5 gestao de pessoas e do atendimento ao publico

GESTÃO DE PESSOAS E DO ATENDIMENTO AO PÚBLICO

Didatismo e Conhecimento 1


Prof. Silvana Guimarães

Formada em Direito. Especialização em Gestão Empresarial. Consultora em Gestão de Projetos e Desenvolvimento Comporta-mental

DESAFIOS DA OUVIDORIA PUBLICA NO BRASIL

As Ouvidorias Públicas no Brasil são órgãos que surgiram nos anos 1980 com o objetivo de fiscalizar o Estado, garantir a transpa-rência dos atos públicos e defender os interesses e diretos do cidadão.

É um instrumento de participação, de exercício da democracia direta, hoje presente nos diferentes níveis de governo, exercendo o papel de interlocução, entre cidadão e poder público.

O papel da Ouvidoria Pública no Brasil torna-se relevante em função do processo de redemocratização e, consequentemente, da consolidação de um novo modelo de sociedade, onde perceba-se a existência de um modelo de organização estatal que seja não apenas transparente e aberto à participação dos cidadãos, mas também promotor de um sentido coletivo de cidadania.·.

Em cada nível de governo as ouvidorias têm papel e estrutura diferenciada, e mais, mesmo dentre aquelas presentes no mesmo nível por exemplo, temos vários tipos, que se diferenciam na forma como organizam seu trabalho, nos princípios estabelecidos nas Leis que dispõem sobre a criação do órgão, e nas características do cargo do Ouvidor, para citar alguns exemplos.

Falar das Ouvidorias e de seus desafios nos remete às já tão conhecidas questões e problemas da sociedade, da organização do Es-tado, do “simples” não cumprimento da lei e de deveres, e, da eficácia, ou não, dos instrumentos que propiciam a participação popular, o exercício da democracia direta.

Como anteriormente relatado, as Ouvidorias são órgãos que se constituem em um canal de interlocução entre o cidadão e poder público, ou seja, o cidadão ao se deparar com alguma situação onde se perceba falha por parte da administração pública, ele procura a Ouvidoria relatando o ocorrido.

Vale ressaltar que a Ouvidoria não executa, cobra que seja executado e realiza propostas de mudanças administrativas e fiscaliza. O instituto internacional do Ombudsman tem como papéis fundamentais: “... proteger o povo da violação dos direitos, abusos de poder, erro, negligência, decisão injusta, e má administração a fim de

melhorar a administração pública e fazer com que as ações do governo sejam mais abertas e que o governo e funcionários sejam mais transparentes com os cidadãos.” (Gomes, 2004:44) O ombudsman deve por em evidência as mazelas do poder público e cobrar mu-danças e não substituir com suas ações a da administração pública; por não ter poderes punitivos sua atuação é qualificada como uma “magistratura da persuasão”. Para tal, o ombudsman deve ter mandato determinado que lhe garanta inamovibilidade e irredutibilidade de vencimentos, preferencialmente, não coincidindo com o período de troca dos governantes.

O instituto surge como importantíssimo meio de defesa dos direitos individuais e coletivos ameaçados pela ação do Estado e sua fis-calização recai, em regra, sobre todos os órgãos e agentes da administração direta e indireta. Outra marca deste instituto é que a apresen-tação de queixas, denúncias e reclamações e sua atuação dentro da administração pública estão livres de formalização legal, permitindo inclusive a informalidade de seus atos e se confronta, assim, com a burocracia e a lentidão da administração pública.

As atribuições destas e outras Ouvidorias também são semelhantes: normalmente, receber reclamações, denúncias, sugestões e elogios dos cidadãos sobre a administração municipal, direta e indireta; cobrar a prestação de informações e esclarecimentos sobre os atos públicos ao cidadão; recomendar à administração pública a adoção de medidas que dificultem e impeçam irregularidades; garantir sigilo ao seu demandante quando necessário; manter o cidadão informado sobre o andamento de seu processo na Ouvidoria; propor à administração pública mudanças voltadas para a melhora da qualidade da gestão; analisar e formular relatórios sobre sua demanda aos quais o cidadão também deva ter acesso. Por fim, defender os interesses e direitos do cidadão perante a administração e responder às suas interpelações no menor tempo possível.

O poder de uma Ouvidoria está na informação que ela acumula, e no potencial que tem para trabalhar estas informações.

O debate atual sobre Ouvidoria Pública no Brasil torna-se relevante em função do processo de redemocratização e, consequente-mente, da consolidação de um novo pacto social, orientado para a valorização da dignidade humana e o fortalecimento dos vínculos de solidariedade.



A Defensoria Publica não só é concebida pelo legislador constituinte com uma Instituição essencial à atividade jurisdicional do Es-tado, mas também como uma Instituição a quem é assegurada autonomia funcional, administrativa e iniciativa de proposta orçamentária.

Aos seus membros, a Carta Maior assegura garantia a inamovibilidade. Além disso, também a legislação institucional da Defensoria Publica garante à Instituição e aos seus Membros independência funcional, de forma que podem agir com isenção e independência frente aos Poderes Executivo, Legislativo e Judiciário, ou seja, de forma comprometida exclusivamente com os interesses dos seus assistidos, sem receio de pressões externas, sejam elas políticas, econômicas, ou de qualquer outra ordem.

Também por força de dispositivo constitucional, seus membros são selecionados mediante concurso público e, portanto, são voca-cionados à defesa da população carente. Ainda, estão sujeitos à inspeção permanente pela Corregedoria da Instituição. Ademais, seus agentes possuem expressa autorização legislativa para demandar contra os entes estatais.

Acresça-se que a Defensoria Pública hoje tem estendido suas atribuições para muito além da defesa de acusados em processos cri-minais, atuando no patrocínio de demandas indenizatórias contra o Estado buscando o ressarcimento por danos decorrentes da prática de atos violadores dos Direitos Humanos, demandando pela efetividade de direitos na área da saúde, educação, transporte, enfim, exigindo que o Estado cumpra suas promessas constitucionais e também aquelas realizadas perante os organismos internacionais.

Por essa visão, o modelo de assistência jurídica gratuita prestada por órgão estatal autônomo se credencia como a melhor forma de levar os pleitos envolvendo violações a Direitos Humanos da população necessitada também à Justiça Internacional.

Esse contexto repercute na exigência de um modelo de organização estatal que seja não apenas transparente e aberto à participação dos cidadãos, mas também promotor de um sentido coletivo de cidadania.

Alguns estudiosos, como Giddens, propôs um novo modelo para o Estado, baseado nas seguintes características: descentraliza-ção, dupla democratização, renovação da esfera pública e participação direta e ativa dos cidadãos. Assim, a descentralização do poder tornava-se um imperativo juntamente com o processo de “dupla democratização”, entendida “no sentido da delegação de poder de cima para baixo, mas também uma delegação de poder para cima”.

Destaca-se ainda a importância do desenvolvimento de novos mecanismos de democracia direta, assim, como do fortalecimento dos já existentes, pelos quais o governo poderia “restabelecer contato mais direto com os cidadãos, e os cidadãos com o governo”.

Embora as ouvidorias públicas dialoguem bastante com o último aspecto da leitura de Giddens, o fato é que na realidade de países como o Brasil, que enfrentaram processos de redemocratização, essas instituições podem ainda contribuir para a própria consolidação de um sentido coletivo de cidadania, a partir da reconstrução da confiança e do respeito entre os cidadãos e entre estes e o Estado.

Nesse contexto as ouvidorias públicas no Brasil, dado o vertiginoso crescimento na última década, se tornaram importante instru-mento para essa reconstrução da confiança e do respeito. Dessa forma, esse novo espaço de exercício da democracia tem trazido novos temas para a agenda de discussão sobre ouvidoria pública principalmente entre ouvidores, militantes dos direitos humanos e da defesa da cidadania.··.

Assim, esses segmentos vêm alertando para a fragilidade da rede ouvidorias públicas. Como exemplo, O Prof. Manuel E. Gomes, ao tratar do regime jurídico das Ouvidorias Públicas, alerta para a frágil tipologia das ouvidorias públicas, comprometendo sua efetividade.

Outra colocação que temos é a do Prof. Rubens Lyra observa que a missão das Ouvidorias públicas, que consiste em defender e assegurar os direitos do cidadão no âmbito da Administração Pública, muitas vezes é desvirtuada e mal interpretada. Alerta também que a grande maioria dos ouvidores é escolhida pelo gestor do órgão controlado, não possuindo mandato, nem de status funcional à altura das suas atribuições.

Recentemente entrou na pauta de discussão a reforma da Ouvidoria Geral da União, que está sendo proposta pela Controladoria Geral da União - CGU.

O objetivo da reforma consiste em uma mudança de direção na atuação da Ouvidoria Geral da União - OGU por meio da inten-sificação de parceria com a Secretaria de Gestão do Ministério do Planejamento visando a fiscalização da eficiência dos servidores na prestação dos serviços públicos.

Essa mudança de rumo, sem que outras questões fundamentais sejam também colocadas em pauta ou abordadas, pode reforçar as características de fragilidade das Ouvidorias Públicas elencadas por Gomes e Lyra, na qual a Ouvidoria Geral da União está inserida. Ademais, tal mudança, pode significar um reducionismo no verdadeiro papel destinado às ouvidorias públicas no Brasil com reflexo negativo em toda a rede de ouvidorias.

Esse é o momento em que a Ouvidoria Geral da União poderia trazer à pauta de discussão, a construção de um sistema nacional de ouvidorias públicas, autônomas e democráticas, objetivando o fortalecimento dos mecanismos de controle social, para se atingir a tão sonhada qualidade das Instituições do Estado e o aprimoramento de suas instituições democráticas. Como consequência da melhoria das Instituições do Estado resultaria a melhoria da eficiência dos servidores na prestação dos serviços públicos.

Esta preocupação decorre do fato que, nos últimos anos, a ação da Ouvidoria Geral da União tem sido um norte para as Ouvidorias Públicas, principalmente as vinculadas a Administração Pública Federal. Assim, no inconsciente coletivo desse universo, mudanças de rumo da OGU, afetam essa rede. Por outro lado, se ficar claro que a OGU é, somente, mais uma ouvidoria dentro do universo das ouvi-dorias da Administração Pública Federal, há a necessidade de desconstrução dessa percepção e os ouvidores públicos devem retomar o debate sobre o futuro das Ouvidorias Públicas através de um fórum nacional.



Entretanto, apesar das fragilidades e dos processos de melhorias que podem ser apresentados e admitidos, é inegável a importância do olhar da Ouvidoria Pública como elemento estratégico de governança do Estado.

CARTA DE SERVIÇOS AO CIDADÃO. DECRETO Nº 6932/2009

Desde a década de 90, vem-se desenvolvendo na Administração pública brasileira ações que visam estimular as organizações públi-cas para uma administração voltada para o cidadão e não somente preocupada com os seus processos internos.

Na gestão do atendimento, o setor público necessita, ainda, superar alguns desafios. São eles:• Elevar o padrão dos serviços prestados aos cidadãos - aumentar a capacidade das organizações públicas para fornecerem os

serviços desejados pelos cidadãos.• Estimular a participação dos cidadãos no processo de melhoria do atendimento prestado pelas organizações por meio da indu-

ção ao controle social - tornar os cidadãos mais exigentes em relação aos serviços públicos a que têm direito.• É imperativo mobilizar e sensibilizar as organizações públicas para a melhoria da qualidade do atendimento prestado.

Verifica-se ainda, que a participação efetiva dos cidadãos na melhoria dos serviços oferecidos pelo setor público encontra-se diluída, tendo em vista alguns fatores, tais como:

• A ausência de eficientes e eficazes instrumentos institucionais de controle direto por parte dos cidadãos sobre os administrado-res públicos.

• A falta de informações adequadas que facilitem o acesso do cidadão aos• serviços públicos.• O não reconhecimento do cidadão como o principal beneficiário das melhorias dos serviços públicos oferecidos.

Nesse contexto, a Secretaria de Gestão – SEGES, do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão orienta e desenvolve junto às organizações públicas ações direcionadas a atender as expectativas dos cidadãos e configuradas nas diretrizes estratégicas do Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização - GESPÚBLICA.

A finalidade desse programa é contribuir para a melhoria da qualidade dos serviços públicos prestados aos cidadãos e para o aumen-to da competitividade do país.

O Programa dispõe de consolidado conhecimento sobre gestão pública, construído a partir de modelos nacionais e internacionais de avaliação da gestão e dos fundamentos constituintes da natureza pública de nossos órgãos e entidades ao tempo em que orienta os cidadãos e os agentes públicos para o exercício prático de uma administração participativa, transparente, orientada para resultados e voltada para responder às demandas sociais.

Suas ações estão desdobradas em três processos - Avaliação da Gestão; Desburocratização e Gestão do Atendimento. Ressaltamos neste documento o processo Gestão do Atendimento com o Projeto Carta de Serviços ao Cidadão.

A Carta de Serviços ao Cidadão: É um documento elaborado por uma organização pública que visa informar aos cidadãos quais os SERVIÇOS prestados por ela, como ACESSAR e obter esses serviços e quais são os COMPROMISSOS e os PADRÕES DE ATENDIMENTO estabelecidos.

Compromissos de AtendimentoüAtender o cidadão com cortesia e respeito.üAssegurar um canal de resolução de problemas e de diálogo permanente com o cidadão.üRealizar campanhas internas e treinamento dos servidores, buscando continuamente excelência nos serviços de atendimento.üFazer uso de instrumentos de avaliação de satisfação social e de captação de sugestões, com vistas ao aperfeiçoamento dos

serviços.üDivulgar dias e horários de atendimento previstos em regulamentação específica.üFacilitar e agilizar o acesso aos serviços, colocando à disposição do jurisdicionado sistemas on-line na rede mundial de com-

putadores.üPromover a modernização da estrutura física e tecnológica das unidades de atendimento e dos canais de comunicação com o

público.üManter na rede mundial de computadores meios de acesso à informação para pessoas com necessidades especiais.üGarantir segurança e limpeza das unidades de atendimento ao público.



Conceitos Importantes

Gestão do Atendimento:

Conjunto de práticas de planejamento, direção e controle que visam agregar valor aos serviços públicos prestados aos CI-DADÃOS e à sociedade.

qÉ importante distinguir o cidadão como detentor de direitos dos serviços públicos e não como mero consumidor dos serviços oferecidos pelas organizações. qConsiderar o destinatário da ação e dos serviços públicos como mero consumidor evidencia uma separação entre o

órgão que fornece algo e a pessoa que o recebe.Na Administração Pública, o cidadão não exerce a função de cliente, em todos os momentos ele é o mantenedor – portanto,

sócio-proprietário.

Cidadãos/usuários

São pessoas físicas ou jurídicas, que demandam ou utilizam diretamente os serviços prestados por órgãos ou entidades públicos ou que atendem a exigências legais decorrentes do exercício do poder de Estado, inerente a determinadas funções da administração pública.

Decreto nº 6.932, de 11 de agosto de 2009Dispõe sobre a simplificação do atendimento público prestado ao cidadão, ratifica a dispensa do reconhecimento de firma em

documentos produzidos no Brasil, institui a “Carta de Serviços ao Cidadão” e dá outras providências.

Art. 11 do Decreto nº 6932/2009: Os órgãos e entidades do Poder Executivo Federal que prestam serviços diretamente ao cidadão deverão elaborar e divulgar “Carta de Serviços ao Cidadão”, no âmbito de sua esfera de competência.

A sua prática implica para a organização um processo de transformação sustentada em princípios fundamentais – participação e comprometimento, informação e transparência, aprendizagem e participação do cidadão. Esses princípios têm como premissas o foco no cidadão, participação de todas as pessoas que integram a organização e a indução do controle social.

Princípios Fundamentais

Participação e Comprometimento de todas as pessoas que integram a organizaçãoA participação e o comprometimento de todas as pessoas que integram a organização são fundamentais para a elaboração da Carta e

para a prestação de serviços que irão impactar de forma positiva sobre o cidadão. A Alta Administração da organização, também, tem um papel importante, pois, além de estar comprometida com a melhoria do atendimento prestado ao cidadão, é responsável pela aprovação dos recursos necessários à implementação da Carta de Serviços.

Informação e Transparência A organização deve colocar à disposição do cidadão todas as informações relacionadas aos serviços por ela prestados explicitando

como acessá-los, Gestão do Atendimento - Carta de Serviços ao Cidadão como eles serão prestados, quem são os responsáveis pela prestação de cada um dos serviços.

e os meios pelos quais o cidadão poderá emitir sugestões para a melhoria desses serviços.

Aprendizagem O aprendizado deve ser internalizado por todos os atores da organização, tornando-se parte do trabalho diário em qualquer atividade,

seja na busca de inovações ou na motivação das pessoas pela própria satisfação de executarem suas atividades sempre da melhor maneira possível. É um princípio transversal a toda a organização.

Participação do Cidadão Os direitos civis e sociais do cidadão, como liberdade de expressão, religião e movimentação, condições de saúde, educação,

trabalho, condições de vida e de assistências em situações de risco social, estão assegurados na Constituição Federal de 1988. Nesse sentido, as organizações públicas devem estimular a participação efetiva do cidadão na avaliação dos serviços oferecidos, criando canais de comunicação para que ele possa reclamar quando não estiver satisfeito com os serviços prestados e sugerir melhorias na prestação destes serviços. Como exemplo prático, várias organizações implantaram Ouvidorias, onde o cidadão, com seus direitos ao atendimento assegurados, pode exercer plenamente sua cidadania, por meio de reinvindicações que deverão ser acolhidas e satisfeitas.



Premissas

Foco no cidadão O Setor Público tem o dever de atender às necessidades do cidadão. Nesse sentido, é necessário saber o que ele espera para que se

possa orientar os processos de trabalho de forma a satisfazer essas necessidades.

Indução do controle social Entenda-se Controle Social como a disponibilização de condições para que os cidadãos e a sociedade possam avaliar os serviços de

atendimento que lhes são oferecidos e cobrar do Estado a melhoria desses serviços. Dessa forma, a Administração Pública reconhece que a participação do cidadão é imprescindível para o aprimoramento dos serviços públicos, conseqüentemente, o cidadão sente-se es-timulado a manifestar a sua opinião, exercendo ativamente o papel de guardião de seus direitos.

Finalidade da Carta de Serviços

A Carta de Serviços tem por finalidade:üMelhorar a relação da Administração Pública com os cidadãos.üDivulgar os serviços prestados pelas organizações públicas com os seuscompromissos de atendimento para que sejam amplamente conhecidospela sociedade.üFortalecer a confiança e a credibilidade da sociedade na administração pública quando esta percebe uma melhora contínua em

sua eficiência e eficácia.üGarantir o direito do cidadão para receber serviços em conformidade com as suas necessidades.

Benefícios da carta de serviços

Ao implementar a Carta de Serviços as organizações públicas estarão ajustando a atuação do setor público às expectativas dos cida-dãos. Nesse sentido, serão visíveis os benefícios tanto para o cidadão quanto para a organização.

Para o CidadãoConhecer os serviços e seus respectivos requisitos, antes de procurar a organização, é um dos benefícios que o cidadão obtém com

a divulgação da Carta de Serviços. A organização deve evidenciar como pode ser útil ao cidadão e como facilitar a sua vida, indicando a forma que ele será tratado e como emitir sugestões para a melhoria dos serviços ou enviar reclamações.

Para a OrganizaçãoCom a prática da elaboração da Carta de Serviços, a organização legitima a sua imagem perante a sociedade e restabelece a confian-

ça dos cidadãos por meio de uma gestão transparente.

Para a Sociedade• Maior credibilidade em relação à Administração Pública.• Maior visibilidade dos serviços públicos.

Público alvo da carta de serviços

Cidadãos que demandam e utilizam os serviços ou produtos das organizações públicas.

Quem deve implantar a carta de Serviços

Qualquer órgão e entidade da Administração Pública Federal, Estadual, Municipal ou do Distrito Federal que presta serviços dire-tamente ao Cidadão.

Processo de elaboração e implementaçãoda carta de serviços

O processo de elaboração e implementação da Carta requer uma fase de preparação que engloba acordos institucionais, preparação da equipe e elaboração de um plano de ação.



A seguir serão descritas as etapas/ações que compõem o processo de elaboração e implementação da Carta de Serviços. Essas eta-pas/ações se desenvolvem de forma ordenada e inter-relacionada.

ETAPA 1 – CONSTITUIR A EQUIPE DE TRABALHOA organização pública interessada em implantar a Carta de Serviços deverá constituir uma equipe de trabalho para coordenar o

Projeto. Os integrantes da equipe devem ter amplo conhecimento sobre os processos de atendimento da organização.

Perfil e atribuições dos integrantes da equipe de trabalho• Ter acesso à alta administração da organização.• Ter disponibilidade de tempo para participar das atividades relacionadas ao planejamento, elaboração e divulgação da Carta

de Serviços.• Ter acesso aos fluxos dos serviços de atendimento prestados pela organização.• Atuar diretamente com os servidores e colaboradores que executam as atividades de atendimento do órgão ou unidade que vai

divulgar os serviços - facilitador da implementação da Carta na organização.• Prover os insumos e condições necessárias ao cumprimento dos compromissos publicados na Carta de Serviços visando a

melhoria contínua dos serviços.• Monitorar o cumprimento dos compromissos firmados na Carta de Serviços.

O papel mais importante dos membros da equipe é despertar o interesse em todos os servidores e colaboradores da organização para a prestação de serviços conforme os compromissos de atendimento que serão divulgados na Carta, bem como disseminar os benefícios que a implementação do projeto irá trazer à organização e para os usuários dos seus serviços.

ETAPA 2 – ELABORAR O PLANO DE AÇÃOApós a observância dos itens constantes na Etapa 1, a equipe deverá proceder à elaboração de um Plano de Ação com o objetivo

de formalizar e facilitar o acompanhamento das ações que deverão ser executadas durante o processo de implementação da Carta de Serviços.

16O que é o Plano de Ação?Consiste no planejamento das ações a serem desenvolvidas pela equipe de trabalho levando em consideração o tempo e os recursos

necessários para a implementação da Carta de Serviços.O Plano de Ação deverá ser validado pelo dirigente da organização ou da unidade que vai divulgar a Carta de Serviços e deve con-

templar as tarefas necessárias para se obter o resultado final.

DETALHAMENTO DAS AÇÕES

1. Identificar os setores da organização que deverão estar envolvidos no projeto.É o início do processo de identificação dos setores da organização que prestam atendimento direto ao cidadão e que deverão estar

envolvidos na elaboração da Carta de Serviços.

2. Identificar os serviços oferecidos pela organização.Nesta ação, são identificados os serviços oferecidos pela organização ou unidade, para os quais deverão ser estabelecidos e divulga-

dos os compromissos de atendimento.Para facilitar a execução desta ação, a equipe de trabalho deverá reunir todos os coordenadores das áreas que prestam serviços de

atendimento direto ao cidadão, bem como representantes de outras áreas que possam sofrer ou exercer influência sobre o atendimento prestado ao cidadão.

3. Identificar os tempos e prazos atuais para prestação dos Serviços.Para facilitar a execução desta ação, a equipe de trabalho deverá conversar com os prestadores dos serviços, isto é, o servidor res-

ponsável pela execução dos serviços é a pessoa mais indicada para fornecer as informações sobre os tempos e prazos para a prestação dos serviços.

4. Identificar as informações de acesso.A equipe de trabalho deverá identificar quais os documentos e os requisitos necessários para que o cidadão possa obter o serviço

desejado – horários, contatos, telefones, endereços.



175. Identificar mecanismos de comunicação com os cidadãos.A equipe de trabalho deverá identificar quais os meios de comunicação que a organização disponibiliza para o cidadão – recebimen-

to de sugestões e atendimento a reclamações (ouvidoria, caixas de sugestões, etc.).

6. Estabelecer compromissos de atendimento para os serviços identifcados.A equipe de trabalho deverá reunir, novamente, os coordenadores das áreas que prestam serviços de atendimento direto ao cidadão.7. Formatar a carta de serviçosApós a identificação dos serviços oferecidos pela organização, a equipe de trabalho deve iniciar a formatação da Carta de Serviços

que deverá obedecer ao modelo padrão elaborado pelo GESPÚBLICA.

8. Aprovar a carta de serviçosAo concluir a elaboração e formatação da Carta de Serviços, o responsável pela equipe de trabalho, na organização, deve seguir os

seguintes passos:• Enviar à área de Tecnologias de Gestão (GESPÚBLICA/ SEGES/MP), em Brasília, a primeira versão da Carta de Serviços

para apreciação, validação e registros.• Após a validação pela área de Tecnologias de Gestão, apresentá-la à Alta Administração da organização para aprovação.• Enviar ao Núcleo Estadual e/ou Núcleo Setorial do Programa Nacional• da Gestão Pública e Desburocratização, a versão definitiva, impressa e via e-mail, da Carta de Serviços da organização.• Iniciar o processo de divulgação da Carta de Serviços.

9. Divulgar a carta de serviçosO objetivo desta ação é que os cidadãos, a sociedade, os servidores e colaboradores da organização envolvidos com o atendimento

conheçam os compromissos que a instituição se compromete a cumprir durante a prestação do serviço. É importante que a equipe de trabalho elabore um plano de divulgação seguindo as considerações abaixo:

• O plano de divulgação considera dois públicos: Público Interno e Público Externo.• Deve englobar como será realizada a divulgação da Carta ao público interno e ao público externo.19Público Interno: Deve acontecer antes da disseminação da Carta de Serviços ao público externo.Após a formatação e impressão da Carta de Serviços, a equipe deve iniciar o processo de disseminação da Carta aos servidores e

colaboradores da organização.A disseminação da Carta deve ser por meio da realização de palestras de sensibilização. Sugere-se, também, a realização de um

curso para capacitação dos profissionais que prestam serviços de atendimento aos cidadãos-usuários (o material desse curso é fornecido pelo GESPÚBLICA) –

Público Externo: A forma de divulgação da Carta de Serviços dependerá da natureza da organização, podendo ser utilizados diversos procedimentos, tais como: enviar cópias da Carta de Serviços para associações e grupos representativos locais; divulgar na Internet – folhetos – cartazes – banner; difundir em emissoras de rádio e televisão, etc.

10. Monitorar a efetividade dos compromissos firmados na Carta de serviços da organização.O objetivo desta ação é avaliar sistematicamente o cumprimento dos compromissos divulgados na Carta de Serviços ao Cidadão e

promover a melhoria contínua dos serviços oferecidos.

A equipe de trabalho deve estabelecer um sistema de monitoramento e avaliação da organização com relação aos serviços divulga-dos. Esse processo deve ser complementado pelo planejamento e implementação de ações que visem à melhoria contínua dos serviços oferecidos formulados a partir das oportunidades de melhoria identificadas na avaliação.

O sistema de monitoramento e avaliação consiste em criar condições necessárias para cumprir os padrões de serviços estabelecidos e divulgados e avaliar a satisfação dos usuários com os serviços prestados. Alguns passos que devem ser seguidos:

• Medir o nível de cumprimento interno dos padrões de serviços por meio de monitoramento dos indicadores definidos.• Conhecer a opinião dos usuários por meio da aplicação de avaliações de satisfação dos usuários, medindo assim, o nível do

cumprimento externo dos padrões de serviços.• Medir o nível de atendimento às reclamações com relação aos serviços oferecidos.• Medir o cumprimento das metas de melhorias.



É importante a definição da periodicidade para o monitoramento e para a avaliação para que se possa atualizar ou até mesmo subs-tituir os compromissos de qualidade divulgados na carta de Serviços vigente, tendo em vista a existência de novas demandas por parte dos usuários e necessidades de alterar os prazos e requisitos para obtenção dos serviços.

LEI DE ACESSO A INFORMAÇÃO – LEI 12.527/2011

Com a aprovação da Lei 12.527 de 18 de novembro de 2011, a Lei de Acesso Informação, o Brasil dá mais um importante passo para a consolidação do eu regime democrático, ampliando a participação cidadã e fortalecendo os instrumentos de controle da gestão pública.

Ao regulamentar o artigo 5º, inciso XXXIII da Constituição Federal, o Brasil, além de garantir ao cidadão o exercício do seu direito de acesso à informação, cumpre, também, o compromisso assumido pelo país ante a comunidade internacional em vários tratados e convenções.

A Lei 12.527 representa uma mudança de paradigma em matéria de transparência pública, pois estabelece que o acesso é a regra e o sigilo, a exceção. Qualquer cidadão poderá solicitar acesso às informações públicas, ou seja, àquelas não classificadas como sigilosas, conforme procedimento que observará as regras, prazos, instrumentos de controle e recursos previstos.

Acesso às informações sob a guarda de órgãos e entidades públicas. É deste direito fundamental do cidadão, e dever do Estado, que trata esta publicação. Direito inscrito na Constituição brasileira e agora regulamentado pela Lei Federal 12.527, sancionada em 18 de novembro de 2011 pela Presidenta da República. Ao estabelecer este marco regulatório, o Brasil dá um importante passo em sua traje-tória de transparência pública. Além de ampliar os mecanismos de obtenção de informações e documentos (já previstos em diferentes legislações e políticas governamentais), estabelece o princípio de que o acesso é a regra e o sigilo a exceção, cabendo à Administração Pública atender às demandas de cidadãos e cidadãs. Reconhecido como um direito humano fundamental, o acesso à informação pública está inscrito em diversas convenções e tratados internacionais assinados pelo Brasil. Ao contemplá-lo, o País integra-se, ainda, a um amplo grupo de nações que reconhece ser a informação sob a guarda do Estado um bem público. Preceito que, como mostra a experi-ência internacional, favorece a boa gestão e, fundamentalmente, fortalece os sistemas democráticos, resultando em ganhos para todos.

Acesso à Informação Pública: um Direito Universal - A informação sob a guarda do Estado é sempre pública, devendo o acesso a ela ser restringido apenas em casos específicos. Isto significa que a informação produzida, guardada, organizada e gerenciada pelo Estado em nome da sociedade é um bem público. O acesso a estes dados – que compõem documentos, arquivos, estatísticas – constitui--se em um dos fundamentos para a consolidação da democracia, ao fortalecer a capacidade dos indivíduos de participar de modo efetivo da tomada de decisões que os afeta. O cidadão bem informado tem melhores condições de conhecer e acessar outros direitos essenciais, como saúde, educação e benefícios sociais. Por este e por outros motivos, o acesso à informação pública tem sido, cada vez mais, reco-nhecido como um direito em várias partes do mundo. Cerca de 90 países possuem leis que o regulamentam.

A primeira nação no mundo a desenvolver um marco legal sobre acesso foi a Suécia, em 1766. Já os Estados Unidos aprovaram sua Lei de Liberdade de Informação, conhecida como FOIA (Freedom of Information Act), em 1966, que recebeu, desde então, diferentes emendas visando a sua adequação à passagem do tempo. Na América Latina, a Colômbia foi pioneira ao estabelecer, em 1888, um Códi-go que franqueou o acesso a documentos de Governo. Já a legislação do México, de 2002, é considerada uma referência, tendo previsto a instauração de sistemas rápidos de acesso, a serem supervisionados por órgão independente. Chile, Uruguai, entre outros, também aprovaram leis de acesso à informação.

O acesso à informação como direito fundamental também é reconhecido por impor tantes organismos da comunidade internacional, como a Organização das Nações Unidas (ONU) e a Organização dos Estados Americanos (OEA). Veja trechos de alguns tratados, con-venções e declarações assinadas pelo Brasil:

Declaração Universal dos Direitos Humanos (artigo 19): “Todo ser humano tem direito à liberdade de opinião e expressão; este direito inclui a liberdade de, sem interferência, ter opiniões e de procurar, receber e transmitir informações e idéias por quaisquer meios e independentemente de fronteiras”.



Convenção das Nações Unidas contra a Corrupção (artigos 10 e 13): “Cada Estado-parte deverá (...) tomar as medidas necessá-rias para aumentar a transparência em sua administração pública (...) procedimentos ou regulamentos que permitam aos membros do público em geral obter (...) informações sobre a organização,funcionamento e processos decisórios de sua administração pública (...)”.

Declaração Interamericana de Princípios de Liberdade de Expressão (item 4): “O acesso à informação mantida pelo Estado constitui um direito fundamental de todo indivíduo. Os Estados têm obrigações de garantir o pleno exercício desse direito”.

Pacto Internacional dos Direitos Civis e Políticos (artigo 19): “Toda pessoa terá direito à liberdade de expressão; esse direito incluirá a liberdade de procurar, receber e difundir informações e ideias de qualquer natureza (...)”.

Acesso à Informação Pública no Brasil

No Brasil, o acesso à informação pública está inscrito no capítulo I da Constituição -- dos direitos e Deveres Individuais e Coletivos -- particularmente no inciso XXXIII do artigo 5. Veja o texto constitucional: “todos têm direito a receber dos órgãos públicos informa-ções de seu interesse particular, ou de interesse coletivo ou geral, que serão prestadas no prazo da lei, sob pena de responsabilidade, ressalvadas aquelas cujo sigilo seja imprescindível à segurança da sociedade e do Estado”.

É este dispositivo – em conjunto com outros incisos dos artigos 37 e 216 -- que a Lei 12.527, também conhecida como Lei de Acesso à Informação Pública, regulamenta. Ao efetivar o direito de acesso, o Brasil:

• consolida e define o marco regulatório sobre o acesso à informação pública sob a guarda do Estado.• estabelece procedimentos para que a Administração responda a pedidos de informação do cidadão.• estabelece que o acesso à informação pública é a regra, e o sigilo, a exceção.

A nova legislação vale para a administração direta e indireta de todos os Poderes e entes federativos. Sancionada em 18 de novembro de 2011, a Lei 12.527 teve origem em debates no âmbito do Conselho de Transparência Pública e Combate à Corrupção, órgão vinculado à Controladoria-Geral da União (CGU). A Lei foi discutida e votada pelo Congresso Nacional entre 2009 e 2011.

A transparência não é assunto novo no País: diferentes leis e políticas já contemplaram, de maneiras variadas, esta questão. A partir da Constituição de 1988, novas legislações (como a Lei de Responsabilidade Fiscal, a Lei do Processo Administrativo, a Lei do Habeas Data e a Lei de Arquivos) entraram em vigor prevendo que governos divulgassem, por exemplo, dados orçamentários e financeiros, bem como atos administrativos. Uma importante iniciativa nesse sentido foi o lançamento, em 2004, do Portal da Transparência do Governo Federal: www.transparencia.gov.br Por meio do Portal é possível: acompanhar informações atualizadas diariamente sobre a execução do orçamento obter informações sobre recursos públicos transferidos e sua aplicação direta (origens, valores, favorecidos) Veja algumas características de experiências bem-sucedidas de comunicação entre o Poder Público e a sociedade:

• a informação é apresentada de forma transparente e objetiva • os dados técnicos são traduzidos em linguagem do dia a dia• o conteúdo é acessível para pessoas com deficiênciaUma das iniciativas de disponibilização de informações governamentais é a Carta de Serviços ao Cidadão, que tem como objetivo

estabelecer compromissos e padrões de qualidade de atendimento ao público, pelos órgãos e entidades do Poder Executivo Federal.

Cultura de Segredo X Cultura de Acesso

A implementação de um sistema de acesso à informação tem como um de seus principais desafios vencer a cultura de segredo que, muitas vezes, prevalece na gestão pública. A disponibilização de informações ao cidadão exige uma cultura de abertura e o servidor tem um papel fundamental para a mudança cultural, pois lida cotidianamente com a informação pública, de sua produção a seu arquivamento.

Cultura de Segredo - Em uma cultura de segredo, a gestão pública é pautada pelo princípio de que a circulação de informações representa riscos. Isto favorece a criação de obstáculos para que as informações sejam disponibilizadas, devido a percepções do tipo:

• O cidadão só pode solicitar informações que lhe digam respeito direto• Os dados podem ser utilizados indevidamente por grupos de interesse • A demanda do cidadão é um problema: sobrecarrega os servidores e compromete outras atividades• Cabe sempre à chefia decidir pela liberação ou não da informação• Os cidadãos não estão preparados para exercer o direito de acesso à informação



Cultura de Acesso - Em uma cultura de acesso, os agentes públicos têm consciência de que a informação pública pertence ao cida-dão e que cabe ao Estado provê-la de forma tempestiva e compreensível e atender eficazmente às demandas da sociedade. Forma-se um círculo virtuoso:

• A demanda do cidadão é vista como legítima.• O cidadão pode solicitar a informação pública sem necessidade de justificativa.• São criados canais eficientes de comunicação entre governo e sociedade.• São estabelecidas regras claras e procedimentos para a gestão das informações.• Os servidores são permanentemente capacitados para atuarem na implementação da política de acesso à informação.

Novos Mecanismos de Acesso à Informação - A Lei 12.527 efetiva o direito previsto na Constituição de que todos têm a prerroga-tiva de receber dos órgãos públicos além de informações do seu interesse pessoal, também aquelas de interesse coletivo. Isto significa que a Administração cumpre seu papel quando divulga suas ações e serviços, mas também deve estar preparada para receber demandas específicas.

Responder a uma solicitação de acesso à informação pública requer metodologia: é necessário processar o pedido e garantir ao requerente a entrega do dado.

Informações ao Cidadão – Para garantir o acesso, a Lei, além de estipular procedimentos, normas e prazos, prevê a criação, em todos os órgãos e entidades do poder público, de um Serviço de Informações ao Cidadão. Caberá a esta unidade:

• protocolar documentos e requerimentos de acesso à informação. • orientar sobre os procedimentos de acesso, indicando data, local e modo em que será feita a consulta.• informar sobre a tramitação de documentos.

São estabelecidos prazos para que sejam repassadas as informações ao solicitante. A resposta deve ser dada imediatamente, se estiver disponível, ou em até 20 dias, prorrogáveis por mais 10 dias:

O pedido não precisa ser justificado, apenas conter a identificação do requerente e a especificação da informação solicitada o ser-viço de busca e fornecimento das informações é gratuito, salvo cópias de documentos nos casos em que a informação estiver sob algum tipo de sigilo previsto em Lei, é direito de o requerente obter o inteiro teor da negativa de acesso quando a informação for parcialmente sigilosa, fica assegurado o acesso, por meio de certidão, extrato ou cópia, com a ocultação da parte sob sigilo.

Uso da Internet - A Lei 12.527 estabelece que órgãos e entidades públicas devem divulgar informações de interesse coletivo, salvo aquelas cuja confidencialidade esteja prevista no texto legal. Isto deverá ser feito através de todos os meios disponíveis e obrigatoria-mente em sítios da internet. Entre as informações a serem disponibilizadas estão:

• endereços e telefones das unidades e horários de atendimento ao público• dados gerais para acompanhamento de programas, ações, projetos e obras• respostas a perguntas mais frequentes da sociedadeCom o acesso prévio à informação, o cidadão não precisa acionar o órgão, gerando benefícios para ele e economia de tempo e re-

cursos para a Administração

Acesso: Quais são as Exceções? A Lei 12.527/2011 prevê exceções à regra de acesso para dados pessoais e informações classificadas por autoridades como sigilo-

sas. Informações sob a guarda do Estado que dizem respeito à intimidade, honra e imagem das pessoas, por exemplo, não são públicas (ficando protegidas por um prazo de cem anos). Elas só podem ser acessadas pelos próprios indivíduos e, por terceiros, apenas em casos excepcionais previstos na Lei. A Lei 12.527/2011 traz novas regras referentes à classificação da informação. Como princípio geral, esta-belece que uma informação pública somente pode ser classificada como sigilosa quando considerada imprescindível à segurança da so-ciedade (à vida, segurança ou saúde da população) ou do Estado (soberania nacional, relações internacionais, atividades de inteligência).

As informações podem ser classificadas como: • Ultrassecreta prazo de segredo: 25 anos renovável uma única vez) • Secreto prazo de segredo: 15 anos • Reservada prazo de segredo: 5 anos.A classificação do sigilo de informações no âmbito da Administração Pública Federal é de competência: GRAU ULTRASSE-

CRETO: Do Presidente da República, Vice- Presidente da República, Ministros de Estado e autoridades com as mesmas prerrogati-vas, Comandantes da Marinha, do Exército e da Aeronáutica, Chefes de Missões Diplomáticas e Consulares permanentes no exterior. GRAU SECRETO Das autoridades mencionadas acima, mais: titulares de autarquias, fundações ou empresas públicas e sociedades de economia mista. GRAU RESERVADO Das autoridades supracitadas, mais: as que exercem funções de direção, comando ou chefia, de hierarquia equivalente ou superior ao nível DAS 101.5; as que compõe o grupo - Direção e Assessoramento Superiores, conforme regulamentação específica de cada órgão ou entidade.



Direitos Humanos - Não poderão ser objeto de restrição de acesso informações ou documentos que versem sobre condutas que impliquem violação dos direitos humanos praticada por agentes públicos ou a mando de autoridades públicas.

A Lei 12.527/2011 também prevê a responsabilização do servidor nos casos de seu descumprimento. Recusar-se a fornecer infor-mação requerida nos termos da Lei, destruir ou alterar documentos ou impor sigilo para obtenção de proveito pessoal, por exemplo, são consideradas condutas ilícitas, podendo caracterizar infração ou improbidade administrativa.

O mapa da Lei

Tema: Garantias do direito de acessoOnde encontrar: Artigos 3, 6, 7Palavras-chave: Princípios do direito de acesso / Compromisso do Estado

Tema: Regras sobre a divulgação de rotina ou proativa de informaçõesOnde encontrar: Artigos 8 e 9Palavras-chave: Categorias de informação/Serviço de Informações ao Cidadão/Modos de divulgar

Tema: Processamento de pedidos de InformaçãoOnde encontrar: Artigos 10,11,12,13 e 14Palavras-chave: Identificação e pesquisa de documentos/Meios de divulgação/Custos/ Prazos de atendimento

Tema: Direito de recurso à negativa de liberação de informaçãoOnde encontrar: Artigos 15,16,17Palavras-chave: Pedido de desclassificação/ Autoridades responsáveis/ Ritos legais

Tema: Exceções ao direito de acessoOnde encontrar: Artigos 21 ao 30Palavras-chave: Níveis de classificação/Regras/Justificativa do não acesso

Tema: Tratamento de informações PessoaisOnde encontrar: Artigo 31Palavras-chave: Repeito às liberdades e garantias individuais

Tema: Responsabilidade dos agentes públicosOnde encontrar: Artigos 32, 33, 34Palavras-chave: Condutas ilícitas / Princípio do contraditório

APRENDIZAGEM E COMPORTAMENTOS ORGANIZACIONAIS

O interesse pelo estudo da aprendizagem organizacional encontra-se atualmente em evidência. Um dos fatores que explica este fato é a crescente demanda por estruturas e sistemas empresariais que sejam mais flexíveis e que reajam rapidamente as constantes mudanças.

Neste cenário a aprendizagem organizacional possui um papel fundamental. Os rápidos avanços tecnológicos obrigam as empresas a se adaptarem e aprenderem a operar de maneira diferente e mais inteligente.

As empresas hoje não podem e nem devem esperar que as práticas do passado garantam sucesso de modo a mantê-las competitivas e viáveis.

Cada vez mais as empresas serão diferenciadas com base naquilo que sabem e o que as fará com que sobrevivam meio a forte con-corrência é o conhecimento.

O Conceito de Aprendizagem Organizacional é complexo e multidimensional, mesmo quando utilizado para o nível individual, o que pode explicar a falta de consenso no que diz respeito à sua conceituação. Além disso, soma-se a esta complexidade os problemas decorrentes de se transpor o conceito de uma esfera individual para compreender processos que ocorrem no nível organizacional.



Em um ambiente empresarial sempre mutável, globalizado e tecnologicamente exigente, assegurar capital intelectual é fator deter-minante de competitividade e sobrevivência das organizações.

O desenvolvimento das competências individuais neste cenário tornou-se uma condição vital de modo a assegurar a criação de novas ideias, produtos e serviços que permitirão á empresa uma posição de destaque no mercado.

Vale lembrar que sobre os processos de aprendizagem organizacional aquelas medidas tradicionais de sucesso, focadas no fator econômico (lucratividade, desempenho econômico) agora caminham juntas com medidas que se referem ao capital intelectual.

As empresas bem-sucedidas serão aquelas mais experientes em atrair, desenvolver e reter indivíduos com habilidades, perspectiva e experiência suficiente para conduzir com eficácia os negócios da organização.

Uma organização que aprende e pulveriza rapidamente as informações que produz, estará mais apta a transformações e, desta forma, terá mais chance de sobreviver no cenário atual.

CONCEITO DE APRENDIZAGEMA aprendizagem é um processo psicológico essencial para a sobrevivência do homem ao longo de toda a sua existência. Ela permite

aos seres humanos garantir sua sobrevivência e a capacidade de adaptação ao meio ambiente, bem como seu desenvolvimento e expec-tativas de crescimento pessoal.

A importância da Aprendizagem na era da Gestão do ConhecimentoO conceito gestão do conhecimento surgiu no início da década de 90, onde uma das premissas para a prática da gestão do conheci-

mento citada é criar um ambiente de aprendizado interativo no qual as pessoas transfiram prontamente o conhecimento, internalizem-no e apliquem-no para criar novos conhecimentos.

O aprendizado acontece quando ocorre uma mudança de comportamento em resposta a uma experiência anterior. Muda-se então o repertório de ações do indivíduo não somente porque este amadureceu ou tornou-se adulto, muito embora isto ocorra, mas sim a mudan-ça ocorreu como resultado da vivência e experimentação.

De nada valeria, porém, se um aprendizado se desse de maneira isolada, pois se isto acontecesse, o indivíduo precisaria de um nú-mero infinito de experiências que permitisse até mesmo a sobrevivência. O conceito de aprendizagem então envolve além da aquisição e retenção, a possibilidade de generalização e transferência.

APRENDIZAGEM ORGANIZACIONALUma das primeiras abordagens sobre o tema já pregava que em um cenário de constantes mudanças, para que uma organização

tivesse sucesso ao definir seu futuro, era necessário desenvolver programas que permitisse á organização aprender de maneira eficiente e constante.

A competição obrigaria as empresas às constantes mudanças e em meio a estes ajustes, a organização deveria avaliar seus proce-dimentos de modo a determinar o que estava funcionando e o que não estava. Deveria determinar o que seria trabalhado e o que não deveria. Deste modo, a empresa construiria um novo ciclo de aprendizado.

Esses primeiros estudiosos pregavam a ideia de que processo de aprendizagem organizacional quando bem conduzido, despertava nos colaboradores a motivação em aprender cada vez mais e melhorar o seu trabalho.

As atividades relacionadas à aprendizagem conduzem as empresas a um patamar mais elevado no nível de inteligência. E, uma organização mais inteligente facilita a aprendizagem de seus colaboradores e estará em constante transformação, uma vez que incentiva seus membros a buscar novas respostas, pensando e descobrindo uma maneira de melhorar o desempenho da empresa como um todo.

Neste processo os erros são interpretados como uma oportunidade real de aprendizado, daí o conceito que a “Aprendizagem Orga-nizacional é um processo de detecção e correção de erros”

Podemos citar dois tipos de aprendizagem. O primeiro chama-se aprendizagem do único laço. Este tipo de aprendizagem ocorre quando a identificação e ação corretiva de

determinado erro permitem a organização manter suas atuais políticas. Quando, no entanto, um erro é identificado e corrigido de modo a envolver modificações em normas políticas e objetivos fundamen-

tais da organização, ocorre um processo de aprendizado denominado de aprendizado de duplo laço.

A empresa consegue detectar e corrigir um erro tanto no primeiro modo, quanto no segundo, porém apenas nos processos de duplo laço é que as organizações irão revisar seus princípios e implementar as mudanças necessárias para acomodar os novos conceitos apren-didos.



O aprendizado do laço simples então é usado para manutenção do conhecimento. Os profissionais com alto nível de competência são os mais hábeis nos processos de aprendizagem de laço simples. Isto porque, pelo elevado grau de especialização tornam-se muito bons naquilo que fazem e assim, raramente erram. E, se não erram, não conseguem aprender com seus erros. Frequentemente são muito ruins na aprendizagem de laço duplo, pois, quando cometem algum erro, a maioria torna-se defensiva, eximem-se da culpa e buscam desculpas que justifiquem suas falhas de modo a não se tornarem alvo de críticas. Posturas defensivas bloqueiam o aprendizado.

O aprendizado de laço duplo permite a empresa a questionar o que aprende e a revisar seus princípios, e é ideal para os casos que envolvem mudanças organizacionais.

Treinamento e DesenvolvimentoNo século XXI o cenário organizacional apresenta características um tanto quanto peculiares. As empresas que buscam sua perpe-

tuação investem cada vez mais em seu capital intelectual. Apoiados na informação, a informação e o empreendedorismo tornaram-se o oxigênio das organizações.

Os processos de desenvolvimento das pessoas que no passado era restrito á área de recursos humanos, hoje estão pulverizados em todos os setores diante da importância que o capital intelectual passou a ter como ferramenta estratégica das organizações no sentido de manterem-se competitivas e ágeis diante da globalização.

Em uma era onde a Gestão de Pessoas e a Gestão do Conhecimento são palavras de ordem e constituem muitas vezes os diferenciais competitivos das organizações, inúmeras são as possibilidades de disseminação de conhecimento dentro do ambiente empresarial.

Ações ligadas a treinamento e desenvolvimento são apenas uma delas. Boletins intranet; grupos de estudos, vídeo conferências, ações de multiplicadores são exemplos de transferência de conhecimentos (forma com que as organizações aprendem e disseminam os conhecimentos).

Cada vez mais as organizações atuais necessitam de colaboradores com alto nível de eficácia que saibam como mobilizar suas com-petências individuais no sentido de transformá-las em ações e consequentemente resultados positivos.

O termo competência será tratado aqui como a capacidade de cada indivíduo em gerar resultados de acordo com os princípios e valores estabelecidos pela organização na qual ele está inserido, mobilizando suas habilidades, conhecimentos e atitudes.

Embora a aprendizagem organizacional seja um processo muitas vezes espontâneo dentro das organizações, atividades planejadas de transferência de conhecimento são implantadas para agilizar este processo de desenvolvimento das pessoas na busca da competência necessária para que o indivíduo possa gerar respostas organizacionais mais rapidamente.

É o que se chama de TD&E, ou seja, ações de treinamento, desenvolvimento e educação. Esse treinamento tem como objetivo melhorar o desempenho do empregado no cargo que ele ocupa. Educação refere-se a oportunidades oferecidas pela organização para que o funcionário tenha seu potencial desenvolvido por meio de aprendizagem de novas habilidades que o capacitem a ocupar novos cargos e finalmente desenvolvimento que, por sua vez, é um conceito mais abrangente e que diz respeito ao conjunto de experiências e oportunidades de aprendizagem proporcionadas pela organização que viabilizam e favorecem o crescimento pessoal do indivíduo.

As Organizações que aprendemAs organizações funcionam como instrumentos capazes de captar e armazenarconhecimentos. Tais conhecimentos podem estar nas mentes de seus colaboradores, documentadas em arquivos, implícitos em ob-

jetos utilizados para o desempenho das tarefas ou embutidos em rotinas e práticas.O conhecimento organizacional pode ser representado por uma teoria da ação que contém as estratégias de ação, os valores que

direcionam a sua escolha e os pressupostos, nas quais se baseiam. A teoria pode ser assim representada:

· Situação específica – S· Conseqüência intencionada – C

· Estratégia da ação – A

Portanto: para se produzir a conseqüência C, na situação S, deve-se então realizar A.A teoria da ação, possui duas formas de serem aplicadas às organizações e/ou aos indivíduos.

1) teoria proclamada : é a teoria formal, explícita, adotada conscientemente e que contém as explicações ou justificativas para um dado padrão de comportamento ou atividade;

2) teoria aplicada: é aquela teoria observada na prática e encontra-se implícito nas estratégias de ação, objetivo, normas, rotinas, padrões de comportamento e atividade.



Muitas vezes, porém, a teoria proclamada não coincide com a teoria aplicada da organização. Procedimentos documentados podem não corresponder com padrões reais de comportamentos. Isto porque, as organizações são compostas por indivíduos que são influencia-dos pela cultura vigente e por padrões mutantes de comportamentos.

As organizações são capazes de agir, questionar, adquirir conhecimentos e aprender.

“A aprendizagem organizacional ocorre quando os indivíduos dentro da organização vivenciam uma situação problemática e a questionam em favor desta organização”.

“Aprendizagem em equipe é vital, pois as equipes, e não os indivíduos, são as unidades de aprendizagem fundamental nas organi-zações modernas. Este é o ponto crucial: se as equipes não tiverem a capacidade de aprender, a organização não terá.”

“Uma organização que aprende é uma organização habilidosa na criação, aquisição e transferência de conhecimento e na modi-ficação do seu comportamento para refletir o novo conhecimento e as novas idéias.”

Perspectivas da Aprendizagem Organizacional

Perspectiva ComportamentalA perspectiva comportamental foca os antecedentes e as mudanças que ocorrem nas rotinas e nos sistemas internos das organiza-

ções, quando elas respondem às suas próprias experiências e àquelas de outras organizações. Organizações exigem comportamento adaptativo.

Perspectiva CognitivaAprendizagem é vista como uma base cognitiva em que o conhecimento é acumulado de modo consciente, em que a informação

tem papel crucial. Membros intérpretes da realidade organizacional

Perspectiva Cultural/SocialA aprendizagem é socialmente construída nas organizações a fim de transformar a cognição adquirida na ação em conhecimento

abstrato, isto é, racionalizado e socialmente normalizado.

Perspectiva IntegradoraRefere-se ao processo de mudança transformacional, envolvendo os vários níveis (individual, grupal e organizacional), pelo qual

se dá a criação, utilização e institucionalização do conhecimento. Ela opera no âmbito coletivo, abrangendo aspectos cognitivos, com-portamentais e culturais. Seu resultado ou conteúdo é o próprio conhecimento, fonte e resultado de seu background (história, hábitos e experiências).

Características da organizações que aprendem:• Clima que estimula os membros a questionar, a aprender e a desenvolver seu potencial• Ação baseada na consonância com uma cultura de aprendizagem que envolve consumidores, fornecedores e outros grupos de

interesse• Desenvolvimento de pessoas como central para o negócio• Transformação e mudança como processos contínuos

Estratégia para construir uma organização que aprende:

• Trazer pessoas de fora • Adoção de visão holística, de oferecer descrição mínima dos postos de trabalho, para que as pessoas possam construí-los, faci-

litar alianças e implementar sistemas que retenham conhecimento • • Clareza de propósitos e missão; comprometimento da liderança e compartilhamento de poder; experimentação e sistema de

recompensas adequado; transferência de conhecimento; grupos de soluções de problemas • • Desenvolver cinco disciplinas: Domínio Pessoal, visão compartilhada, modelos mentais, aprendizado em equipe e pensamento

sistêmico



APRENDIZAGEM E MUDANÇA

• Mudanças Incrementais e Mudanças Transformacionais• Adaptação, mudança e aprendizagem muitas vezes se confundem.• Comportamento e cognição não podem ser associados à aprendizagem.• Pode haver mudança de comportamento sem necessariamente haver aprendizagem e pode haver aprendizagem sem haver

mudança de comportamento. Assim, o conteúdo da aprendizagem não é a mudança, mas o acervo de conhecimento mobilizado pela organização.

Aprendizagem de Circuito Simples• Mantém a organização estável em um contexto de mudança• Desenvolvimento de associações rudimentares de comportamento• Resultados de curta duração• Impacto apenas sobre parte da organização• Repetição de comportamentos de rotina• Um circuito de detecção e correção de erros advindos de pressões ambientais

Aprendizagem de Circuito Duplo• Circuito duplo de feedback conecta a detecção do erro não apenas a estratégias e pressupostos para desempenho efetivo, mas

para amplas normas que definem desempenho efetivo.• Gera associações de efeito e impacto de longo prazo na organização como um todo.• Requer a ocorrência de algum tipo forte de crise e tem como objetivo o desenvolvimento de novos esquemas interpretativos

Embora a capacidade de criar novos padrões mudando os comportamentos organizacionais através de práticas que incentivam a aprendizagem constante seja responsabilidade de todos, tanto gerentes quanto operadores (gestão de carreiras), na maioria das vezes o processo inicia-se pelo departamento de recursos humanos.

Através de ações estruturadas de desenvolvimento de pessoas, programas de treinamento buscam difundir novos conceitos de modo a incentivar os indivíduos a buscarem novas habilidades, atitudes de maneira a habilitá-las e capacitá-las no desempenho de seu trabalho.

Percebe-se, no entanto, que a abordagem de Garvin refere-se ás práticas que as organizações deverão adotar e não princípios e crenças que uma organização voltada para aprendizagem deveria ter.

Nesta abordagem, os princípios de Senge baseados nas cinco disciplinas atendem de maneira mais objetiva aos propósitos citados por Nonaka que afirma que o poder do conhecimento provém de valores e crenças, tanto quanto da informação e da lógica.

O entendimento da mudança ou da inércia em organizações passa pela compreensão da capacidade de indivíduos e de grupos expressarem e imporem seus valores e crenças, à medida que a organização estabelece seus objetivos.

COMUNICAÇÃO EFICAZ

Conduzir eficientemente processos de comunicação interpessoal e trocar feedback de forma motivadora têm sido um grande desafio na liderança de equipes e grupos de trabalho em geral.

Sendo assim, o profissional precisa aprender a administrar:

üa correta utilização da comunicação verbal e não verbalüa comunicação como elemento de integração e motivação na empresa ücompetências técnicas e humanasücomo o ouvinte percebe a sua comunicaçãoügerenciamento de relaçõesüresolução de conflitosücomo ouvir melhor: a arte de esclarecer e confirmarücomo especificar méritos e sugerir mudanças a importância de argumentar para os valores do outro



Processo comunicacional: O processo comunicacional tem como maior objetivo a interação humana, buscando o estabelecimento das relações e o entendi-

mento entre os indivíduos. Desde os tempos antigos, Aristóteles já dizia que:

(...) devemos olhar para três ingredientes na comunicação: quem fala, o discurso e a audiência. Ele quis dizer que cada um destes elementos é necessário à Comunicação e que podemos organizar nosso estudo do processo sob estes três títulos: 1) a pessoa que

fala; 2) o discurso que faz; 3) a pessoa que ouve.

É interessante notar que praticamente todos os modelos atuais de processos comunicacionais são parecidos com o de Aristó-teles, sendo que o que mudou foi a complexidade com que eles estão sendo abordados.

As primeiras abordagens da Comunicação defendiam um processo comunicacional constituído por apenas quatro elementos funda-mentais: emissor, receptor, mensagem e meio. Já as abordagens mais recentes da Comunicação, defendem que o processo é desencade-ado por oito elementos, são eles: objetivos, emissor, mensagem, meio, receptor, significado, resposta e situação.

Todos os elementos do processo são interdependentes e devem seguir uma ordem, para que haja uma integração lógica entre esses elementos e o próprio processo comunicacional.

A seguir, os componentes do processo serão especificados um a um: Situação: A situação pode ser considerada a circunstância na qual as mensagens são passadas do emissor ao receptor. “Todos os processos

de Comunicação acontecem em determinada situação, seja ela favorável ou desfavorável. A situação real que deve ser considerada, no processo de Comunicação, é aquela percebida e sentida pelo receptor e não aquela vivida ou sentida pelo emissor”. Para que a transmis-são da mensagem seja considerada eficaz, deve-se procurar a situação mais favorável, pois se o emissor procurar comunicar-se em uma situação desfavorável poderá acontecer que o receptor não lhe dará a atenção devida e, consequentemente, não entenderá a mensagem que lhe foi transmitida.

Objetivos: Podem ser caracterizados como os estímulos que levam o emissor a transmitir a mensagem. Como a Comunicação é um processo de

interação, na qual as pessoas integram-se umas com as outras, os objetivos podem ser considerados como “os interesses” que levaram o emissor a interagir com o receptor. Alguns exemplos de objetivos: ouvir opiniões a respeito de algo ou dar um aviso sobre o churrasco de fim do final de semana.

Além dos objetivos serem um interesse que o emissor tem em relação ao receptor, alguns autores lançam uma reflexão intrínseca de que os objetivos também devem chamar a atenção de quem recebe a mensagem, porque senão o receptor não se sentirá atraído e também não verá utilidade alguma na mensagem.

Desta forma, para que o receptor perceba a utilidade da mensagem, o emissor deve conhecer as necessidades, os gostos, ações, pen-samentos, crenças e valores de quem vai receber a mensagem, pois só assim a Comunicação valerá a pena. É imprescindível a clareza dos objetivos, pois sem isso, o processo não ocorre eficazmente.

Emissor: É o agente do processo de Comunicação, ou seja, é a pessoa que tem uma mensagem para comunicar. Ele é a fonte ou a ori-

gem do processo de Comunicação. Além disso, é quem vai tomar a iniciativa de se comunicar e buscar a interação com as outras pessoas, a fim de alcançar o seu objetivo.

Para alcançar a eficácia da Comunicação o emissor tem que ter como requisitos fundamentais:

• Habilidades: para que possa falar, ler, ouvir e raciocinar; • Atitudes: por influenciar o comportamento e por estarem relacionadas a ideias pré-concebidas, quanto a vários assuntos, as

comunicações são influenciadas por determinados tipos de atitudes que as pessoas tomam; • Conhecimento: a extensão e profundidade do conhecimento das pessoas sobre



• um assunto pode restringir (se o assunto não é de conhecimento do emissor) ou ampliar (quando o receptor não compreende a mensagem que está sendo transmitida) o campo comunicacional;

• Sistema sociocultural: a situação cultural em que o emissor se situa, com suas • crenças, valores e atitudes influencia o tempo todo a sua função de comunicador.

Um requisito significativo no contexto organizacional é a representatividade do emissor, ou seja, a posição hierárquica exercida pelo emissor, que é de fundamental importância para a credibilidade da mensagem a ser comunicada.

Mensagem: É o que vai ser comunicado pelo emissor. Deve estar adequada ao nível cultural, técnico e hierárquico do receptor. É com-

posta por conteúdo e forma.

O conteúdo representa o que será transmitido e depende dos objetivos do processo comunicacional. Não deve ser insuficiente ou ex-cessivo, deve comunicar o essencial, frente aos objetivos a serem alcançados pelo emissor. O conteúdo também “deve ter uma sequencia lógica, ou seja, um início (objetivos), um meio e um fim (conclusões).” A forma é a maneira pela qual a mensagem é transmitida. As formas básicas são as verbais e as não verbais. As verbais podem ser orais e escritas (palavras, letras, símbolos). Já as não verbais, podem ser gestuais (mímicas, movimentos corporais), vocais (timbre de voz e entonação) e espaciais (local físico e layout).

(...) não há uma forma melhor do que a outra. A escolha da forma depende de um conjunto de fatores, dentre os quais os mais relevantes são: rapidez requerida (na transmissão da mensagem, na obtenção das respostas); quantidade de receptores; localização geográfica dos receptores; necessidade de formalizar a mensagem; necessidade de consultas posteriores sobre a mensagem; comple-xidade do assunto tratado; facilidade de retenção da mensagem (lembrança)

Além disso, também se destaca que um único processo pode utilizar mais de uma forma de Comunicação. Um exemplo de conteúdo e formas diferentes de se transmitir a mensagem pode ser: demissão de um colaborador da Organização (conteúdo) – comunicada por e-mail a todos os outros colaboradores (forma não verbal) ou na reunião pelo gerente (forma verbal).

Meio: Pode ser chamado, também, de canal ou veículo de transmissão. Como a própria denominação já diz, o meio é o recurso utilizado

pelo emissor para transmitir a mensagem. O meio “é determinado pelos requisitos de forma da mensagem a ser transmitida e da resposta a ser obtida.” Ou seja, o meio de Comunicação está associado à forma verbal ou não verbal de transmissão da

mensagem, isso quer dizer que, dependendo das situações específicas de cada mensagem, o meio pode ser caracterizado de várias formas, desde a voz humana à televisão e até pelo fax ou pelo e-mail.

Vale ressaltar que não existe um meio ou uma forma melhor que o outro, existe, sim, um mais adequado, de acordo com as caracte-rísticas da mensagem a ser transmitida. “O requisito fundamental na escolha do meio é que ele não provoque ruído” nas mensagens, pois o ruído é uma interferência que prejudica a transmissão da mensagem, comprometendo a recepção da mesma, ou seja, a decodificação da mensagem pelo receptor. Para que haja um melhor entendimento do significado de ruído, vale a pena exemplificar: uma linha cruzada do telefone, um documento sujo ou borrado, alguém que fale muito baixo, um ambiente de trabalho desconfortável, etc.

Receptor: É quem recebe a Comunicação, ou seja, é o foco da comunicação. É ele quem vai reagir ao estímulo promovido pelo emissor. Sem o receptor, não há Comunicação, pois se o receptor não faz parte do processo, o emissor não tem para quem comunicar a sua

mensagem e, consequentemente, não terá uma resposta. Sendo assim, pode-se dizer que todo o processo de Comunicação deve ser direcionado de acordo com as características do receptor.

A seguir algumas características que, assim como o emissor, o receptor necessita ter, para que a Comunicação seja eficaz:

(...)assim como o emissor foi limitado por suas habilidades, atitudes, conhecimento e sistema sociocultural, o receptor é restrin-gido da mesma maneira. Assim como o emissor deve ter habilidades de escrever ou falar, o receptor deve ser hábil em ler ou ouvir, e ambos devem ser capazes de raciocinar. O conhecimento, atitudes e formação cultural de alguém influenciam a sua capacidade de receber, assim como o fazem com a capacidade de enviar mensagens.

Significado: É a compreensão da mensagem, no seu sentido correto. É o ‘entendimento comum’ da mensagem entre o emissor e o receptor.

Isto ocorre quando o emissor e o receptor entendem da mesma forma a mensagem.



Portanto, quando o receptor interpreta a mensagem da mesma forma que o emissor quis transmiti-la, pode-se dizer que o receptor captou o significado da mensagem.

Quando a mensagem é transmitida pelo emissor, ela é codificada e quando é recebida pelo receptor, ela é decodificada. As codificações e decodificações são compostas por um conjunto de signos, utilizados pelas pessoas para representar seus pensa-

mentos, a realidade em que vivem, etc.

Os signos devem expressar a mesma coisa para o emissor e para o receptor, ou seja, o significado que o objeto porta para o emissor deve ser o mesmo que o do receptor. Caso isso não ocorra, a mensagem não será transmitida eficazmente, já que a interpretação do receptor não é a correta ou a esperada pelo emissor.

Mas, mesmo que o significado seja o mesmo, para o emissor e para o receptor, não se pode dizer que as questões referentes ao processo de Comunicação foram resolvidas, pois, “a compreensão, através da comunhão do significado, não quer dizer, necessariamen-te, acordo. Posso compreender uma ideia, sem concordar com ela.” Portanto, não é apenas o entendimento do significado, por ambas as partes, que assegura a eficácia da Comunicação. Em relação a isso, podemos dizer ainda que, “ainda que o significado comum não assegure, sozinho, a eficácia do processo de Comunicação como um todo, é um requisito fundamental para promover o entendimento.”

Resposta: Pode ser chamada, também, de feedback ou comportamento esperado, pois é a reação do receptor à mensagem recebida. É o último objetivo do processo, pois é o desejado pelo emissor, ao emitir uma mensa-

gem. A resposta pode ser considerada como a efetivação do recebimento da mensagem, determinando, ou não, o sucesso da mesma.

É POR MEIO DA COMUNICAÇÃO ORAL QUE AS PESSOAS PERSONIFICAM SEU SER

Comunicação é tornar algo comum, compartilhar, dividir, trocar...Enfim, é o processo de transmitir uma informação a outra pessoa, no entanto, o que caracteriza a comunicação é a compreensão e

não o simplesmente informar.Daí a diferença de comunicação (que é a informação sendo transmitida) e comunicabilidade (que é o ato comunicativo otimizado)

Barreiras à comunicação eficaz – alguns elementos prejudicam a transmissão e a compreensão da comunicação, entre eles pode-mos citar:

• Ruídos• Sobrecarga de informações• Tipos de informações• Fonte de informações• Localização Física• Defensidade

Além desses, as barreiras são um conjunto de fatores que impedem ou dificultam a recepção da mensagem, no processo comunica-cional.

A seguir, serão abordadas as teorias da Sociologia e da Administração, em relação às barreiras, especificando-as:

Abordagem sociológica

As barreiras podem ser divididas em seis grupos: • Barreiras pessoais; • Barreiras sociais; • Barreiras fisiológicas; • Barreiras da personalidade; • Barreiras da linguagem; • Barreiras psicológicas.



Barreiras pessoais:

1. Nível de conhecimento: está ligada à profundidade de conhecimento que as pessoas têm e revelam, no decorrer do processo comunicacional. Pode também ser atribuído pelas outras pessoas que fazem parte do processo, por perceberem o conhecimento e o reconhecerem. “Este aspecto pode conduzir à maior ou menor credibilidade ao emissor e trazer-lhe um estatuto que pode marcar o desempenho do seu papel enquanto comunicador.” Algumas pessoas, por conhecerem profundamente um assunto, não gostam ou se incomodam em conversar com alguém que não tem o mesmo domínio do assunto e vice-versa.

2. Aparência: a forma de se vestir e se cuidar pode determinar o jeito com que as pessoas se comunicarão umas com as outras. Dias (2001) coloca que tanto as expectativas provocadas, como as primeiras impressões, são determinantes para um processo comunicacional eficaz. Por exemplo, um homem de terno e gravata tem muito mais facilidade de receber atenção do que um homem de bermuda e tênis.

3. Postura corporal: deve ser estabelecida de acordo com o que se quer comunicar. Alguns teóricos da Sociologia dizem que a pos-tura também deve ser adequada, de acordo com o grupo com o qual se está comunicando.

4. Movimento corporal: certos movimentos podem ser favoráveis ou não para um processo eficaz. Podemos citar o livro “O corpo fala”, que aborda a questão de que o corpo também se comunica, as expressões corporais manifestam a ansiedade, a atração, o nervo-sismo, a tristeza, etc.

5. Contato visual: a forma como as pessoas se olham demonstra como uma está se sentindo em relação à outra, além de informar o grau de atenção que está sendo dirigida à pessoa que está falando. O direcionamento, o tempo, o contexto, a oportunidade, a intensida-de, o status de quem olha ou de quem é olhado impõem um quadro interpretativo, que cada cultura se encarrega de transmitir aos seus membros, pelo processo de socialização.”

6. Expressão facial: é determinante, pois é uma forma de demonstrar o interesse das pessoas pela mensagem que está sendo trans-mitida.

7. Fluência: a articulação das palavras, a modulação (intensidade dos sons), o ritmo e o timbre da voz fazem diferença, em termos da maneira como são utilizados para a eficácia da transmissão da mensagem.

Barreiras sociais:

1. Educação: os princípios e valores adquiridos pelos indivíduos também fazem parte do processo comunicacional.

2. Cultura: a Comunicação, como já foi visto, muda de cultura para cultura. Por conseguinte, se as pessoas têm culturas muito dis-tintas, a Comunicação ficará prejudicada.

3. Crenças, normas sociais e dogmas religiosos: assim como em relação à cultura, se as pessoas que estão se comunicando divergem com muita intensidade nessas questões, os processos comunicacionais serão prejudicados ou a mensagem não será transmitida adequa-damente.

Barreiras fisiológicas: As deficiências do aparelho fonoaudiológico e do aparelho visual criam dificuldades na Comunicação.

Barreiras da personalidade:

1. Autossuficiência: ocorre quando a pessoa acha que sabe tudo, ou seja, a pessoa acha que o que ela sabe e conhece é o suficiente. Esta barreira ocorre de duas maneiras: ‘julgamento do todo pela parte’ – acontece quando a pessoa julga outras pessoas e/ou coisas pelo que ela conhece; intolerância, acontece quando a pessoa não aceita o ponto de vista das outras pessoas, pois ele julga que o único ponto de vista correto é o seu próprio.

2. Congelamento das avaliações: acontece quando a pessoa acredita que as pessoas e as coisas não mudam, ou seja, quando a pessoa supõe que as circunstâncias sempre serão as mesmas, independente das mudanças que surgirem com as pessoas e coisas. Fazem parte dessas avaliações os preconceitos e a insegurança que as pessoas têm frente a algumas situações e frente às outras pessoas



3. Comportamento Humano – aspectos objetivos e subjetivos: está no conflito personalidade subjetiva (interior de cada pessoa ou as opiniões próprias) X personalidade objetiva (o que é exteriorizado para as outras pessoas ou a realidade concreta). Quando se diz personalidade, toma-se como princípio a caracterização da personalidade por processos comportamentais, que são estabelecidos pela interação das reações individuais com o meio social. “A Comunicação Humana baseia-se na concepção da personalidade projetiva, na evidência de que na sociedade humana, o homem precisa ‘vender’ a sua personalidade.” Para tanto, ele precisa torná-la socialmente aceitável, e aí está o conflito, pois a pessoa tem que estar o tempo todo tornando a sua personalidade vendível, para que o outro possa aceitar se comunicar com ela. Exemplificando, ocorre quando alguém tem uma determinada opinião negativa sobre o aborto, mas ao conversar com alguém que acabou de conhecer e que é a favor do aborto, deixa de expressar a sua opinião e conversa com a outra pessoa como se não tivesse uma opinião bem formada a respeito do assunto.

4. Geografite: está relacionada com as atitudes das pessoas que se comovem mais com os “mapas” do que com os “territórios”. Mapas são os sentimentos, imaginações, palpites, hipóteses, pressentimentos, preconceitos, inferências, etc.

Já os territórios são os objetos, as pessoas, as coisas, os acontecimentos, etc. Isso é relevado, devido ao fato de que, atualmente, as pessoas têm se envolvido, constantemente, com quaisquer tipos de sugestionabilidades, tornando-se exageradamente crédulas ou pela forma como as pessoas vêm distorcendo a realidade, como por exemplo, através dos horóscopos, das coisas sobrenaturais, das profecias, etc. Essas questões, ocasionam uma certa falta de civilização, ou seja, falta de equilíbrio racional para lidar com os acontecimentos e com as coisas e pessoas.

5. Tendência à complicação: essa é uma das barreiras mais comuns, pois está concebida no fato de que as pessoas têm o hábito de restringir e complicar coisas e acontecimentos simples, o tempo todo, até mesmo quando se trata de sistematização e pensamento lógico.

Abordagem da Administração

As barreiras mais destacadas neste campo de estudos são:

1. Falta de comunicação: “é um dos problemas mais frequentes nas empresas e que gera as consequências mais graves.” Pode ser causada por: interpretações distorcidas dos fatos; falta de adesão a uma decisão e às mudanças; desmotivação das pessoas pela não par-ticipação e pelo desconhecimento do que se passa na Organização; conflitos entre pessoas e departamentos, etc.

2. Falta de clareza de objetivos: ocorre quando a mensagem não tem conteúdo e forma bem definidos. Exemplo: uma reunião em que ninguém consegue entender o porquê de estar acontecendo.

3. Texto fora do contexto: quando a comunicação é feita, apenas, sobre um determinado acontecimento, sem dizer o contexto no qual ele está inserido. Acontece quando uma decisão é simplesmente comunicada, sem que se expliquem os porquês e motivos em questão.

4. Filtragem: ocorre quando o emissor manipula a mensagem, de acordo com os seus objetivos e interesses, de forma que a mensa-gem favoreça o seu ponto de vista ou o que ele deseja que o receptor decodifique.

5. Percepção seletiva: o emissor vê e ouve, apenas, ou mais acuradamente aquilo que lhe interessa, ou seja, faz uma seleção das mensagens relacionadas com suas necessidades, motivações, referências, etc. As pessoas “não veem a realidade; em vez disso, interpre-tam o que veem e chamam de realidade.” Pode ser prejudicial, à medida que a pessoa tende a perceber só aquilo que lhe convém e isso não permite uma percepção neutra dos acontecimentos, coisas e pessoas.

6. Defensiva: “Quando as pessoas se sentem ameaçadas, geralmente respondem de forma que atrapalha a Comunicação.” A partir do momento em que a pessoa se sente ameaçada, ela não consegue decodificar e nem transmitir as mensagens com eficácia.

7. Uso inadequado dos meios: como já foi falado anteriormente, não existe um meio mais adequado para ser utilizado na transmissão de diferentes tipos de mensagem, sendo que o que vai determinar se o meio é o mais adequado, ou não, é a situação específica de cada mensagem.

A Comunicação Oral tem a tendência de aumentar a eficácia da Comunicação, quando bem utilizada, pois proporciona uma resposta imediata, além de estimular o pensamento do receptor, no momento em que a mensagem está sendo transmitida e por dar um toque mais pessoal à mensagem e ao processo como um todo. Deve ser mais usada, quando se quer comunicar mensagens mais complexas e difíceis de serem transmitidas. Já a comunicação escrita, tem a tendência de ser mal entendida, porque quem escreveu pode não ter sido suficientemente claro ou não ter expressado o que queria corretamente.



8. Linguagem: pode ser considerada uma das barreiras mais comuns, pois ocorre o tempo todo, no dia-a-dia das pessoas, em uma Organização. Como as pessoas tendem a achar que os significados que as palavras têm para elas são os mesmos significados que outras pessoas atribuem, uma barreira acaba surgindo no processo.

9. Efeito status: A hierarquia dentro das organizações pode criar barreiras nas comunicações. Esta barreira está ligada a outra bar-reira, a filtragem, que já foi citada anteriormente. Quando os colaboradores têm que comunicar algo aos gerentes das Organizações, eles tendem a filtrar a mensagem, de forma que ela seja transmitida e decodificada, no intuito de agradar os gerentes.

10. Impertinência da mensagem: quando as mensagens são transmitidas em momentos inoportunos e desagradáveis, o processo se prejudica pela inadequação da situação escolhida.

Barreiras da linguagem: 1. Confusões entre:

a. Fatos X Opiniões: As pessoas estão o tempo todo se referindo a fatos, como se estivessem emitindo opiniões e vice-versa. “Fato é acontecimento; é coisa ou ação feita. Opinião é modo de ver, é conjectura” . Pode-se dizer que uma das coisas mais ameaçadoras do processo comunicacional é a transformação de uma opinião em fato, pois, a partir do momento em que a pessoa se convence de que sua suposição realmente aconteceu, ela perde a noção dos verdadeiros acontecimentos e divulga para outras pessoas as suas opiniões sobre os fatos, como sendo os próprios acontecimentos, causando distorções na realidade. Exemplificando: o gerente de departamento chegou duas horas atrasado no trabalho (fato). Patrícia diz que foi porque ele acordou atrasado; já Fabíola diz que foi por razão de algum problema pessoal (opiniões).

b. Inferências X Observações: trata-se de considerar as inferências como observações e vice-versa. Inferir é deduzir e observar é prestar atenção, olhar algo que está acontecendo. “As inferências são menos prováveis do que as observações; (...) as inferências nos oferecem certezas relativas; as observações nos oferecem certezas absolutas.” O tempo todo as pessoas fazem inferências. Quando leem um jornal, por exemplo, inferem o que realmente ocorreu. O problema desta barreira está no fato das pessoas tomarem sempre como lei as inferências e não se utilizarem mais de observações.

2. Descuidos nas palavras abstratas: “Atrás de uma palavra nem sempre está uma coisa. Palavras não são coisas; são representações de coisas, quase sempre específicas,

e por isso difíceis de serem transmitidas, com fidelidade, de uma cabeça para outra.” E como as palavras abstratas fazem parte do reper-tório específico de cada um, fica difícil um processo comunicativo eficaz, sem uma pré-definição dessas palavras, já que elas possibilitam muitos equívocos.

3. Desencontros: Esta barreira pode ser caracterizada como a diferença de percepção de cada indivíduo, ou seja, a subjetividade de cada um. Uma

determinada palavra, para um indivíduo, tem um significado A; já para outro indivíduo, a mesma palavra tem um significado B, e isso ocorrerá com todos os indivíduos, pois ninguém percebe as coisas da mesma forma, cada um tem a sua forma de perceber e significar as coisas, palavras, etc. Caso não aconteça um consenso e/ou esclarecimento das questões a serem comunicadas, o processo ficará compro-metido e cheio de equívocos de compreensão.

4. Indiscriminação: Ocorre quando há uma rotulação das coisas, pessoas e acontecimentos, onde a percepção está focada, apenas, nas semelhanças ou

em alguns padrões (ou clichês) criados por cada indivíduo, não havendo um discernimento entre as diferenças. Em relação à indiscri-minação, a Comunicação Humana é prejudicada por alguns fatores, são eles: abuso dos ditados populares e a crença de que “a voz do povo é a voz de Deus.”

5. Polarização: “Há polarização quando tratamos os contrários como se fossem contraditórios. Polarização é a tendência a reconhecer

apenas os extremos, negligenciando as posições intermediárias.” O processo comunicacional fica bastante prejudicado, quando os pontos de vistas são extremistas, pois dificilmente encontra-se um meio termo, sem causar grandes discussões ou fugir aos objetivos do processo.

6. Falsa identidade baseada em palavras:



Acontece quando uma pessoa percebe coisas em comum entre duas ou mais coisas e conclui que essas coisas são idênticas. Um exemplo claro disso é: os cariocas são flamenguistas. Camila é flamenguista. Por conseguinte, Camila é carioca. A palavra tem uma força fora do comum, podendo beneficiar ou prejudicar alguém por meio dessas conclusões das semelhanças entre as coisas.

7. Polissemia: É a reunião de vários sentidos em apenas uma palavra. Cada um tem um repertório de palavras e significados e uma mesma palavra

pode ter vários significados para um mesmo indivíduo. Então, já que o processo comunicacional precisa de no mínimo duas pessoas para acontecer, pode-se imaginar o quão complexo é a Comunicação entre diversas pessoas.

“A palavra é a maneira de traduzir ideias ou pensamentos.” Portanto, cada indivíduo tende a transmitir as mensagens “carregadas” de palavras com suas percepções das coisas. Essa barreira está lado a lado com a barreira de desencontros, pois as duas abordam as diferenças de percepções de cada indivíduo.

Tem uma palavra que serve de exemplo desta barreira, qual seja: abacaxi pode ser uma fruta ou um problema, que para ser resolvido, dá muito trabalho.

8. Barreiras verbais: São aquelas provocadas por palavras e expressões causadoras de antagonismos, ou seja, são as causadoras de oposições de

ideias.

Como melhorar a comunicação interpessoal • Habilidades de transmissão• Linguagem apropriada• Informações claras• Canais múltiplos• Comunicação face a face sempre que possível

É notório que problemas de comunicação são de difícil intervenção e por isso demandam do emissor um enorme cuidado ao trans-mitir a mensagem necessária de forma clara e objetiva.

Existem três fontes de sinais de comunicação e cada uma representa um percentual deste processo:

- comunicação verbal: palavras expressas 7% - comunicação vocal: entonação, o tom e timbre de voz 38% - expressão facial e corporal 55%

A falta de comunicação adequada pode gerar problemas de diversos tipos e com consequências variadas, entre as quais podemos citar:

- confusão entre os envolvidos; - perda na prestação do serviço ou na confecção do produto; - comprometer a imagem da empresa; - desmotivação; - retrabalho; - falta de procedimentos e ordens claras; - insatisfação de uma forma geral.

Um princípio fundamental para a boa comunicação é a disposição e a sabedoria em ouvir. Toda a eficácia do processo depende, essencialmente, de saber ouvir e entender a mensagem que foi transmitida inicialmente, para

então começar um processo de comunicação.

Formas de comunicação: A comunicação vem sofrendo evoluções ao longo do tempo, assim como todo o processo que sofra influência do mundo globaliza-

do. As formas mais tradicionais de comunicação englobam:- manual; - revista; - jornal;



- boletim; - quadro de aviso.Com o desenvolvimento dos meios de comunicação, figuram novos métodos efetivos para desenvolvê-la, tais como:- intranet; - correio eletrônico; - comunicação face a face; - telão.

Em linhas gerais, torna-se necessário que o profissional exercite tanto a linguagem verbal como a linguagem não verbal, que forçam o tempo todo as habilidades de comunicação.

Alguns itens são vitais na linguagem não verbal e devem ser compreendidos para a sua melhor utilização:

- gestos; - postura; - movimentos do corpo; - tom da voz e velocidade da fala; - movimentação entre receptor /emissor.

A linguagem não verbal é considerada vital para o processo de comunicação, tendo em vista que esta não ocorre apenas por meio de palavras, sendo um processo muito mais complexo do que se imagina.

No momento da comunicação é necessário decodificar as mensagens não verbais, pois quando isso não ocorre estima-se que há uma perda de 65% do que é comunicado.

No momento em que o profissional domina as mensagens não verbais, ele passa a conduzir o processo de comunicação de forma eficaz e consegue atingir os objetivos propostos.

Em suma, é necessário para o profissional aprenda a utilizar sinais não verbais no processo de comunicação, bem como dominar a linguagem verbal. Na ausência destas habilidades, existirá um desnível significativo no processo de comunicação entre emissor /receptor.

Eficácia na Comunicação:Comunicar-se eficazmente é proporcionar transformação e mudança na atitude das pessoas. Se a comunicação apenas muda as

ideias das pessoas, mas não muda suas atitudes, então a comunicação não atingiu seu resultado. Ela não foi eficaz.A clareza e a certeza de que se foi entendido, representam um dos pilares de um projeto bem sucedido e essa sempre foi uma das

principais preocupações de todas as empresas. Varias são as vezes que apenas informamos e não formamos a ideia do que queremos que a outra parte faça.

Existem algumas ferramentas e regras que ajudam na conscientização sobre o próprio nível de comunicação.Abaixo, o “Modelo de Quatro Elementos”, comprovado e aplicado por Philip Walser, como uma das ferramentas das quais podemos

dispor.Os quatro elementos são: “Framing” – “Advocating” – “Inquiring” –“Illustrating”:§ Framing: é definir o tema a ser abordado durante uma conversa logo no começo. Pode ser necessário redefinir o tema durante

o andamento (“Re-framing”), mas deve-se evitar que a conversa vá para lugares distantes que não têm nada a ver com o assunto.§ Advocating: é explicar o seu próprio ponto de vista de forma clara e objetiva, não deixando de lado os porquês deste ponto de

vista, ou seja, não engolir sapos, mas mencionar os valores que são à base deste seu ponto de vista.§ Inquiring: até mais importante do que esclarecer o seu, é importante entender o ponto de vista do outro. Isto se faz através de

perguntas benevolentes que não tem o objetivo de interrogar.§ Illustrating: é resumir os diversos pontos de vista, procurar pontos em comum, colocar assuntos polêmicos na mesa, visando

uma solução sendo flexível e contando com a flexibilidade do outro, diminuir complexidade para focar o que realmente está no centro da conversa.

Observar, ouvir e dar importância para o outro é determinante para a eficácia da comunicação.

De qualquer forma, a comunicação começa pelos sentidos (visão, audição, tato, olfação e gustação). Uma maneira prática de identificar a forma como uma pessoa está pensando é prestar atenção às palavras que ela utiliza, pois nossa linguagem está repleta de sinais, gestos, posturas e palavras baseados nos sentidos. Observar, ouvir e dar importância para o outro é determinante para a eficácia da comunicação. É preciso abandonar a ilusão de que há solução fácil ou improvisada na construção de métricas que avaliem nosso trabalho. Não se deve supor que a outra parte entendeu, ou julgar que já deveria entender a mensagem. O que deve ser feito para que a comunicação seja adequada, é investigar se a outra parte compreendeu a mensagem.



COMUNICAÇÃO INTERPESSOAL EFICAZ: CINCO ELEMENTOS CRÍTICOS

Há cinco componentes que distinguem claramente os bons dos maus comunicadores. Tais componentes são Autoimagem, Saber Ouvir, Clareza de Expressão, Capacidade para lidar com sentimentos de contrariedade (irritação) e Auto-abertura

AUTOIMAGEM (ou autoconceito) O fator isolado mais importante que afeta a comunicação entre pessoas é a sua autoimagem: a imagem que têm de si mesmas e das

situações que vivenciam. Enquanto as situações podem variar em função do momento ou do lugar, as crenças que as pessoas possuem acerca de si próprias estão sempre determinando seus comportamentos na comunicação. O “eu” é a estrela em todo ato de comunicação.

Cada um tem, literalmente, milhares de conceitos a respeito de si mesmo: quem é, o que significa, onde existe, o que faz e não faz, o que valoriza, no que acredita. Estas autopercepções variam em clareza, precisão e importância de pessoa para pessoa.

A importância da Autoimagem. A autoimagem de alguém é quem ele é. É o centro do seu universo, seu quadro referencial, sua realidade pessoal, o seu ponto de

vista particular. É um visor através do qual ele percebe, ouve, avalie a compreende todas as coisas. É o seu filtro individual do mundo que o cerca.

A autoimagem de uma pessoa afeta sua maneira de se comunicar com os outros. Um auto-conceito forte, positivo, é necessário para haver interações hígidas e satisfatórias. Por outro lado, uma autoimagem fraca, inferior, frequentemente distorce a percepção do indivíduo relativamente a como os outros o veem, o que gera sentimentos de insegurança no seu relacionamento interpessoal. Alguém que tenha a seu próprio respeito uma impressão negativa poderá encontrar dificuldades em conversar com outros, em admitir que esteja errado, em expressar seus sentimentos, em aceitar críticas construtivas que lhe forem feitas ou em apresentar ideias diferentes das dos outros. Sua insegurança o leva a temer que os outros deixem de apreciá-lo se discordar deles.

Pelo fato de sentir-se desvalorizado, inadequado e inferior ele não tem confiança e pensa que suas ideias não interessam aos outros e que não vale a pena comunica-las. Ele pode tornar-se arredio e defensivo em sua comunicação, renegando suas próprias ideias.

Formação da Autoimagem.Da mesma forma que o auto-conceito de alguém afeta sua capacidade de se comunicar, a comunicação que trava com outros modela

também sua autoimagem. Uma vez que o homem é, antes de tudo, um animal social, ele forma os mais relevantes conceitos acerca do seu próprio eu a partir de suas experiências com outros seres humanos.

Os indivíduos aprendem a se reconhecer pela maneira como são tratados pelas pessoas importantes de sua vida – pessoas estas às vezes denominadas “os outros significativos”. Mediante a comunicação verbal e não verbal com esses outros significativos, cada um passa a reconhecer se é apreciado ou não, se é aceito ou rejeitado, se é merecedor de respeito ou desdém, se é um sucesso ou um fracasso.

Para que um indivíduo venha a ter uma sólida autoimagem ele precisa de amor, respeito e aceitação dos outros significativos de sua vida.

O auto-conceito, portanto, constitui um fator crítico para que alguém seja um comunicador eficaz. Em essência, a autoimagem de um indivíduo é delineada por aqueles que o tiverem amado ou pelos que não o tiverem amado.

SABER OUVIR Toda a aprendizagem relativa à comunicação tem focalizado as habilidades de expressão oral e de persuasão; até a bem pouco tempo

dava-se pouca atenção à capacidade de ouvir. Esta ênfase exagerada dirigida para a habilidade de expressão levou a maioria das pessoas a subestimarem a importância da capacidade de ouvir em suas atividades diárias de comunicação.

O ouvir, naturalmente, é algo muito mais intrincado e complicado do que o processo físico da audição, ou de escutar. A audição se dá através do ouvido, enquanto que o ouvir implica num processo intelectual e emocional que integra dados (inputs) físicos, emocionais e intelectuais na busca de significados e de compreensão. O ouvir eficaz ocorre quando o “destinatário” é capaz de discernir e compreender o significado da mensagem do remetente. O objetivo da comunicação só assim é atingido.

O “Terceiro Ouvido”: Reik refere-se ao processo de ouvir eficazmente como sendo “ouvir com o terceiro ouvido”. O ouvinte eficaz escuta não só as palavras em si como também seus significados subjacentes. Seu terceiro ouvido, diz Reik, ouve aquilo que é dito entre as sentenças e sem palavras, aquilo que se expressa silenciosamente, o que o emissor fala e pensa.

Logicamente, o ouvir com eficácia não é um processo passivo. Ele desempenha um papel ativo na comunicação. O ouvinte eficaz interage com o interlocutor no sentido de desenvolver os significados e chegar à compreensão.

Diversos princípios podem servir de auxílio para o aprimoramento das habilidades essenciais para saber ouvir:



1. O ouvinte deve ter uma razão ou propósito de ouvir;

2. É importante que, inicialmente, o ouvinte suspenda julgamentos;

3. O ouvinte deve resistir a distrações – barulhos, pessoas, olhares – e focalizar o interlocutor;

4. O ouvinte deve esperar antes de responder ao seu interlocutor. As respostas imediatas reduzem a eficácia do ouvir; 5. O ouvinte deve repetir palavra por palavra aquilo que o interlocutor está dizendo;

6. O ouvinte deve recolocar em suas próprias palavras o conteúdo e o sentimento daquilo que o outro está dizendo, para que o inter-locutor confirme se a mensagem que transmitiu foi realmente recebida;

7. O ouvinte deve buscar os temas, os pontos centrais daquilo que o interlocutor está dizendo, ouvindo “através” das palavras para atingir sua real significação;

8. O ouvinte deve utilizar o tempo diferencial entre a velocidade do pensamento (400 a 500 palavras por minuto) para “refletir” sobre o conteúdo e “buscar” o seu significado;

9. O ouvinte deve estar pronto para reagir aos comentários do interlocutor.

CLAREZA DE EXPRESSÃO Ouvir eficazmente é uma habilidade necessária e negligenciada na comunicação, porém muitas pessoas consideram igualmente

difícil dizer aquilo que querem dizer ou expressar aquilo que sentem. É que com frequência elas presumem simplesmente que o outro compreende a sua mensagem, mesmo que sejam descuidadas ou confusas em sua fala. Parecem achar que as pessoas deveriam ser ca-pazes de ler as mentes uns dos outros: “Se está claro para mim, deve estar claro para você também”. Esta suposição é uma das maiores barreiras ao êxito da comunicação humana. O comunicador deficiente deixa que o ouvinte adivinhe o que ele quer dizer, partindo da premissa de que está, de fato, comunicando. Por sua vez, o ouvinte age de acordo com suas adivinhações. O resultado óbvio disto é um mal entendido recíproco.

Para se chegar a resultados objetivos planejados – desde a execução da rotina diária de trabalho, até a comunhão mais profunda com alguém – as pessoas precisam ter um meio de se comunicarem satisfatoriamente.

CAPACIDADE PARA LIDAR COM SENTIMENTOS DE CONTRARIEDADE (irritação) A incapacidade de alguém para lidar com manifestações de irritação e contrariedade resulta, com frequência em curtos-circuitos na

comunicação.Expressão. A exteriorização das emoções é importante para construir bons relacionamentos com os outros. As pessoas precisam

expressar seus sentimentos de tal modo que elas influenciem, remodelem e modifiquem a si próprias e aos outros. Elas precisam aprender a expressar sentimentos de ira de forma construtiva e não destrutivamente. As seguintes orientações podem ser úteis:

1. Esteja alerta para suas emoções; 2. Admita suas emoções. Não as ignore ou renegue; 3. Seja dono de suas emoções. Assuma responsabilidade por aquilo que fizer; 4. Investigue suas emoções. Não procure “vencer” uma discussão na base do revide, ou de “dar o troco”; 5. Relate suas emoções. A comunicação congruente significa uma combinação satisfatória entre o que você está dizendo e aquilo

que está vivenciando; 6. Integre suas emoções, o seu intelecto e a sua vontade. Dê uma oportunidade a você mesmo de aprender e crescer como pessoa. As

emoções não podem ser reprimidas. Elas devem ser identificadas, observadas, relatadas e integradas. Aí então as pessoas podem fazer instintivamente os ajustamentos necessários, à luz de seus próprios conceitos de crescimento. Eles podem acompanhar a vida e mudar com ela.

AUTO-ABERTURA A capacidade de falar total e francamente a respeito de si mesmo – é necessária à comunicação eficaz. O indivíduo não pode se

comunicar com outro ou chegar a conhece-lo a menos que se esforce pela auto-abertura.

A capacidade de alguém para se autorevelar é um sintoma de personalidade sadia.



Pode-se dizer que um indivíduo compreenderá tanto a respeito de si próprio quanto ele estiver disposto a comunicar a outra pessoa.

Obstáculos à Autorevelação. Para que se conheçam a si próprias e para que consigam relações interpessoais satisfatórias, as pessoas precisam revelar-se aos outros. Ainda assim, a autorevelação é obstruída por muitos.

A comunicação eficaz, então, tem por base estes cinco componentes: uma auto-imagem adequada; capacidade de ser bom ouvinte; habilidade de expressar claramente os próprios pensamentos e idéias; capacidade de lidar com emoções, tais como a ira, de maneira funcional e a disposição para se expor, para se revelar aos outros.

MOTIVAÇÃO

MotivaçãoTrata-se de processos psíquicos que a pessoa tem que a impulsiona à ação. Existe uma influência tanto individual como pelo contex-

to em que essa pessoa se encontre. Indivíduos motivados tendem a ter um melhor desempenho, o que faz com que a organização invista em estímulos para promover essa motivação.

A ideia de hierarquizar os motivos humanos foi, sem dúvida, a solução inovadora para que se pudesse compreender melhor o com-portamento humano na sua variedade. Um mesmo indivíduo ora persegue objetivos que atendem a uma necessidade, ora busca satisfazer outras. Tudo depende da sua carência naquele momento. Duas pessoas não perseguem necessariamente o mesmo objetivo no mesmo momento. O problema das diferenças individuais assume importância preponderante quando falamos de motivação.

Razões da Motivação

Razões empresariais - concorrência - produtos e preços - fidelização

Razões Pessoais- empregabilidade - motivos p/ servir * (ordem material = cliente =lucro) * (ordem intelectual = interação / troca / oportunidade) * (ordem espiritual = crescimento pessoal)

O indivíduo precisa suprir suas necessidades para motivar-se e alcançar seus objetivos. Podemos identificar os seguintes tipos de motivação:

• Motivação Externa: a pessoa realiza determinadas tarefas por ser “obrigada”, ou seja, são impostas determinações para que essa pessoa cumpra. É a forma mais “primitiva” de motivação, baseada na hierarquia e normalmente utilizando as punições como fator prin-cipal de motivação. Trata-se de “fazer o ordenado para não ser punido”, “cumprir ordens”.

• Pressão Social: a pessoa cumpre as atividades porque outras pessoas também o fazem. Ela não age por si, mas sim, para acompa-nhar um grupo e cumprir as expectativas de outras pessoas. Aqui, estamos falando de “fazer o que os outros fazem para ser aceito, fazer parte do grupo”.

• Automotivação: a pessoa automotivada age por iniciativa própria, em função de objetivos que escolheu. A automotivação é a con-vicção que a pessoa tem de que deseja os frutos das suas ações. É “fazer o que creio ser adequado aos meus objetivos”.

Não existe motivação “certa”. Em situações de emergência, por exemplo, provavelmente a simples obediência seja a ação mais indicada. O sucesso de uma ação coletiva pode depender da conformidade das ações individuais à orientação do grupo. Por outro lado, uma pessoa pode ser fortemente auto motivada a objetivos destrutivos, como uma ambição excessiva.



O ideal seria o alinhamento de todos estes tipos de motivação; pessoas auto motivadas atuando em grupos coesos, com orientação clara, sólida e coerente.

O Ciclo Motivacional

O ciclo motivacional percorre as seguintes etapas: uma necessidade rompe o estado de equilíbrio do organismo, causando um esta-do de tensão, insatisfação, desconforto e desequilíbrio. Esse estado de tensão leva o indivíduo a um comportamento ou ação, capaz de descarregar a tensão ou livrá-lo do desconforto e do desequilíbrio. Se o comportamento ‘for eficaz o indivíduo encontrará a satisfação da necessidade e, portanto, a descarga da tensão provocada por ela’. Satisfeita a necessidade, o organismo volta ao estado de equilíbrio anterior e à sua forma de ajustamento ao ambiente.

As necessidades ou motivos não são estáticos, pelo contrario, são forças dinâmicas e persistentes que provocam comportamentos. Com a aprendizagem e a repetição (reforço positivo), os comportamentos tornam-se gradativamente mais eficazes na satisfação, de certas necessidades. E quando uma necessidade é satisfeita ela não é mais motivadora de comportamento já que não causa tensão ou desconforto.

O ciclo motivacional pode alcançar vários níveis de resolução da tensão: uma necessidade pode ser satisfeita, frustrada (quando a satisfação é impedida ou bloqueada) ou compensada (a satisfação é transferida para objeto). Muitas vezes a tensão provocada pelo surgimento da necessidade encontra uma barreira ou obstáculo para a sua liberação. Não encontrando a saída normal, a tensão represada no organismo procura um meio indireto de saída, seja por via psicológica (agressividade, descontentamento, tensão emocional, apatia, indiferença etc.) seja por via fisiológica (tensão nervosa, insônia, repercussões cardíacas ou digestivas etc.). Outras vezes, a necessidade não é satisfeita nem frustrada, mas é transferida ou compensada. Isto se dá quando a satisfação de outra necessidade reduz ou aplaca a intensidade de uma necessidade que não pode ser satisfeita.

A satisfação de alguma necessidade é temporal e passageira, ou seja, a motivação humana é cíclica e orientada pelas diferentes necessidades. O comportamento é quase um processo de resolução de problemas, de satisfação de necessidade, à medida que elas vão surgindo.

O conceito de motivação – ao nível individual – conduz ao de clima organizacional – ao nível da organização. Os seres humanos estão continuamente engajados no ajustamento a uma variedade de situações, no sentido de satisfazer suas necessidades e manter um equilíbrio emocional. Isto pode ser definido com um estado de ajustamento. Tal ajustamento não se refere somente à satisfação das necessidades de pertencer a um grupo social de estima e de auto-realização. É a frustração dessas necessidades que causa muitos dos problemas de ajustamento. Como a satisfação dessas necessidades superiores depende muito de outras pessoas, particularmente daquelas que estão em posições de autoridade, torna-se importante para a administração compreender a natureza do ajustamento e do desajusta-mento das pessoas.

O ajustamento – assim como a inteligência ou as aptidões – varia de uma pessoa para outra e dentro do mesmo indivíduo de um momento para outro. Varia dentro de um continuum e pode ser definido em vários graus, mas do que em tipos. Um bom ajustamento denota “saúde mental”. Uma das maneiras de se definir saúde mental é descrever as características de pessoas mentalmente sadias. As características básicas de saúde mental são:



- As pessoas sentem-se bem consigo mesmas;- As pessoas sentem-se bem em relação às outras pessoas;- As pessoas são capazes de enfrentar por si as demandas da vida.Existem algumas teorias mais clássicas sobre motivação que veremos abaixo:

üTeoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow: Organiza as necessidades humanas em cinco categorias hierárquicas:necessidades fisiológicas, necessidades de segurança, necessidades sociais, necessidades de auto-estima e necessidades de auto-

-realização. üTeoria ERC de Alderfer: Tentou aperfeiçoar a hierarquia das necessidades de Maslow, criando três categorias: Existência (necessidades fisiológicas e de

segurança), Relacionamento (dividiu a estima em duas partes: o componente externo da estima (social) e o componente interno da estima (autoestima) incluindo nessa categoria as necessidades sociais e o componente externo da

estima) e Crescimento (incluindo aqui autoestima e a necessidade de auto-realização). üTeoria dos dois fatores de Herzberg: Herzberg descobriu que há dois grandes blocos de necessidade humanas: os fatores de higiene (extrínsecos) e os fatores motiva-

cionais (intrínsecos). Os fatores de Higiene são fatores extrínsecos ou exteriores ao trabalho. Para Herzberg, eles podem causar a insa-tisfação e desmotivação se não atendidos, mas, se atendidos, não necessariamente causarão a motivação. Exemplos: segurança, status, relações de poder, vida pessoal, salário, condições de trabalho, supervisão, política e administração da empresa. Os fatores motivadores são os fatores intrínsecos, internos ao trabalho. Estes fatores podem causar a satisfação e a motivação. Exemplos: crescimento, progres-so, responsabilidade, o próprio trabalho, o reconhecimento e a realização.üTeoria da determinação de metas: Considera que a determinação de metas motiva os trabalhadores. A equipe deve participar na definição das metas (construção con-

junta), que devem ser claras, desafiadoras mas alcançáveis.üTeoria da equidade: Também conhecida como teoria da comparação social. A motivação seria influenciada fortemente pela percepção de igualdade e

justiça existente no ambiente profissional.üTeoria da expectativa (ou expectância) de Victor Vroom: Construída em função da relação entre três variáveis: Valência, força (instrumentalidade) e expectativa, referentes a um determinado

objetivo. Valência, ou valor, é a orientação afetiva em direção a resultados particulares. Pode-se traduzi-la como a preferência em dire-ção, ou não, a determinados objetivos. Valência positiva atrai o comportamento em sua direção, valência zero é indiferente e valência negativa é algo que o indivíduo prefere não buscar. Expectativa é o grau de probabilidade que o indivíduo atribui a determinado evento, em função da relação entre o esforço que vai ser despendido no evento e o resultado que se busca alcançar. Força, ou instrumentalidade, por sua vez, é o grau de energia que o indivíduo irá ter que gastar em sua ação para alcançar o objetivo.üTeorias X e Y: McGregor afirmava que havia duas abordagens principais de motivação e liderança: as teorias X e Y.A teoria X apresentava uma

visão negativa da natureza humana: pressupunha que os indivíduos são naturalmente preguiçosos, não gostam de trabalhar, precisam ser guiados, orientados e controlados para realizarem a contento os trabalhos. A teoria Y é o oposto: diz que os indivíduos são auto-motiva-dos, gostam de assumir desafios e responsabilidades e irão contribuir criativamente para o processo se tiverem suficientes oportunidades de participação.

FORMAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES

Antes de falarmos em formação e desenvolvimento de equipes, é necessário entendermos o processo de desenvolvimento pelo qual o ser humano passa, quais as fases pelas quais ele precisará passar para estimular suas características de relacionamento intra e interpes-soal.

Esse desenvolvimento se dá em duas etapas:

Socialização primária: Essencialmente nos primeiros anos de vida, no convívio da família através dos vínculos afetivos, são interiorizados valores e conhe-

cimentos básicos, necessários à adaptação cotidiana.



Socialização secundária: Processo de integração social com grupos externos ao convívio familiar: escola, igreja, amigos.

O resultado dessas múltiplas interações do homem com os diferentes contextos em que ele vive, resulta na formação de sua perso-nalidade.

AS RELAÇÕES - É importante compreender que o homem é um ser social. É o resultado da interação entre as pessoas e o meio em que está inserido que vai desenhar a maneira de como conviver com próprio

«eu» e com aquilo que se faz.

AS RELAÇÕES INTERPESSOAIS - “Relacionar-se é dar e receber ao mesmo tempo, é abrir - se para o novo, é aceitar e fazer-se aceito, buscar ser Entendido e entender o outro.

A aceitação começa pela empatia, capacidade de escutar o outro, colocar-se no lugar dele e estar preparado para aceitar o outro em seu meio”.

Relacionamento humano não tem fórmula ideal. Cada pessoa tem uma reação totalmente diferente com relação aos mais diversos assuntos.

Mas, é preciso chegar a um ponto comum: manter uma boa convivência. Afinal, na maioria dos casos, passamos em média um terço de nossa vida diária no trabalho.

No âmbito das relações humanas, que também é conceituada como a Ciência do Comportamento, é perceptível a existência de pes-soas com diferentes níveis de personalidades.

Devemos nos lembrar que essa personalidade é formada por características natas, ou seja, aquilo que ao nascer o ser humano já traz com ele como genética por exemplo, a as inatas que são aquelas adquiridas ao longo de sua formação e que sofrem interferência em função da percepção que ele teve em relação a todas as informações.

Ao ter esse processo de formação de personalidade desenvolvido, o indivíduo consegue administrar comportamentos necessários para que ele possa conviver em sociedade, equilibrando semelhanças e diferenças de características em relação aqueles com quem passa a dividir o espaço.

Para falar sobre Desenvolvimento de Equipes, devemos partir do princípio que desenvolvimento pressupõe processo, que deve ser contínuo e constantemente revisto e atualizado.

Entretanto, promover o “Desenvolvimento de Equipes” demanda fundamentalmente conhecer as razões históricas, econômicas, sociais e afetivas do grupo, acompanhando as mudanças do ambiente e das pessoas que integram essa equipe.

Esses contextos podem implicar em mudanças de cultura, valores e crenças da Organização, alterando a atitude de seus compo-nentes e refletindo assim seus princípios, paradigmas, métodos, operações e padrões - sejam de comportamentos ou formas de atuar tecnicamente para o alcance de objetivos.

Mudar significa comprometer-se, modificar a linguagem, para que se mude também a ideologia que permeia o fazer e o refazer da equipe, repensando ainda sobre as relações de poder que determinam o contexto de interdependência numa perspectiva sistêmica.

O comprometimento se fará através do entendimento, de relações de alto nível e de práticas de comunicação eficaz, numa releitura da dinâmica grupal, que possibilite novas visões e posturas congruentes entre discurso e prática, gerando sinergias e integrando o ser humano nesse ambiente desafiador.

Mudanças objetivas e planejadas nas Organizações dar-se-ão quando o relacionamento com figuras de autoridade - Relação de Poder, qualidade das comunicações e dos demais relacionamentos, permitam resgatar o potencial criativo e o respeito pelo trabalhador como SER HUMANO integrado, capaz de sentir e expressar esses sentimentos, permitindo que seus próprios métodos de trabalho se-jam aceitos como contribuição para o alcance de objetivos e também capacitando-o a ser feliz e realizado.

O Ser Humano, como agente ativo deste processo de mudança, de melhoria da qualidade de vida, não está só, mas insere-se numa relação de interdependência - as equipes - a unidade fundamental de uma Organização, na perspectiva de uma visão Sistêmica - que deve ser um alvo lógico para aumentar a eficácia da Empresa.

A Equipe como parte significativa de um Sistema, deve contribuir para o funcionamento integrado e sinérgico daquele conjunto de pessoas que se inter relacionam de forma sistemática para atingir um determinado objetivo.



Desenvolvimento de Equipes ressalta a importância da Equipe e também identifica os fenômenos grupais e suas influências na efi-cácia de seus resultados. Uma das principais perspectivas dessas reflexões é a de criar condições às pessoas de analisarem suas posturas e atuações como membros da equipe, o seu grau de comprometimento, em detrimento de objetivos puramente individuais. As interações que as pessoas estabelecem entre si, o grau de confiança e abertura em relação aos demais membros, a identificação de possíveis conflitos e busca de suas reais causas, constituem também importantes conteúdos, que devem ser enfaticamente trabalhados, reforçando os laços afetivos positivos, gerando cooperação, abertura e confiança - conceitos básicos para formação de uma equipe.

O comportamento grupal observado através de jogos empresariais e vivências, permitem-nos compreender a dinâmica do grupo e fenômenos como coesão, competição, tensão, pressão externa e outros que facilitam ou dificultam a inclusão, controle e a afeição das pessoas que se inter-relacionam num mesmo ambiente e na busca de resultados comuns.

A conscientização do PAPEL de uma pessoa no grupo determinará, em grande parte, a sua participação, propiciando-lhe uma visão mais clara das expectativas geradas em relação a si próprio, favorecendo sua maturidade e maior satisfação na busca dos resultados orga-nizacionais, “re-conhecendo seus comportamentos para conhecer melhor; desnudando as tramas em que os fatos se dão e descobrindo sua razão de ser” (Paulo Freire). Assim podemos estabelecer planos de ação factíveis, assegurando a continuidade e a sedimentação dos novos comportamentos, metas negociadas e compromissos futuros, gestando maior compreensão do processo EM QUE e COMO as coisas se dão e não somente o interesse pelo produto ou resultado final.

A IMPORTÂNCIA DO TRABALHO EM EQUIPE

Desenvolvendo equipe

§ ORGANIZAÇÃO: A organização de uma equipe é caracterizada pela definição de papéis e pela divisão dos trabalhos. § INTERAÇÃO: É a ação que se exerce mutuamente entre duas ou mais pessoas. Com o passar, a equipe passa por vários está-

gios de desenvolvimento e os resultados tendem a se tornar melhor. § COMUNICAÇÃO: É o ato de emitir, transmitir e receber; é o centro de relacionamento entre as pessoas.

“Esse grupo passa a se constituir numa equipe na medida em que passa a entender sua forma de operar e procurar resolver os problemas que afetam o seu funcionamento”.

Esse processo de autoexame e avaliação são contínuos e, com o tempo torna-se natural e característico da equipe em todas as oca-siões e não somente em circunstâncias específicas.

Porém para que se desenvolva nesse sentido, uma equipe deve ter uma organização e seus integrantes precisam aperfeiçoar, entre outras, as suas habilidades de interação e de comunicação.

Características que definem o trabalho em equipe§ Todos são capazes de resolver problemas e contribuir para os resultados esperados.§ Os objetivos, as metas e a missão são compartilhados.§ Envolvimento e o comprometimento de todos no processo de trabalho.§ Respeito às diferenças individuais.§ Elevado grau de cooperação.§ Comunicação clara, objetiva e constante.

ALTO GRAU DE DESENVOLVIMENTO INDIVIDUALCOMPETIÇÃO X COOPERAÇÃOPor muito tempo o paradigma era: “A competição é a mola que move a empresa”.

O trabalho em equipe só terá expressão real e verdadeira, quando os membros do grupo desenvolverem sua competência interpes-soal.§ Como trabalhar bem com as outras pessoas?§ Como perceber os sentimentos e as necessidades do outro? § Como entender e fazer-me entender?§ Por que as pessoas percebem a mesma situação de formas diferentes?



Estas e outras perguntas dão a dimensão das dificuldades da convivência humana, em especial de trabalho. Para que as relações possam acontecer com respeito, compreensão, colaboração, interação, comunicação adequada, refletir no trabalho e proporcionar mais produtividade, vários aspectos são de fundamental importância, entre eles, a empatia, o autoconhecimento, a percepção e comunicação eficaz.

Ninguém Consegue Fazer Tudo Sozinho, e Nem Deve Tenta-lo.

Quando um trabalho é partilhado, os resultados aparecem mais facilmente, os erros podem ser minimizados, reduzidos ou até mes-mo eliminados. Os grupos ficam confiantes e passam a ser confiáveis. De uma forma ou de outra, todos ganham.

O sentido de equipe nasce da integração indivíduo-organização, evidenciada pela adesão espontânea do trabalhador aos compromis-sos e metas da empresa, sem imposição de valores ou procedimentos.

Assim, só existe equipe quando todos os que integram um grupo estão verdadeiramente comprometidos com a mesma meta.

“SÓ EXISTE EQUIPE QUANDO TODOS CONHECEM OS OBJETIVOS, ESTÃO CIENTES DA NECESSIDADE DE AL-CANÇÁ-LOS E DESENVOLVEM UMA VISÃO CRÍTICA A RESPEITO DO DESEMPENHO DE CADA UM E DO GRUPO COMO UM TODO”

As oportunidades surgem para quem está preparado.Conhecimento a respeito do trabalho, atenção, disponibilidade para colaborar, humildade para procurar ajuda, quando necessário,

são algumas das condições que propiciam o aproveitamento de oportunidades.

Quando um do grupo não participa, todos os outros sofrem uma sobrecarga. Integrar um grupo pressupõe a participação ativa. Ninguém deve ficar esperando que o outro faça aquilo que pode ser realizado em

conjunto. Responsabilidade, participação e cooperação devem estar presentes nas relações de um grupo.

Cooperar é fundamental O empenho de cada um em dar a sua contribuição, de preferência superando as expectativas, e a disposição de todos em favor da

cooperação mútua são condições naturais para a consecução dos objetivos individuais e da organização como um todo. Quando aju-damos um colega que está em dificuldades em atingir a sua meta estamos, na verdade, ajudando a própria empresa e adquirindo mais experiências pessoais para enfrentar desafios.

O QUE É NEGOCIAR?A negociação implica esforço das partes envolvidas, exigindo bastante capacidade de relacionamento. Acontece que o relaciona-

mento humano nem sempre é feito harmoniosamente. Pontos de vista diferentes podem ocasionar discussões sem necessidade, e aca-bamos muitas vezes no terreno pessoal. Neste caso a conversa acaba num bate-boca, não produzindo nada de prático.

Alguns pontos que podem ser considerados para refletirmos sobre o assunto:

● Negociar exclusivamente as ideias é fundamental Um profissional consciente busca as ideias propostas concretas não se preocupa em debater assuntos pessoais. ● Buscar Um diálogo competente é fundamental Ideias devem conter argumentos, apresentados sempre de forma bem clara, para que todos entendam a proposta e se posicio-

nem contra ou a favor. ● Empatia O profissional não teme o conflito. Ao contrário, ele precisa aprender a conviver com eles e administra-los. Os conflitos sempre

ocorrem e são saudáveis, desde que saiba tirar deles o melhor proveito para o sucesso da negociação. “ATENÇÃO! CONFLITOS E IDÉIAS CONFLITANTES NÃO SIGNIFICAM DESAVENÇAS! SIGINIFICAM, APENAS

QUE DIFERENTES PESSOAS TÊM DIFERENTES PONTOS DE VISTAS”

Negociar é um verbo para ser conjugado na primeira pessoa do plural. O pronome “eu” é seguramente, um termo proibido, quando se fala em equipe e na prática da negociação. A tentativa de dominar alguém por meio de imposições traz sempre um efeito desastroso.

“Quando uma ideia é ampliada ou modificada, diz-se, que ocorreu uma construção. A nova ideia será resultado da ação de dois, de um grupo, de uma equipe, e certamente contribuirá mais do que soluções individuais, que desconsiderem interesses alheios”



RELACIONAMENTO EM GRUPOS E EQUIPES

“Podemos definir um grupo como dois ou mais indivíduos em interação e interdependência, que se juntam para atingir um objetivo”.

GRUPOS DE TRABALHO

Nos grupos encontramos diversas deficiências, como por exemplo:

-Divergências em relação ao trabalho; -Diferenças de valores pessoais; -Autoritarismo; -“Suposto Saber” com arrogância -Segurança necessária para buscar ajuda;

EQUIPES DE TRABALHONa equipe os membros estão voltados para os mesmos objetivos com papéis e funções bem definidas e uma série de fatores positi-

vos, como criatividade, diálogo, sinergia, habilidades, troca de experiências, etc.

DIFERENÇAS: GRUPO E EQUIPES DE TRABALHO

GRUPOS EQUIPES

Compartilhar Informações ← Objetivo → Desempenho Coletivo

Neutra (as vezes negativa) ← Responsabilidade → Individual e Mútua

Aleatórias e variadas ← Habilidades → Focadas e direcionadas

Outro importante fator na Formação e Desenvolvimento de Equipe é o papel do líder. Liderança é uma habilidade que o indivíduo tem para influenciar os outros, levando-os a fazerem aquilo que ele deseja.A Liderança é necessária em todos os tipos de organização humana, principalmente nas empresas, onde uma boa liderança pode

gerar satisfação num grupo de pessoas envolvidas pelo líder, assim como uma má liderança pode gerar separação do grupo não atingindo o mesmo objetivo da organização.

Liderança é uma questão de redução de incertezas do grupo, pois o indivíduo que passa a contribuir mais com orientações e assistên-cia ao grupo (auxiliando para tomada de decisões eficazes) tem maiores possibilidades de ser considerado seu líder. Assim, a Liderança é uma questão de tomada de decisões do grupo.

A Liderança é uma influência interpessoal, a influência envolve conceitos como poder e autoridade, abrangendo todas as maneiras pelas quais se introduzem mudanças no comportamento de pessoas ou de grupos de pessoas. A importância da Liderança, sobretudo nas empresas, é bastante visível nos dias de hoje, pois se a liderança é uma influência interpessoal, que modifica o comportamento, esta, deve ser dirigida a aumentar a satisfação na conquista de determinada meta e na diminuição dos riscos.

O líder apresenta traços marcantes pôr meio dos quais pode influenciar o comportamento das pessoas, passando para elas parte das suas ações, a maneira de agir em determinada situação, como lidar com pessoas temperamentais, enfim alguns líderes possuem traços tão marcantes que pode até influenciar a missões importantes como religião ou uma missão militar.

Hoje em dia o espírito de Liderança é muito valorizado, tanto no âmbito profissional como no pessoal, ser Líder não é ser o “chefe” ou o “gerente”, é muito diferente disto. Os Líderes autênticos são pessoas que já absorveram a verdade fundamental da existência: que não é possível fugir das contradições inerentes à vida. A mente de Liderança é ampla. O comportamento de Liderança envolve funções como planejar, dar informações, avaliar, arbitrar, controlar, recompensar, estimular, punir etc., deve ajudar o grupo a satisfazer suas necessidades. Um líder inato pode ser facilmente reconhecido perante o grupo, pois sua capacidade de coordenar, direcionar, conduzir o grupo a atingir seus objetivos ficam evidentes e o tornam uma espécie de guia representativo do grupo.

A liderança está baseada no prestígio pessoal do administrador e na aceitação pelos dirigidos ou subordinados. Três fatores, pelo menos, influem no poder de liderança de um administrador:

· posição hierárquica (status) - decorrente de sua função de autoridade (direito de mandar e de se fazer obedecer);·competência funcional - resultante de seus conhecimentos gerais e especializados (cultura geral e técnica).



· personalidade dinâmica - produto de suas características e qualidades pessoais (aspecto físico, temperamento, caráter, etc.).Os estilos de liderança determinam o tipo de relação dos líderes com os grupos, dependendo da diversidade da situação e das diver-

sas forças que afetam a conduta dos liderados.A liderança autocrática é aquela em que as decisões são tomadasunicamente pelo líder, sem a participação da equipe. A liderança liberal é aquela que praticamente não conta com a participação do líder. Na liderança democrática, o líder participa e estimula na equipe os comportamentos desejados, mas a equipe possui relativa auto-

nomia para, com apoio do líder, decidir.A liderança situacional depende da relação entre líder, liderados e situação, não estando sujeita a um único estilo.

Avaliação de Desempenho: objetivos, métodos, vantagens e desvantagens.A Avaliação de Desempenho é uma importante ferramenta de Gestão de Pessoas que corresponde a uma análise sistemática do

desempenho do profissional em função das atividades que realiza, das metas estabelecidas, dos resultados alcançados e do seu potencial de desenvolvimento. O objetivo final da Avaliação de Desempenho é contribuir para o desenvolvimento das pessoas na organização.

A Avaliação do Desempenho é um procedimento que avalia e estimula o potencial dos funcionários na empresa. Seu caráter é fun-damentalmente orientador, uma vez que redireciona os desvios, aponta para as dificuldades e promove incentivos em relação aos pontos fortes.

Avaliação de desempenho é um momento formal no qual o funcionário recebe uma nota ou um conceito que classificará seu de-sempenho em determinado período. Ocorre a comparação entre os resultados alcançados e os esperados e identificam-se as causas para eventuais dissonâncias.

Os objetivos fundamentais da avaliação de desempenho:üPermitir condições de medição do potencial humano no sentido de determinar plena aplicação.üPermitir o tratamento dos Recursos Humanos como um recurso básico da organização e cuja produtividade pode ser desenvol-

vida indefinidamente, dependendo, obviamente, da forma de administração.üFornecer oportunidades de crescimento e condições de efetiva participação a todos os membros da organização, tendo em vista,

de um lado, os objetivos organizacionais e, de outro, os objetivos individuais. Definir o grau de contribuição de cada funcionário para a organização;ü Identificar funcionários que necessitam de treinamento;üDar suporte para a tomada de decisão acerca de promoção, remuneração, remanejamento, atribuição de novas responsabilida-

des, dispensa e identificação de talentos;üPromover o autoconhecimento e o autodesenvolvimento dosüempregados;üEstimular a produtividade.

APLICAÇÃOA Avaliação de Desempenho é uma sistemática apreciação do comportamento das pessoas nos cargos que ocupam. Apesar de ser

uma responsabilidade de linha é uma função de Staff, em algumas empresas, a avaliação do desempenho pode ser um encargo do super-visor direto do próprio empregado, ou ainda de uma comissão de avaliação, dependendo dos objetivos da avaliação. A avaliação com o empregado avaliado constitui o ponto principal do sistema: a comunicação que serve de retroação e que reduz as distâncias entre o superior e o subordinado.

BENEFÍCIOSQuando um programa de avaliação é bem planejado, coordenado e desenvolvido, traz benefícios a curto, médio e longo prazo.1. Benefícios para o chefe:• melhor avaliar o desempenho e o comportamento dos subordinados, contando com uma avaliação que elimina a subjetividade.• propor medidas e providências no sentido de melhorar o padrão de comportamento de seus subordinados.•comunicar-se com seus subordinados, fazendo-os compreender a mecânica da avaliação do desempenho como um sistema objetivo.2. Benefícios para o subordinado:• aprendem quais são os aspectos de comportamento e de desempenho que a empresa mais valoriza em seus funcionários.• fica conhecendo quais as expectativas de seu chefe a respeito de seu desempenho e seus pontos fortes e fracos, segundo a avaliação

do chefe.• conhece as providências tomadas por seu chefe quanto à melhoria de seu desempenho (programa de treinamento, estágios, etc.) e

as que ele próprio deverá tomar (auto correção, maior capricho, mais atenção no trabalho, cursos por conta própria, etc.).



• condições para fazer avaliação e crítica para o seu próprio desenvolvimento e controle.

3. Benefícios para a organização:• mais condições para avaliar seu potencial humano a curto, médio e longo prazo e definir a contribuição de cada empregado.• identificação dos empregados que necessitam de reciclagem e/ou aperfeiçoamento em determinadas áreas de atividade e selecionar

os empregados com condições de promoção ou transferências.• pode dinamizar sua política de recursos humanos, oferecendo oportunidades aos empregados (não só de promoções, mas princi-

palmente de crescimento e desenvolvimento pessoal), estimulando a produtividade e melhorando o relacionamento humano no trabalho.

ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E GESTÃO DE MUDANÇAS. CLIMA E CULTURA

ORGANIZACIONAIS

Como você age diante de uma situação de conflito? Luta, briga, grita, ofende, arranca os cabelos, espanca a outra pessoa, opõe-se irracionalmente ou procura entender as causas para se posicionar na busca de soluções? Deparamos-nos com conflitos de várias nature-zas em todas as áreas da nossa vida, seja familiar, afetiva, social ou profissional. No entanto, o nosso comportamento define o nível de estresse que absorvemos.

O significado da palavra conflito segundo o Dicionário Aurélio é: “1. Luta, combate; 2. Guerra; 3. Enfrentamento; 4. Oposição entre duas ou mais partes; 5. Desavença entre pessoas, grupos; 6. Divergência, discordância de ideais, de opiniões”.

Assim, para melhorar o nosso entendimento a respeito do assunto, vamos conceituar Administração de Conflitos como:

“A arte de identificar, lidar e resolver situações divergentes entre pessoas ou grupo no relacionamento interpessoal ou intrapessoal’.

O conflito tem sua principal causa na divergência de interesses, ideologias ou opiniões a respeito de certo assunto, procedimento ou realização. Diferentemente do que a maioria das pessoas imaginam, os conflitos bem administrados, podem gerar mudanças positivas no comportamento das pessoas, pois motiva a busca de soluções. Por outro lado, os conflitos administrados de maneira errada, causam tensão, levam a agressão e geram ambientes improdutivos.

No intuito de contribuir com o aprendizado organizacional a respeito da administração de conflitos, apresentamos os tipos de con-flitos, as causas mais comuns, as possíveis estratégias que determinam o comportamento das partes envolvidas, e por último, as fases para solucioná-los.

1. Tipos de conflitos

O conflito é necessário, por mais que se desenvolvam esforços no sentido de eliminá-lo, não poderemos ignorá-lo ou impedi--lo. É importante entender as suas causas, compreender suas origens, perceber a expressão do sentimento do outro, saber qual é a dimensão do problema e se estamos preparados para administrá-los, isso determina o nosso comportamento frente à situação. Existem vários tipos de conflito e sua identificação pode auxiliar a detectar a estratégia mais adequada para administrá-lo. Abaixo são mencionados os seguintes tipos de conflitos:

üConflito latente: não é declarado e não há, mesmo por parte dos elementos envolvidos, uma clara consciência de sua existência. Eventualmente não precisam ser trabalhados; Para lidar com conflitos, é importante conhecê-los, saber qual é sua amplitude e como estamos preparados para trabalhar com eles;üConflito percebido: os elementos envolvidos percebem, racionalmente, a existência do conflito, embora não haja ainda mani-

festações abertas do mesmo;üConflito sentido: é aquele que já atinge ambas as partes, e em que há emoção e forma consciente;üConflito manifesto: trata-se do conflito que já atingiu ambas as partes, já é percebido por terceiros e pode interferir na dinâmica

da organização.



2. As principais causas dos conflitos

a. Choques de interesses individuais, grupais e organizacionais;b. Luta pelo poder;c. Inveja;d. Fofocas;e. Frustrações por promessas não cumpridas;f. Falhas de Comunicação;g. Mudanças estruturais;h. Intrigas de colegas com mais tempo de empresa;i. Apadrinhamento de profissionais incompetentes; j. Nepotismo.

Como pode ser visto, as causas dos conflitos podem ter origens diversas, e a maneira com que as identificamos e tratamos poderá acentuar o problema ou resolvê-lo sem maiores danos.

A Terceira Lei de Newton, também denominada de princípio da ação e reação, diz: “Se um corpo A aplicar uma força sobre um corpo B receberá deste uma força de mesma intensidade, mesma direção e de sentido contrário”. A lei da Ação e Reação apresenta na prática que para cada ação produzida, há uma reação em sentido oposto de mesma intensidade. No relacionamento interpessoal, preci-samos entender que a forma que nos comunicamos e nos posicionamos frente às situações faz toda a diferença.

O princípio 90/10 de Stephen Covey, diz que “os 10% da vida estão relacionados com que se passa com você e os 90% restantes estão relacionados com a forma como você reage ao que se passa com você”. Tomando por base a afirmação de Stephen Covey, a maior parte da nossa vida está relacionada com o comportamento que adotamos frente às circunstâncias impostas pela vida. A maneira de agir e reagir faz toda a diferença. Se eu desisto facilmente ou se luto bravamente diante das circunstâncias impostas pela vida, faz a diferença entre vitória/derrota e sucesso/fracasso. Como você tem agido e reagido diante destas circunstâncias? Tem vencido ou tem sido vencido?

Em muitos casos, a falta de conhecimento e experiência em lidar com situações de adversidades, lutas ou discordâncias entre pesso-as ou grupos, gera baixo desempenho na execução das atividades operacionais, pois se perde a capacidade de interação e de relaciona-mento funcional, e assim, metas e objetivos são comprometidos. Por isso, empresários, diretores, gerentes, supervisores e outras pessoas que ocupam cargos de confiança, precisam aprender a lidar com situações de conflito, pois a maneira de gerenciá-las pode causar: des-motivação, absenteísmo, turn over, insubordinação e etc. Agora, quando o líder sabe gerir estas situações de maneira eficiente, pode até acontecer conflitos, mas haverá satisfação, confiança, compromisso, empenho, busca de soluções, crescimento e, enfim, melhoria nos resultados organizacionais.

3. Estratégias para solução de conflitos

Para que o gerenciamento dos conflitos seja eficaz, é preciso conhecer as formas de agir numa situação conflituosa. Por isso, conhe-cer o campo onde se travará a batalha e se como atuar durante o embate é importante para não causar feridas irreparáveis ou incendiar ainda mais a situação. A estratégia adotada define o comportamento para solução das divergências.

üA SAÍDA - Um lado se retira do problema, fugindo ou adiando a solução;üCOMPROMISSO – Criação de uma solução mista, cada um cedendo um pouco. Usada quando os relacionamentos são iguais.

Solução perde-perde;üFORÇA - A pessoa com o poder toma a decisãoüAPAZIGUAMENTO - Adesão à paz, evitando outras possíveis soluções. É o que na linguagem popular se trata como “colocar

panos quentes”.üNEGOCIAÇÃO - Busca de uma solução intermediária em que cada pessoa cede um pouco, chegando a um acordo. Ganha-

-ganha.

A partir do momento que identificamos os tipos e as causas dos conflitos, temos condições de determinar “as estratégias” que devem ser adotadas para administrá-los. Todavia, a estratégia escolhida deve ser utilizada a partir de uma análise ampla, coerente, sincera e correta da situação. O sucesso da escolha de uma estratégia, não é garantia de sucesso em outros momentos de conflitos. Cada situação deve ser estudada e planejada.



4. Fases da solução de conflito

a. Identifique a causa do problema;b. Procure soluções, não culpados;c. Analise e escolha a melhor solução;d. Durante todo o momento mantenha um clima de respeito;e. Aperfeiçoe a habilidade de ouvir e falar, compreendendo o que ouve e sendo claro na transmissão da sua mensagem;f. Se coloque no lugar do outro;g. Seja construtivo ao fazer uma crítica;h. Procure a solução Ganha-ganha;i. Aja sempre no sentido de eliminar as causas do conflito;j. Quando estiver errado, reconheça;k. Não varra os problemas para debaixo do tapete;l. Agir com Resiliência.

Entre as várias competências do líder moderno, uma se destaca no rol de competências procuradas pelas empresas, a Resiliência. Resiliência é um termo utilizado pela física que demonstra a capacidade de um material voltar ao seu estado original depois de ter

sofrido uma pressão. Isso quer dizer – ter capacidade de reagir com flexibilidade às situações de conflitos. Ou, ter a capacidade de se moldar frente às dificuldades.

Hoje o mundo vive em constante mudança, cada dia mais tecnologias, mais necessidade de redução de custos, mais mão de obra disponível, mais famílias destruídas, mais problemas emocionais não resolvidos, maiores exigências dos consumidores, mais pressão do governo sobre empresas, mais proliferação de doenças, mais problemas ambientais e etc. Por tudo isso, os profissionais precisam se moldar frente às dificuldades e reagir com flexibilidade.

Outro aspecto importante é a adoção da imparcialidade quando o conflito envolver a necessidade de julgamento de um terceiro. Lembre-se disso, o comportamento humano também é determinado pelos hábitos e costumes adquiridos na criação da pessoa, além é claro, das variáveis encontradas no ambiente. Neste caso, o julgamento mal feito, pode destruir a vida ou a carreira de uma pessoa.

Lembre-se, administrar conflitos faz parte do nosso cotidiano e requer constante aprendizado. Por isso, cuidar da nossa vida espi-ritual, afetiva, familiar, intelectual, emocional e profissional, contribui para um bom desempenho. Administrar empresas implica em gerir conflitos internos e externos resultantes do relacionamento entre pessoas. Não pense que os conflitos desaparecerão, pois isto é um sonho!

Precisamos entender que, através das situações de conflitos podemos extrair experiências de crescimento e desenvolvimento huma-no, que se bem aproveitadas gerará mudanças e oportunidades de crescimento mútuo entre os envolvidos.

Habilidades de Administração de ConflitosO que é administração de conflitos?O conflito pode ter consequências positivas, como, por exemplo, manter os grupos de trabalho viáveis, autocríticos e criativos. A

administração de conflitos requer a conservação de um nível ótimo de conflitos em um grupo. Pouco conflito cria estagnação. Muito conflito cria rupturas.

Por que a administração de conflitos é importante?Um estudo sobre executivos de nível médio e superior revelou que a média dos gerentes gasta 20% de seu tempo lidando com

conflitos.

Desenvolvendo habilidades para a resolução eficaz de conflitosEmbora os gerentes possam mudar de acordo com a situação, seus estilos básicos indicam o modo mais provável como tenderão a

se comportar e o tratamento que adotam com mais frequência.

Seja ponderado na escolha dos conflitos que deseja controlar

Nem todo conflito vale seu tempo e esforço para solucioná-lo. Além disso, alguns conflitos podem ser simplesmente incontroláveis. Dessa forma, os gerentes não devem se deixar seduzir pela crença ingênua de que podem solucionar eficazmente todos os conflitos.



Avalie os participantes do conflito Conhecer os participantes promove sucesso na administração dos conflitos.

Avalie a fonte do conflito - O conflito brota de três fontes: diferenças de comunicação, diferenças estruturais e diferenças pessoais. Diferenças de comunicação brotam de dificuldades semânticas, mal-entendidos e ruídos nos canais de comunicação. Uma vez que as organizações são horizontalmente diferenciadas pela especialização e departamentalização e verticalmente diferenciadas pela criação de níveis hierárquicos, a diferenciação estrutural pode criar conflitos. A terceira fonte de conflito são as diferenças pessoais: as idiossincra-sias e os sistemas de valores pessoais.

Conheça suas opções - Os gerentes podem utilizar cinco opções de resolução de conflitos: abstenção, acomodação, imposição, conciliação e colaboração. Nem todo conflito exige ação decisiva. Às vezes, a abstenção (evitar ou ocultar o conflito) é a melhor solução. Os gerentes utilizam a acomodação para manter relações harmoniosas, colocando as necessidades e preocupações dos outros acima das suas. Na imposição, os gerentes tentam satisfazer suas próprias necessidades às custas da outra parte. Um acordo exige que cada uma das partes abra mão de alguma coisa de valor. Colaboração é a solução final em que todos saem ganhando, todas as partes tentam satisfazer seus interesses.

Deve-se estimular o conflito?Os dados sugerem que existem algumas situações nas quais o conflito é favorável.

Mudar a Cultura da Organização. O passo inicial a ser dado pelos gerentes é premiar aqueles que desafiam o status quo, sugerem idéias inovadoras, apresentam opi-

niões divergentes e pensamentos criativos.

Use a Comunicação. Os funcionários mais antigos do governo “plantam” possíveis decisões na mídia por meio do infame caminho da “fonte confiável”.

Mensagens ambíguas ou ameaçadoras também encorajam conflito. Outro modo pelo qual a comunicação pode estimular o conflito é chamar a atenção para diferenças de opinião que os indivíduos por si mesmos ainda não reconheceram.

Traga Gente de Fora. Um método muito usado para abalar uma unidade ou organização estagnadas é trazer de fora indivíduos com antecedentes, valores,

atitudes ou estilos gerenciais diferentes dos de seus membros atuais.

Reestruture a Organização. Conflitos para romper o status quo podem ser promovidos pelos seguintes dispositivos estruturais: centralizar as decisões, reposi-

cionar grupos de trabalho, introduzir equipes em uma cultura altamente individualista, aumentar a formalização e as interdependências entre as unidades.

Indique um Advogado do Diabo. O advogado do diabo é uma pessoa que intencionalmente apresenta argumentos contrários aos propostos pela maioria. Atua como

uma barreira ao pensamento grupal e às práticas que não encontram justificativa melhor do que “foi assim que sempre fizemos aqui”.

Para administrar nos mais variados níveis de organização é necessário ter habilidades, estas são divididas em três grupos: as Habi-lidades Técnicas são habilidades que necessitam de conhecimento especializado e procedimentos específicos e pode ser obtida através de instrução. As Habilidades Humanas envolvem também aptidão, pois interage com as pessoas e suas atitudes, exige compreensão para liderar com eficiência. As Habilidades Conceituais englobam um conhecimento geral das organizações, o gestor precisa conhecer cada setor, como ele trabalha e para que ele existe.

De acordo com Chiavenato a estrutura garante a totalidade de um sistema e permite sua integridade, assim são as organizações, diversos órgãos agrupados hierarquicamente, os sistemas de responsabilidade, sistemas de autoridade e os sistemas de comunicações são componentes estruturais.

Existem vários modelos de organização, Organização Empresarial, Organização Máquina, Organização Política entre outras. As organizações possuem seus níveis de influência. O nível estratégico é representado pelos gestores e o nível tático, representado pelos gerentes. Eles são importantes para manter tudo sob controle. O gerente tem uma visão global, ele coordena, define, formula, estabelece uma autoridade de forma construtiva, competente, enérgica e única. Fayol nomeia 16 diferentes atribuições dos gerentes. Os gerentes são responsáveis pelo elo entre o nível operacional, onde os colaboradores desenvolvem os produtos e serviços da organização.



As Organizações formais possuem uma estrutura hierárquica com suas regras e seus padrões. Os Organogramas com sua estrutura bem dimensionada podem facilitar a autonomia interna, agilizando o processo de desenvolvimento de produtos e serviços. O mundo empresarial cada vez mais competitivo e os clientes a cada dia mais exigentes levam as organizações a pensar na sua estrutura, para se adequar ao que o mercado procura. Com os órgãos bem dispostos nessa representação gráfica, fica mais bem objetivada a hierarquia bem como o entrosamento entre os cargos.

As organizações fazem uso do organograma que melhor representa a realidade da empresa, vale lembrar que o modelo piramidal ficou obsoleto, hoje o que vale é a contribuição, são muitas pessoas empenhadas no desenvolvimento da empresa, todos contribuem com ideias na tomada de decisão.

Com vistas às diversidades de informações, é preciso estar atento para sua relevância, nas organizações as informações são impor-tantes, mesmo em tomada de decisões. É necessário avaliar a qualidade da informação e saber aplicar em momentos oportunos.

Para o desenvolvimento de sistemas de informação, há que se definir qual informação e como ela vai ser mantida no sistema, deve haver um estudo no organograma da empresa verificando assim quais os dados e quais os campos vão ser necessários para essa im-plantação. Cada empresa tem suas características e suas necessidades, e o sistema de informação se adéqua a organização e aos seus propósitos.

Para as organizações as pessoas são as mais importantes, por isso tantos estudos a fim de sanar interrogações a respeito da comple-xidade do ser humano. Maslow diz que em primeiro na base da pirâmide vem às necessidades fisiológicas, como: fome, sede sono, sexo, depois ele nomeia segurança como o segundo item mais importante, estabilidade no trabalho, por exemplo, logo depois necessidades afetivo sociais, como pertencer a um grupo, ter amigos, família; necessidades de status e estima, aqui podemos dar como exemplo a necessidade das pessoas em ter reconhecimento, por seu trabalho por seu empenho, no topo Maslow colocou as necessidades de auto--realização, em que o indivíduo procura tornar-se aquilo que ele pode ser, explorando suas possibilidades.

O raciocínio de Viktor Frankl “vontade de sentido” também é coerente, ele nos atenta para o fato de que nem sempre a pirâmide de Maslow ocorre em todas as escalas de uma forma sequencial, de acordo com ele, o que nos move é aquilo que faz com que nossa vida tenha sentido, nossas necessidades aparecem de forma aleatória, são nossas motivações que nos levam a agir. Os colaboradores são estimulados, fazendo o que gostam, as pessoas alocam mais tempo nas atividades em que estão motivados. Sendo assim um funcionário trabalhando em uma determinada tarefa, pode sentir autorealização sem necessariamente ter passado por todas as escalas da piramide. Mas o que é realização para um, não é realização para todas as pessoas. O ser humano é insaciável, quando realiza algo que desejou intensamente, logo cobiçara outras coisas.

O comportamento das pessoas nas organizações afetam diretamente na imagem, no sucesso ou insucesso da mesma, o comporta-mento dos colaboradores refletem seu desempenho. Há uma necessidade das pessoas de ter incentivos para que o trabalho flua, a motiva-ção é intrínseca, mas os estímulos são imprescindíveis para que a motivação pelo trabalho continue gerando resultados para a empresa.

Os lideres são importantes no processo de sobrevivência no mercado, Lacombe descreveu que o líder tem condição de exercer, função, tarefa ou responsabilidade quando é responsável pelo grupo. Um líder precisa ser motivado, competente, conseguir conquistar e conhecer as pessoas, ter habilidades e intercalar objetivos pessoais e organizacionais. O estilo do líder Democrático contribui na condu-ção das organizações, ele delega não só tarefas, mas poderes, isso é importante para estimular os mais diversos profissionais dentro da organização.

No processo de centralização a tomada de decisões é unilateral, deixando os colaboradores travados, sem poder de opinião. Já no processo de descentralização existe maior estimulo por parte dos funcionários, podendo opinar eles se sentem parte ativa da empresa.

Existem benefícios assegurados por leis e benefícios espontâneos. Um bom plano de benefícios motivam os colaboradores. O funcionário hoje com todo seu conhecimento adquirido na empresa tem sido tratado como ativo não mais como recurso. Dar estímulos como os benefícios contribuem para a permanência do funcionário na organização. São inúmeras vantagens tanto para o empregado quanto para o empregador. Reduzindo insatisfações e aumentando a produção, gerando assim resultados satisfatórios.

O que é gestão da mudançaPessoas diferentes interpretam a expressão gestão da mudança de modos diferentes. Profissionais de Tecnologia da Informação

podem entendê-la como sendo o gerenciamento do controle de versões de software e hardware. Outros da área de gestão de pessoas podem entendê-la como sendo comunicação e treinamento ou considerá-la como sendo desenvolvimento organizacional. No contexto do gerenciamento de projetos, a expressão tem sido usada para descrever mudanças no cronograma ou no escopo.

Uma definição clara de gestão da mudança é fundamental para a comunicação correta entre profissionais que apoiam projetos e ini-ciativas e entre organizações que buscam desenvolver competências e alcançar melhores resultados por meio da gestão do lado humano da mudança.

Esta definição pode surgir da compreensão das relações lógicas apresentadas na figura abaixo, a partir da identificação da necessi-dade de melhoria dos resultados da organização.



A referência de qualquer projeto é o resultado e a melhoria organizacional. Para isto, definem-se projetos ou iniciativas de mudanças técnicas. Por outro lado, em qualquer mudança é essencial que as pessoas realmente mudem sua maneira de trabalhar para que as mu-danças técnicas sejam efetivamente aproveitadas e produzam a melhoria no resultado da organização.

Então gestão da mudança é uma abordagem que apoia indivíduos na mudança requerida pelo projeto na maneira como trabalham.Portanto gestão da mudança não é desenvolvimento organizacional e nem gestão de pessoas que são conceitos genéricos. Gestão da

mudança é uma abordagem relativamente nova que foca as mudanças necessárias na forma de trabalhar de pessoas envolvidas em um projeto. E por ser focada, ter objetivo claro em termos de resultado e aplicar estudos sobre como as pessoas passam por um processo de mudança, a gestão da mudança integra a aplicação de vários conhecimentos, técnicas e instrumentos de um modo mais eficaz e eficiente para o sucesso de um projeto ou iniciativa de mudança.

Clima OrganizacionalConceitua-se como “Clima Organizacional” a ferramenta administrativa, integrante do Sistema da Qualidade, utilizada para medir

e apurar o grau de satisfação dos colaboradores diretos da empresa perante determinadas variáveis. Pode ser utilizada e aplicada isola-damente ou de forma conjunta com as demais ferramentas do Sistema de Qualidade.

A direção da empresa determina, com o auxílio de especialistas na área de comportamento e relacionamento social além de técnicos da área de recursos humanos, o que acredita ser um resultado padrão ideal da satisfação de seus colaboradores.

Para a determinação desse padrão ideal são considerados aspectos variados como: aspirações pessoais, motivação, ambições funcio-nais, adequação da remuneração, horário de trabalho, relacionamento hierárquico, relacionamento profissional, interação social, dentre outros possíveis fatores que podem ser acrescidos à pesquisa do “Clima Organizacional”.

Determinado o ponto padrão de satisfação, tido como ideal pela empresa, admite-se uma variação percentual para mais ou para menos, que representaria uma faixa de tolerância aceitável como satisfatória. Caso a pesquisa aponte como resultado final algum ponto enquadrado na faixa de tolerância conclui-se que o “Clima Organizacional” está satisfatório.

A cultura organizacional é um conceito desenvolvido por pesquisadores para explicar os valores e as crenças de uma organização. De um modo geral, ela é vista como as normas e atitudes comuns de indivíduos e grupos dentro de uma organização. Através deste con-junto de entendimentos mútuos, a Cultura Organizacional controla a maneira como os indivíduos interagem uns com os outros dentro do ambiente laboral, bem como com clientes, fornecedores e outras partes interessadas existentes fora dos limites da empresa.

Todas as empresas, independentemente do tamanho, do segmento em que atuam e dos bens ou serviços que produzem, possuem cultura organizacional, formalmente instituída ou não. Assim, cultura organizacional é um sistema de valores compartilhados pelos seus membros, em todos os níveis, que diferencia uma organização das demais. Em última análise, trata-se de um conjunto de características--chave que a organização valoriza, compartilha e utiliza para atingir seus objetivos e adquirir a imortalidade.

A título organizacional, várias pesquisas sugerem que uma Cultura Organizacional saudável e vigorosa é capaz de proporcionar vários benefícios, incluindo os seguintes:

• Vantagem competitiva derivada de inovação e serviço ao cliente;• Maior desempenho dos empregados;• Coesão da equipe;• Alto nível de alinhamento na busca da realização de objetivos.



CaracterísticasDe acordo com pesquisadores do assunto, existem sete características básicas que, em conjunto, capturam a essência da cultura de

uma organização: Inovação e assunção de riscos: o grau em que os funcionários são estimulados a inovar e assumir riscos.Atenção aos detalhes: o grau em que se espera que os funcionários demonstrem precisão, análise e atenção aos detalhes.Orientação para os resultados: o grau em que os dirigentes focam mais os resultados do que as técnicas e os processos empregados

para seu alcance.Orientação para as pessoas: o grau em que as decisões dos dirigentes levam em consideração o efeito dos resultados sobre as

pessoas dentro da organização.Orientação para as equipes: o grau em que as atividades de trabalho são mais organizadas em termos de equipes do que de indi-

víduos.Agressividade: o grau em que as pessoas são competitivas e agressivas em vez de dóceis e acomodadas.Estabilidade: o grau em que as atividades organizacionais enfatizam a manutenção do status quo em contraste com o crescimento.

Tipos de cultura:

Culturas adaptativas: Caracterizam-se pela sua maleabilidade e flexibilidade e são voltadas para a inovação e a mudança. São organizações que adotam e fazem constantes revisões e atualizações, em suas culturas adaptativas se caracterizam pela criatividade, inovação e mudanças. De um lado, a necessidade de mudança e a adaptação para garantir a atualização e modernização, e de outro, a necessidade de estabilidade e permanência para garantir a identidade da organização. O Japão, por exemplo, é um país que convive com tradições milenares ao mesmo tempo em que cultua e incentiva a mudança e a inovação constantes.

Culturas conservadoras: Se caracterizam pela manutenção de idéias, valores, costumes e tradições que permanecem arraigados e que não mudam ao longo do tempo. São organizações conservadoras que se mantêm inalteradas como se nada tivesse mudado no mundo ao seu redor.

Culturas fortes: Seus valores são compartilhados intensamente pela maioria dos funcionários e influencia comportamentos e ex-pectativas.

Culturas fracas: São culturas mais facilmente mudadas. Como exemplo, seria uma empresa pequena e jovem, como está no início, é mais fácil para a administração comunicar os novos valores, isto explica a dificuldade que as grandes corporações tem para mudar sua cultura.

Com base nesse conjunto, pode-se dizer que a cultura organizacional onde você está inserido é representada pela forma como os colaboradores em geral percebem as características da cultura da empresa.

Por que é importante entender a cultura organizacional? Aceitar melhor a sua existência, compreender os seus meandros, entender como ela é criada, sustentada e aprendida, pode melhorar a sua capacidade de sobrevivência na empresa, além de ajudá-lo a explicar e prever o comportamento dos colegas no trabalho.

A observação de todos esses conceitos proporciona o Equilíbrio Organizacional, que é uma teoria que resume essa relação entre pessoas e organização como sendo um sistema onde a organização recebe cooperação dos colaboradores sob a forma de dedicação ou de trabalho e em troca oferece vantagens e incentivos, dentre os quais podemos citar os salários, prêmios de produção, gratificações, elogios, oportunidades, etc. Isso facilita a existência de um processo harmonioso, alcançando-se assim o que chamamos de equilíbrio organizacional.

Fontes (BOBBIO, Norberto. A Era dos Direitos / Robbins, Stephen P. Comportamento Organizacional /Arantes, N. Sistemas de gestão empresarial – conceitos permanentes na administração de empresas válidas./Berlo, D. (1991). O processo da comunicação: introdução à teoria e à prática/ Introdução à Teoria Geral da Administração por Chiavenato).

Adaptado de: Monica Larissa Pereira/José Alberto Braga/Eunice Maria Nascimento/Manoel Quintino/Janaina Ferreira Alves)



EXERCÍCIO

01) Prova: CONSULPLAN - 2012 - TSE - Analista Judiciário Em relação à comunicação nas organizações, analise. I. Uma comunicação eficaz é um processo horizontal, em que todos os envolvidos mantêm uma ética relacional. II. É possível melhorar a comunicação por meio de treinamento e desenvolvimento de pessoal. III. A comunicação é elemento acessório no processo de busca de qualidade nas organizações. Assinale a) se apenas a afirmativa I estiver correta. b) se apenas as afirmativas I e II estiverem corretas. c) se apenas a afirmativa II estiver correta. d) se apenas a afirmativa III estiver correta.

02) Prova: TJ-SC - 2011 - TJ-SC - Analista Administrativo - Nas organizações mais bem sucedidas do mundo, a área de comunicação interna recebe a máxima prioridade. Analise as proposições abaixo.

I - Dado é um registro ou anotação a respeito de um determinado evento ou ocorrência. II - Emissor ou fonte é a pessoa, coisa ou processo que emite uma mensagem. III - Informação é o conjunto de dados com um determinado significado. IV - Ruído é uma interferência estranha que afeta a mensagem. É um elemento prejudicial ao processo de comunicação. V - Comunicação é o processo de transmissão de uma informação de uma pessoa para outra, sendo então compartilhada por ambas. Assinale a alternativa correta. a) As proposições I, II, III e V estão corretas. b) As proposições I, II, III e IV estão corretas. c) As proposições II, III, IV e V estão corretas. d) Somente as proposições I e V estão corretas. e) Todas as proposições estão corretas.

03) Prova: FGV - 2010 - BADESC - Analista Administrativo - As alternativas a seguir apresentam exemplo de comunicação eficaz, à exceção de uma.

Assinale-a. a) O significado da mensagem é consistente. b) Há consequências após a comunicação. c) O canal de comunicação não tem ruído. d) O destinatário fornece retroação ao emissor. e) A comunicação é totalmente completada.

04) Prova: FUMARC - 2011 - PRODEMGE - Analista de Gestão Administrativa - O processo de comunicação é essencial para que as informações passem de uma pessoa a outra dentro das organizações. Quando a informação não ocorre de maneira clara, surgem as barreiras no processo de comunicação. Representa uma barreira humana à comunicação :

a) o espaço ou distância. b) as lacunas de tempo. c) as diferenças de sensitividade. d) a interpretação de palavras.

05) É o processo de estimular um indivíduo a empreender ação que realize um objetivo desejado:a) Resiliência.b) Escala de necessidadesc) Resignaçãod) Motivaçãoe) Aumento cíclico de motivos.

06) Maslow estabeleceu sua teoria baseada na afirmação de que os indivíduos se comportam no sentido de suprir as suas necessidades mais imediatas. As necessidades que surgem no comportamento humano quando outras estiverem satisfeitas, são aquelas relacionadas à participação em grupos, aceitação por parte dos companheiros, amizade, afeto, amor etc. Dá-se a estas necessidades o nome de



a) fisiológicas.b) sociais.c) segurança.d) estima.e) autorrealização.

07) A gestão de pessoas na atualidade tem adotado formas organizacionais com base na confiança, rompendo com a filosofia tradicional que privilegia apenas os aspectos econômicos da relação entre o indivíduo e o trabalho.

a) Certob) Errado

08) São características do trabalho em equipe a supervisão identificada com:a) controle, o desenvolvimento de autocontrole do grupo e o envolvimento de cada indivíduo na tarefa de todos.b) coordenação, o desenvolvimento de autocontrole individual e o envolvimento de cada indivíduo nos resultados da área.c) controle, o desenvolvimento de controle coletivo do grupo e o envolvimento seletivo das pessoas nas tarefas.d) coordenação, o desenvolvimento de autocontrole do grupo e o envolvimento de cada indivíduo na tarefa de todos.e) cooperação, o desenvolvimento de controle coletivo do grupo e o envolvimento consultivo nas tarefas de todos.

GABARITO

1 B2 E3 C4 C5 D6 B7 A8 D

ANOTAÇÕES

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5 gestao de pessoas e do atendimento ao publico

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