3 - O processo de gerenciamento da informao

Fonte - Davenport (1998)

O primeiro passo, que consiste em determinar as exigncias da informao ,

segundo Davenport (1998) problemtico, pois demanda que as pessoas da organizao

percebam o ambiente que cerca as informaes. Para o autor (1998, p. 178) o passo um

do processo parece assim a mais subjetiva das atividades, sendo impossvel, para

qualquer grupo externo funo, compreender de que tipo de informaes um gerente

realmente precisa.

Etapa 2: Fluxo da informao

produzido pela organizao e

destinado a ela.

Organizao


coletado externamente organizao e

utilizado por ela


produzido pela organizao e destinado ao

mercado

Mercado



O segundo passo, denominado obteno de informaes, requer que se busquem

de maneira ininterrupta as informaes necessrias. Davenport (1998, p. 181) afirma que

[...] o processo mais eficaz aquele que incorpora um sistema de aquisio contnua. A

execuo desse passo consiste nas seguintes atividades. A primeira diz respeito

explorao das informaes, que deve ser realizada de maneira eficaz. A segunda

atividade consiste em classificar as informaes e a ltima atividade desse passo requer

formatao e estruturao das informaes, o que significa dizer que a organizao deve

gerenciar os documentos que dispe e estrutur-los, para em seguida, format-los.

O terceiro passo do processo de gerenciamento da informao se refere maneira

pelas quais as informaes so buscadas e divulgadas para os membros da organizao.

Davenport (1998, p. 189) assegura que a distribuio envolve a ligao de gerentes e

funcionrios com as informaes de que necessitam. Se os outros passos do processo

estiverem funcionando, ento a distribuio ser mais efetiva [...].

O ltimo passo apontado por Davenport, denominado uso da informao diz respeito

ao emprego da informao disponvel aos usurios da organizao. O autor afirma que

(1998, p. 194) a maneira como um funcionrio procura, absorve e digere a informao

antes de tomar uma deciso ou se ele faz isso depende pura e simplesmente dos

meandros da mente humana. Ao finalizar a explanao sobre os passos para o

gerenciamento da informao, Davenport (1998) chama a ateno para o fato de que o

fluxo da informao deva ser gerenciado de modo ativo pelos gestores da organizao.

O quarto modelo de gerenciamento da informao discutido o de McGee; Prusak

(1994) conforme a figura 4. A exemplo de Davenport (1998), os autores determinam

quatro principais tarefas do processo de gerenciamento. Inicialmente tem-se a

identificao de necessidades e requisitos de informao.

A primeira tarefa , na opinio dos autores, a mais importante dentro do processo e,

muitas vezes, negligenciada pelas organizaes. McGee e Prusak (1994) entendem que

h trs aspectos essenciais nesta primeira etapa: (1) variedade necessria de informao

para atuao no ambiente organizacional; (2) as pessoas no sabem o que no sabem,

isto , profissionais da informao precisam ter conhecimento das fontes de informao

disponveis que podem ser valiosas para o cliente ou sua organizao (MCGEE;

PRUSAK, 1994, p. 116); e (3) aquisio/coleta de informao que dever contar com um

plano sistemtico para adquirir a informao de sua origem ou colet-la (eletrnica ou

manualmente) dos que a desenvolvem internamente (MCGEE; PRUSAK, 1994, p. 117).



Figura 4 - Tarefas do processo de gerenciamento de informao.

Fonte - McGee; Prusak (1994)

A segunda tarefa do processo denominada classificao/armazenamento e

tratamento/apresentao de informao. Na realidade so duas tarefas condensadas em

uma nica. Na terceira tarefa, entendida por desenvolvimento de produtos e servios de

informao ocorre a possibilidade do usurio contribuir para o processo. McGee e Prusak

(1994, p. 119) salientam geralmente nessa tarefa que os usurios finais do sistema

podem aproveitar seu prprio conhecimento e experincias para trazer notveis

perspectivas ao processo.

A ltima tarefa do processo de gerenciamento de informao de McGee e Prusak

intitulada de distribuio e disseminao da informao. Para os autores (1994, p. 124)

ao dedicar-se a essa tarefa, os profissionais que se integrarem ao processo com um

entendimento rico e profundo das necessidades de informao de indivduos-chave,

divises, ou mesmo em toda a empresa, incorporam a ele um valor substancial.

Finalizando as etapas de gerenciamento de informao, McGee e Prusak (1994)

ressaltam que diversas organizaes que investiram em informao fracassaram, pois, os

gestores da informao1 no estavam conscientes de suas funes, ou ainda, o

gerenciamento da informao no era tido como de valor estratgico pelo restante da

organizao.

1 Pessoas responsveis pelo gerenciamento da informao na organizao.



Seguidamente, contextualiza-se o modelo de Beal (2004). Neste modelo (figura 5) a

autora apresenta sete etapas que representam o fluxo da informao nas organizaes. A

primeira etapa do modelo de Beal (2004, p. 30) consiste na identificao das

necessidades e requisitos de informao, sendo que este age como elemento acionador

do processo. Beal explicita ainda, que esta etapa fundamental para que possam ser

desenvolvidos produtos informacionais orientados especificamente para cada grupo e

necessidade.

Figura 5 - Modelo de representao do fluxo da informao.

Fonte - Beal (2004)

A segunda etapa diz respeito obteno das informaes, onde se faz necessria a

repetio contnua de alimentao do processo. Beal (2004, p. 30) relata que na etapa de

obteno da informao so desenvolvidas as atividades de criao, recepo e captura

de informao, provenientes de fonte externa ou interna, em qualquer mdia ou formato.

A etapa seguinte do processo de gesto estratgica da informao denominada de

tratamento da informao. Para Beal (2004, p. 30) antes de estar em condies de ser

aproveitada, comum a informao precisar passar por processos [...] com o propsito de

torn-la mais acessvel e fcil de localizar pelos usurios.

A quarta etapa consiste na distribuio da informao. Significa dizer que a

informao ser conduzida ao usurio que dela necessita. H duas maneiras de distribuir

a informao, a primeira interna (usurios da organizao) e a segunda externa

(fornecedores, clientes, parceiros, etc). O uso da informao compe a quinta etapa,



sendo, segundo Beal (2004, p. 31) a [...] mais importante de todo o processo de gesto

da informao, embora seja frequentemente ignorada pelas organizaes.

Posteriormente, a sexta etapa do processo, denominada armazenamento. Neste

momento, de acordo com Beal (2004, p. 31) ocorre a conservao dos dados e

informaes, permitindo seu uso e reuso dentro da organizao.

A ltima etapa do modelo de Beal consiste no descarte da informao, significa

dizer, que se uma informao se torna obsoleta ou intil ela deve ser rejeitada. Na viso

da autora (2004, p. 32) excluir dos repositrios de informao corporativos os dados e

informaes inteis melhora o processo de gesto da informao [...]. Estas so as sete

etapas do processo de gesto estratgica da informao de Beal baseado no fluxo de

informao. Desse modo, se visualizou os modelos de gerenciamento da informao que

reproduzem com eficincia e significncia o processo de gesto da informao baseada

nos fluxos informacionais.

O resgate da literatura na rea de gesto da informao baseada nos fluxos

informacionais permite algumas inferncias. A primeira delas a de que o efetivo

gerenciamento da informao em organizaes, passa por um processo contnuo de

etapas estruturadas, organizadas e sistematizadas (fluxo de informao), pessoas

atuantes no processo e responsveis por tal gesto, alm do uso otimizado das fontes de

informao.

No que se refere fluxos informacionais, analisando os cinco modelos de

gerenciamento da informao possvel constatar que possuem caractersticas similares

nas fases determinadas. No entanto, Beal (2004), talvez pelo fato de ser o modelo mais

recente, a nica autora que insere uma etapa de descarte da informao quando esta

se torna intil. Percebe-se que no modelo de Beal est presente o modelo de Lesca e

Almeida, especialmente em relao aos fluxos provenientes do ambiente externo, o

ambiente interno e o destinado ao mercado externo.

Aps a fundamentao acerca da gesto e os fluxos informacionais, contextualizam-

se dois estudos derivados de dissertaes de mestrado com o intuito de verificar as

pesquisas realizadas na temtica proposta, embora em ambientes diferenciados.

Mattos (1998) em sua dissertao de mestrado, investigou as informaes que do

suporte ao processo decisrio e a influncia dos grupos que a processam, defendendo

que o fluxo de informao faz parte de um processo de construo social do



conhecimento nas empresas. Sua ausncia pode comprometer e prejudicar o

desempenho da organizao.

Por sua vez, Zegarra (2000) pesquisou o fluxo de informaes como suporte

logstica em empresas construtoras de edifcios, propondo diretrizes para a elaborao de

um modelo de gesto, focado em materiais. A pesquisa foi aplicada em trs empresas

construtoras de edifcios, realizando entrevistas com membros da direo, responsveis

pela rea de suprimentos e engenheiros das obras. A autora fez uma ampla discusso

terica acerca de temas como: gesto de produo, de materiais, de projetos, qualidade,

logstica e cadeia de suprimentos. Alm desses, abordou a informao no interior da

organizao e posteriormente, a importncia da informao no processo de tomada de

decises.

Zegarra (2000, p. 65, grifo nosso) afirma que

Cada indivduo ou grupo de uma organizao precisa da informao de outros indivduos ou grupos para poder exercer seu trabalho corretamente. A informao suporta o planejamento, controle e a tomada de decises na organizao. A importncia de se fornecer oportuna e

apropriada indispensvel para tomar uma deciso adequada.

Os resultados do estudo de Zegarra (2000) demonstraram que embora as empresas

pesquisadas tivessem seus processos estruturados, ambas, possuam problemas quanto

a informaes imprecisas ou incompletas, duplicidade de informaes, dificuldade em

registrar mudanas ocorridas e em obter informaes oportunas. Concluiu afirmando que

os fluxos de informao estavam ligados a dois contextos, o macro e o especfico. No

contexto macro, Zegarra (2000) identificou quatro principais diretrizes e no contexto

especfico, identificou as caractersticas dos principais elementos visando garantir sua

eficincia.

Os estudos de Mattos (1998) e Zegarra (2000) vm reforar a assertiva de que cada

vez mais a informao subsidia a tomada de deciso apropriada em uma organizao.

Notadamente, no estudo de Zegarra se evidenciam os problemas relacionados ao

gerenciamento das informaes que mesmo tenho ocorrido em empresas de construo

civil podem, a priori, ocorrer nas demais organizaes. Assim, possvel afirmar que as

organizaes devem conceber o gerenciamento da informao visando subsidiar o

processo de tomada de deciso.

3 PROCESSO DE TOMADA DE DECISES



A tomada de deciso ser discutida em organizaes, ressaltando seus conceitos e

inter-relaes com a informao, abordando os modelos decisrios. Por fim,

contextualiza-se dois estudos sobre o tema.

Cndido; Valentim e Contani (2005, p. 2) afirmam que

[...] as organizaes devem gerenciar a informao de forma integrada, a fim de us-la no momento da tomada de deciso; de que para assegurar sua sobrevivncia, crescimento e evoluo, uma organizao no pode se descuidar da sinergia entre os diferentes setores, bem como do compartilhamento da informao gerada internamente, visando a fluxos dinmicos e acessveis; de que indispensvel que sejam utilizadas ferramentas de apoio gesto estratgica da informao, de modo que possam contribuir para a seleo e filtragem da informao mais adequada tomada de deciso.

O conceito denota a importncia do gerenciamento eficaz da informao para

melhorar as decises a serem tomadas pelas organizaes. Nesse sentido, Guimares e

vora (2004, p. 72) acrescentam que a maneira como a informao obtida, organizada,

gravada, recuperada e posteriormente utilizada permite ao gerente atuar com mais

segurana, aumentando a possibilidade de acerto na tomada de deciso. As autoras no

utilizam os termos gesto e fluxo da informao, mas se percebe que esto intrnsecos

sua explanao.

Lesca e Almeida (1994, p. 67) consideram que a informao elemento importante

na tomada de decises pertinentes, de melhor qualidade e no momento adequado [...].

As afirmaes anteriores culminam no que Cndido, Valentim e Contani (2005, p. 6)

resumem

A gesto estratgica da informao como j se salientou necessria para a manuteno da competitividade organizacional. Por este motivo, torna-se imprescindvel o desenvolvimento de estratgias voltadas a ela, de forma que sejam catalisados os fluxos de informao, buscando, entre outras coisas, subsidiar o processo de tomada de deciso.

Contextualizada esta questo, ventila-se a problemtica da tomada de decises.

Para tanto, considera-se necessrio conceituar tomada de deciso, identificar os tipos de

deciso, caracterizar o agente de deciso e, finalmente, mapear os modelos decisrios.

Maximiano (2004, p. 111) conceitua a tomada de deciso como

Uma deciso uma escolha entre alternativas e possibilidades. As decises so tomadas para resolver problemas ou aproveitar oportunidades. O processo de tomar decises (ou processo decisrio) a seqncia de etapas que vai da identificao de uma situao que oferece um problema ou oportunidade, at a escolha e colocao em prtica de uma ao ou soluo.

Na percepo do autor sobressai a determinao de etapas para a resoluo do

problema seguindo um processo lgico. Semelhante conceituao adotam Cndido,

Valentim e Contani (2005, p. 20) afirmando



Tomar deciso significa interpretar e agir em relao a uma determinada situao percebida, formulando e/ou apoiando em um ou mais signos que promovam o entendimento do cenrio e que gerem uma definio mental do melhor caminho, ou seja, reconhecer o problema e desenvolver a ao.

As afirmaes convergem no sentido da resoluo de problemas ou situaes e,

posteriormente, na ao gerada. Diante deste pressuposto, necessrio refletir sobre os

principais tipos de deciso nas organizaes. Maximiano (2004) aponta dois: (1) as

decises programadas e (2) as no-programadas. As programadas so aquelas decises

tidas como rotineiras pela organizao e, as no-programadas so aquelas em que as

solues cotidianas e padronizadas no passvel de resoluo.

Chiavenato (1994) indica a hierarquia das decises no contexto organizacional,

elucidando trs categorias: decises estratgicas, decises tticas e decises

operacionais. As decises estratgicas, segundo Chiavenato (1994, p. 274) so aquelas

que orientaro as demais decises tomadas nos nveis intermedirio e operacional da

empresa dentro de uma hierarquia mais ou menos definida dentro das empresas. Tal

hierarquia ampla e se refere principalmente s decises que afetam o futuro da

organizao. Por sua vez, a deciso ttica, ou tambm denominada gerencial, o

conjunto de tomada deliberada e sistemtica de decises envolvendo empreendimentos

mais limitados, prazos mais curtos, reas menos amplas e nveis mais baixos da

hierarquia da organizao. (CHIAVENATO, 1994, p. 274). Tal hierarquia, conforme o

autor citado responsvel pelo gerenciamento no nvel intermedirio da organizao.

Finalmente, as decises operacionais so aquelas onde preciso detalhamento das

tarefas e operaes a serem executadas.

Objetivando caracterizar o agente, tomador, ator, ou ainda decisor, entende-se

que embora tratados por denominaes diferentes, os termos se dirigem para a pessoa

(ou grupo) responsvel pela tomada de deciso na organizao. Os autores Gomes,

Gomes e Almeida (2002, p. 15) asseguram que o decisor (es) influencia (m) no processo

de deciso de acordo com o juzo de valor (es) que representa (m) e/ou relaes que se

estabeleceram. Desse modo, cabe s organizaes definirem quem so os agentes do

processo de tomada de deciso, visando caracteriz-los e dot-los de informaes

pertinentes e no momento necessrio.

Maximiano (2004, p. 127) se preocupa em expor que nem sempre o lder da

organizao quem toma a deciso, estabelecendo trs possibilidades de participao da

equipe nas decises do lder. Segundo o mesmo autor, as decises podem ser (1)

autocrticas (sem a participao da equipe); (2) compartilhadas (quando o lder divide



com a equipe as decises) e (3) delegadas (quando o lder transfere de forma integral as

decises para a equipe).

As possibilidades levantadas iro variar de organizao para organizao,

dependendo, sobretudo, do perfil do seu gestor. Genericamente, autores como Maximiano

(2004) Stoner e Freeman (1995) e Rezende (2005) estabelecem etapas para o processo

de tomada de deciso, constituindo diversificados modelos.

Os modelos decisrios encontrados na literatura podem ser identificados atravs de

etapas ou fases, de acordo com o entendimento de cada autor, bem como pela

denominao dada a cada um deles. Maximiano (2004) denominou de processo de

resoluo de problemas, Stoner e Freeman (1995) modelo racional de tomada de

deciso e, finalmente, Rezende (2005) modelo decisrio convencional e modelo

decisrio dinmico. O primeiro modelo analisado o de Maximiano (2004), conforme

demonstra a figura 6.

A cada uma das fases evidenciadas na figura, deve-se ter presente que o processo

de tomada de deciso surge de uma situao desagradvel, desfavorvel ou ainda,

oportuna e desafiadora. Na primeira fase do processo de tomada de deciso, Maximiano

(2004, p. 114) afirma esta a fase em que se percebe que o problema est ocorrendo e

que necessrio tomar uma deciso.

Figura 6 - Modelo decisrio Fonte - Maximiano (2004)

A segunda fase do processo consiste no diagnstico, ou seja, procura entender o

problema ou oportunidade e identificar suas causas e consequncias (MAXIMIANO,

2004, p. 114). A gerao de alternativas aparece como terceira fase do processo de

tomada de deciso. Nessa fase, o autor (2004, p. 117) observa que muitas vezes, as



alternativas j vm junto com o problema ou oportunidade. Em outros casos, no h

alternativas prvias e preciso ter idias. A principal tcnica utilizada a de

brainstorming (tempestade de idias). A quarta fase do processo de tomada de deciso

consiste na escolha de uma alternativa. Nesse momento, de acordo com Maximiano

(2004, p. 119) [...] as alternativas so avaliadas, julgadas e comparadas, para que uma

escolha possa ser feita. Ao findar o modelo de Maximiano (2004), tem-se a percepo de

que o elemento humano fator chave nesse processo. Observa-se que no h

retroalimentao ou feedback no processo e ainda, que a ao no est explcita ao

modelo.

O segundo modelo analisado o de Stoner e Freeman (1995), denominado modelo

racional de tomada de deciso (figura 7). Composto por quatro estgios este modelo o

mais conhecido no processo de tomada de deciso.

Figura 7 - Modelo racional de tomada de deciso

Fonte - Stoner e Freeman (1995)

O primeiro estgio do processo racional defendido por Stoner e Freeman (1995)

consiste em examinar a situao atravs de trs aspectos: (1) definir o problema; (2)

identificar os objetivos da deciso e (3) diagnosticar as causas.

No segundo estgio necessrio criar alternativas viveis e mltiplas, antes de

tomar a deciso. Os autores (1995, p. 186) afirmam que este estgio pode ser

razoavelmente simples para a maioria das decises programadas, mas no to simples

para as decises complexas, especialmente se h limites de tempo. Nesse estgio a

aplicao da tcnica de brainstorming recomendvel para que surjam novas

alternativas.

O prximo estgio requer a avaliao das alternativas e seleo da melhor. Os

autores (1995) sugerem que os decisores faam questionamentos acerca da

exeqibilidade da alternativa; da satisfao que a alternativa trar e suas conseqncias

para a organizao. Nesse, Stoner e Freeman apresentam a rvore da deciso como

ferramenta de avaliao das alternativas.



O ltimo estgio do processo diz respeito implementao e monitoramento da

deciso. Para os autores (1995, p. 187) implementar uma deciso envolve mais do que

dar as ordens adequadas. Os recursos devem ser conseguidos e alocados de acordo com

a necessidade. O monitoramento da deciso vem em seguida, onde se observa fatores

internos e externos organizao. O modelo de Stoner e Freeman (1995) at certo

ponto de fcil assimilao e aplicao para as decises programadas, embora no

totalmente ajustada quanto s decises no-programadas e complexas.

Rezende (2005, p. 45) apresenta dois modelos de tomada de deciso estabelecendo

que

Os modelos decisrios nas organizaes contribuem para os processos de tomada de decises, principalmente de ordem ttica e estratgica. Eles so adequados s situaes e s peculiaridades de cada organizao, buscando fornecer as informaes e conhecimentos efetivos e inteligentes.

O primeiro modelo apresentado pelo autor o modelo decisrio convencional ou

tambm denominado modelo mental trivial (figura 8). O autor (2005, p. 45) salienta que

nesse modelo os dados so transformados em informaes e conseqentemente em

conhecimentos. Seguidamente, plausvel que os agentes tomem as decises e aes

imperativas. E adiciona as aes executadas pelos decisores ou gestores geram

resultados, sejam positivos ou negativos, retroalimentando o ciclo decisrio. (REZENDE,

2005, p. 46).

Ainda sobre o modelo convencional de Rezende (2005) importante destacar que

sua aplicabilidade se d em ambientes e situaes rotineiras, que no exijam anlises

profundas. Observa-se tambm que o processo de transformar informao em

conhecimento complexo e exige tempo e dedicao do agente.



Figura 8 - Modelo decisrio convencional Fonte - Rezende (2005)

O segundo modelo proposto por Rezende (2005) chamado de modelo decisrio

dinmico, conforme a figura 9.

Figura 9 - Modelo decisrio dinmico

Fonte - Rezende (2005)

Neste modelo, Rezende (2005, p. 48) assegura que as necessidades de informao

devem ser modeladas a partir das exigncias dos decisores e gestores da organizao.

Alm disso, o mesmo autor (2005, p. 47) esclarece o destaque nesse modelo a

necessidade de informao e no o tratamento de dados. Impe-se a esse modelo o

desafio de sistematizar as informaes a serem utilizadas na organizao. Constata-se

que o modelo decisrio dinmico representa uma boa alternativa de gerenciamento para

organizaes de carter pblico ou privado, uma vez que se faz necessria a identificao

das informaes. No entanto, ressalta-se que o autor parece utilizar a informao e o

conhecimento como sinnimos, de maneira equivocada. No processo de tomada de

deciso, especialmente os modelos apresentados, possuem etapas semelhantes,

havendo sutis modificaes entre eles.

Cr-se que a efetivao prtica, tanto das etapas dos fluxos de informao quanto

do processo de tomada de deciso, s poder ser comprovada na medida em que forem

testados realidade das organizaes. Mesmo assim, considera-se que os modelos

apresentados simulam genericamente a gesto diria das organizaes.

A seguir, apresentam-se duas pesquisas em nvel de dissertao de mestrado que

abordam a problemtica da tomada de deciso, das quais os fluxos informacionais so

tidos como suporte.



Pletsch (2003) estudou o fluxo de informaes para a tomada de deciso em uma

empresa de telecomunicaes. Para tanto, abordou a questo da informao como

elemento indispensvel ao processo de tomada de decises. Baseada nos resultados

obtidos, a autora props um fluxo de informaes estruturado para a empresa estudada.

As principais consideraes tecidas denotam que as informaes inicialmente geradas

no chegam ao destino final, no havendo retroalimentao no processo. Outra

constatao a de que o funcionrio no percebe a importncia do trabalho

desenvolvido. No entanto, a pesquisa no demonstrou os resultados acerca da anlise do

fluxo de informaes para a tomada de decises.

Por sua vez, Dantas (2005) pesquisou sobre a gesto da informao na tomada de

deciso em uma instituio financeira brasileira orientada para o cliente. Para ela (2005,

p. 24-25, grifo nosso)

No setor de servios, a informao se constitui a base da competio. No entanto, preciso que os executivos de nvel estratgico definam corretamente o papel da informao na empresa, para integrar a definio execuo das aes estratgicas. A informao de qualquer natureza (cientfica, econmica, social, tcnica, gerencial) considerada como insumo bsico do atual cenrio competitivo. Como a informao tem papel de suporte aos tomadores de deciso, importante que cada segmento de mercado direcione seus esforos para a captura, a armazenagem e a utilizao da informao correta.

Outro ponto que chamou a ateno foi a preocupao dos entrevistados com a

qualidade das informaes que buscam e utilizam. Dantas (2005, p. 113-114) esclarece

que

Como a tomada de deciso depende das informaes, importante que estas sejam revestidas de qualidade. No basta ter apenas informaes necessrio t-las com qualidade para que o processo decisrio seja bem sucedido.

Desse modo, infere-se que a gesto da informao, representa aspectos

importantes e essenciais para a sustentabilidade das organizaes. Acrescente-se a essa

assertiva que as organizaes que desejarem se manter competitivas e no mercado,

precisam estar atentas para o fato de que a informao gerenciada eficazmente, dentro

das etapas determinadas, poder suportar a tomada de decises. Com o suporte

adequado subsidiado pelos fluxos de informaes a qualidade das decises tende a ser

potencializada, obtendo-se os resultados pretendidos.

4 CONSIDERAES FINAIS

A informao desempenha papel importante em todos os setores econmicos, como

elemento propulsor do conhecimento e inovao, exigindo gerenciamento eficaz e



esforos conjuntos. A investigao do fluxo informacional permite verificar e subsidiar o

processo de tomada de decises. Por meio do mapeamento dos fluxos, torna-se possvel

reconhecer as etapas pelas quais as informaes perpassam e verificar quais os aspectos

falhos do processo. preciso conhecer as necessidades de uso e usurios da informao

para mapear as fontes de informao pertinentes ao contexto. A partir da anlise dos

modelos de fluxos de informao e dos processos de tomada de deciso possvel

verificar que apresentam poucas diferenas, apesar de advirem de contextos

heterogneos. Smit e Barreto (2002) fazem uma proposio diferenciada, a apropriao

da informao pelo indivduo, que resultaria, ou no, em resultados para a organizao.

um questionamento importante e de difcil mensurao, que merece ateno das

pesquisas na rea. Os modelos de tomada de deciso apontam para uma racionalidade

desejada, mas nem sempre possvel nas tramas dos relacionamentos humanos dentro de

uma organizao. Salienta-se que os contextos de desenvolvimento precisam ser levados

em considerao, j que interferem diretamente na percepo e conduo dos processos.

Por fim, esse trabalho teve o intuito de fornecer uma contribuio ao processo de gesto

da informao atravs da apresentao de modelos de fluxos que precisam ser

mapeados e compreendidos nas organizaes, afim de que o processo de tomada de

deciso seja qualificado.

REFERNCIAS

BARRETO, A. A. Os destinos da cincia da informao: entre o cristal e a chama. DataGramaZero: Revista de Cincia da Informao, Rio de Janeiro, n. 0, dez. 1999. Disponvel em: . Acesso em: 11 abr. 2010.

BEAL, A. Gesto estratgica da informao. So Paulo: Atlas, 2004.

CNDIDO, C. A; VALENTIM, M. L; CONTANI, M. L. Gesto estratgica da informao: semitica aplicada ao processo de tomada de deciso. DataGramaZero: Revista de Cincia da Informao, Rio de Janeiro, v. 6, n. 3, jun. 2005. Disponvel em: . Acesso em: 22 jul. 2010.

CASTELLS, M. O espao de fluxos. In: ______. A sociedade em rede. 6. ed. Rio de Janeiro: Paz e Terra, 2001. v. 1. Cap. 6. p. 467-521.

CHIAVENATO, I. Administrao de empresas. 3. ed. So Paulo: Makron Books, 1994.

DANTAS, M. C. B. A gesto da informao na tomada de deciso em uma instituio financeira brasileira orientada para o cliente. 2005. 137 f. Dissertao (Mestrado em Cincia da Informao). Universidade de Braslia, Braslia, 2005.



DAVENPORT, T. H. Ecologia da informao. So Paulo: Futura, 1998.

GOMES, L. F. A. M.; GOMES, C. F. S.; ALMEIDA, A. T. Tomada de deciso gerencial. So Paulo: Atlas, 2002.

GUIMARES, E. M. P.; VORA, Y. D. M. Sistema de informao: instrumento para tomada de deciso no exerccio da gerncia. Cincia da Informao, Braslia, v. 33, n. 1, p. 72-80, jan./abr. 2004.

LESCA, H.; ALMEIDA, F. C. Administrao estratgica da informao. Revista de Administrao, So Paulo, v. 29, n. 3, p. 66-75, jul./set. 1994.

MATTOS, M. C. As informaes que do suporte ao processo decisrio e a influncia dos grupos que a processam. Belo Horizonte, 1998. 141 f. Dissertao (Mestrado em Cincia da Informao). Universidade Federal de Minas Gerais, Belo Horizonte, 1998.

MAXIMIANO, A. C. A. Introduo administrao. 6. ed. So Paulo: Atlas, 2004.

MCGEE, J.; PRUSAK, L. Gerenciamento estratgico da informao. Rio de Janeiro: Campus, 1994.

OLIVEIRA, M.; BERTUCCI, M. G. E. S. A pequena e mdia empresa e a gesto da informao. Informao & Sociedade: Estudos, Joo Pessoa, v. 13, n. 2, 2003. Disponvel em: . Acesso em: 30 ago. 2009.

PLETSCH, E. O fluxo de informaes como apoio tomada de deciso: o caso da Central de Atendimento da Telet S/A. 2003. 105 f. Dissertao (Mestrado em Administrao). Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, 2003.

REZENDE, D. A. Sistemas de informaes organizacionais. So Paulo: Atlas, 2005.

SMIT, J. W.; BARRETO, A. A. Cincia da Informao: base conceitual para a formao do profissional. In: VALENTIM, M.L. (Org.). Formao do profissional da informao. So Paulo: Polis, 2002. Cap.1. p. 9-23.

STONER, J. A. F.; FREEMAN, R. E. Administrao. 5. ed. Rio de Janeiro: Prentice Hall do Brasil, 1995.

ZEGARRA, S. L. V. Diretrizes para a elaborao de um modelo de gesto de fluxos de informaes como suporte logstica em empresas construtoras de edifcios. 2000. 214 f. Dissertao (Mestrado em Engenharia de Construo Civil). Universidade de So Paulo, So Paulo, 2000.

Title

Managing the information flow to support the process of decision making: a review

Abstract

It aims to map the information flow models in the process of making decisions regarding which information has an important and essential role in organizations, requiring effective management is



important to establish systematized and structured processes, steps or flows by people that are responsible for obtaining the desired results. The research about information flow allows to verify and to support the process of decision making. This paper contributes to understand the basic function of information in supporting decision-making so to allow increasing quality, uncertainties reduction and its necessary management.

Keywords Information flow. Decision making. Information management.

Ttulo Gestin del flujo de informacin como apoyo en el proceso de toma de decisiones: una revisin

Resumen

Objectiva mapear los modelos de flujo de informacin en el proceso de toma de decisiones considerando que la informacin, por tener un papel importante y esencial en las organizaciones, requieren una gestin eficaz y los esfuerzos conjuntos de sus miembros. Destaca como esencial a la gestin de la informacin el establecimiento de procedimientos, etapas o flujos sistematizados y estructurados, asociados a las personas responsables por su conduccin, para que alcancen los resultados deseados. Refuerza que la investigacin del flujo informacional posibilita verificar y apoyar el proceso de toma de decisiones. Se espera, con este trabajo, ayudar en la comprensin de que la informacin ejerce funcin bsica para el apoyo a la toma de decisiones en trminos de aumento de la calidad y reduccin de incertidumbres.

Palabras clave Flujo de informacin. Toma de decisiones. Gestin de la informacin.

Recebido em: 06.07.2010

Aceito em: 15.09.2010

5335-23558-3-pb

Documents