67990677 gestao administrativa no setor publico

Calendrio

CALENDRIO

DIA

ATIVIDADE

16 de agosto

Incio do curso. Ambientao na plataforma do curso. Abertura do Frum de apresentao dos alunos e dos tutores.

25 de agosto

Prazo final para a participao no Frum de Apresentao. O no cumprimento da atividade proposta implicar na excluso do aluno e consequente convocao daqueles que estiverem aguardando a segunda chamada.

26 de agosto

Convocao de alunos inscritos em 2 chamada.

08 de setembro Prazo final para envio da Avaliao Final do Mdulo I.

29 de setembro Prazo final para envio da Avaliao Final do Mdulo II.

10 de outubro Frum Temtico - debate sobre tema a ser sugerido pelo Professora Tutor. 21 de outubro 04 de novembro Prazo final para o envio da Avaliao Final do Mdulo III.

25 de novembro Prazo final para o envio da Avaliao Final do Mdulo IV.

29 de novembro Prazo final para a correo das avaliaes.

Trmino do curso.30 de novembro Encerramento do acesso plataforma.

Guia do Estudante

Guia do EstudanteAs orientaes abaixo ajudaro voc, estudante a distncia, a utilizar melhor os recursos didticos do nosso curso. Estas instrues visam a auxili-lo durante todo o seu percurso, levando-o a um maior aproveitamento e sucesso em seus estudos. A tutoria um importante sistema de ajuda pedaggica do ensino a distncia, oferecendo orientao e atendimento s dvidas sobre os contedos. Nossa tutoria composta de especialistas que atendem a todos os alunos, durante o perodo do curso. No menu Comunicao, voc acessa tanto o ambiente do Frum, oportunidade em que ser ouvido por todos, quanto o da Mensagem, que seu canal direto de comunicao com o Tutor, onde voc deve postar todas as dvidas, e, tambm, com seus colegas de curso. tratado como um e-mail interno. Lembre-se de consult-lo regularmente. No cabealho e no rodap do ambiente Trilhas, voc encontrar os botes de navegao Prximo/Anterior, que daro opo de avanar e recuar no contedo. Para navegar pelos mdulos/unidades escolhidos, no boto de rolagem abra o ndice e clique na opo desejada. Observe que acima do campo de navegao o sistema informa seu posicionamento no texto-base at o nmero da pgina. Para sua facilidade, caso deseje, o contedo do curso pode ser impresso clicando no menu de apoio na lateral da sua tela em Verso para imprimir. Atividades de estudos Diversas atividades iro auxili-lo, funcionando como reforo na aprendizagem. Aps o estudo do contedo de cada aula e mdulo, voc dever executar: Pelo painel de desempenho voc acompanha suas atividades no curso. Observe pela cor indicada na legenda a situao dos exerccios, avaliaes e fruns.

Autoavaliao - Essa atividade, na qual voc mesmo

verifica seu progresso, ser corrigida automaticamente pelo sistema. Toda vez que visualizar o cone indicado, acesse o menu Avaliao e no boto Avaliaes busque a atividade referente a aula estudado. Ela pode ser refeita tantas vezes quanto necessrio.

Avaliao de mdulo - So exerccios subjetivos, disponveis ao

final de cada mdulo, que sero corrigidos pelos tutores. Espera-se que o aluno demonstre capacidade de anlise e domnio dos temas estudados. O acesso pelo menu Avaliao, boto Avaliaes. Para visualizar a correo, clique na atividade pretendida no painel de desempenho. Dica: para no correr o risco de perder as respostas, orientamos os alunos a fazer a avaliao em um editor de texto (por exemplo: Word) e depois passar para o painel.O frum um valioso instrumento de integrao possibilitando que todos os participantes se conheam e

compartilhem conhecimentos. Os fruns de apresentao e temtico so agendados previamente. Sua participao obrigatria e ser considerada na composio da nota final do curso. O aluno que no participar do frum de apresentao at o 10 dia do incio do curso ser considerado reprovado. Localize o acesso por meio do menu Comunicao. Observao: A no participao do aluno no frum de apresentao at o 10 dia do incio do curso implicar na reprovao do mesmo para a convocao daqueles que estiverem aguardando a segunda chamada. O no cumprimento das atividades propostas nos prazos determinados, implicar na reprovao do aluno e consequente impedimento por 6 meses de nova pr-matrcula nos cursos do ILB.

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CRITRIOS DE AVALIAO

MDULO I

MDULO II

MDULO III

MDULO IV

TOTAL PARCIAL 80 pontos TOTAL PARCIAL 20 pontos

20 pontos

20 pontos

20 pontos

20 pontos

FRUM DE APERSENTAO

FRUM TEMTICO

5 pontos

15 pontos

TOTAL GERAL

100 pontos

IMPORTANTE:

Ao acessar o ambiente virtual de aprendizagem, abaixo da "Agenda" busque a aba "Dados", l a primeira opo a foto. Clique em Procurar e anexe o arquivo que deve estar salvo em seu equipamento (deve ter a extenso .jpeg ou .jpg para ser reconhecido pelo sistema) e salve. Sua foto dever ficar visvel nessa mesma pgina, caso negativo, saia e acesse novamente o sistema. A foto identifica melhor voc, minimizando a distncia e ajudando na interatividade do grupo!

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Certificao Eletrnica: Conseguindo desempenho suficiente nas atividades programadas, voc estar apto CERTIFICAO. Decorridos 10 dias aps a data de concluso do curso, entre com seu nome de usurio e senha e clique no cone Emitir certificado. Voc ter a opo de imprimir o CERTIFICADO e uma DECLARAO com o contedo programtico. Poder tambm salvar o arquivo, para posterior impresso.

Caso deseje uma impresso especial, bastar utilizar papel com gramatura ou textura diferenciada.

Para os inscritos a partir do segundo semestre de 2011, o ILB passou a fornecer autenticao digital, cujo cdigo consta do certificado e que pode ser acessada na pgina inicial (a mesma em que feito o login).

Suporte Tcnico O Ncleo Web do ILB oferece apoio a problemas de acesso ao ambiente virtual de aprendizagem e orientaes para a utilizao dos recursos e ferramentas de EaD. E-mail: [email protected] (Identifique a mensagem, informando seu nome completo e o curso em que est inscrito.) Telefone: (00+55) (61) 3303-1475 Horrios de atendimento ao aluno virtual: 10h s 12 h e 15h s 17h (dias teis)

Confira os cones utilizados neste curso:

Acesse o texto sugerido

Comunique-se Exerccio de autoavaliao

Assista ao filme ou ao vdeo

Literatura sugerida Avaliao Final de Mdulo

Ateno

Concluso

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Sugestes para um bom estudo:

As atitudes do estudante a distncia, traduzidas em hbitos de estudo, so fatores que ajudam o aluno a persistir e permanecer no curso, determinando o sucesso final. Nossas sugestes para que voc tenha um bom aproveitamento so as seguintes: administre bem seu tempo - assegure-se de que ter disponibilidade para se dedicar ao estudo; consulte com regularidade a agenda contendo o cronograma do curso - o no cumprimento de algumas dasdatas implicar o cancelamento de sua matrcula;

procure realizar as atividades dentro dos prazos previstos - eles so planejados de forma a otimizar os resultadospretendidos e a pontualidade demonstra seu compromisso com o processo de aprendizagem;

execute as atividades propostas em sequncia de unidades/mdulos - os exerccios respondidos fora da ordemficam aguardando a vez para serem corrigidos e voc corre o risco de se esquecer de retom-los;

sempre que acessar a plataforma, navegue pelos ambientes de estudo para ver se algo novo foi acrescentado; a plataforma o melhor canal de comunicao com a tutoria - recorra preferencialmente ao tutor para sanar suasdvidas de contedo; utilize o boto Mensagem no menu Comunicao.

participe dos fruns de debates - eles so instrumentos valiosssimos de interao com o grupo, alm deintegrarem a avaliao.

Apresentao

Bem-vindo(a) capacitao a distncia promovida pelo Instituto Legislativo Brasileiro! Ela uma das solues para voc complementar sua formao e sua atualizao.

Apresentao do Curso O curso Gesto Administrativa no Setor Pblico tem por objetivo disseminar conhecimentos bsicos e atualizados de liderana no setor pblico, visto que o Estado brasileiro enfrenta hoje muitos desafios; um deles o de aumentar a eficincia pela melhoria da gesto que resulte no correto uso dos recursos pblicos, certamente liderados por servidores preparados, atualizados e dispostos aplicao de novos instrumentos de trabalho que resultem numa melhor condio de enfrentar as transformaes decorrentes do processo de globalizao e do rpido avano da tecnologia mundial. O material didtico, elaborado conforme os preceitos da Educao a Distncia, est dividido em quatro mdulos, cujos contedos so colocados de maneira clara e compreensvel. O material contm as informaes e exerccios necessrios ao aluno para o cumprimento dos objetivos propostos.

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Do que se trataO curso trata especialmente de quatro grandes temas, voltados ao ambiente do Poder Legislativo: Teorias Administrativas, Gesto Estratgica com foco na Administrao Pblica; Gesto de Pessoas e das Organizaes; e Gesto de Processos. Em seu escopo, abordado o ambiente de mudana a que todos nos vemos envolvidos nestas ltimas dcadas, da tica do Estado Brasileiro e das grandes tendncias mundiais com vistas a um planejamento mais direcionado e uma viso mais abrangente do processo de Administrao Pblica. O contedo programtico foi cuidadosamente desenvolvido para atender s necessidades e anseios prprios da Administrao Pblica. Pretende, pois, fornecer aos agentes pblicos, em linguagem clara e objetiva, o embasamento terico e o instrumental prtico que muito contribuir para a qualidade e eficcia das aes que, seguramente, sero empreendidas no contexto organizacional de atuao de cada um.

Esse cone indica o acesso a aula no sistema Breeze, por meio do qual o aluno poder ouvir a aula gravada em udio.

O curso pode ser visualizado e ouvido por meio de outra ferramenta Breeze, que j est incorporada no curso. Os arquivos abertos em sua extenso permitiro que o aluno acompanhe visualmente e audivelmente as aulas, como se estivesse dentro de uma sala de aula. Para ouvir o curso, necessrio que o computador tenha caixas de sons (embutidas ou no), e, assim como o Adobe (extenso PDF), necessrio instalar um software, tipo Media Player, da Microsoft, ou similar. Existem softwares livres para essa finalidade e possvel de serem baixados (download) gratuitamente pela internet. Isso tambm permitir que os portadores de cuidados especiais (deficientes visuais, por exemplo), acompanhem o curso sem maiores prejuzos.

Modulo I

Mdulo Iaula 01 - Conceitos Bsicos e Antecedentes Histricos aula 02 - A Administrao Cientfica aula 03 - Teoria Clssica aula 04 - A nfase nas Relaes Humanas aula 05 - A Origem da Burocracia, suas Funes e Disfunes aula 06 - Tipos de Organizao aula 07 - Departamentalizao aula 08 - Eficincia e Eficcia aula 09 - Viso Sistmica aula 10 - Viso Contigencial

aula 01 - Conceitos Bsicos e Antecedentes Histricos

aula gravada em udio

Antecedentes Histricos Nas sociedades primitivas, a caada de um animal para o sustento era um empreendimento que envolvia planejamento, deciso de trabalho, estabelecimento dos lderes e das tarefas. A Administrao revela-se nos dias de hoje como uma rea do conhecimento humano permeado de complexidades e desafios. O profissional que utiliza a Administrao como meio de vida costuma solucionar problemas, dimensionar recursos, planejar aplicaes, desenvolver estratgias, efetuar diagnsticos, enfim, tudo que for ligado organizao. De acordo com Koontz (1989), todo administrador possui cinco funes bsicas: planejamento, organizao, controle, seleo e direo de todo tipo de empresa e em qualquer nvel. CRONOLOGIA DOS PRINCIPAIS EVENTOS DOS PRIMRDIOS DA ADMINISTRAO

Anos 4000 aC

Autores Egpcios

Eventos Necessidade de planejar, organizar e controlar. Descentralizao na organizao Necessidade de ordens escritas. Uso de consultoria de Staff Uso de controle escrito e testemunhal; estabelecimento de salrio mnimo. Conceito de organizao; princpio escalar; princpio da execuo. Controle de produo e incentivos salariais Necessidade de sistemas e padres Enunciado da universalidade da Administrao. Necessidade de Relaes Humanas; estudo de movimentos; arranjo fsico e manuseio de materiais. Princpio da Especializao. Descrio de funes Delegao de Autoridades Contabilidade de custos; balanos contbeis; controle de inventrios; linha de montagem; Administrao de pessoal; padronizao. Princpio do consenso e de coeso na organizao; enunciado das qualidades de liderana; tticas polticas. Teoria da fonte de autoridade, impacto de automao; diferenciao entre gerentes e operrios; especializao.

2600 aC 2000 aC

Egpcios Egpcios

1800 aC

Hamurabi (Babilnia)

1491 aC

Hebreus

600 aC

Nabucodonosor (Babilnia)

500 aC 400 aC

Mencius (China) Scrates (Grcia) Ciro (Prsia) Plato (Grcia)

175 aC 284 1436

Cato (Roma) Dioclcio (Roma) Arzenal de Venenza

1525

Niccol Machiavelli (Itlia)

1767

Sir James Stuart (Inglaterra)

1776

Adam Smith (Inglaterra)

Princpio de especializao dos operrios; conceito de controle.

1799

Eli Whitney (Estados Unidos)

Mtodo Cientifico; contabilidade de custos e controle de qualidade; amplitude administrativa.

1800

James Watt Mathew Boulton (Inglaterra)

Procedimentos padronizados de operao; especificaes; mtodos de trabalho; planejamento; incentivo salarial; tempos padres; gratificaes natalinas; auditoria. Praticas de pessoal; treinamento dos operrios; planos de casas para os operrios. nfase na abordagem cientifica e na especializao; deciso do trabalho; estudo de temos e movimentos; contabilidade de custos; efeito das cores na eficincia do operrio. Uso do organograma para a estrutura organizacional; Administrao sistemtica em ferrovias. Arte de Administrao, cincia da Administrao. Administrao Cientifica; cooperao entre operrios e gerncia; prmios de produo; princpio de execuo; estudos de tempos e mtodos; nfase no planejamento e controle.

1810

Robert Owen (Inglaterra)

1832

Charles Bobbage (Inglaterra)

1856

Daniel C. Mc Callum (EUA)

1886

Henry Metcalfe (Estados Unidos)

1900

Frederick W. Taylor (Estado Unidos)

Fonte:

CHIAVENATO, 2000, P. 22-23

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No final do sculo XIX, as poucas organizaes que existiam eram muito pequenas: oficinas, artesos independentes, lavradores e at profissionais autnomos que trabalhavam por conta prpria. No incio do sculo XX, surge a histria da Administrao, mas para seu surgimento foram necessrios sculos de preparao.

Conceitos BsicosComo acabamos de ver, a Administrao praticada desde que existem os primeiros agrupamentos humanos. Mas, afinal, o que administrar? A palavra Administrao vem do latim ad (direo, tendncia para) e minister (subordinao ou obedincia), que significa aquele que realiza uma funo sob o comando de outrem, isto , aquele que presta um servio a algum. No entanto, segundo Chiavenato (2000), administrar nada mais do que conduzir racionalmente as atividades de uma organizao, seja ela lucrativa ou no. Toda organizao precisa ser administrada para alcanar seus objetivos com a maior eficincia e economia de aes e de recursos; ou seja, administrar buscar otimizar resultados com os recursos disponveis. A tarefa bsica fazer as coisas por meio das pessoas de maneira eficiente (eficincia a qualidade de fazer com excelncia, sem perdas ou desperdcios de tempo, dinheiro ou energia; aquilo ou aquele que chega ao resultado, que produz o seu efeito especfico, com qualidade e competncia, com nenhum ou com o mnimo de erros) e, ao mesmo tempo, eficaz (eficcia a realizao perfeita de determinada tarefa ou funo, que produz o resultado pretendido).

Voc j sabe diferenciar eficcia de eficincia? O eficiente vai alm do eficaz. A eficincia tem uma gradao: uma pessoa, mquina ou organizao pode ser mais ou menos eficiente que outra. Uma secretria pode ser mais eficiente hoje do que amanh. J a eficcia implica ser ou no ser: uma medicao, por exemplo, ou eficaz ou no .

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A seguir, detalharemos uma viso ampla, comparativa, e, sobretudo, crtica de cada teoria da Administrao. J nos prximos mdulos, abordaremos mais detalhadamente cada teoria. Como surgiram as teorias administrativas? Cada teoria surgiu como uma resposta aos problemas organizacionais relevantes de sua poca, embora cada qual valorize uma ou algumas das cinco variveis bsicas: tarefa, estrutura, pessoas, tecnologia e ambiente. importante ressaltar que, para continuarem sempre teis e aplicveis, as teorias administrativas precisam se adaptar s mudanas e incertezas que surgem no decorrer do tempo, mas sempre agindo em prol da organizao. Atravs da Administrao Cientfica de Taylor, a Teoria Geral da Administrao teve como primeira e principal finalidade alcanar a eficincia industrial, elevando a racionalizao do trabalho com nfase nas tarefas. Em seguida, j com nfase na estrutura organizacional, a Teoria Clssica de Fayol, que definiu os princpios gerais da Administrao e as funes do administrador, e a Teoria da Burocracia de Weber buscaram a racionalizao do trabalho. No mesmo foco, a Teoria Estruturalista promoveu a anlise dentro das organizaes e do ambiente organizacional. Mediante a Teoria das Relaes Humanas, a nfase nas tarefas e na estrutura substituda pela nfase nas pessoas, mais tarde desenvolvida pela Teoria Comportamental, baseada na psicologia organizacional e, posteriormente, pela Teoria do Desenvolvimento Organizacional. Podemos verificar que a nfase no ambiente surgiu com a Teoria dos Sistemas, que veio a ser complementada com a Teoria das Contingncias, que parte do princpio de que a Administrao depende das circunstncias ambientais e tecnolgicas da organizao.

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A seguir, veremos as principais influncias que contriburam para a Administrao:

Influncias dos FilsofosVrias influncias contriburam para o desenvolvimento da histria da Administrao. A influncia de filsofos como o grego Scrates, que analisou a Administrao como a habilidade pessoal separada do conhecimento tcnico e da experincia; o seu discpulo Plato, que exps os problemas polticos e sociais decorrentes do desenvolvimento cultural e social dos gregos; e Aristteles, discpulo de Plato, que abriu a perspectiva do conhecimento humano, dando o impulso inicial filosofia, cosmologia, nosologia, metafsica, cincias naturais e lgica. Com a filosofia moderna, surge o filsofo ingls Francis Bacon, fundador da lgica moderna baseada em separar experimentalmente o que essencial do que acidental ou acessrio, e Ren Descartes, filsofo francs que criou as coordenadas cartesianas e deu impulso matemtica e geometria da poca, viabilizando a implementao dos princpios da diviso do trabalho, da ordem e do controle.

Influncia da Organizao da Igreja CatlicaA organizao eclesistica serviu de modelo administrativo para as organizaes, inexperientes poca. Nesse momento, apenas a igreja possua um modelo estruturado por uma hierarquia de autoridade (um Estado maior e uma coordenao funcional para a integrao).

Influncia da Organizao da MilitarA organizao militar influenciou a Administrao atravs do conceito de hierarquia e tambm do princpio de direo, que preceitua que todo soldado precisa saber perfeitamente aquilo que deve fazer e o que se espera dele.

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Influncia da Revoluo IndustrialCom a Revoluo Industrial, iniciada na Inglaterra, surgiu uma nova concepo de trabalho que modificou completamente a estrutura social e comercial da poca, provocando profundas e rpidas mudanas de ordem econmica, poltica e social. Quais os fatores que impulsionaram essas mudanas? Podemos citar a ruptura das estruturas corporativas da Idade Mdia, o avano tecnolgico, a aplicao dos progressos cientficos produo, a descoberta de novas formas de energia, a enorme ampliao de mercados e a substituio do tipo artesanal por um tipo industrial de produo. Como voc agiria se trabalhasse em uma empresa que vivesse em plena revoluo Industrial?

Fonte: www.geojornal2003.hpg.ig.com.br

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Influncia dos Economistas LiberaisA partir do sculo XVIII, economistas liberais, como Adam Smith, reforaram a importncia do planejamento e da organizao dentro das funes organizacionais, e proporcionaram razovel suporte para o aparecimento de alguns princpios de Administrao. Tais princpios influenciaram, inclusive, economistas no liberais, como Karl Marx e Friedrich Engels, que, a partir do incio do sculo XIX, promoveram o surgimento do socialismo e do sindicalismo, impulsionando as empresas capitalistas a implantarem mtodos e processos de racionalizao do trabalho e remunerao adequada.

Influncia dos Pioneiros e EmpreendedoresAntes de 1850, poucas empresas tinham uma estrutura administrativa que exigisse os servios de um administrador em tempo integral, pois as empresas industriais eram pequenas e geralmente gerenciadas pela prpria famlia. Na virada do sculo XX, grandes empresas passaram a entender que no era apenas uma questo de habilidade pessoal dirigir uma empresa e sim algo mais complexo. Foi nesse momento que os capites da indstria (pioneiros e empreendedores) cederam seu lugar para os organizadores.

Enfim, as condies para o aparecimento da teoria administrativa estavam se consolidando, porm quais fatores podem ser relevantes para o seu surgimento? Segundo Chiavenato (2000), esses fatores podem ser classificados em: Desenvolvimento tecnolgico: que proporcionou um crescente nmero de empresas e naes concorrendo nos mercados mundiais; Livre comrcio; Mudana dos mercados vendedores para mercados compradores; Aumento da capacidade de investimento de capital e elevao dos nveis de ponto de equilbrio; Rapidez do ritmo de mudana tecnolgica: que torna obsoleto um produto ou reduz drasticamente seus custos de produo; Crescimento dos negcios das empresas.

Em um curso a distncia, o estudante tem um papel central no estabelecimento de uma relao de qualidade com o contedo proposto. Procure organizar-se para ter o melhor aproveitamento possvel do curso.

concluso

Concluso

Nesse contexto, percebemos que a cincia de administrar a existncia do homem em uma sociedade vem evoluindo conforme suas necessidades. No suficiente administrar as empresas, necessrio administrar as pessoas, os recursos escassos e o crescimento sustentvel, tudo isso, sem esquecer da responsabilidade scio-ambiental, com o objetivo de proporcionar qualidade de vida sociedade e seus membros.

Gesto - exerccios de auto-avaliao - Mdulo I Aula 1

Essa atividade o auxiliar a autoavaliar seus conhecimentos. Responda as questes objetivas que sero corrigidas automaticamente pelo sistema. Acesso pelo menu "Avaliao", em Avaliaes.

aula 02 - A Administrao Cientfica


Administrao Cientfica As idias de dois engenheiros constituem as bases da Abordagem Clssica da Administrao. Dividida em duas orientaes bem distintas: a de Frederick Taylor (norte-americano), que desenvolveu a escola da Administrao Cientfica com nfase nas tarefas, e a de Henry Fayol (francs), que foi o precursor da Teoria Clssica com a preocupao bsica de aumentar a eficincia da empresa por meio da forma e disposio dos rgos componentes da organizao e suas relaes estruturais. Da a nfase na estrutura e na fisiologia. Os principais mtodos cientficos aplicveis aos problemas da Administrao so a observao e a mensurao.

O principal objetivo da Administrao assegurar o mximo de prosperidade ao patro e, ao mesmo tempo, ao empregado. Dessa forma, importante o interesse comum entre empregados e empregadores. Mas quem foi Taylor? Frederick W. Taylor, engenheiro, norte-americano, foi o precursor da Administrao Cientfica. A escola da Administrao Cientfica, criada por Taylor no incio do sculo XX, tinha a preocupao de eliminar o desperdcio e elevar a produtividade mediante a aplicao de tcnicas da engenharia industrial.

Fonte:http://www.etsu.edu/cas/.jpg No primeiro estgio de sua obra, Taylor, preocupado com a necessidade de criar melhores condies para remunerar os

operrios, apesar de consider-los irresponsveis, vadios e negligentes, voltou-se para a racionalizao do trabalho dos operrios que mais produzissem, prtica no vigente poca, quando vigorava o sistema de pagamento por peas produzidas ou tarefas. Determinava-se um padro mdio de produtividade e os operrios que produzissem alm da cota mdia eram melhor remunerados. O sistema ficou conhecido como mais-valia. Para Taylor, os operrios no possuem capacidade para analisar e estabelecer racionalmente o processo mais eficiente. Com a Administrao Cientfica ocorre a diviso de responsabilidades: a Administrao fica com o planejamento e a superviso, enquanto o trabalhador executa a tarefa. J na segunda etapa, Taylor preocupou-se em definir os princpios de Administrao (a ser detalhada mais tarde, ainda nesta mdulo).

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Estudo dos Tempos e Movimentos e Anlise do TrabalhoO instrumento bsico para a racionalizao do mtodo de trabalho dos operrios era o estudo de tempos e movimentos, ou seja; determinar o tempo mdio que um operrio comum levaria para execuo da tarefa, permitindo, assim, a fixao dos tempos padres para execuo das tarefas; eliminar movimentos inteis; distribuir uniformemente cada tarefa; melhorar o rendimento e a eficincia do operrio e oferecer uma base uniforme de salrios, segundo a produtividade desses operrios. Os objetivos desse processo so o treinamento dos operrios, o estabelecimento de normas de execuo, a adaptao do operrio prpria tarefa e a maior especializao das atividades.

Fragmentao das Tarefas e Especializao do OperrioOutra finalidade do estudo dos tempos e movimentos era elevar sua produtividade, e conseqentemente, a limitao de cada operrio execuo de uma nica tarefa de maneira repetitiva e padronizada, resultando na linha de montagem como sua principal aplicao. A idia bsica era que a eficincia aumentava com a especializao. Taylor, em sua Administrao Cientfica, buscou organizar e descrever os cargos e as tarefas para a racionalizao do trabalho operrio. Mas voc sabe qual a diferena entre cargo e tarefa? Tarefa toda atividade executada por uma pessoa dentro da organizao, enquanto que cargo o conjunto de tarefas executadas de maneira rotineira e especfica. Uma vez analisada, racionalizada e padronizada, a tarefa e seu tempo de execuo so atribudos ao operrio que, selecionado e treinado, estar pronto para colaborar com a empresa, trabalhando dentro dos padres de tempo previstos. Com essa finalidade, Taylor e seus seguidores desenvolveram planos de incentivos salariais e de prmios por produo com base no tempo padro e na convico de que salrio constitui a nica fonte de motivao. Em outras palavras, o homem procurava o trabalho no porque gostava de trabalhar, mas pela necessidade de sobreviver. Esse conceito deu origem ao termo homo economicus.

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Na Administrao Cientfica verificou-se que a eficincia no depende somente do incentivo salarial e do mtodo de trabalho, mas tambm das condies fsicas do ambiente de trabalho (ventilao, rudos, iluminao etc).

Observou-se tambm que no adiantava racionalizar o trabalho do operrio se os supervisores continuavam a trabalhar dentro do mesmo empirismo anterior. Para envolver os escales mais elevados, os engenheiros da Administrao Cientfica passaram a se preocupar com os princpios de Administrao capazes de vulgarizar o comportamento dos gerentes e chefes.

Organizao FuncionalA organizao funcional a estrutura organizacional que aplica o princpio funcional ou da especializao das funes. Taylor foi um dos defensores da organizao funcional e acreditava que a especializao do operrio deveria ser acompanhada pela especializao dos supervisores e da gerncia, por meio da estrutura funcional.

Princpios da Administrao Cientfica de Taylor Princpio de Planejamento: substituir a improvisao pela cincia, atravs do planejamento do mtodo de trabalho; Princpio de Preparo: selecionar cientificamente os trabalhadores prepar-los e trein-los, de acordo com suas aptides; Princpio do Controle: controlar o trabalho para se certificar de que este est sendo executado de acordo com mtodos estabelecidos; Princpio da Execuo: Distribuir atribuies e responsabilidades para que a execuo da tarefa seja organizada.

Voc sabe quem foi Henry FORD?

Embora Ford no tenha inventado o automvel, nem mesmo a linha de montagem, Ford inovou na organizao do trabalho, estabelecendo o salrio mnimo de cinco dlares por dia e a jornada diria de oito horas, enquanto na, poca, a jornada variava entre dez e doze horas.

Fonte: http://www.americaslibrary.govAtravs da racionalizao da produo, idealizou a linha de montagem, que permitiu a produo em srie e em massa. Para tanto, Ford adotou trs princpios bsicos: - princpio da intensificao (diminuir o tempo de produo); - princpio da economicidade (estoque mnimo e alta velocidade de vendas); - princpio da produtividade.

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Crticas Administrao CientficaA maior crtica relativa influncia negativa que os conceitos de Taylor tiveram na gesto de empresas mais especificamente nas indstrias pode ser claramente observada no filme de Charles Chaplin: "Tempos Modernos". O filme uma crtica muito bem humorada sobre a fora da superviso no controle das tarefas dos operrios. As teorias desenvolvidas por Taylor sofreram crticas por serem mecanicistas e, at mesmo, motivadas no sentido da explorao do trabalhador como se fosse uma mquina, principalmente a partir da contribuio de psiclogos e socilogos, iniciada com Elton Mayo e Mary Parker Follet, e o surgimento da Escola de Relaes Humanas. A partir da, os estudos de Taylor so vistos como distorcidos, do ponto de vista do trabalhador. Vejamos, a seguir, as principais crticas s esses estudos: - a viso do operrio como uma simples pea no processo de produo; - a submisso do operrio a uma superviso rigorosa e opressiva; - a superespecializao que robotiza o operrio; - a viso microscpica do homem, isolado como um apndice da mquina industrial; - a ausncia de qualquer comprovao cientfica de suas afirmaes e princpios; - a abordagem incompleta, envolvendo apenas a organizao formal; - a limitao do campo de aplicao fbrica, omitindo o restante da vida da empresa; - a abordagem prescritiva, normativa e tpica de sistema fechado. O mecanicismo de sua teoria o que impe tarefas repetitivas aos operrios em prol de uma maior produo e no se preocupa se o trabalhador possui outros interesses e motivaes, seno os representados pela recompensa financeira (homo economicus).

Em caso de dvidas, contate o seu tutor por meio da Plataforma de Educao a Distncia do ILB (menu "Comunicao" - "Mensagem") ou por e-mail. Ele est sua disposio.

concluso

Concluso

A Administrao Cientfica, pode ser considerada para alguns como eficaz por focar na racionalizao do mtodo de trabalho dos operrios, por determinar o tempo mdio de cada operrio para executar uma determinada tarefa, por eliminar movimentos inteis, dentre outros elementos citados nesta aula. Porm, outras pessoas acreditam que essa escola incapaz de ver o operrio como ser humano e sim como uma mquina. A partir da, a escola peca por no analisar as necessidades e motivos que levam o homem a trabalhar com mais entusiasmo.

Apesar de vrias crticas, Taylor recebe o ttulo de "Pai da Administrao Cientfica", sendo o primeiro a dimensionar tempos e movimentos nas atividades produtivas. Taylor foi duramente criticado por considerar o trabalhador como sendo preguioso e dedicado to somente aos ganhos materiais. Entretanto, foi o primeiro a expressar sua mentalidade pragmtica atravs do estudo de tempos e movimentos de tarefas, proporcionando o incio de um rigor um pouco mais cientfico nos locais de trabalho, at ento apenas observado empiricamente. Por isso, a Administrao Cientfica inaugura as teorias administrativas e baliza as demais por seu foco nas tarefas, pelo predomnio da organizao formal e pelos nveis de mensurao da produo nunca antes experimentado pelas indstrias.


Essa atividade o auxiliar a autoavaliar seus conhecimentos. Responda as questes objetivas que sero corrigidas automaticamente pelo sistema. Acesso pelo menu "Avaliao", em Avaliaes".

aula 03 - Teoria Clssica


TEORIA CLSSICA Assim como Taylor, Fayol dedicou sua vida introduo do mtodo cientfico na administrao das empresas. Entretanto, como vimos no captulo anterior, enquanto nos Estados Unidos Taylor realizava seus estudos partindo das funes do operrio chegando s atribuies da gerncia, na Frana, Fayol, em 1916, realizava suas pesquisas no sentido inverso, seguindo uma hierarquia do topo para a base da pirmide.

Fonte: http://hsci.cas.ou.edu/images/jpg-100dpi-10in/misc/Wren/Portraits/Fayol.jpg Mas voc sabe quem foi Henry Fayol? Ele foi o responsvel pela fundao da Teoria Clssica, nasceu em Constantinopla e, aos 19 anos, formou-se em Engenharia de Minas, indo trabalhar em uma indstria metalrgica e de minerao de carvo Compagni Comenantry Four Chambault et Decazeville, onde comeou como engenheiro e chegou ao cargo de diretor (1888 a 1918). Fayol

desenvolveu um conjunto de "princpios de Administrao geral" que considerava til para toda situao administrativa em qualquer tipo de empresa. A partir da Primeira Guerra Mundial, o Fayolismo adquiriu impulso e popularidade, tornando-se conhecido como uma escola de chefes.

Funes bsicas da empresa Para Fayol, toda empresa deveria ter seis funes bsicas:

As funes tcnicas estavam relacionadas com a produo de bens ou servios da empresa. J as funes comerciais referenciavam-se com a compra e venda de bens. Enquanto que as funes financeiras correspondiam ao gerenciamento de capitais, as funes de segurana eram responsveis por zelar pelos bens e pelas pessoas. As funes contbeis eram relacionadas aos registros, balanos, estatsticas e custos da empresa. E por fim, como responsvel pela integrao dessas funes, temos as funes administrativas. Atualmente, essa viso de Fayol est totalmente ultrapassada, tendo as funes sido substitudas por reas. Como voc montaria um organograma com as funes de cada viso? Voc seria capaz de criar outras reas?

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Mostraremos, a seguir, como a maioria das organizaes do sculo XX se dividem:

Funes do AdministradorA teoria Clssica caracterizada por definir as funes do administrador e como este deve agir no trabalho. Fayol definiu que a funo administrativa distribuda proporcionalmente entre todos os nveis hierrquicos de uma organizao e no importa se o diretor, o gerente, o chefe ou o supervisor, pois todos so administradores, logo todos desempenham atividades de previso, organizao, comando, controle e coordenao. O grfico a seguir mostra claramente a proporcionalidade da funo administrativa nos diferentes nveis hierrquicos da empresa e quanto mais se sobe na escala, mais aumenta a extenso e o volume das funes administrativas.

Diferena entre Administrao e OrganizaoAgora que j sabemos as funes bsicas da Administrao e do administrador, voc saberia definir o que Administrao? Algumas pessoas podem reconhecer Administrao como sinnimo de organizao. Para Fayol, Administrao um todo, e a organizao uma de suas partes, abrangendo somente o estabelecimento da estrutura. Os autores Clssicos utilizam o conceito de elementos da Administrao ou funes do administrador para formar o processo administrativo. Voc j capaz de descrev-los?

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Os Princpios Gerais da AdministraoSegundo Fayol, tais princpios so universais, maleveis e podem ser aplicados em qualquer circunstncia, tempo ou lugar. Fayol relacionou 14 princpios bsicos que podem ser estudados de forma complementar aos de Taylor.

1- Diviso do trabalho - Especializao dos funcionrios desde o chefe at os operrios da fbrica, favorecendo, dessa forma, a eficincia da produo e aumentando a produtividade. 2- Autoridade e responsabilidade - Autoridade o direito dos superiores de atriburem aes aos seus subordinados que tero a responsabilidade de cumpri-las. 3- Unidade de comando - Um funcionrio deve receber ordens de apenas um chefe, evitando o ditado popular: tem muito cacique e pouco ndio. 4- Unidade de direo uma cabea e um plano centralizados possibilitam agrupar atividades com os mesmos objetivos. 5- Disciplina - regras de conduta e de trabalho vlidas pra todos os funcionrios. A ausncia de disciplina gera o caos na organizao. 6- Prevalncia dos interesses gerais - Os interesses gerais da organizao devem prevalecer sobre os interesses individuais. 7- Remunerao - Deve ser suficiente para garantir a satisfao dos funcionrios e da prpria organizao. 8- Centralizao - As atividades vitais da organizao e sua autoridade devem ser centralizadas. 9- Hierarquia - Defesa incondicional da estrutura hierrquica, respeitando risca uma linha de autoridade fixa. 10- Ordem - um lugar pra cada coisa e cada coisa em seu lugar. 11- Eqidade - A justia deve prevalecer, justificando a lealdade e a devoo de cada funcionrio empresa. 12- Estabilidade dos funcionrios - Uma rotatividade alta negativa ao desempenho da empresa e o moral dos funcionrios. 13- Iniciativa - capacidade de estabelecer um plano e cumpri-lo. 14- Esprito de corpo - O trabalho deve ser conjunto, facilitado pela comunicao na equipe.

A sua organizao pessoal e a disponibilidade de um tempo dirio e preciso para os estudos poder contribuir para um melhor aproveitamento do curso.

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Teoria da AdministraoOs autores da Teoria Clssica, atravs de um ensino organizado, com mtodos pr-estabelecidos e com a finalidade de formar administradores a partir de suas aptides e qualidades pessoais, substituram o empirismo e a improvisao por tcnicas cientficas. Nessa poca, essa idia era vista como novidade. A Teoria Clssica pouco evoluiu em termos de teoria da organizao, no tendo se desligado, nesse aspecto, do passado. Enquanto Taylor defendia o controle de um operrio por diversos supervisores, cada um especializado em um aspecto da tarefa do operrio, como foi visto na unidade anterior. Fayol defendia o conceito de unidade de comando, segundo o qual um operrio deve ter apenas um chefe. Para a Teoria Clssica, a estrutura organizacional analisada de cima para baixo (da direo para a execuo) e do todo para as partes (da sntese para a anlise).

Diviso do TrabalhoA idia bsica era a de que as organizaes com maior diviso de trabalho seriam mais eficientes do que aquelas com pouca diviso do trabalho. Para a Teoria Clssica a diviso do trabalho essencial para a razo da organizao. Enquanto a Administrao Cientfica se preocupava com a diviso do trabalho no nvel operrio, a Teoria Clssica se preocupava com a diviso dos departamentos, divises, sees, etc., no nvel gerencial. Em qualquer organizao, impossvel definir atividades sem enquadr-las em duas direes: Verticalmente: quando a hierarquia define a graduao das responsabilidades (nveis de controle); Horizontalmente: em um mesmo nvel hierrquico, cada departamento ou seo passa a ser responsvel por uma atividade especfica e prpria (nveis de especializao). importante ressaltar que a diviso do trabalho no sentido horizontal chamada de departamentalizao. Naquela poca, quanto mais departamentalizada a organizao, mais eficiente ela seria. Mais adiante, em outra unidade, estudaremos a departamentalizao.

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Organizao LinearOs autores Clssicos consideravam a estrutura organizacional baseada na autoridade linear (decorrente do princpio da unidade de comando), ou seja, cada superior tinha autoridade nica, absoluta e direta sobre seus subordinados. Isso o oposto da superviso funcional.

Conceitos de Linha e StaffPara Fayol, a Organizao Linear era mais simples e seus princpios eram: 1. unidade de comando: cada pessoa tem um nico chefe; 2. unidade de direo: planos para conduzir os objetivos da organizao; 3. centralizao da autoridade: no topo deve estar a autoridade mxima; 4. cadeia escalar: autoridade de comando.

Elementos da AdministraoFayol acreditava que quanto maior a organizao e a diviso do trabalho, maiores seriam as necessidades de coordenao para assegurar a eficincia da organizao. Os cinco elementos que compem a Administrao: previso, organizao, comando, coordenao e controle constituem as chamadas funes do administrador, mas os seguidores de Fayol no aceitaram tais elementos. Cada autor clssico define ao seu modo os elementos da Administrao, mas no se afastam muito da concepo Fayloriana. Veja, a seguir, os elementos da Administrao, ou seja, as funes do administrador para Urwick e Gulick:

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Princpios de Urwick Princpio da especializao: Cada pessoa deve exercer uma funo; Princpio da autoridade: Deve haver uma linha de autoridade claramente definida; Princpio da amplitude administrativa: Cada superior deve ter um nmero determinado de subordinados; Princpio da definio: Os deveres, autoridade e responsabilidade de cada cargo devero ser considerados por escrito e comunicado a todos.

Crticas Administrao ClssicaVrias crticas foram atribudas Teoria Clssica. Dentre elas, podemos destacar a abordagem simplificada da organizao formal, com esquemas pr-estabelecidos de como o administrador deve proceder, e os princpios da Teoria Clssica (diviso do trabalho, especializao, unidade de comando e amplitude de controle), que deveriam ser seguidos para a mxima eficincia, deixando de lado a organizao informal. Os autores clssicos fundamentam seus conceitos apenas em observaes, deixando implcito a ausncia de trabalhos experimentais para dar base cientfica a suas afirmaes e princpios, em suma, falta comprovao cientfica para as afirmaes dos autores clssicos. O comportamento deste perodo fez com que a Teoria Clssica recebesse o nome de teoria da mquina por causa do comportamento mecnico da organizao. Outra crtica pode ser observada, segundo SCOTT (1967), a teoria da organizao formal no ignorava os problemas humanos da organizao, porm no conseguia dar um tratamento sistemtico interao entre as pessoas e os grupos informais nem aos conflitos intra-organizacionais nem ao processo decisorial Em outros termos, a abordagem est incompleta, pois no considera o comportamento humano na organizao.

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A Teoria Clssica teve uma considerao muito relevante para o administrador. Para essa Escola, os administradores so as pessoas que esto em posio de destaque na organizao, seja diretor ou supervisor, recebem as funes de administrar. Fayol dividiu em cinco nveis as funes administrativas, o famoso POC3 Planejar, Organizar, Comandar, Coordenar e Controlar. Apesar de algumas crticas, Fayol abordou um assunto muito importante e o mesmo perdura at os dias atuais.



aula 04 - A nfase nas Relaes Humanas


A NFASE NAS RELAES HUMANAS A Abordagem Humanstica faz com que a preocupao com a mquina, o mtodo de trabalho, a organizao formal e os princpios da Administrao cedam prioridade para a preocupao com as pessoas e grupos sociais.

Fonte: http://www.drbrioschi.com.br

Escola das Relaes HumanasA Teoria das Relaes Humanas surgiu nos Estados Unidos como conseqncia imediata das concluses obtidas na Experincia em Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo e seus colaboradores. Foi basicamente um movimento de reao e de oposio Teoria Clssica da Administrao. A Teoria Humanstica surgiu com a necessidade de humanizar e democratizar a Administrao, libertando-a dos conceitos rgidos e mecanicistas da Teoria Clssica e adequando-a aos novos padres de vida do povo americano. Esta teoria foi criada graas ao desenvolvimento das chamadas Cincias Humanas, principalmente a Psicologia e a Sociologia.

Os estudos em Hawthorne de Elton George Mayo (1880-1949)A Western Eletric era uma companhia norte-americana que fabricava equipamentos para empresas telefnicas e sempre se caracterizou pela preocupao com o bem-estar de seus funcionrios, o que lhe rendeu um clima organizacional sadio. Durante mais de 20 anos no se constatou nenhuma greve ou manifestao, e um diagnstico preliminar nos diria que o moral na companhia era alto e os funcionrios confiavam na competncia de seus administradores.

Fonte: www.rn.gov.br/.../noticias.asp?idnoticia=2801 Os estudos bsicos efetuados por Mayo e seu grupo tiveram quatro fases: Primeira fase buscou-se estabelecer a existncia de uma relao entre uma maior iluminao no local de trabalho e um aumento na produtividade. Entretanto, o resultado da pesquisa mostrou que, ao se reduzir a iluminao, a produo do grupo que estava sendo analisado tambm aumentava. Os pesquisadores verificaram que a eficincia dos operrios era afetada por condies de natureza psicolgica. Tentaram eliminar ou neutralizar o fator psicolgico, at ento estranho e impertinente.

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Segunda fase a sala de provas de montagem de rels, com a finalidade de realizar um estudo da fadiga no trabalho e dos efeitos gerados por mudanas de horrios ou introduo de intervalos de descanso no perodo de trabalho. Terceira fase o programa de entrevistas, onde anualmente seriam entrevistados todos os funcionrios da empresa, tinha por objetivo desvendar os motivos que levavam os funcionrios a adotarem posturas to diferentes nos seus departamentos e na sala de provas. A partir dessa fase, as pesquisas passaram a ter um enfoque nas relaes humanas e no mais na parte cientfica. Quarta fase a sala de observaes da montagem de terminais, que visava analisar a organizao informal dos operrios.

Algumas concluses da Experincia de HawthorneA experincia em Hawthorne permitiu o delineamento dos princpios bsicos da Escola das Relaes Humanas, que veio a se estabelecer logo em seguida. Destacamos, a seguir, as principais concluses: O nvel de produo resultante da integrao social, das normas sociais e expectativas que envolvem o empregado, e no de sua capacidade fsica ou fisiolgica (como afirmava a Teoria Clssica). a capacidade social do trabalhador que estabelece seu nvel de competncia e de eficincia. O comportamento social dos empregados se apia totalmente no grupo. Os trabalhadores no reagem isoladamente, mas

como membros de grupos informais, que compem a organizao como um conjunto desses grupos, que so os definidores das quotas de produo e das punies aos indivduos que saem das normas grupais (teoria de organizao informal). As Relaes Humanas so as aes e atitudes desenvolvidas pelos contatos entre pessoas e grupos. Os indivduos dentro da organizao participam de grupos sociais e mantm-se em uma constante interao social. Relaes Humanas so as aes e atitudes desenvolvidas pelos contatos entre pessoas e grupos. Cada indivduo uma personalidade diferenciada que influi no comportamento e atitudes dos outros com quem mantm contatos. exatamente a compreenso da natureza dessas relaes humanas que permite ao administrador melhores resultados de seus subordinados. A importncia do contedo do cargo: a maior especializao e, portanto, a maior fragmentao do trabalho no a forma mais eficiente do trabalho. Mayo e seus colaboradores verificaram que a extrema especializao defendida pela Teoria Clssica no cria necessariamente a organizao mais eficiente. Os aspectos emocionais, no planejados e mesmo irracionais do comportamento humano, passam a merecer ateno especial por parte de quase todas as grandes figuras da Teoria das Relaes Humanas.

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A civilizao industrializada e o homemDentro da abordagem humanstica, surge uma grande incompatibilidade entre os objetivos organizacionais da empresa e os objetivos individuaisdo empregado. Assim, todos os mtodos convergem para a eficincia e no para a cooperao e objetivos humanos. Da a necessidade de um tratamento preventivo do conflito industrial atravs de uma Administrao humanizada. Imagine que a empresa em que voc trabalha obtm excelentes resultados financeiros, porm o clima pesado da empresa no o (a) deixa vontade. Voc j parou para pensar nisto? O que fazer para melhorar esta situao?

Funes bsicas da Organizao IndustrialComo podemos ver, alguns dos novos conceitos sobre Administrao surgiram atravs da experincia de Hawthorne, cujos relatores - Roethlisberg e Dickson - descreveram que toda organizao industrial deve buscar duas formas para manter equilbrio interno na organizao: - a funo econmica - visa produzir bens ou servios atravs de equilbrio externo, preocupao fundamental da Teria Clssica; - a funo social - responsvel por proporcionar equilbrio interno, gerando satisfao a seus participantes. Essas duas funes so subsistemas interdependentes. Assim, fundamental que permaneam em estado de equilbrio para que no haja reao contrria de uma das partes.

E ento, voc j capaz de distinguir a Administrao Cientfica, de Taylor (nfase nas tarefas) e a Teoria Clssica, de Fayol (nfase na estrutura) com a Teoria das Relaes Humanas, cujo precursor foi Elton Mayo (nfase nas pessoas)?

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O quadro a seguir mostra claramente uma comparao entre a Teoria Clssica e a Teoria das Relaes Humanas:

Crticas abordagem da Teoria das Relaes HumanasAssim como na Administrao Cientfica e na Teoria Clssica, a abordagem humanstica foi alvo de muitas crticas, dentre as quais destacaremos algumas: Os fatores considerados importantes para a Teoria Clssica era rigidamente combatido pela Teoria das Relaes Humanas, e, portanto, mal focalizados. As variveis que uma escola considerava importantes eram ignoradas pela outra, perdendo, muitas vezes, o senso crtico. Em seguida, as restries decorrentes da disponibilidade de poucas variveis a serem analisadas e a limitao destas apenas s fbricas resultou numa impossibilidade de generalizao de resultados. Alm disso, a Teoria Humanstica tinha viso idealizada do operrio feliz e integrado ao ambiente de trabalho. A produtividade do operrio no pode estar condicionada a sua felicidade e, conseqentemente, no so diretamente

proporcionais (funcionrios infelizes podem ser produtivos). Voc s capaz de produzir quando est feliz? Existia uma supervalorizao do fator "Integrao Grupal" com relao produtividade. Tal fator representa apenas uma caracterstica capaz de influenciar na produtividade. Outra crtica que deve ser abordada o fato de que os funcionrios, naquela poca, eram iludidos a participar de decises em reunies enquanto, na verdade, suas idias e insatisfaes estavam sendo espionadas. E, por fim, a Teoria Humanstica no forneceu critrios de gesto, no esclareceu o que pode ou no pode ser feito para obteno de melhores resultados. Alm disso, no apresentou nenhuma viso scio-econmica realista das relaes empresa-funcionrio.

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A Escola das Relaes Humanas preocupou-se com aquilo que as outras demais nem sequer comentaram: o homem. Essa escola viu a necessidade de humanizar e democratizar a Administrao, porm, acredita-se que ela exagerou e esqueceu assuntos, tambm importantes, no quesito administrar. A crtica de "operrios felizes, porm improdutivos" foi perpetuada pelos estudiosos no assunto.


Essa atividade o auxiliar a autoavaliar seus conhecimentos. Responda as questes objetivas que sero corrigidas automaticamente pelo sistema. Acesso pelo menu "Avaliao", Avaliaes.

aula 05 - A Origem da Burocracia, suas Funes e Disfunes


A ORIGEM DA BUROCRACIA, SUAS FUNES E DISFUNES A Teoria da Burocracia desenvolveu-se dentro da Administrao a partir da dcada de 40, quando surgiram as crticas Teoria Clssica e Teoria das Relaes Humanas. Nessa poca, as empresas passaram a exigir modelos organizacionais mais definidos devido ao crescente tamanho e complexidade das empresas. Ambas teorias revelam dois pontos de vista extremamente opostos e incompletos sobre a organizao, gerando a necessidade de um enfoque mais amplo e completo, tanto da estrutura como dos participantes da organizao. Assim, tornou-se necessrio um modelo de organizao racional capaz de caracterizar todas as formas de organizao humana e, principalmente, as empresas. Max Weber, socilogo alemo, props um modelo intitulado de Teoria da Burocracia em Administrao, segundo a qual a burocracia uma forma de organizao humana que se baseia na racionalidade, isto , na adequao dos meios aos objetivos (fins) pretendidos, a fim de garantir a mxima eficincia possvel no alcance desses objetivos CHIAVENATO (2000).

Origens da BurocraciaA burocracia teve sua origem nas mudanas religiosas verificadas aps o Renascimento. Nesse sentido, salienta Max Weber, o moderno sistema de produo, racional e capitalista no se originou das mudanas tecnolgicas nem das relaes de propriedade, como afirmava Karl Marx, mas de um novo conjunto de normas sociais morais, s quais denominou tica protestante. Weber notou que o capitalismo, a organizao burocrtica e a cincia moderna constituem trs formas de racionalidade que surgiram a partir dessas mudanas religiosas, ocorridas inicialmente em pases protestantes como Inglaterra e Holanda e no em pases catlicos. As semelhanas entre o protestantismo e o comportamento capitalista so impressionantes, porquanto essas trs formas de racionalidade se apoiaram nas mudanas religiosas.

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Tipos de Sociedade Weber distingue trs tipos de sociedade, vamos ver quais so? - Sociedade Tradicional: possui caractersticas patriarcais de cunho patrimonialista, que detm a posse e o domnio de um patrimnio. Como exemplo podemos destacar a famlia, os cls e os feudos medievais. - Sociedade Carismtica: podemos caracteriz-la como partidos polticos, grupos religiosos, ou seja, um tipo de sociedade na qual h uma forte conotao mstica/arbitrria ou dogmtica/ideolgica. - Sociedade Legal, Racional ou Burocrtica: constituda de uma sociedade onde predominam normas e regras impessoais que se sobrepem vontade individual, ao arbtrio e s emoes. So sociedades onde a racionalidade empregada como meio de se alcanar os objetivos dessa sociedade. Como exemplo podemos citar as empresas, os exrcitos e at mesmo os Estados Modernos. Tipos de Autoridades Pare e pense no significado da palavra autoridade. Ser que voc pensou na mesma idia que Weber pensava? Para ele, autoridade significa a probabilidade de que um comando ou ordem especfica seja obedecido. Naquela poca, para cada tipo de sociedade deveria existir um tipo de autoridade correspondente. Vejamos quais so: Autoridade Tradicional acontece quando os subordinados aceitam as ordens dos superiores e concordam com um conjunto de regras e regulamentos legais previamente estabelecidos. Na verdade, trata-se de um conjunto de normas consideradas legtimas e das quais deriva o comando. O governante visto como uma pessoa que alcanou tal posio exclusivamente por procedimentos legais (como nomeao, eleies, concursos etc.) e em virtude de sua posio alcanada que ele exerce o poder dentro dos limites fixados pelas regras e regulamentos sancionados legalmente.

Autoridade Carismtica o tipo do poder que adquire facilmente caractersticas revolucionrias, sendo, portanto, instvel e sem base racional. Normalmente ocorre quando os subordinados se identificam com o superior e atendem suas ordens com grande facilidade. Voc costuma ser uma pessoa carismtica? Caso afirmativo, voc poderia ter, naquela poca, autoridade carismtica. Vejamos algumas das inmeras personalidades carismticas no mundo? Airton Senna, Gandhi, Princesa Diana, Madre Tereza de Calcut...

Fonte: http://assets.in.gr/auto/news/imagens/big/ Autoridade Legal, Racional ou Burocrtica acontece quando os subordinados concordam com as normas e leis previamente estabelecidas e racionalmente definidas. Costuma ter fundamento legal.

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Desenvolvimento da Burocracia Weber identificou trs fatores principais que favorecem o desenvolvimento da moderna burocracia: O primeiro a racionalizao de transaes econmicas: atravs de uma economia monetria, a moeda passa a assumir o lugar da remunerao em espcie para os funcionrios, permitindo a centralizao da autoridade e o fortalecimento da administrao burocrtica. Outro fator o crescimento quantitativo e qualitativo das tarefas administrativas do Estado Moderno e, por ltimo, a superioridade tcnica sobre qualquer outra forma de organizao em termos de eficincia. Caractersticas da Burocracia segundo Weber Geralmente, a burocracia visualizada em uma empresa ou organizao onde o papelrio se multiplica e se avoluma, impedindo as solues rpidas ou eficientes. O termo tambm empregado com o sentido de apego dos funcionrios aos regulamentos e rotinas, causando ineficincia organizao. O leigo passou a dar o nome de burocracia aos defeitos do sistema (disfunes) e no ao sistema em si. O conceito de burocracia para Max Weber exatamente o contrrio. A burocracia a organizao eficiente por excelncia; e, para conseguir essa eficincia, a burocracia especifica, antecipada e detalhadamente, como as coisas devero ser feitas. Segundo Max Weber, a burocracia tem as seguintes caractersticas principais: carter legal das normas e regulamentos: a burocracia uma organizao definida por regulamentos e normas previamente estabelecidas, por escrito, para assegurar uma interpretao ordenada e nica do estatuto da empresa (privada), com capacidade de regular tudo que ocorra dentro da organizao, possibilitando a padronizao das atividades da organizao burocrtica e conferindo aos chefes poder de represso sobre os empregados, com meios capazes de corrigir e impor disciplina. carter formal das comunicaes: as regras da burocracia, as decises e aes administrativas so formuladas, registradas e comunicadas por escrito, com o objetivo de proporcionar comprovao e documentao adequadas. Logo, elas devem ser detalhadas, para serem interpretadas univocamente por todos os membros da organizao.

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carter racional e diviso do trabalho: A burocracia uma organizao que se caracteriza por uma sistemtica diviso do trabalho para atender a uma racionalidade, isto , ela adequada aos objetivos a serem atingidos: a eficincia da organizao. Cada empregado deve saber qual a sua tarefa, sua capacidade de comando sobre os outros e, sobretudo, quais so seus limites de direitos e poderes, para no interferir na competncia alheia nem prejudicar a estrutura existente. Assim, as tarefas administrativas so altamente diferenciadas e especializadas, e as atividades so distribudas de acordo com os objetivos a serem atingidos. impessoalidade nas relaes: a administrao da burocracia no considera as pessoas como tal, mas como ocupantes de cargos e de funes. Assim, o poder de cada pessoa impessoal e deriva do cargo que ocupa, assim como a obedincia prestada pelo subordinado ao superior impessoal. Ele obedece ao superior, no em considerao sua pessoa, mas ao cargo que o superior ocupa. Pense, o cargo que voc ocupa hoje, provavelmente, outras pessoas j o ocuparam, certo? A burocracia precisa garantir a sua continuidade ao longo do tempo: as pessoas vm e vo, os cargos e funes permanecem. hierarquia da autoridade: cada cargo inferior deve estar sob o controle e superviso de um posto superior, da a necessidade da hierarquia da autoridade e fixar as chefias nos diversos escales de autoridade para proporcionar a estrutura hierrquica da organizao, determinando privilgios e obrigaes, estreitamente, definidos por meio de regras limitadas e especficas. Mas voc sabe o que significa o termo autoridade neste contexto? Serve para reduzir ao mnimo o atrito entre chefe e empregado; o subordinado est protegido da ao arbitrria do seu superior, dado que as aes de ambos se processam dentro de um conjunto mutuamente reconhecido de regras. rotinas e procedimentos estandardizados: O ocupante de um cargo no pode fazer o que quiser, mas, sim, o que a burocracia impe que ele faa. Assim, as regras e normas tcnicas regulam a conduta do ocupante de cada cargo, cujas atividades devem ser executadas de acordo com rotinas e procedimentos previamente fixados. competncia tcnica e meritocracia: a admisso, a promoo dos funcionrios e sua transferncia so baseadas no mrito e na competncia tcnica e no em preferncias pessoais. Da a necessidade de exames, concursos, testes e ttulos para admisso e promoo dos funcionrios. especializao da Administrao: o dirigente no necessariamente o dono do negcio, mas um profissional especializado na sua administrao, assim como o funcionrio no pode vender, comprar ou herdar sua posio ou seu cargo. profissionalizao dos participantes: cada funcionrio da burocracia um profissional. completa previsibilidade do funcionamento: tudo na burocracia estabelecido no sentido de prever as ocorrncias e rotinizar sua execuo, para que a eficincia do sistema seja mxima.

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A organizao informal aparece como um fator de imprevisibilidade das burocracias, pois o sistema social racional puro de Weber pressupe que as reaes e o comportamento humano sejam perfeitamente previsveis, uma vez que tudo estar sob o controle de normas racionais, escritas e legais. A organizao informal surge como uma derivao direta do sistema burocrtico, como uma conseqncia da impossibilidade prtica de se bitolar e padronizar completamente o comportamento humano nas organizaes

Vantagens da Burocracia Weber viu inmeras razes para explicar o avano da burocracia sobre as outras formas de associao. Para ele, comparar os mecanismos burocrticos com outras organizaes o mesmo que comparar a produo da mquina com outros modos no-mecnicos de produo. As vantagens da burocracia, para Weber, so: 1. Racionalidade em relao ao alcance dos objetivos da organizao. 2. Preciso na definio do cargo e na operao, pelo conhecimento exato dos deveres. 3. Rapidez nas decises, pois cada um conhece o que deve ser feito e por quem e as ordens e papis tramitam atravs de canais preestabelecidos. 4. Univocidade de interpretao garantida pela regulamentao especfica e escrita. Por outro lado, a informao discreta, pois fornecida apenas a quem deve receb-la.

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5. Uniformidade de rotinas e procedimentos que favorece a padronizao, reduo de custos e de erros, pois os procedimentos so definidos por escrito. 6. Continuidade da organizao atravs da substituio do pessoal que afastado. Alm disso, os critrios de seleo e escolha do pessoal baseiam-se na capacidade e na competncia tcnica. 7. Reduo do atrito entre as pessoas, pois cada funcionrio conhece aquilo que exigido dele e quais so os limites entre suas responsabilidades e as dos outros. 8. Constncia, pois os mesmos tipos de deciso devem ser tomados nas mesmas circunstncias. 9. Confiabilidade, pois o negcio conduzido de acordo com regras conhecidas, sendo que grande nmero de casos similares metodicamente tratado dentro da mesma maneira sistemtica. As decises so previsveis e o processo decisrio, por ser despersonalizado (no sentido de excluir sentimentos irracionais, como o amor, raiva, preferncias pessoais), elimina a discriminao pessoal. 10. Benefcios para as pessoas na organizao, pois a hierarquia formalizada, o trabalho dividido entre as pessoas de maneira ordenada, as pessoas so treinadas para se tornarem especialistas em seus campos particulares, podendo encarreirar-se na organizao em funo de seu mrito pessoal e competncia tcnica CHIAVENATO (2000). Nessas condies, o trabalho profissionalizado, o nepotismo evitado e as condies de trabalho favorecem a moralidade econmica e dificultam a corrupo. A eqidade das normas burocrticas, quase sempre baseadas em padres universalsticos de justia e de tratamento igualitrio, tem a virtude de assegurar cooperao entre um grande

nmero de pessoas sem que essas pessoas se sintam necessariamente cooperadoras. As pessoas cumprem as regras organizacionais principalmente porque os fins alcanados pela estrutura total so altamente valorizados e cada qual deve fazer a sua prpria parte para que o objetivo seja alcanado. Racionalidade Burocrtica O fato de uma organizao ser racional no implica necessariamente que seus membros ajam racionalmente no que concerne s suas prprias metas e aspiraes. Assim, Weber usa o termo burocratizao referindo-se tambm s formas de agir e de pensar, que existem no somente no contexto organizacional, mas que permeiam toda a vida social. Embora considerasse a burocracia como a mais eficiente forma de organizao criada pelo homem, Weber temia que essa grande eficincia, cujos resultados, advinham, da crescente burocratizao do mundo moderno, fosse uma enorme ameaa liberdade individual e s instituies democrticas das sociedades ocidentais.

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Dilemas da Burocracia De um lado, existem presses constantes de foras exteriores para encorajar o burocrata a seguir outras normas diferentes das da organizao e, de outro lado, o compromisso dos subordinados com as regras burocrticas tende a se enfraquecer gradativamente. A capacidade para aceitar ordens e regras como legtimas, principalmente quando repugnam os desejos da pessoa, exige um nvel de renncia que difcil de se manter. Assim, as organizaes burocrticas apresentam uma tendncia a se desfazerem, seja na direo carismtica, seja na tradicional, onde as relaes disciplinares so mais "naturais" e "afetuosas", e menos separadas das outras. A racionalidade da estrutura racional frgil e precisa ser constantemente protegida contra presses externas, a fim de poder ser dirigida para os seus objetivos e no para outros. Disfunes da Burocracia Ao estudar as conseqncias previstas (ou desejadas) da burocracia, que a conduzem mxima eficincia, Weber notou tambm as conseqncias imprevistas (ou indesejadas). s conseqncias imprevistas, deu-se o nome de disfunes da burocracia. Veja a seguir as caractersticas e as disfunes da burocracia

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A burocracia surgiu para organizar e impor regras s empresas e aos funcionrios. Possui um carter racional com um enfoque extremamente hierrquico. Weber acreditava na excelncia da burocracia e suas rotinas, pois assim, o controle das atividades se tornava mais fcil. Podemos ver inmeras empresas burocrticas, com seus procedimentos e regras imutveis. Dependendo do tipo de empresa, poder tender a entropia. Pois as mudanas globais pedem que as empresas as sigam a fim de permanecerem competitivas no mercado. Em suma, as causas das disfunes da burocracia residem basicamente no fato de que a burocracia no leva em conta a chamada organizao informal que existe, fatalmente, em qualquer tipo de organizao, e nem se preocupa com a variabilidade humana (diferenas individuais entre as pessoas) que, necessariamente, introduz variaes no desempenho das atividades organizacionais.


Essa atividade o auxiliar a autoavaliar seus conhecimentos. Responda as questes objetivas que sero corrigidas automaticamente pelo sistema. Acesso pelo menu "Avaliao".

aula 06 - Tipos de Organizao


TIPOS DE ORGANIZAO Uma organizao comea quase sempre quando uma pessoa necessita de mais algum para fazer alguma coisa, ou seja, quando estabelecida, a organizao feita de pessoas que se relacionam e cooperam para fazer algo em comum. Com estas observaes em mente, podemos buscar uma definio de organizao que incorpore os elementos enunciados. As organizaes, segundo Hall (1984), so entidades complexas que contm uma srie de elementos e so afetadas por fatores diversificados.

Fonte: http://www.dfait-maeci.gc.ca/trade/ner/site/images Autores clssicos da Administrao, como Fayol (1841-1925), nos deixaram alguns princpios de organizao do trabalho que so aplicados universalmente at os dias de hoje. Vamos resumi-los? Diviso do trabalho, especializao, hierarquia, amplitude administrativa e o racionalismo da organizao formal. Para atender a essas caractersticas que mudam de acordo com o ambiente institucional, a organizao formal pode ser estruturada por meio de trs tipos de organizao: linear, funcional e linha-staff. Seguindo os princpios gerais clssicos da Administrao, as organizaes podem ser estruturadas de acordo com a natureza do trabalho e de interesses ou necessidades especficas dos administradores em determinadas situaes. Mais adiante aparece o organograma de uma organizao de estrutura linear. Mas voc sabe o que um organograma? O organograma um instrumento grfico que representa a estrutura organizacional da empresa (Colenghi, 1997). O organograma tem muitas utilidades, sendo a principal delas a de servir de meio de comunicao discreta e inconteste para mostrar s pessoas como se posicionam na empresa, a quem esto subordinadas e quais so os fluxos de mando e responsabilidade (Richers, 1986, p. 77).

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A seguir estudaremos cada tipo de organizao: Organizao Linear

A organizao linear o tipo de organizao mais antiga e simples, sendo indicado para pequenas empresas. Baseada no princpio da unidade de comando, dentro da organizao linear existem linhas diretas e nicas de autoridade e responsabilidade entre o superior e seus subordinados, caracterizada da seguinte forma: - autoridade nica com base na hierarquia do superior para seus subordinados, tornando-se tpica das organizaes militares e eclesisticas; - linhas formais de comunicao, as quais so feitas unicamente atravs das linhas existentes no organograma; - centralizao de comando, em uma autoridade mxima; - controle da organizao e seu aspecto piramidal, em decorrncia da centralizao da autoridade no topo da organizao. Conseqentemente, medida que se sobe na escala hierrquica, diminui o nmero de cargos ou rgos. Entre suas vantagens, destacamos sua estrutura simples e de fcil compreenso para o subordinado, que s se relaciona hierarquicamente com seu superior. H uma clara fixao de limites das responsabilidades de cada rgo ou cargo, no havendo interveno em rea alheia, conferindo a esse tipo de organizao facilidade em sua implantao, funcionamento, controle e disciplina. Como desvantagem, ressaltamos que a estabilidade e a constncia das relaes formais podem levar rigidez e a inflexibilidade, que dificultam a inovao e a adaptao s novas situaes. A autoridade linear de comando nico e direto pode tornar-se autocrtica e vir a prejudicar a cooperao e a iniciativa das pessoas, assim como a sobrecarga na funo de chefia. A figura do chefe generalista, que tudo sabe e faz (monoplio das comunicaes), inibe a especializao, congestiona as linhas formais de comunicao, tornando-as demoradas.

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Fonte: http://www.caricaturas.no.sapo.pt Como lidar com um chefia centralizadora? Bem, em primeiro lugar, lembre-se que voc no tem poderes para mudar o seu chefe (alis, ns no temos poder de mudar ningum!). O que podemos fazer apoiar e estimular as mudanas. Em segundo lugar, bom ter a conscincia de que voc est em desvantagem nessa relao, pois o chefe tem, usualmente, o poder de vida e morte sobre os subordinados, e "cutucar a ona com vara curta" pode ser fatal!

Nesse caso, talvez seja a hora de repensar a sua carreira, a relao profissional e, se voc ainda tem algo a fazer nessa empresa, pode ser que iniciar um plano de retirada seja a melhor idia possvel. Organizao Funcional A organizao funcional baseada no princpio funcional, na especializao, ou seja, os subordinados recebem ordens de vrios chefes, mas sobre o seu campo especfico. A autoridade (especializada) ser aquela que melhor dominar o assunto em questo e dar a voz de comando. A organizao funcional apresenta as seguintes caractersticas: - a autoridade por conhecimento: cada subordinado reporta-se a muitos superiores; - nenhum superior tem autoridade total sobre os subordinados; - as comunicaes so diretas e mais rpidas; - as decises so descentralizadas; As vantagens residem em: - proporcionar o mximo de especializao nos diversos rgos, permitindo a cada rgo ou cargo concentrar-se total e unicamente sobre seu trabalho e sua funo; - permitir a melhor superviso tcnica possvel, pois cada rgo ou cargo reporta-se a experts em seu campo de especializao; - desenvolver comunicaes diretas, sem intermediao, mais rpidas e menos sujeitas a distores de transmisso; - separar funes de planejamento e de controle das funes de execuo.

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As desvantagens consistem em: - diminuio da concentrao de autoridade e conseqente perda de comando, que dificulta aos rgos ou cargos superiores o controle e o funcionamento dos rgos ou cargos inferiores; - subordinao mltipla, em que nem sempre as pessoas sabem a quem recorrer para resolver determinados assuntos, levando perda de tempo e a confuses imprevisveis; - perda da viso de conjunto da organizao e a uma tendncia de defender o seu ponto de vista em detrimento dos pontos de vista dos outros especialistas; e, - confuso quanto aos objetivos e a existncia de tenses e de conflitos dentro da organizao. Assim, a organizao funcional indicada quando a organizao pequena ou quando se pode delegar temporariamente autoridade funcional a alguns rgos para implantar algo ou avaliar alguma atividade. Organizao Linha-Staff

O tipo de organizao linha-staff o resultado da combinao dos tipos de organizao linear e funcional, maximizando as vantagens de ambas e reduzindo as suas desvantagens, mas com a predominncia das caractersticas lineares. Normalmente so utilizadas em um tipo de organizao mais completa e complexa, para preservar a unidade de comando, sem desprezar a especializao. A estrutura "staff", ou simplesmente assessoria, constituda por pessoas com conhecimento e domnio de assuntos especficos, que complementam e reforam os dirigentes de uma organizao. As pessoas no so investidas de autoridade formal e, por essa razo, no do ordens, apenas recomendam, aconselham, emitem pareceres ou, simplesmente, informam os dirigentes para que estes tomem as decises que julgarem convenientes. Na organizao linha-staff coexistem rgos de linha (rgos de execuo, caracterizados pela autoridade linear e princpio escalar) e de assessoria (rgos de apoio, consultoria e servios especializados).

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Principais caractersticas: - fuso da estrutura linear com a estrutura funcional, permitindo a coexistncia da hierarquia de comando e da especializao tcnica. Ou seja, cada rgo se reporta a um e apenas um rgo superior, situao tpica da organizao linear. Porm, cada rgo recebe tambm assessoria e servios especializados de diversos rgos de staff; - existncia das linhas formais de comunicao entre superiores e subordinados e que representam a hierarquia de autoridade. Existem tambm linhas diretas de comunicao que ligam os rgos e o staff e que representam a oferta de assessoria; - manuteno do princpio da hierarquia (cadeia escalar). A hierarquia (linha) assegura o comando e a disciplina, enquanto a especializao (staff) fornece os servios de consultoria e de assessoria. Suas vantagens esto na oferta interna de assessoria especializada e inovadora, com a manuteno do princpio da unidade de comando e atividade conjunta, fator importante na especializao e competio. Dentre suas desvantagens podemos destacar a possibilidade de conflitos entre a operao (linha) e a assessoria (staff) e dificuldade no equilbrio dinmico entre o poder de linha e o poder de staff. Em suma, difcil alcanar e manter uma situao de equilbrio dinmico e perfeita sincronizao entre linha e staff, de modo que ambos tenham um comportamento cooperativo e integrativo. Esse tipo de estrutura o mais utilizado nas empresas de grande porte. A seguir, veja as diferenas entre as trs estruturas apresentadas:

Comisses As comisses surgem para resolver os assuntos de maior importncia e so constitudas por conselhos, comits ou grupos de trabalho, que analisam, aprovam e avaliam os resultados gerais alcanados pela organizao. Por constiturem um rgo da estrutura organizacional, podem assumir uma variedade de formas e existir em perodos variados. Vantagens: proporcionar um processo de deciso e de julgamento em grupo, envolvimento e coordenao de pessoas e atividades diferenciadas, facilitando a transmisso rpida de informaes. Desvantagens: perda de tempo na tomada de deciso na medida em que seu tamanho aumenta; o custo de tempo e de dinheiro das pessoas envolvidas; diviso da responsabilidade e necessidade de um coordenador eficiente.

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Vimos nesta aula alguns exemplos de estrutura organizacional, porm no podemos afirmar qual a melhor estrutura a ser utilizada. necessrio analisar a instituio, se tem ou no um perfil hierrquico e outras caractersticas, assim fica mais fcil de diagnosticar qual o tipo de organizao ideal para aquela empresa. A linha-staff a mais utilizada nas empresas de grande porte por ser constituda de pessoas com conhecimento e domnio de assuntos especficos. uma assessoria de assuntos especficos que no perde o comando de linha. Ainda assim, possui suas desvantagens. Bem vindo ao mundo real das organizaes, que no tem uma receita unicamente vencedora para todas as situaes.



aula 07 - Departamentalizao


DEPARTAMENTALIZAO Enquanto os estudiosos da Administrao Cientfica preocupavam-se com a especializao do trabalho e os clssicos com a estrutura organizacional, a Teoria Neoclssica complementava essas duas teorias com abordagens sobre departamentalizao. Conceito de Departamentalizao Para os autores clssicos, a especializao pode dar-se em dois sentidos: vertical e horizontal. Assim, a especializao vertical caracteriza-se sempre pelos nveis de controle (chefia), impostos na cadeia escalar. J a horizontal, tambm denominada funcional, mais conhecida por departamentalizao, pela tendncia de criar departamentos especializados no mesmo nvel hierrquico, cada qual em sua tarefa. A conjuno de ambas as diferenciaes d o perfil da estrutura organizacional. Na medida em que ocorre a especializao do trabalho, a organizao passa a necessitar de coordenao para essas diferentes atividades e as funes devem ser designadas s unidades organizacionais na base da homogeneidade, com o objetivo de alcanar operaes mais eficientes e econmicas. A departamentalizao uma caracterstica das grandes organizaes. As pequenas empresas no requerem diferenciao ou especializao para distinguir o trabalho de uma pessoa ou unidade dos demais; mas na proporo em que as empresas crescem e envolvem atividades mais diversificadas, elas necessitam dividir as tarefas e transform-las em responsabilidades departamentais. Tipos de Departamentalizao A departamentalizao pode ser: funcional; por produtos e servios; por base territorial; por clientela; por processo; e por projeto. Cada tipo de departamentalizao apresenta caractersticas, vantagens e limitaes que influiro nas decises. A departamentalizao funcional modelo de grande parte das estruturas organizacionais e utilizada para organizar atividades empresariais, ajustando-se bem ao princpio da especializao e favorecendo o controle exercido pela alta direo da empresa. Formada pelo somatrio das atividades semelhantes, e de acordo com os objetivos da organizao, suas vantagens consistem em adequar-se s atividades continuadas, rotineiras, estabelecidas no longo prazo e na maior utilizao de pessoas especializadas e recursos.

No acumule dvidas. Procure san-las logo que apaream.

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Como desvantagem pode-se destacar que a departamentalizao funcional contra-indicada para circunstncias de cooperao interdepartamental muito pequena e ambientais imprevisveis e mutveis.

A departamentalizao por produto prpria de empresas que fabricam ou comercializam diversos artigos. Suas vantagens so: facilitar a anlise dos resultados diferenciados por produtos; possibilitar o melhor conhecimento do produto, suas falhas e pontos fortes; favorecer a diversificao da produo e o estabelecimento da Administrao por Objetivos, facilitando a avaliao dos resultados; ser ideal para circunstncias mutveis e possuir a melhor coordenao interdepartamental. Sua principal desvantagem a dificuldade para exercer um controle eficaz sobre o conjunto da empresa. A departamentalizao geogrfica, tambm conhecida como territorial ou regional, requer diferenciao e agrupamento das atividades de acordo com o local de realizao do trabalho ou com a rea de mercado a ser atendida pela empresa. A estratgia a de que a eficincia pode ser melhorada se todas as atividades relacionadas com um produto forem agrupadas em uma rea geogrfica especfica. Assim, as funes e os produtos/servios, similares ou no, devero ser agrupados com base nos interesses geogrficos. A departamentalizao por base territorial geralmente utilizada por empresas que abrangem grandes reas geogrficas e cujos mercados so extensos. especialmente atrativa para empresas de larga escala, com atividades fsica ou geograficamente dispersas.

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A departamentalizao geogrfica pode apresentar as seguintes vantagens: fixa responsabilidade por local ou regio, facilitando a avaliao; possibilita maior ajuste s condies locais ou regionais; e costuma ser ideal para firmas de varejo. Como desvantagem podemos destacar o enfraquecimento da especializao, bem como todo o planejamento, a execuo e o controle da organizao. A departamentalizao por clientela possui a estrutura totalmente centrada na satisfao cliente. comum em lojas de departamentos que visam um pblico determinado. Uma desvantagem estar mais voltada para o cliente do que para si mesma, pois, assim, as outras atividades da empresa se tornam secundrias e sacrificam outros objetivos, como lucro e produtividade. As vantagens consistem na predisposio que a organizao tem para atender os clientes e por permitir concentrar conhecimentos sobre as diferentes exigncias dos canais mercadolgicos. A departamentalizao por processo, muito utilizada em indstrias, a quebra do produto em partes seqenciais, de que se vo ocupar as pessoas encarregadas de sua manuteno e montagem. Como fator positivo, procura extrair vantagens econmicas oferecidas pelo processo, sendo importante ressaltar que sua estrutura organizacional muito influenciada pelos avanos tecnolgicos. Com a nfase nos processos surgiu a reengenharia, que procura reinventar as organizaes atravs do total redesenho dos processos empresariais e costuma ser ideal quando a tecnologia e os produtos so estveis e permanentes. A desvantagem relevante refere-se a falta de flexibilidade e adaptao a mudanas. A ltima a ser destacada a departamentalizao por projetos, que implica utilizao de pessoal de alta qualificao tcnica em virtude das exigentes demandas de cada projeto.

Essa estratgia de organizao adapta a estrutura da empresa aos projetos que ela se prope a construir e, portanto, requer estrutura organizacional flexvel. Sua principal vantagem a enorme concentrao de diferentes recursos em uma atividade complexa e que exige prazos de incio e trmino bem determinados, alm de ser ideal para produtos altamente complexos.

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A departamentalizao por projetos contra-indicada quando a tecnologia muito mutvel. Alm disso, quando finaliza um projeto, a empresa pode ser obrigada a dispensar o pessoal se no tiver outro projeto em vista, provocando forte ansiedade e angstia nas pessoas pela imprevisibilidade de emprego. Princpios de Departamentalizao Podemos verificar quatro princpios de departamentalizao. Porm, apesar de no serem absolutos e apresentarem alguns conflitos, permitem resolver o problema de departamentalizao. 1. Princpio de Maior Uso: a unidade que mais faz uso de determinada atividade deve ter a responsabilidade por essa atividade. 2. Princpio de Maior Interesse: toda atividade deve ser supervisionada pelo departamento mais interessado por essa atividade. 3. Princpio de Separao do Controle: as atividades de controle devem estar dissociadas das atividades (semelhantes) a serem controladas. O agrupamento de atividade deve ser feito mediante a adoo de todas as tcnicas de departamentalizao ou estruturao. 4. Princpio da Supresso da Concorrncia: eliminao da concorrncia entre departamentos, agrupando atividades diversas em um s departamento. A aplicao de uma tcnica de departamentalizao na organizao concorrente no significa, necessariamente, que a mesma tcnica dever ser aplicada na sua organizao. H detalhes e peculiaridades que fazem com que as solues no tenham, muitas vezes, o mesmo valor para todas as organizaes. importante ressaltar que o processo decisrio que vai apontar a melhor tcnica para as atividades em anlise. Escolhas de alternativas de departamentalizao A aplicao de uma s tcnica de departamentalizao nem sempre suficiente, podendo existir uma aplicao mista das vrias tcnicas aqui apresentadas. O que diferencia e qualifica o gerente que realiza algum tipo de estruturao a capacidade que este tem de saber usar adequadamente o dispositivo disponvel. A tcnica nada mais do que a facilitao do ato de pensar na organizao em termos estruturais.

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Como vimos, a departamentalizao se refere reunio das diversas atividades da empresa em sees, departamentos, setores, etc. Esse agrupamento pode obedecer a diferentes critrios, dos quais o mais comum o do agrupamento por funes. Mas tambm possvel adotar uma departamentalizao mista que obedea de forma simultnea a diversos critrios.



aula 08 - Eficincia e Eficcia


EFICINCIA E EFICCIA Histrico

Entre o fim da Guerra Civil e o comeo do sculo XX, nos Estados Unidos, a indstria expandiu-se aceleradamente. Sem dvida, essa foi a era das grandes invenes e do surgimento das empresas que viriam a tornar-se os grandes conglomerados atuais. A expanso da indstria estimulou o debate sobre o aumento da eficincia e da produtividade, temas que desde o incio da Revoluo Industrial sempre foram objetos de interesse. Adam Smith, no sculo XVIII, j havia chamado a ateno para os ganhos de produtividade decorrentes da diviso do trabalho, em comparao com os mtodos artesanais que at ento dominavam as atividades produtivas.

Fonte:www.freephoto.com/preview Frederick Winslow Taylor (1856-1915), o criador do movimento da Administrao Cientfica, transformou esse debate em um conjunto de princpios e tcnicas. No incio de sua carreira como engenheiro, Taylor ocupou-se da eficincia das operaes fabris, especialmente na indstria siderrgica. Taylor entendia os mecanismos da eficincia como auxiliares da Administrao cientfica ou, sistematicamente, como formas de colocar em prtica os princpios da Administrao Cientfica. Para ele, uma revoluo mental, uma revoluo na maneira de encarar o trabalho e as responsabilidades em relao empresa e aos companheiros de trabalho. De 1911 em diante, o pblico tomou conhecimento dessas idias. Taylor teve o mrito de elaborar, sistematizar e disseminar um conjunto de princpios que vinham ao encontro de uma necessidade e, por isso, foram recebidos com grande entusiasmo. Estudos de tempos e movimentos, descries de cargos, organizao e mtodos, engenharia de eficincia e racionalizao do trabalho, foram algumas das idias que a ao de Taylor colocou na ordem do dia e at hoje esto em pauta. Frank B. Gilbreth (1868-1924) foi um engenheiro norte-americano contemporneo de Taylor. Acompanhou Taylor em seu interesse pelo esforo humano como meio de aumentar a produtividade.

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Concluiu que todo trabalho manual poderia ser reduzido a movimentos elementares, a que denominou therblig (Gilbreth de trs para frente), para a realizao de qualquer tarefa. O conceito de eficincia fundamental para a Administrao cientfica. A anlise do trabalho e do estudo dos tempos e movimentos buscava a melhor maneira de executar uma tarefa e elevar a eficincia do operrio. A eficincia (E) significa a correta utilizao dos recursos (meios de produo) disponveis. Pode ser definida pela equao: E = P/R, onde P so os produtos resultantes e o R os recursos utilizados. A eficincia preocupa-se com os meios e mtodos, que precisam ser planejados a fim de assegurar a otimizao dos recursos disponveis. Para Emerson, a eficincia a relao entre o que conseguido e o que pode ser conseguido. A conseqncia direta da eficincia a produtividade. Harrington Emerson (1853-1931) foi tambm contemporneo de Taylor, engenheiro que simplificou os mtodos de trabalho. Popularizou a Administrao Cientfica e desenvolveu os primeiros trabalhos sobre a seleo e treinamento de empregados.

Emerson listou doze princpios da eficincia no livro de mesmo ttulo, em que sistematizou a procura da eficincia nas indstrias da poca: 1. Traar plano bem definido, de acordo com os objetivos. 2. Estabelecer o predomnio do bom senso. 3. Oferecer orientao e superviso competentes. 4. Manter disciplina. 5. Impor honestidade nos acordos, ou seja, justia social no trabalho. 6. Manter registros precisos, imediatos e adequados. 7. Oferecer remunerao proporcional ao trabalho. 8. Fixar normas padronizadas para as condies de trabalho. 9. Fixar normas padronizadas para o trabalho em si. 10. Fixar normas padronizadas para as operaes. 11. Estabelecer instrues precisas. 12. Oferecer incentivos ao maior rendimento e a eficincia.

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Conceitos Imagine uma part

67990677 gestao administrativa no setor publico

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