livro gestao da qualidade no setor publico

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  • Ministrio da Educao MEC

    Coordenao de Aperfeioamento de Pessoal de Nvel Superior CAPES

    Diretoria de Educao a Distncia DED

    Universidade Aberta do Brasil UAB

    Programa Nacional de Formao em Administrao Pblica PNAP

    Bacharelado em Administrao Pblica

    Gesto da Qualidade

    no Setor Pblico

    Rolf Hermann Erdmann

    2011

  • 2011. Universidade Federal de Santa Catarina UFSC. Todos os direitos reservados.

    A responsabilidade pelo contedo e imagens desta obra do(s) respectivo(s) autor(es). O contedo desta obra foi licenciado temporria

    e gratuitamente para utilizao no mbito do Sistema Universidade Aberta do Brasil atravs da UFSC. O leitor se compromete a utilizar

    o contedo desta obra para aprendizado pessoal, sendo que a reproduo e distribuio ficaro limitadas ao mbito interno dos cursos.

    A citao desta obra em trabalhos acadmicos e/ou profissionais poder ser feita com indicao da fonte. A cpia desta obra sem auto-

    rizao expressa ou com intuito de lucro constitui crime contra a propriedade intelectual, com sanes previstas no Cdigo Penal, artigo

    184, Pargrafos 1 ao 3, sem prejuzo das sanes cveis cabveis espcie.

    E66g Erdmann, Rolf HermannGesto da qualidade no setor pblico / Rolf Hermann Erdmann. Florianpolis :

    Departamento de Cincias da Administrao / UFSC; [Braslia] : CAPES : UAB, 2011.116p. : il.

    Bacharelado em Administrao PblicaInclui bibliografia ISBN: 978-85-7988-094-0

    1. Gesto da qualidade total. 2. Administrao pblica. 3. Prestao de servios Qualidade. 4. Educao a distncia. I. Coordenao de Aperfeioamento de Pessoal de Nvel Superior (Brasil). II. Universidade Aberta do Brasil. III. Ttulo.

    CDU: 658.89

    Catalogao na publicao por: Onlia Silva Guimares CRB-14/071

  • PRESIDENTA DA REPBLICA

    Dilma Vana Rousseff

    MINISTRO DA EDUCAO

    Fernando Haddad

    PRESIDENTE DA CAPES

    Jorge Almeida Guimares

    UNIvERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

    REITOR

    Alvaro Toubes Prata

    VICE-REITOR

    Carlos Alberto Justo da Silva

    CENTRO SCIO-ECONMICO DIRETOR

    Ricardo Jos de Arajo Oliveira

    VICE-DIRETORAlexandre Marino Costa

    DEPARTAMENTO DE CINCIAS DA ADMINISTRAO

    CHEFE DO DEPARTAMENTOGilberto de Oliveira Moritz

    SUBCHEFE DO DEPARTAMENTOMarcos Baptista Lopez Dalmau

    SECRETARIA DE EDUCAO A DISTNCIA

    DIRETORIA DE EDUCAO A DISTNCIA

    COORDENAO GERAL DE ARTICULAO ACADMICALiliane Carneiro dos Santos Ferreira

    COORDENAO GERAL DE SUPERVISO E FOMENTOGrace Tavares Vieira

    COORDENAO GERAL DE INFRAESTRUTURA DE POLOSJoselino Goulart Junior

    COORDENAO GERAL DE POLTICAS DE INFORMAOAdi Balbinot Junior

  • COMISSO DE AvALIAO E ACOMPANhAMENTO PNAP

    Alexandre Marino CostaClaudin Jordo de CarvalhoEliane Moreira S de Souza

    Marcos Tanure SanabioMaria Aparecida da SilvaMarina Isabel de Almeida

    Oreste Preti Tatiane Michelon

    Teresa Cristina Janes Carneiro

    METODOLOgIA PARA EDUCAO A DISTNCIA

    Universidade Federal de Mato Grosso

    COORDENAO TCNICA DED

    Soraya Matos de VasconcelosTatiane Michelon

    Tatiane Pacanaro Trinca

    AUTOR DO CONTEDO

    Rolf Hermann Erdmann

    EqUIPE DE DESENvOLvIMENTO DE RECURSOS DIDTICOS CAD/UFSC

    Coordenador do ProjetoAlexandre Marino Costa

    Coordenao de Produo de Recursos DidticosDenise Aparecida Bunn

    Superviso de Produo de Recursos Didticosrika Alessandra Salmeron Silva

    Designer Instrucional Denise Aparecida Bunn

    rika Alessandra Salmeron SilvaSilvia dos Santos Fernandes

    Auxiliar Administrativo Stephany Kaori Yoshida

    Capa Alexandre Noronha

    Ilustrao Adriano Schmidt Reibnitz

    Projeto Grfico e FinalizaoAnnye Cristiny Tessaro

    Editorao Adriano Schmidt Reibnitz

    Reviso Textual Mara Aparecida Andrade da Rosa Siqueira

    Crditos da imagem da capa: extrada do banco de imagens Stock.xchng sob direitos livres para uso de imagem.

  • Prefcio

    Os dois principais desafios da atualidade na rea educacional do Pas so a qualificao dos professores que atuam nas escolas de educao bsica e a qualificao do quadro funcional atuante na gesto do Estado brasileiro, nas vrias instncias administrativas. O Ministrio da Educao (MEC) est enfrentando o primeiro desafio com o Plano Nacional de Formao de Professores, que tem como objetivo qualificar mais de 300.000 professores em exerccio nas escolas de Ensino Fundamental e Mdio, sendo metade desse esforo realizado pelo Sistema Universidade Aberta do Brasil (UAB). Em relao ao segundo desafio, o MEC, por meio da UAB/CAPES, lana o Programa Nacional de Formao em Administrao Pblica (PNAP). Esse programa engloba um curso de bacharelado e trs especializaes (Gesto Pblica, Gesto Pblica Municipal e Gesto em Sade) e visa colaborar com o esforo de qualificao dos gestores pblicos brasileiros, com especial ateno no atendimento ao interior do Pas, por meio de polos da UAB.

    O PNAP um programa com caractersticas especiais. Em primeiro lugar, tal programa surgiu do esforo e da reflexo de uma rede composta pela Escola Nacional de Administrao Pblica (ENAP), pelo Ministrio do Planejamento, pelo Ministrio da Sade, pelo Conselho Federal de Administrao, pela Secretaria de Educao a Distncia (SEED) e por mais de 20 instituies pblicas de Ensino Superior (IPES), vinculadas UAB, que colaboraram na elaborao do Projeto Poltico Pedaggico (PPP) dos cursos. Em segundo lugar, este projeto ser aplicado por todas as IPES e pretende manter um padro de qualidade em todo o Pas, mas abrindo margem para que cada IPES, que ofertar os cursos, possa incluir assuntos em atendimento s diversidades econmicas e culturais de sua regio.

  • Outro elemento importante a construo coletiva do material didtico. A UAB colocar disposio das IPES um material didtico mnimo de referncia para todas as disciplinas obrigatrias e para algumas optativas. Esse material est sendo elaborado por profissionais experientes da rea da Administrao Pblica de mais de 30 diferentes instituies, com apoio de equipe multidisciplinar. Por ltimo, a produo coletiva antecipada dos materiais didticos libera o corpo docente das IPES para uma dedicao maior ao processo de gesto acadmica dos cursos; uniformiza um elevado patamar de qualidade para o material didtico e garante o desenvolvimento ininterrupto dos cursos, sem as paralisaes que sempre comprometem o entusiasmo dos alunos.

    Por tudo isso, estamos seguros de que mais um importante passo em direo democratizao do Ensino Superior pblico e de qualidade est sendo dado, desta vez contribuindo tambm para a melhoria da gesto pblica brasileira.

    Celso Jos da Costa

    Diretor de Educao a Distncia

    Coordenador Nacional da UAB

    CAPES-MEC

  • Sumrio

    Apresentao .................................................................................................................9

    Unidade 1 Caracterizao do Setor Pblico

    Caracterizao do Setor Pblico ..................................................................................13

    As Tendncias na Administrao Pblica ................................................................15

    Unidade 2 A Necessria nfase na Qualidade

    A Necessria nfase na Qualidade ..............................................................................21

    As Definies de Qualidade .........................................................................................23

    O Planejamento da Qualidade ....................................................................................25

    Princpios da Qualidade ..............................................................................................28

    As Sete Ferramentas da Qualidade ..............................................................................32

    A Qualidade em Servios ............................................................................................34

    A Qualidade e a Produtividade ....................................................................................40

    Unidade 3 A Natureza dos Servios e o seu Planejamento

    A Natureza dos Servios e o seu Planejamento............................................................47

    Classificao dos Servios .......................................................................................49

    O Projeto dos Servios ................................................................................................57

    O Posicionamento de um Sistema de Servios quanto Complexidade e a Divergncia .......................................................................................................62

    O Processo de Prestao de Servios ...........................................................................64

    A Descrio do Processo de Servio .......................................................................65

    Estabelecimento de Padres e Encaminhamento dos Controles ..............................66

    Volume de Servios .....................................................................................................70

    A Capacidade .........................................................................................................70

  • Unidade 4 A Programao e Controle de Servios e Aspectos Estruturais

    A Programao e Controle de Servios e Aspectos Estruturais ..................................... 81

    Definio da Quantidade de Servios .......................................................................... 83

    A Oferta .................................................................................................................. 83

    A Demanda ............................................................................................................ 85

    Determinao dos Materiais e Recursos Auxiliares ....................................................... 87

    Ajuste entre Capacidade e Demanda ........................................................................... 91

    A Qualidade nos Sistemas de Servios ........................................................................ 94

    Estrutura de uma Organizao de Servios ................................................................ 102

    Consideraes finais .................................................................................................. 111

    Referncias ................................................................................................................112

    Minicurrculo .............................................................................................................116

  • Eletiva 9

    Apresentao

    Apresentao

    Caro estudante!

    Esta disciplina tratar de um enfoque aplicado qualidade no setor pblico. Voc j teve a oportunidade de se aprofundar em aspectos conceituais acerca da Administrao Pblica em outra disciplina. Recordaremos brevemente, neste material, alguns conceitos e fixaremos o entendimento sobre a concepo de Setor Pblico.

    Tambm abordaremos o tema Qualidade, desde seus conceitos, passando por planejamento, at a apresentao de algumas ferramentas; tambm trataremos da associao do conceito de qualidade com o de servios. Os Servios constituem a atividade predominante no setor pblico, da o porqu de utilizarmos tambm, e como sinnimo, a expresso Servio Pblico.

    Depois disso, trataremos de enfocar o item Servios sem necessariamente ater-nos ao Servio Pblico. Servios Pblicos so, antes de tudo, Servios que so produzidos, isto , originrios de sistemas de produo de servios. No estranhe o termo Produo, pois de acordo com as definies correntes, um sistema de produo aquele responsvel por sadas ou resultados, que podem variar desde bens (materiais) at qualquer tipo de servios.

    Assim, iniciaremos com aspectos relativos ao planejamento e a voc ser solicitado conceber cuidadosamente o servio, do ponto de vista das caractersticas e dos resultados desejados e descrever a forma de execut-lo.

  • Bacharelado em Administrao Pblica

    Gesto da Qualidade no Setor Pblico

    10

    Na sequncia, os procedimentos de programao e de monitoramento dirios com nfase na qualidade. Ainda neste item sero abordados os aspectos estruturais e de estratgia de uma organizao de servios. O pensamento predominante o do entendimento seguido de uma sequncia lgica que permite estruturar um servio com o fim de construir a boa qualidade e, alm disso, de monitor-la.

    Bons estudos.

    Professor Rolf Hermann Erdmann

  • UnidAdE 1

    Objetivos especficos de aprendizagem

    Ao finalizar esta Unidade, voc dever ser capaz de:

    ff Caracterizar Administrao Pblica; e

    ff Distinguir Administrao Pblica de Servio Pblico.

    Caracterizao do Setor Pblico

  • Unidade 1 Caracterizao do Setor Pblico

    Eletiva 13

    Caracterizao do Setor Pblico

    Inicialmente vamos buscar alguns conceitos e estabelecer as referncias que constituem o escopo deste material. Desejamos caracterizar Administrao Pblica, Setor Pblico e Servio Pblico; estabelecendo diferenas e semelhanas, se existirem.

    Bobbio, Matteucci e Pasquino (1986 apud JUNQUILHO, 2010, p. 27) afirmam que

    [...] a expresso Administrao Pblica designa o conjun-to das atividades diretamente destinadas execuo concreta das tarefas ou incumbncias consideradas de interesse pblico ou comum, numa coletividade ou orga-

    nizao estatal.

    Para Meirelles (2004 apud JUNQUILHO, 2010), a Administrao Pblica, de modo subjetivo, significa a totalidade de servios e entidades ligados ao Estado e, objetivamente, esse mesmo Estado atuando de forma concreta com o fim de satisfazer o

    Caro estudante,

    Estamos iniciando a disciplina de Gesto da Qualidade no Setor Pblico. Esta primeira Unidade tem por finalidade trazer ao seu conhecimento alguns conceitos sobre a Administrao Pblica, o Setor Pblico e o Servio Pblico. tambm um importante referencial para embasar as prximas Unidades.

    Leia-a com ateno. Se tiver dvidas, releia o texto e, caso as dvidas persistam, procure esclarec-las com o seu tutor.

    Bons estudos!

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  • Bacharelado em Administrao Pblica

    Gesto da Qualidade no Setor Pblico

    14

    bem comum de indivduos, em uma coletividade sob seu domnio, nas esferas federal, estadual e municipal de governo. J setor pblico pode ser entendido como o segmento da economia responsvel por atividades consideradas pblicas ou de interesse pblico.

    Podemos perceber que os termos Administrao Pblica e Setor Pblico so, na prtica, usados indistintamente para designar o conjunto das atividades sob a responsabilidade do Estado.

    Meirelles (2004, p. 320) distingue o conceito de servio pblico como

    [...] todo aquele prestado pela Administrao ou por seus delegados, sob normas e controles estatais, para satisfa-zer necessidades essenciais ou secundrias da coletivida-

    de ou simples convenincias do Estado.

    H, portanto, uma diferena entre Administrao Pblica e Servio Pblico. A primeira, alm do servio, designa tambm a estrutura e a atuao do prprio Estado. O Estado se apresenta por meio da Administrao Direta, como os ministrios, e Indireta, representada pelas autarquias, fundaes e organizaes pblicas, entre outras.

    Marques Neto (2005) salienta que o servio pblico, em sentido restrito, todo aquele dotado de contedo econmico e de relevncia social, e sua explorao atribuda a uma das esferas da federao como forma de garantir a todos o acesso a ele.

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  • vCaso voc queira conhecer o que diz a Constituio sobre a Administrao

    Pblica, acesse . Acesso em:

    19 jan. 2011.

    Unidade 1 Caracterizao do Setor Pblico

    Eletiva 15

    As Tendncias na Administrao Pblica

    Durante muito tempo, o cidado no teve acesso a formas de controle sobre as aes aquelas que dizem respeito s decises, s iniciativas ou s polticas que influenciam na vida do cidado e os servios pblicos. Cabia-lhe to somente eleger seus representantes. O pargrafo 3 do artigo 37 da Constituio Federal (emenda 19) introduz o disciplinamento da participao do usurio no controle dos servios pblicos, especialmente quanto qualidade dos servios, avaliao e manuteno deles.

    Isso decorre de mudanas de pensamento e de aes em curso em todo o mundo, para as quais contriburam fortemente os movimentos para aperfeioamento da gesto liderados pelos japoneses em suas indstrias. Esse aprendizado ofereceu um novo paradigma ao servio pblico. Podemos verificar o desencadeamento de diversos movimentos privatizantes e o que se entendeu por uma gerencializao da Administrao Pblica numa aluso adoo de tcnicas e de cultura pelo setor privado.

    Albrecht (1998) constata isso, referindo-se aos EUA, quando enfatiza a necessidade de se colocar o foco no consumidor e, desse modo, agregar valor aos produtos por ele consumidos.

    Alguns pases como a Gr-Bretanha tiveram uma reduo do gasto, bem como do tamanho do setor pblico, a qual teve incio com a introduo de sistemas informatizados de controle gerencial nos diversos setores, a partir de 1982. Estudou-se a aplicao dos gastos pblicos atravs da avaliao de atividades quanto sua eficincia. Seguiu-se uma descentralizao em agncias executivas, que tiveram maior autonomia que a estrutura anterior, o que significou tambm maior flexibilidade. Entre as caractersticas dessas agncias, temos a contratao de gerentes por avaliao de competncias. A Nova Zelndia e a Austrlia, e depois os EUA, tambm tiveram xitos com o movimento de carter gerencial que os estados assumiram.

    Segundo Marques Neto (2005), um equvoco pensar que a atividade regulatria tenha diminudo; ao contrrio, houve um alargamento das atividades controladas.

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  • Bacharelado em Administrao Pblica

    Gesto da Qualidade no Setor Pblico

    16

    A propsito desse controle gerencial, Nassuno (2003) menciona como medidas de desempenho mais frequentes as seguintes:

    ff a produtividade; ff o nvel de atividade; ff os insumos; ff os processos;ff os produtos/resultados; ff os impactos; ff os custos;ff a satisfao do usurio; e ff a qualidade e o tempo de resposta do servio.

    Considerando a importncia da qualidade do bem/servio e o seu entrelaamento com as demais dimenses citadas, elegemos este tpico e a abordagem relativa ao gerenciamento da produo de servios como as questes centrais desta disciplina.

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  • Unidade 1 Caracterizao do Setor Pblico

    Eletiva 17

    ResumindoVimos nesta Unidade uma breve reviso dos conceitos de

    Administrao Pblica, de Setor Pblico e de Servio Pblico.

    Igualmente abordamos as tendncias da Gesto Pblica, com

    base na experincia de alguns pases e consequente influncia

    deles na construo do pensamento dominante.

    Uma viso mais profunda sobre essas matrias voc teve

    na disciplina Teorias da Administrao Pblica cuja leitura ou

    reviso recomendamos como subsdio a presente abordagem.

  • Antes de prosseguirmos, vamos verificar se voc entendeu tudo at aqui? Procure responder s atividades a seguir, e caso tenha dvidas, faa uma releitura cuidadosa dos conceitos ainda no entendidos.

    Bacharelado em Administrao Pblica

    Gesto da Qualidade no Setor Pblico

    18

    Atividades de aprendizagem

    1. Com base nas definies aludidas na Unidade 1 exemplifique um servio pblico do qual voc se sirva ou dependa.

    2. Agora, caracterize-o como tal (diga por que o exemplo, se refere a servio pblico).

  • UnIDADE 2

    A necessria nfase na Qualidade

    Objetivos especficos de aprendizagem

    Ao finalizar esta Unidade, voc dever ser capaz de:

    ff Relacionar a qualidade de um servio atividade de projeto;

    ff Interpretar o princpio Zero Defeito, destacando a sua aplicao

    em servios;

    ff Destacar a principal funo das ferramentas da qualidade;

    ff Explicar as cinco dimenses da ferramenta SERVQUAL; e

    ff Distinguir o conceito de produo de servios de produtividade

    em servios.

  • *Benchmark indica um padro ou ponto de refe-rncia para a comparao

    entre bens produzidos,

    produtividade, servios,

    processos, taxas de juros

    etc. Expressa um referen-cial de liderana. Fonte:

    Lacombe (2009).

    Unidade 2 A necessria nfase na Qualidade

    Eletiva 21

    A necessria nfase na Qualidade

    As exigncias a que as organizaes esto submetidas aceleraram e fizeram crescer em importncia os conhecimentos sobre Gesto da Qualidade, dos quais o Japo foi precursor, desenvolvidos nas ltimas dcadas com o movimento para o aperfeioamento da gesto.

    Esse movimento ensejou o surgimento de conceitos como o de Classe Mundial, associado ao sistema de gesto ou organizao na sua integralidade. O alcance do topo significaria ser uma referncia (benchmark*) para as demais.

    Diversos prmios foram criados, entre eles o Baldrige (Estados Unidos), o Prmio Nacional da Qualidade PNQ (Brasil), o da Fundao

    Caro estudante,

    nesta Unidade vamos tratar sobre a Qualidade. Iniciaremos apresentando os seus conceitos, passando, em seguida, a discutir a forma de planejarmos a qualidade. Veremos tambm quais os princpios e as ferramentas que podem ser utilizadas para atingir-se a qualidade necessria nos servios.

    Faa a leitura com calma e procure esclarecer as dvidas com o seu tutor sempre que necessrio. no se esquea de fazer as atividades sugeridas ao final da Unidade.

    Bons estudos!

    Saiba mais Classe Mundial

    Essa expresso utilizada para caracterizar que

    uma organizao est entre as melhores do mundo

    em gesto organizacional, independentemente

    de adotar um modelo j conhecido ou criar o

    seu prprio. So organizaes que se destacam

    pelas suas prticas e respectivos resultados,

    promovem interna e externamente a reputao

    da excelncia dos produtos (bens e servios) que

    oferecem, contribuem para a competitividade

    do Pas e, de alguma forma, para a melhoria da

    qualidade de vida da sociedade. Fonte: . Acesso em: 19 jan. 2011.

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  • vPara conhecer mais sobre esses prmios, recomendamos o site da Fundao nacional

    da Qualidade, no endereo

    . Acesso

    em: 19 jan. 2011.

    Para conhecer mais sobre esse

    Programa, acesse .

    Acesso em: 19 jan. 2011.

    Bacharelado em Administrao Pblica

    Gesto da Qualidade no Setor Pblico

    22

    Europeia da Qualidade (Europa) e o Japan Quality Award (Japo). Existem mais de 75 prmios em 100 pases.

    Especificamente para o setor pblico brasileiro temos o Programa Nacional de Gesto Pblica (GESPBLICA), que foi institudo pelo Decreto n. 5.378/2005 e prope-se a melhorar os produtos, isto , os resultados do setor pblico. Est abrigado no Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto.

    As abordagens desses movimentos mostram a grande amplitude do tema qualidade. O que era restrito funo Controle passou a merecer maior escopo, fundamentado em tcnicas elaboradas, vindo a constituir um corpo terico prprio.

    Todavia, essa constatao no afasta o assunto qualidade das questes sobre as quais se assenta: a estrutura e o funcionamento das organizaes e de seus sistemas operacionais. Planejamento das operaes tem entre suas incumbncias o delineamento do produto e do processo. E justamente quando projetamos o servio que definimos suas caractersticas materiais, funcionais, de aparncia e efeito (resultado), que sero depois percebidas e avaliadas pelo consumidor.

    Alm das definies anteriores, o Processo fundamental para a conformao das caractersticas do produto (que pode ser um bem ou um servio) e, portanto, da qualidade, pois durante o processo que a qualidade formada.

    Podemos inferir, ento, que os esforos da gesto para a qualidade devem ter como alvo o que precede ao processo e ao seu transcorrer.

    A abordagem relativa a Servios ser apresentada nas Unidades 3 e 4, as quais trataro de conjugar o conceito de qualidade com o de planejamento e com o de controle de servios.

    Vamos iniciar o reconhecimento de alguns conceitos, seguido

    de um esquema bsico de planejamento e de ferramentas

    bsicas para o incremento da qualidade.

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  • Unidade 2 A necessria nfase na Qualidade

    Eletiva 23

    As Definies de Qualidade

    Genericamente podemos afirmar que o conceito de Qualidade pressupe uma escala de quo bom um produto, bem ou servio; da falarmos em m ou boa qualidade. Correntemente o termo qualidade associado a algo positivo ou bom. Isso se reflete nos conceitos, como o de Juran (2000), autor do Manual do controle da qualidade. Segundo esse autor, qualidade se refere quilo que atende s necessidades dos clientes; ou, tambm, a ausncia de deficincias.

    O termo qualidade sugere algo sem defeito, que atenda s especificaes determinadas. Slack et al. (1999, p. 414) definem qualidade como [...] a consistente conformidade com as expectativas dos consumidores. Essa definio indica a necessidade de atender a uma especificao clara, que seja projetada e controlada, no sentido de entender e de atingir as expectativas dos consumidores, dentro dos limites da organizao.

    Feigenbaum (1951 apud CORRA, 2007, p. 189) estabelece os princpios do Controle Total da Qualidade, que definido como [...] um sistema efetivo para integrar os esforos dos vrios grupos dentro de uma organizao, no desenvolvimento da qualidade, na manuteno da qualidade e no melhoramento da qualidade [...] para o marketing, a engenharia e a produo obterem resultados econmicos com vistas ampla satisfao do cliente.

    Este autor defende que o estabelecimento dos padres a base do sistema, seguido da avaliao de conformidade, da correo quando necessria e de um contnuo planejar para o melhoramento dos custos, do desempenho, da segurana e da confiabilidade.

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  • Bacharelado em Administrao Pblica

    Gesto da Qualidade no Setor Pblico

    24

    Juran (apud CORRA, 2007, p. 185) prope a trilogia da qualidade, composta de Planejamento, de Controle e de Melhoria da qualidade. O planejamento estabelece os objetivos e traa os planos para atingi-los. O controle avalia o desempenho, comparando-o com os objetivos e age nas diferenas. Finalmente, melhoram-se os nveis atuais de desempenho.

    O plano, conforme sugerido por Juran (apud CORRA, 2007), o seguinte:

    ff identificar os clientes e suas necessidades;ff traduzir as necessidades em especificaes;ff desenvolver produtos de acordo com as necessidades, enfatizando as caractersticas-chave;

    ff desenvolver os processos correspondentes e test-los; eff operacionalizar os processos.

  • Unidade 2 A necessria nfase na Qualidade

    Eletiva 25

    O Planejamento da Qualidade

    O planejamento e controle da qualidade podem ser divididos em seis passos, como mostra o fluxograma apresentado na Figura 1:

    Figura 1: Fluxograma do controle da qualidade (traduo) Fonte: Juran (2000, p. 90)

  • Bacharelado em Administrao Pblica

    Gesto da Qualidade no Setor Pblico

    26

    O objetivo do planejamento e controle da qualidade o de alcan-la e mant-la. A organizao produzir melhores produtos e promover melhoramentos contnuos, extensivamente ao processo de produo. Melhores ndices de produtividade e de qualidade, menores custos de produo, o alcance de metas e melhor aproveitamento dos recursos so resultados esperados e, ao final, a satisfao do cliente certamente ser incrementada.

    Outro autor, o norte-americano William E. Deming contribuiu para o planejamento da

    qualidade, atravs de seu plano de 14 pontos (WALTON, 1989):

    ff estabelecer uma constncia de propsitos para melhorar o produto (bem ou servio);

    ff adotar a nova filosofia, pois no h mais espao para erros, materiais ruins e coisas malfeitas;

    ff no depender da inspeo em massa, diminuindo as variaes nos processos;

    ff terminar com a prtica de negociar com base s no preo, privilegiando um ou poucos fornecedores, visando uma relao duradoura;

    ff melhorar constantemente o sistema de produo e no apenas corrigir os erros;

    ff fazer o treinamento para o amplo domnio das operaes, o que diminui as variaes;

    ff instituir a liderana, para que os lderes ajudem os demais a executarem melhor o trabalho;

    ff afastar o medo, isto , estimular a gerao de ideias, sem recear pela segurana se uma discusso for desencadeada, pois s assim as melhorias so possveis;

    Saiba mais William Edwards Deming

    Foi considerado um mestre do gerenciamento

    de qualidade no mundo, era reconhecido como

    o guru do gerenciamento da qualidade, mas

    ele preferia ser reconhecido como consultor em

    estudos estatsticos. Foi o responsvel por grande

    parte dos avanos que levaram as indstrias

    japonesas a um crescimento incrvel no perodo

    do ps-guerra. Fonte: . Acesso em: 19 jan. 2011.

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  • Unidade 2 A necessria nfase na Qualidade

    Eletiva 27

    ff eliminar as barreiras entre as reas, pois preciso que a organizao funcione como uma equipe os objetivos das partes devem ser coordenados;

    ff eliminar slogans, exortaes e metas, pois, na maioria das vezes, podem criar frustraes por no estarem ao alcance dos empregados;

    ff eliminar as cotas numricas, especialmente quando sem conexo com outras condies como a qualidade;

    ff remover as barreiras ao orgulho da execuo, que esto ligadas falta de informao, a arbitrariedades e ao no envolvimento dos empregados com a organizao;

    ff instituir um slido programa de educao e retreinamento, investimento em pessoas com vistas ao longo prazo; e

    ff agir no sentido de concretizar a transformao, atravs de uma equipe de suporte (todos devem entender como melhorar a qualidade), que pode aplicar o ciclo de Shewhart/ciclo de Deming/ciclo PDCA.

  • Bacharelado em Administrao Pblica

    Gesto da Qualidade no Setor Pblico

    28

    Princpios da Qualidade

    De acordo com Conte e Durski (2004), os principais mestres da qualidade, tratados anteriormente, desenvolveram metodologias prprias em relao implantao de programas de qualidade nas organizaes, e cada um deles criou uma relao de princpios de qualidade total.

    Esses princpios possuem certa similaridade e podem ser agrupados em dez princpios, abordados a seguir:

    ff Primeiro princpio: planejamento da qualidade. O Planejamento da Qualidade delineia a qualidade, conforme Juran (1990). A organizao se prepara para alcanar as metas da qualidade. O planejamento se faz identificando clientes internos e externos; com o reconhecimento de suas exigncias, desenvolvendo o bem ou o servio, identificando os processos que influam sobre a qualidade, estabelecendo e garantindo o alcance das metas da qualidade.

    ff Segundo princpio: total satisfao do cliente. A total satisfao dos clientes fundamental na Gesto da Qualidade. So os clientes que do sentido a uma organizao. O que os clientes precisam e como julgam os servios deve ser entendido antes de tudo. Essa avaliao deve resultar em indicadores, de forma que a satisfao dos clientes possa ser medida. Uma intensa interao da organizao com seus clientes desejvel e isso deve resultar num conhecimento mais profundo, que permita melhor interpretao e, desse

  • Unidade 2 A necessria nfase na Qualidade

    Eletiva 29

    modo, uma antecipao das necessidades e superao das expectativas. Devemos dar importncia tanto aos clientes internos quanto aos externos, como forma de garantir a boa qualidade.

    ff Terceiro princpio: gesto participativa. As novas ideias devem ser incentivadas. Deve prevalecer o esprito de equipe, evitando-se que a hierarquia gere qualquer tipo de entrave. A criatividade deve se dar a favor da soluo de problemas e da busca por melhorias. O ato de ouvir internamente sugere que isso tambm ocorra em relao ao meio externo. As lideranas devem proporcionar os exemplos. Tambm assim que se fomenta o nivelamento interno das informaes. Sendo assim, necessrio criar uma cultura de participao e de repasse de informaes para que haja um nivelamento entre o corpo funcional. A agilidade nesse processo decorre de um alto nvel de delegao, de um correto sistema de distribuio dos resultados e de um sistema gil de comunicao. Ao final esperamos ter um ambiente sinrgico, baseado na participao, na delegao e na equalizao das informaes.

    ff quarto princpio: desenvolvimento dos recursos humanos. As pessoas devem exercitar a sua capacidade de participantes do processo. Para isso devem ter formao educacional de base slida e treinamento. Pessoas que no esto aptas no participam, no permitem que a sinergia se estabelea. Assim, tambm no questionaro e no testaro modificaes ou tomaro quaisquer iniciativas visando melhorias. O trabalho e a qualidade produzida deve proporcionar orgulho.

    ff quinto princpio: constncia de propsitos. preciso adotar uma postura perseverante. Os processos de planejamento e de fixao dos objetivos e metas devem ser construdos participativamente. Isso permite sua internalizao e consequente fixao pelas pessoas.

  • Bacharelado em Administrao Pblica

    Gesto da Qualidade no Setor Pblico

    30

    Esse processo deve ocorrer em todas as camadas hierrquicas, a comear pela alta direo, que responsvel pela implantao de polticas, as quais, por essa razo, podem ser duradouras.

    ff Sexto princpio: aperfeioamento contnuo. requisito essencial adquirir competncia para a mudana. Os clientes esto permanentemente conectados aos movimentos da concorrncia e da sociedade em geral. Isso leva ao surgimento de novos posicionamentos e assim tambm a novas necessidades. Novos e aperfeioados servios so demandados. Essa realidade faz com que as organizaes se reavaliem e se comparem constantemente, buscando novos conhecimentos e tecnologias.

    ff Stimo princpio: gerenciamento de processos. Uma organizao sistema responsvel por operacionalizar os processos. Estes so os responsveis por produzir os bens e os servios para os clientes, mediante a utilizao das tecnologias. Os processos so formados por subprocessos. Podemos, assim, visualizar vrios relacionamentos cliente-fornecedor. Esses subprocessos e o processo principal devem ser monitorados. Utilizamos para tanto os indicadores com o objetivo de acompanhar a qualidade e a produtividade. Gerenciar processos se faz com a adoo de um ciclo chamado PDCA (Plan, Do, Check e Act), que significa planejar, executar, verificar e atuar de maneira a corrigir e a aperfeioar os processos.

    ff Oitavo princpio: disseminao das informaes. Seria impossvel implementar programas consistentes e competitivos se no houvesse engajamento pleno e amplo acesso informao. o tipo de canal que deve ser estabelecido internamente, visando formao de arranjos e de esquemas capazes de reagir com rapidez a demandas externas (mercado). Do mesmo modo, a conexo efetiva com o mercado leva sensibilidade necessria, percepo, antecipao de expectativas

  • Unidade 2 A necessria nfase na Qualidade

    Eletiva 31

    e a necessidades dos clientes. Essa relao deve ser ntegra e proporcionar transparncia e credibilidade interna e externa organizao.

    ff Nono princpio: garantia da qualidade. um conjunto de procedimentos formais que visa a instrumentalizar a relao com os clientes. Atesta o domnio sobre processos e informaes, atravs de documentos que permitam certificao, a exemplo das normas ISO 9000. Essa estrutura deve permitir a rastreabilidade, o controle sobre projetos, o controle de inspees e no conformidades, as correes, o manuseio, a distribuio, as auditorias e outros procedimentos, tudo visando padronizao e ao domnio das aes.

    ff Dcimo princpio: desempenho zero defeitos. Zero defeitos um princpio que deve fazer parte da maneira de pensar e de agir de todas as pessoas da organizao. um quesito fundamental na busca pela perfeio nas atividades. Todos devem saber o que certo e o que deve ser feito, o que leva aos procedimentos formais que permitem a garantia da qualidade. O PDCA faz as correes a partir do monitoramento dos indicadores. A disseminao e o entendimento das informaes entre as pessoas e o conhecimento das providncias a adotar asseguraro as melhorias na qualidade.

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    Gesto da Qualidade no Setor Pblico

    32

    As Sete Ferramentas da Qualidade

    Kaoru Ishikawa defendia a utilizao de mtodos de soluo de problemas, repre-sentados pelas Sete Ferramentas. Ele cons-tatou que 95% dos problemas poderiam ser solucionados com o uso dessas ferramentas bsicas. Essas ferramentas podem ser veri-ficadas em obras sobre o tema Qualidade, como Campos (1990) ou Kume (1993).

    Para o gerenciamento da melhoria da qualidade podemos utilizar o ciclo PDCA, de acordo com Werkema e Aguiar (1996). Campos (1992) apresenta um quadro conten-do o Mtodo de soluo de problemas, ilustra-do na Figura 2.

    Figura 2: Detalhamento do PDCA de melhorias Fonte: Campos (1992, p. 61)

    Saiba mais Kaoru Ishikawa

    Aprendeu os princpios do controle estatstico da

    qualidade, traduziu, integrou e expandiu os conceitos

    de gerenciamento de William E. Deming e de Joseph

    Moses Juran para o sistema japons. Em conjunto com

    a Unio Japonesa de Cientistas e Engenheiros (JUSE),

    em 1962, Ishikawa introduziu o conceito de Crculo de

    Qualidade. Em 1982, viria o Diagrama de Causa-e-Efeito,

    tambm conhecido como Diagrama de Ishikawa. A melhor

    contribuio do Diagrama de Ishikawa foi fornecer uma

    ferramenta poderosa que pudesse ser facilmente usada

    por no especialistas para analisar e resolver problemas.

    Fonte: Acesso em: 20 jan. 2011.

  • Unidade 2 A necessria nfase na Qualidade

    Eletiva 33

    Segundo Werkema e Aguiar (1996), as ferramentas da qualidade podem ser integradas s etapas do PDCA, mencionadas na Figura 2, de acordo com a Figura 3.

    Figura 3: Meta-padroFonte: Campos (1994 apud WERKEMA; AGUIAR, 1996, p. 11-12)

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    Gesto da Qualidade no Setor Pblico

    34

    A Qualidade em Servios

    Quando falamos de produtos materiais, os bens, definir qualidade algo mais fcil. O bem, por ser tangvel, pode ter sua qualidade mais facilmente definida e inspecionada. Mas quando o assunto se refere a servios, a qualidade tem alguns elementos que dificultam sua definio e aplicao. O servio, por ser intangvel e altamente dependente das pessoas, requer estratgias diferenciadas de qualidade. Las Casas (19 99) chama de momentos da verdade os momentos caracterizados pelo contato direto com o cliente, em que, mesmo havendo elementos materiais envolvidos, inevitvel o relacionamento pessoal. E so nesses momentos da verdade que o cliente tem a percepo da qualidade no s dos servios, mas tambm de toda a organizao.

    Voc saberia dizer quais os elementos que podem influenciar

    na qualidade de um servio? Vamos ver?

    Temos como fatores inerentes qualidade de um servio os seguintes elementos:

    ff cordialidade; ff confiana;ff credibilidade; ff competncia; ff relacionamento entre clientes internos e externos;ff capacidade de entender e de satisfazer as necessidades do cliente;

    Voc sabe como definir a qualidade de um servio?

  • Unidade 2 A necessria nfase na Qualidade

    Eletiva 35

    ff comunicao; ff humor; eff entendimento completo do conceito e da responsabili-dade direta com a qualidade.

    Outro fator que devemos levar em considerao que, como a interao com o cliente direta, o conceito de qualidade torna-se altamente subjetivo. O que qualidade para uma pessoa pode no ser para outra. E isso torna o conceito de qualidade em servios algo bastante singular.

    Tantas dificuldades causam insatisfao generalizada com relao qualidade dos servios. No raro encontrarmos consumidores insatisfeitos com o atendimento dos prestadores de servios, razo primeira da percepo de qualidade nesse setor. Essa insatisfao advm da falta de conscincia que os prestadores de servio tm com relao qualidade e seus conceitos.

    Que o cliente a pea fundamental todos sabem; pois para quem os programas de qualidade precisam se orientar e, por ser o servio o momento de principal contato com ele, as organizaes precisam priorizar a qualidade desse atendimento, trabalhando para que o cliente tenha uma percepo satisfatria dos servios prestados. O investimento na qualidade dos servios gera uma vantagem competitiva bastante consistente atrelada satisfao do cliente. Assim, mais do que usar o velho jargo de que o cliente a razo de ser da organizao, preciso agir como tal.

    Podemos citar alguns exemplos bem comuns da insatisfao dos clientes com relao qualidade dos servios:

    ff filas interminveis em bancos e supermercados;ff demora na montagem de um mvel, muitas vezes pago vista;

    ff vendedores mal-humorados que s querem se livrar do cliente;

    ff caixas eletrnicos indisponveis ou sem dinheiro para saque;

  • Bacharelado em Administrao Pblica

    Gesto da Qualidade no Setor Pblico

    36

    ff telefonistas que transferem ligaes erradas por no ouvir o que o cliente deseja; e

    ff motoristas e cobradores que parecem carregar bois no lugar de gente.

    So inmeros os exemplos. Voc mesmo deve conhecer alguns.

    E o que fazer para que o cliente seja atendido com qualidade e

    a organizao ganhe vantagem competitiva com isso?

    Muitas organizaes esto verificando que mais vantajoso oferecer uma espcie de garantia do servio do que deixar que o cliente saia com m impresso. Essa garantia, ao contrrio dos bens, no significa garantir que o servio no saia com defeito, mas reembolsar o cliente de alguma forma caso o servio falhe (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2005). Essa uma forma de ter um feedback dos clientes sobre o atendimento, ao mesmo tempo que demonstra a preocupao com a satisfao deles. Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005) afirmam que esse tipo de prtica aumenta a confiabilidade e constri uma base de clientes fiis.

    Outra ferramenta bastante interessante o Modelo dos Cinco Gaps, apresentado por Martins e Laugeni (2005) e chamado de Cinco Falhas por Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005). Gaps so as divergncias, as lacunas (ou abismos, na traduo literal) dentro da organizao e dela para o cliente, que geram a m qualidade dos servios. A tcnica ser rediscutida no item sobre a Qualidade e a Produtividade.

    Descobrirmos onde e por que as falhas ocorrem o primeiro caminho para elimin-las. No se trata de medirmos a qualidade, mas de pesquisarmos a satisfao dos clientes com base nas falhas que ocorreram durante a prestao de servio.

    O SERVQUAL a ferramenta criada para esse fim. Trata-se de uma escala de mltiplos itens que procura medir cinco dimenses da qualidade em servios que, conforme Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005), compreende os seguintes itens:

  • Unidade 2 A necessria nfase na Qualidade

    Eletiva 37

    ff Segurana: est relacionada ao conhecimento e a cortesia dos funcionrios, bem como sua capacidade de transmitir confiana e confidencialidade.

    ff Confiabilidade: capacidade de prestar o servio prometido com confiana e exatido.

    ff Responsabilidade: disposio para auxiliar os clientes e fornecer o servio.

    ff Empatia: demonstrar interesse, ateno personalizada aos clientes.

    ff Aspectos tangveis: a aparncia das instalaes fsicas, equipamentos, pessoal e materiais para comunicao.

    A ferramenta SERVQUAL composta por duas partes. A primeira registra as expectativas dos clientes por uma classe de servios (hotis ou restaurantes, por exemplo). A segunda registra as percepes do cliente sobre determinada organizao, que presta esses servios. Uma pontuao ento obtida atravs do clculo de valores que os clientes atribuem aos enunciados de cada parte (expectativa e percepo). Essa pontuao chamada de gap ou falha 5, pois o resultado de outras falhas no processo de prestao de servio.

    Esse instrumento de importante valia para a Administrao porque, com os resultados dele, poder detectar as fontes de insatisfao e consequente falta de qualidade e, ento, trabalhar na correo da fonte causadora da percepo de m qualidade pelo cliente. importante lembrarmos que, no servio, o cliente tem alta participao no processo produtivo. Por isso a preocupao em saber o que ele pensa para, a partir da, preparar estratgias de melhoria da qualidade de servio.

    Para prepararmos um instrumento de pesquisa capaz de realmente identificar os problemas com a qualidade necessrio termos uma viso abrangente do sistema de servio:

    ff Contedo: como o servio est sendo prestado? Os procedimentos-padro esto sendo atendidos?

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    Gesto da Qualidade no Setor Pblico

    38

    ff Processo: a sequncia do servio lgica? Os funcionrios realizam o processo de modo adequado? As interaes entre os clientes e funcionrios ocorrem de maneira eficaz?

    ff Estrutura: as instalaes fsicas e os equipamentos so adequados? Esto funcionando perfeitamente? So de boa aparncia e higiene? Os funcionrios foram treinados?

    ff Resultado: ocorreu alguma mudana depois que o servio foi realizado? O cliente ficou satisfeito?

    ff Impacto: qual o efeito do servio a longo prazo sobre o cliente e sobre a sociedade?

    A qualidade em servios somente pode ser medida depois do servio prestado. Por isso, o impacto sobre o cliente e sobre a imagem da organizao sempre grande. Isso um desafio para o gestor, pois quem percebe a falta de qualidade de servio o prprio cliente. Logo, necessria ateno redobrada por parte da organizao, caso contrrio, o cliente ter uma experincia no agradvel para contar aos amigos e conhecidos, gerando prejuzos para os futuros negcios.

    Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005) alertam para a recuperao dos servios quando os clientes ficam insatisfeitos. Para isso, necessrio treinar e envolver os funcionrios a fim de que estejam atentos a qualquer sinal de insatisfao, para agirem de modo rpido. Existem trs fases no processo de recuperao de uma falha em servio:

    ff a pr-recuperao, que inclui a garantia; ff o treinamento e a delegao de poderes para o funcionrio agir de modo imediato e apropriado; e

    ff o incentivo para que o cliente volte.

    Quanto s abordagens, podemos tratar a recuperao de servios:

    ff Caso a caso: analisamos a insatisfao/reclamao de cada cliente individualmente.

  • Unidade 2 A necessria nfase na Qualidade

    Eletiva 39

    ff Resposta sistemtica: seguimos um protocolo para lidar com as reclamaes dos clientes.

    ff Interveno inicial: tentamos intervir e resolver os problemas geradores de insatisfao assim que percebidos, preferencialmente antes que cheguem ao cliente.

    ff Recuperao substituta de servio: usamos a falha do concorrente para ganhar o cliente oferecendo uma soluo imediata para o problema dele.

    Outra estratgia de recuperao dos servios a chamada garantia incondicional, que garante servios que atendam as expectativas dos clientes, ou o dinheiro de volta. Pode parecer arriscado, mas uma estratgia que tem dado certo a partir do momento em que os funcionrios estejam engajados para garantir a qualidade, e o cliente tenha respaldo com relao expectativa de que seus anseios sero atendidos.

    Agora que voc j sabe sobre virtudes e fragilidades na

    prestao de servios, realize a atividade 2, na seo Atividades

    de aprendizagem.

  • Bacharelado em Administrao Pblica

    Gesto da Qualidade no Setor Pblico

    40

    A Qualidade e a Produtividade

    De acordo com Martins e Laugeni (2005), a conceituao de produtividade tem abrangncia ampla. Uma delas, bastante geral, a que considera a produtividade como a relao existente entre a quantidade de produto produzido e o conjunto de insumos utilizado para produzi-la. Outra forma de medir a produtividade a utilizao dos custos e preos associados aos resultados (ou produtos) obtidos. Assim, a produtividade depende essencialmente do output, ou seja, o numerador da frao, e do input, isto , o denominador.

    Usualmente abordamos o tema do ponto de vista do aumento da produtividade, seja em mbito pessoal, departamental, organizacional ou macroeconmico.

    A Figura 4 mostra o impacto econmico da melhoria na produtividade e na qualidade a partir da ao gerencial.

    Figura 4: Impacto econmico da melhoria na produtividade e na qualidadeFonte: Martins e Laugeni (2005, p. 11)

  • Unidade 2 A necessria nfase na Qualidade

    Eletiva 41

    Produtividade na prtica assume diversas abordagens e chegar a um indicador completo e abrangente (produtividade total) uma tarefa muitas vezes difcil de ser alcanada. Por isso temos muitas situaes em que a produtividade est relacionada somente a alguns dos insumos utilizados o que designamos produtividade parcial.

    A Produtividade Parcial a relao entre o produzido, o medido de alguma forma e o consumido de um dos insumos (recursos) utilizados. Assim, a produtividade da mo de obra uma medida de produtividade parcial.

    A Produtividade Total a relao entre o output total e a soma de todos os fatores de input. Assim, reflete o impacto conjunto de todos os fatores de input na produo do output.

    A qualquer instante, uma organizao envolvida em um programa de melhoria da produtividade estar em um dos quatro estgios ou fases: medida, avaliao, planejamento e melhoria. Essas fases, representadas na Figura 5, caracterizam o ciclo da produtividade.

    Figura 5: Ciclo da produtividadeFonte: Martins e Laugeni (2005, p. 15)

    Inicialmente, devemos medir a produtividade pela definio de mtodos adequados, utilizando dados j existentes ou coletando novos. Uma vez medida, podemos compar-la com ndices equivalentes a outras organizaes. Essa metodologia est se tornando comum graas aos processos de benchmarking. A partir dos nveis identificados e das comparaes realizadas, podemos planejar nveis a serem atingidos. Feito o planejamento com a fixao

  • Bacharelado em Administrao Pblica

    Gesto da Qualidade no Setor Pblico

    42

    de objetivos, resta-nos passar ao, introduzindo as melhorias propostas, fazendo as verificaes necessrias, bem como as novas medidas e assim sucessivamente.

    A administrao da produtividade corresponde ao processo formal de gesto, envolvendo todos os nveis de gerncia e de colaboradores, a fim de reduzir os custos de manufatura, de distribuio e venda de um bem ou servio por meio da integrao de todas as fases do ciclo da produtividade.

    A Produtividade Total na organizao pode ser avaliada pelo indicador PT, que a relao entre a medida do output gerado entre dois instantes i e j, a preos do instante inicial; e a medida do input consumido entre os dois instantes i e j, a preos do instante inicial.

    (PT)ij= Oij/Iij

    J a Produtividade Parcial do trabalho (PP) a relao entre o output total no perodo, a preos constantes; e o input de algum item, como a mo de obra, por exemplo, no mesmo perodo, a preos constantes.

    A relao entre produtividade e qualidade pode ser entendida a partir de Deming (1970 apud MARTINS; LAUGENI, 2005), quando afirma que a melhoria da qualidade transfere o desperdcio em homens-hora e tempo-mquina para fabricao de um bem e melhor prestao de servios. Assim, resultariam em custos mais baixos, melhor posio competitiva, pessoas mais felizes no trabalho e mais empregos.

    O binmio qualidade-produtividade tambm pode ser

    interpretado como antagnico, ou seja, quando um fator melhora

    o outro piora. Apresente a sua opinio sobre esse binmio

    realizando a atividade 3, na seo Atividades de aprendizagem.

  • Unidade 2 A necessria nfase na Qualidade

    Eletiva 43

    ResumindoVoc acabou de tomar conhecimento acerca de alguns

    tpicos de base no assunto Qualidade. So, inicialmente, concei-

    tos fundamentados nos principais autores. Apresentamos, na

    sequncia, as etapas do planejamento da qualidade para que voc

    tenha um referencial bsico para implementar aes nessa rea;

    apoiando-se nos princpios, as aes podem ser operacionalizadas

    utilizando-se as ferramentas preconizadas pelos autores. Portanto,

    seguindo um plano e considerando o contexto e a situao que

    voc quer atacar, utilize as ferramentas dadas ou outras de que

    voc dispuser ou criar. Como nossa abordagem de servios, apre-

    sentamos tambm algumas peculiaridades desse tipo de sistema

    de produo. Recomendamos aprofundar sua leitura em textos

    especficos desta rea, como Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005)

    e Schmenner (1999). Complementarmente tambm entendemos

    por adequado discutirmos o binmio Qualidade-Produtividade,

    pois que so conceitos interligados. As organizaes, e assim o

    Setor Pblico, dependem do bom desempenho em ambos para

    ser bem sucedido.

  • Bacharelado em Administrao Pblica

    Gesto da Qualidade no Setor Pblico

    44

    Atividades de aprendizagem

    1. Os princpios da qualidade so orientaes gerais e devem ser

    operacionalizadas em situaes especficas. Tome um dos princpios

    e defenda-o, ilustrando uma aplicao a uma situao especfica

    conhecida por voc.

    2. Indique um cuidado ou aplicao de uma tcnica ou de procedimen-

    to que leve preservao da boa qualidade de um servio.

    3. O binmio qualidade-produtividade tambm pode ser interpretado

    como antagnico, ou seja, quando um fator melhora o outro piora.

    Como voc defenderia essa posio?

    4. Com base nas informaes e na condio de cliente de organizaes

    de servios, conceitue Qualidade (caso deseje, voc pode referir-se a

    um bem ou a um servio).

    Agora chegou a hora de analisarmos se voc est entendendo o que estudamos at aqui. Procure resolver as atividades propostas a seguir e lembre-se: voc pode contar com o auxilio de seu tutor.

  • UnIDADE 3

    Objetivos especficos de aprendizagem

    Ao finalizar esta Unidade, voc dever ser capaz de:

    ff Distinguir bens de servios;

    ff Caracterizar os elementos do pacote de servios;

    ff Descrever os elementos que devem ser explorados numa ficha

    de servio (ou as informaes necessrias em projeto de produto

    quando este um servio);

    ff Explicar a utilidade dos projetos de processo de servios; e

    ff Elencar formas de estabelecimento da capacidade em pelo menos trs servios diferentes.

    A natureza dos Servios e o seu Planejamento

  • Unidade 3 A natureza dos Servios e o seu Planejamento

    Eletiva 47

    A natureza dos Servios e o seu Planejamento

    Como de qualquer sistema no campo organizacional resultam bens ou servios ou uma combinao entre os dois, cabe caracteriz-los. Essa distino nem sempre to clara quanto pode parecer a primeira vista. Bens so vendidos acoplados a servios; mquinas tm o suporte da garantia, equipamentos devem ter orientao e instalao para serem usados.

    Muitos servios tambm dependem de bens, como um conserto de um carro em uma oficina, que depende das peas para se completar.

    Mas os bens se distinguem dos servios. Vamos a algumas dessas distines:

    Caro estudante,

    nesta Unidade vamos abordar as caractersticas distintivas dos servios. Voc tambm ver os componentes bsicos do planejamento de um sistema de produo de servios: como se d o projeto, como se descreve o processo de servios e como se determina o volume na prestao de servio.

    Desejo a voc uma boa leitura e, em caso de dvida, no hesite em procurar o seu tutor.

  • Bacharelado em Administrao Pblica

    Gesto da Qualidade no Setor Pblico

    48

    Figura 6: Diferenas entre bens e servios Fonte: Elaborada pelo autor

    A caracterstica mais evidente e esclarecedora , provavelmente, aquela na qual os bens tm materialidade e os servios so essencialmente imateriais. Quando essa caracterstica no for suficiente para se fazer a distino entre bens e servios, devemos recorrer s demais.

    Vejamos algumas definies de servios, adaptadas dos autores Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000), Schmenner (1999) e Mller (1996):

    ff qualquer atividade ou benefcio que uma parte possa oferecer a outra, que seja essencialmente intangvel e no resulte na propriedade de qualquer coisa. Sua produo pode ou no estar vinculada a um produto fsico;

    ff uma ao ou uma atividade ou produo que consumida onde produzida;

    ff um trabalho executado por uma pessoa em benefcio de outra; e

    ff h uma interface, um local, onde o cliente e o prestador de servios interagem.

  • Unidade 3 A natureza dos Servios e o seu Planejamento

    Eletiva 49

    Os servios, como vimos, tm caractersticas diferentes. Vamos

    ento conferir essas caractersticas?

    Classificao dos Servios

    Schmenner (1999) props uma matriz do processo de servio na qual os servios so classificados atravs de duas dimenses: a intensidade de mo de obra e o grau de interao e personalizao.

    A intensidade de mo de obra o grau de presena ou de dedicao da mo de obra; e o grau de interao e personalizao o quanto esse esforo dedicado, com caractersticas especficas, a cada cliente.

    Figura 7: Matriz do processo de servioFonte: Schmenner (1999, p. 50)

  • Bacharelado em Administrao Pblica

    Gesto da Qualidade no Setor Pblico

    50

    ff A fbrica de servios: alguns processos apresentam intensidade de mo de obra relativamente baixa (com custos maiores associados s instalaes e aos equipamentos) e tambm um grau de interao baixo com o cliente, alm de pouca personalizao. algo similar produo em massa de uma fbrica, como grande parte do setor de transporte, hotelaria e centros de recreao.

    ff A loja de servios: a intensidade da mo de obra continua baixa, mas aumenta a interao ou personalizao do servio. o caso de hospitais e servios de reparo de todos os tipos.

    ff Servios de massa: h grande intensidade de mo de obra, porm com baixa interao ou personalizao; so exemplos, as operaes de varejo, servios bancrios no automatizados e escolas.

    ff Servios profissionais: nesse caso, h tanto alta intensidade quanto alta interao e personalizao da mo de obra; o caso de mdicos, enfermeiros, fisioterapeutas, advogados, consultores.

    A partir da Matriz apresentada na Figura 7, realize a atividade 1,

    constante na seo Atividades de aprendizagem.

    Outra classificao aquela denominada Pacote de Servios (FITZMMONS; FITZMMONS, 2005), a qual apresentamos a seguir e que independe da intensidade e personalizao da mo de obra. Esse pacote definido como o conjunto de servios e bens associados, oferecido em determinado ambiente.

    Percebemos ento que, alm do servio propriamente dito, tal pacote envolve questes materiais. Desse modo, salientamos o aspecto material envolvido no servio.

  • Unidade 3 A natureza dos Servios e o seu Planejamento

    Eletiva 51

    Em ltima anlise, isso refora a definio de produto, ao se evidenciar que h materialidade e imaterialidade presentes. Lembremos que o servio resulta de um sistema de produo, ou seja, antes de tudo um produto.

    O Pacote de Servio definido como um conjunto de bens e servios oferecido, composto de quatro caractersticas:

    ff Facilidades (ou suporte): recursos fsicos necessrios para que determinado servio seja oferecido (quadra de esporte, prdio do hospital, aeroporto).

    ff Mercadorias facilitadoras: material adquirido ou consumido pelo cliente (os alimentos, peas de reposio em automveis e eletrodomsticos).

    ff Servios explcitos: os resultados ou benefcios perceptveis logo aps o trmino do servio (ausncia de dor aps um tratamento, incndio debelado aps a ao dos bombeiros).

    ff Servios implcitos: benefcios psicolgicos, sentidos ao longo do tempo (status advindo de uma formatura, tranquilidade de um emprstimo).

    J vimos algumas caractersticas que distinguem os bens

    dos servios. Seguem mais alguns pontos que devemos ter

    em mente ao concebermos e ao oferecermos um servio

    objetivando dot-lo da qualidade adequada.

    ff O sistema de servios interage com os consumidores como participantes do processo: esse momento de interao deve ser cercado de cuidados para passar a impresso que se deseja.

    ff Alguns servios, como o dos bancos, tm foco na atividade de processar as informaes: as pessoas no so os alvos diretos, o que dispensa a presena do cliente, que poder processar suas transaes atravs de mquinas cujo acesso e bom funcionamento so responsveis pelo xito.

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    ff O consumidor um participante no processo de servio, algumas vezes de forma muito intensa: uma clnica odontolgica s ser eficiente se seus pacientes colaborarem no tratamento. Os estudantes precisam se esforar na escola. As lanchonetes envolvem o cliente, j que ele quem se serve e descarta os restos. O envolvimento e a motivao do cliente so determinantes.

    ff A produo e o consumo so simultneos: a demanda impacta diretamente a produo; no h estoques reguladores. Muitas vezes a formao de uma fila que faz as vezes de um estoque. A interveno no controle da qualidade fica muito limitada. Um bem pode ser inspecionado a qualquer tempo; a qualidade do servio deve ser avaliada durante sua execuo, pois ao final no ser possvel corrigi-lo. Ele teria que ser refeito. Assim, projetar um servio e treinar pessoal so fundamentais.

    ff Servios so perecveis relativamente ao tempo: o desafio muito grande, pois eles dependem diretamente da demanda do consumidor. Podem oscilar muito; enquanto em certos perodos a demanda grande, em outros ela quase nula. E quando a demanda grande, a espera causa a percepo da perda de qualidade.

    ff A localizao: o consumidor e o prestador devem se encontrar. O prestador pode ir ao encontro do consumidor (equipes de socorro de sade) ou o consumidor pode buscar o prestador (comrcio varejista). H tambm servios feitos por telefone ou pela internet, como as transaes bancrias. Distncias oneram o custo do servio. A comparao entre custo e qualidade do servio inevitvel.

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    Eletiva 53

    ff Economias de escala: o fato de o consumidor ter que se deslocar fez com que muitos fornecedores de servio incrementassem a variedade de sua oferta. A percepo de qualidade, alm das caractersticas intrnsecas, estar ligada a quantidade de servios oferecidos, ou seja, a resolutividade associada ao nus do deslocamento.

    ff O controle de servios descentralizados exige ateno redobrada, pois vrias pessoas e setores exigem padres para garantir qualidade uniforme: a diminuio da variedade e a automatizao e o cronograma dos atendimentos esto ao lado da manuteno dos padres. A no uniformidade contrria a muitos servios.

    ff A fora de trabalho determina a eficincia e a eficcia da organizao de servios: muitos servios so intensivos em mo de obra. As aes de recrutamento e de treinamento determinaro a qualidade que ser julgada pelo cliente.

    ff A automao elimina as relaes pessoais, mas essas relaes podem justamente fazer a diferena a favor de seus servios: quando, para os clientes, as relaes pessoais so relegadas, a automao favorvel. Do contrrio, quando o contato humano necessrio ou apreciado, no se pode ter empregados insatisfeitos porque a boa qualidade estar diretamente ligada ao desempenho deles.

    ff Dado a intangibilidade e a no estocabilidade dos servios, estes no podem ser testados: assim, o cliente se basear pela reputao do prestador, pela aparncia das instalaes e pela interface oferecida.

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    ff Dificuldade em medir a produo: o nmero de clientes, a ao sobre o cliente e o tempo de trabalho so parmetros que podem ser utilizados para medir a produo e a produtividade. Essa anlise pode refletir-se sobre a percepo do cliente acerca da capacidade de atendimento da organizao, o que se desdobra em mais ou menos tempo de espera e, consequentemente, na presteza do atendimento.

    A organizao de servios tem na sua gesto uma simbiose entre as funes de produo e de marketing, em constante interao com o cliente/consumidor. O Marketing tem o papel de influenciar o consumidor para que ele seja um participante ativo no processo de produo de servio e de incentivar o aumento da demanda.

    Nos servios, o processo confunde-se com o produto. Os fornecedores interagem com os consumidores, aumentando a responsabilidade de sua formao. Isto implica boa base educacional e treinamento.

    O consumidor tem acesso aos bastidores, v as instalaes, coproduz; o que acarreta certa vulnerabilidade quanto formao do conceito de qualidade por parte dele.

    As pessoas, as instalaes, os equipamentos e os mtodos so fundamentais; tudo o que vemos o modo de operar e de tratar as pessoas, alm do efeito explcito dos servios, formam o conceito de boa/m qualidade.

    J dissemos na seo Apresentao que a Produo pode ser tanto de bens como de servios; logo, podemos afirmar que os conceitos de produo de servios guardam relao com aqueles da produo de bens.

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    Eletiva 55

    Gerenciar a produo implica planejar, organizar e controlar. O planejamento de um sistema de servios deve ser entendido como aquele conjunto de itens antecipados no tempo e que podem ter uma durao relativamente longa. J a programao, que igualmente projeta o futuro, faz a projeo para horizontes mais prximos.

    Apresentaremos na sequncia uma composio de atividades de Planejamento. O planejamento da produo de servios pode ser composto das seguintes etapas (usamos a expresso pode porque esta no uma questo fechada nem unnime):

    ff Projeto do Produto (que pode ser um bem ou, neste caso, servio);

    ff Projeto do Processo; eff Definio das quantidades (capacidade e demanda).

    Passamos ento a descrever brevemente cada uma dessas etapas.

    O Projeto do Produto trata de definir como ser o servio. A sua caracterizao se prestar a orientar o projeto do processo e as operaes, interagindo continuamente na direo de seu aperfeioamento. Consiste em definir o que ser produzido, que resultado dever ser alcanado ou para que servir o produto. Utilizam-se desenhos, listas de materiais, fluxogramas, descries e quaisquer outros instrumentos que contenham caracterizaes do servio. No nosso caso, tratando-se de servios, podemos descrev-los em termos de efeitos a serem observados sobre algo ou sentidos se a ao se der sobre a pessoa.

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    O Projeto do Processo determina como, onde, com que recursos o servio projetado poder ser produzido. Consiste em estabelecer mtodos e processos para a fabricao de um produto. O processo constitui um conjunto ordenado de atividades. Em outras palavras, a especificao dos processos, as etapas e a sequncia das tarefas necessrias, satisfazendo o determinado no projeto; o plano de execuo ou de elaborao. Apresenta-se sob a forma de um roteiro ou descrio das operaes em que indicamos as mquinas ou os equipamentos utilizados, a mo de obra e, inclusive, o tempo estimado. Junto com o projeto do servio, o projeto do processo determinante do custo do produto.

    A Definio das quantidades a definio do volume de servio a ser fornecido. A capacidade o potencial de produo do sistema e normalmente expressa em termos de volume de sadas. A definio de quantidades depende, alm da capacidade, da demanda, que a quantidade que o mercado est disposto a absorver.

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    Eletiva 57

    O Projeto dos Servios

    Os servios devem levar em conta as peculiaridades inerentes a eles, como o encontro entre o fornecedor e o consumidor. Assim, necessitamos caracterizar o encontro e a interao entre o cliente, o pessoal de contato e a organizao de servio. Isso implica identificar os momentos da verdade para a avaliao e a obteno da qualidade de servio.

    Momento da Verdade uma expresso utilizada por Normann (1993) para simbolizar o momento de contato (encontro) entre o fornecedor do servio e o cliente. A percepo do cliente (avaliao do servio) a respeito do servio formada em cada um dos momentos da verdade.

    Cada momento uma oportunidade para influenciar na qualidade de servio. O passageiro de uma empresa area, por exemplo, experimenta vrios encontros, desde a reserva da passagem por telefone at o check-in da bagagem.

    Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000) apresentam a trade do encontro de servio, como mostra a Figura 8, uma forma de interpretao e anlise til para projetar novos servios.

    O projeto de um servio a sua descrio detalhada, de forma a caracteriz-lo para finalidades como as de informar o cliente; de permitir que o sistema de produo possa produzi-lo; de oferecer subsdios para determinao e controle de custos. neste momento, voc ver como se d o projeto e quais as caractersticas a serem observadas em sua concepo. Ento, vamos l?

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    Figura 8: A trade do servioFonte: Adaptada de Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005)

    Uma das caractersticas do servio a presena e a participao do cliente no processo de produo de servio. Cada momento da verdade (encontro fornecedor-cliente) envolve uma interao (de interesses) do cliente, da organizao de servio e do pessoal de contato (os que atendem diretamente). Essas trs partes em interao podem levar a possveis fontes de conflito. O domnio de alguma das partes perfeitamente possvel.

    Quando a Organizao de Servio dominante temos, geralmente, um cenrio com predomnio da burocracia. Haver uma comunicao com os clientes com o objetivo de no frustrar suas expectativas, informando-os sobre o que no devem esperar do servio. Esta relativa rigidez pode resultar na falta de autonomia da linha de frente para lidar com os clientes. Isso restritivo da satisfao do empregado que estar limitado no exerccio de sua autonomia e de sua criatividade. Tambm o cliente estar tolhido das suas interaes. H exemplos de sucesso baseados na adoo desses padres, como o caso de grandes redes de lanchonetes que adotam o sistema de franquia.

    O domnio pode ser do Pessoal de Contato. o que acontece quando esse pessoal tem autoridade concedida ou ento est numa posio autnoma. A autonomia requer competncia, maturidade e responsabilidade e o seu exerccio proporciona a criatividade, consequentemente o incremento da qualidade. Portanto, deve ser vista como positiva. Mas h situaes em que esse domnio decorre

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    Eletiva 59

    de situaes absolutamente tcnicas (domnio por conhecimento), caso do mdico com o paciente. O paciente colocado numa posio subordinada e tende a aceitar tal situao naturalmente. Nesse caso, o hospital um aliado organizacional, que respalda as decises e as atividades do profissional.

    O encontro dominado pelo Cliente verificado em situaes extremas. No caso de servios muito padronizados (posto de autosservio), eles podem significar controle completo do cliente, o qual fica limitado ao que lhe oferecido. Ou ento no caso de servios personalizados, como no atendimento em uma barbearia onde o servio totalmente adaptado ao cliente.

    A eficincia do sistema baseada na harmonia entre as trs partes. As pessoas da linha de frente devem ser bem treinadas, portanto, hbeis e competentes para se posicionarem no atendimento aos clientes, com alguma dose de autonomia para permitir o crescimento e a melhoria dos servios. A comunicao com o cliente deve ser eficaz.

    O cliente, por ser participante do processo, quer ser ouvido e ouvir; ele necessita expressar suas demandas que, se no puderem ser atendidas, devem merecer uma explicao.

    J a organizao precisa manter o seu domnio sobre as informaes e os processos e assim garantir o fornecimento dos produtos.

    Essa composio de foras naturalmente influenciada pelo tipo de negcio, isto significa entre outras coisas, a capacidade do pessoal, a maturidade e o grau de informao da clientela sobre o servio fornecido, a participao dela no processo e a flexibilidade requerida para a obteno do resultado.

    Essas questes todas passam pelo filtro da cultura organizacional. Cultura implica maneiras de ver e de pensar sobre as coisas, refletindo-se nas atitudes que as pessoas tomam diante das situaes cotidianas. So cdigos de conduta que determinam o comportamento dos que atendem, dos que compram o servio e da organizao quanto prescrio e estruturao da situao.

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    Em outras palavras, cultura organizacional um conjunto de crenas e expectativas que so compartilhadas pelos membros de uma organizao e produz normas que definem o comportamento dos indivduos; as tradies e crenas que distinguem as formas organizacionais, dando vida estrutura; sistema de orientaes compartilhado que mantm a organizao e d uma identidade distinta.

    As pessoas (clientes e prestadores de servio) estabelecem seus contatos em meio a um contexto cultural. A cultura faz o fornecedor valorizar ou no o papel dele e tambm ajuda o cliente a determinar o valor do servio recebido.

    Os agentes do processo de elaborao de um servio so as pessoas. Como o servio implica produo e consumo simultneos, o pessoal que produz o servio ou o pessoal da linha de frente deve ter atributos como competncia tcnica, autonomia para as alteraes e melhorias necessrias e possveis, flexibilidade e tolerncia para ambiguidade, habilidade para monitorar e mudar o comportamento de acordo com a situao e a empatia pelos clientes. H sujeitos que apreciam a interao com variedade de pessoas, enquanto outros consideram isso cansativo e desinteressante.

    Essa inclinao, natural e intrnseca em algumas pessoas, deve ser levada em considerao quando da seleo delas, o que se constitui em um elemento importante e decisivo para a garantia de qualidade no servio.

    Voc saberia dizer quais so as dificuldades entre o cliente e os

    servios? Vamos esclarecer acerca dessas dificuldades para que

    tenhamos uma boa qualidade no servio prestado.

    Muitas so as dificuldades de interao entre o cliente e o pessoal de contato. Segundo Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000),

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    Eletiva 61

    aproximadamente 75% das dificuldades comeam com falhas no tcnicas na prestao de servio. So falhas de comunicao ou mesmo tentativas de burla nas regras estabelecidas, o que tambm tem relao com questes culturais, anteriormente abordadas.

    Vamos conferir alguns exemplos. Voc tambm pode pensar

    em alguns relacionados com sua experincia:

    ff so passageiros que levam bagagens muito grandes dentro do nibus ou avio.

    ff fumar em lugares fechados (h uma reorientao cultural nessa questo e que tende a provocar choques de interesses enquanto a nova ordem no estiver consolidada). Voc sabe onde no se deve fumar?

    ff relacionamento com o uso de linguagem ou expresses inapropriadas ou agressivas. Como caracterizar isso?

    ff comportamento inadequado (assdio, por exemplo, inclusive decorrente de embriaguez). No deve ser difcil achar um exemplo, no ?

    ff ruptura de normas sociais (uso de trajes no apropriados para o ambiente). Onde voc j viu isso?

    ff linguagem ou forma de comunicao do prestador de servio no conhecida pelo cliente. Exemplo?

    ff indisponibilidade de algum ingrediente ou aspecto que componha o servio (o local; a mesa; o equipamento; o atendente, que pode no ser o da preferncia pessoal do cliente.). Ns todos temos as nossas preferncias. Em que momento vivemos uma experincia como essa?

    ff a rapidez que se espera no correspondida, muitas vezes por desconhecimento ou desinformao. Onde, como cliente, voc percebe essa lentido? Como melhorar?

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    Como vimos at aqui, os servios devem considerar, na sua concepo, diferentes aspectos relativos aos trs componentes da trade de servio: o cliente, o pessoal que presta o servio e a organizao desse servio. E tudo isso fortemente influenciado pela cultura, no s da organizao, mas de todo o contexto que a envolve.

    O Posicionamento de um Sistema de Servios quanto Complexidade

    e Divergncia

    As dimenses, de complexidade e divergncia, permitem posicionar o servio no mercado e consequentemente em relao aos concorrentes.

    O grau de divergncia diz respeito variao no processo de servios, conforme o tipo de cliente que se quer atingir. O servio padronizado significa baixa divergncia e se caracteriza por grandes volumes e detalhada definio, visando a altos volumes. So servios no personalizados (como lavarpido de carros e venda de peas). O servio de alta divergncia para clientes especiais e requer alto nvel tcnico e pessoal altamente qualificado (como os consultores).

    O grau de complexidade determinado pelo nmero e complexidade dos passos de um processo. Como exemplo, a preparao de um PF (prato feito) menos complexa do que a de um prato em um restaurante sofisticado.

    Portanto, existem dimenses e variveis importantes na definio

    de um servio. Em relao s dimenses, complexidade e

    divergncia, realize a atividade 2, constante na seo Atividades

    de aprendizagem.

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    Eletiva 63

    Vamos agora apresentar a sequncia de passos, geralmente

    aceitos e citados na literatura pertinentes concepo de um

    novo produto. Como um produto pode variar, desde um bem

    at um servio, voc deve entender os passos como genricos e

    abrangendo de um extremo ao outro.

    Vamos conferir as etapas para o desenvolvimento do projeto de um servio, conforme mostra a Figura 9:

    Figura 9: Fluxo do produtoFonte: Adaptada de Erdmann (2007)

    Aps conferir essas etapas, realize a atividade 3, constante na seo Atividades de aprendizagem para, assim, apropriar-se dos conhecimentos.

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    Gesto da Qualidade no Setor Pblico

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    O Processo de Prestao de Servios

    Num ambiente concorrencial, o servio precisa ser criativo e apresentar diferenciais em relao aos outros competidores. E quando no h outros competidores, a busca pelo aperfeioamento se justifica pela economia de recursos, esforos e riscos, levando a servios cuja aceitao seja mais fcil e desejada. Lembremos que o desejo de fornecer um servio s se justifica se ele for til a algum; caso contrrio o sistema no ter sustentabilidade.

    Para conseguir isso, precisamos, a partir da identificao das alternativas, projetar o servio levando em conta o local, o fluxograma do trabalho, o desenho de um plano de captao de clientes, a determinao dos fornecedores, a determinao da qualidade de matrias-primas e as estratgias de aproximao e de manuteno de clientes. E isso tudo tem um carter dinmico, exigindo melhorias constantes no servio.

    O servio operacionalizado considerando-se as linhas de frente* e de trs*. Essas atividades tm efeito indireto sobre o cliente, pois podem originar demora na entrega, por exemplo, e outros problemas que interferem na qualidade dos servios. O gerenciamento das operaes, a linha de trs e de frente, deve estar atento e possuir competncia e dinamismo para evitar consequncias negativas de servio, tais como formao de filas no atendimento, desconforto no local de espera etc.

    Processo diz respeito ao modo como o servio feito. nesta seo voc se defrontar com a descrio do processo de servios. O resultado dessa descrio um parmetro para a manuteno de um padro de execuo e qualidade; e serve tambm como instrumento referencial para a busca de melhoria.

    *Linha de frente tudo o que vai aparecer vista

    do cliente e que deve

    impressionar e causar impacto, que sempre deve

    ser positivo. Faz parte a

    decorao, o layout, a apresentao dos aten-dentes ou recepcionistas e o atendimento. Fonte:

    Elaborado pelo autor.

    *Linha de trs so os controles do escritrio e todas aquelas operaes

    que devem conferir um

    processo eficiente para o cliente. Fonte: Elaborado

    pelo autor.

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    Eletiva 65

    A partir dos conceitos de linha de frente e linha de trs, siga at a seo Atividades de aprendizagem e realize a atividade 4.

    A Descrio do Processo de Servio

    O processo de um servio essencialmente descrito em um documento, geralmente denominado ficha de processo. A literatura norte-americana prope o desenho de servio, denominando-o simbolicamente de blueprint (impresso azul), numa referncia s cpias impressas com linhas azuis empregadas na confeco de plantas na construo civil. Esses documentos mostram como ser executado o servio, com as especificaes necessrias para a sua elaborao.

    Como exemplo de produo de servios, tomemos o caso de um banco. A reproduo das instalaes (a planta baixa, por exemplo) e do fluxo de operaes configuram um mapofluxograma. Vrias informaes podem ser estabelecidas, alm da descrio genrica do processo, que deve conter todas as etapas da prestao de servio:

    ff etapas de processamento de informaes;ff pontos de interao com o cliente;ff pontos de deciso;ff sugesto de oportunidade de melhorias;ff abertura (ligao) para descries mais detalhadas;ff linha de visibilidade com o cliente (com a qual se deve atentar para o ambiente fsico, a decorao e habilidades interpessoais);

    ff identificao de potenciais pontos de falha;ff projeto de pontos prova de erros;ff tempos determinados para execuo; eff identificao de pontos de espera dos clientes.

    Devemos considerar, na descrio do processo, que o contato com o cliente, genericamente entendido como participante do

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    66

    servio, pode ocorrer sem a direta presena dele. O contato com o cliente pode ocorrer de trs formas bsicas:

    ff o cliente pode estar fisicamente presente e interagir diretamente com o servio e, dessa maneira, tem ampla percepo de como est sendo executado;

    ff o contato pode ser indireto e acontecer por via eletrnica (como no caso do telemarketing); e

    ff em alguns servios pode no haver nenhum contato com o cliente (operaes em bolsas de valores, por exemplo).

    A descrio de um processo, em sua forma mais completa, uma descrio detalhada da prestao de servio, que permite antever potenciais pontos de falha e antecipar-se com solues, mediante o incentivo ao pensamento criativo.

    Estabelecimento de Padres e Encaminhamento dos Controles

    Padres so controles, os guardies da qualidade e da eficincia de custos dos servios e da organizao. Padres so mensurveis, o que permite avaliaes, atravs de instrumentos de verificao da qualidade.

    Alguns servios so to diversificados e personalizados que afastam a possibilidade de obedincia a padres. De um extremo a outro, isto , de uma (quase) total padronizao at a ausncia de padres, esses devem ser muito diversificados.

    Alguns padres so bem definidos e fceis de medir, como os de tempo, que so admitidos em muitas situaes. Podemos citar como exemplos o tempo de espera para o atendimento em um banco, o tempo para o atendimento ao cliente nos restaurantes fast-food e o tempo estabelecido para concesso da aposentadoria

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    Eletiva 67

    na previdncia oficial. Tambm alguns atendimentos ao telefone costumam ter padres definidos de tempo, tanto para inici-lo (nmeros de toques de chamada mximos) como de tempo despendido para terminar a chamada.

    Assim, pense na seguinte questo, considerando-se a

    necessidade de voc precisar ligar para uma repartio pblica

    cujos atendimentos se do, preferencialmente, via chamada

    telefnica: Qual o tempo mximo de espera admitido por voc

    com relao a esse tipo de prestao de servio?

    O padro tempo evidentemente associvel ao conceito de qualidade de servio. Mas h outros padres de qualidade (poderamos dizer, da qualidade intrnseca do servio), que podem ser subjetivos ou ambguos. No fcil avaliar uma consultoria, um servio de propaganda ou mesmo um servio de alimentao.

    O que seria de alta qualidade nos casos exemplificados

    anteriormente? Que medidas estritamente objetivas poderiam

    dar conta disto?

    De qualquer forma, e ainda assim, podemos conviver com a ambiguidade. Vamos estabelecer alguns padres sob os quais poderamos avaliar o servio de fornecimento de uma refeio em um restaurante de luxo. Esses padres poderiam ter sido estabelecidos por gerentes e projetistas para assim detalhar as expectativas deles diante de suas respectivas operaes. Os padres, alm de permitir a verificao e o feed-back aos responsveis pelo projeto, execuo e gesto do servio, podem tambm ter uma funo orientadora e pr-ativa. Em especial, permite orientar o que deve ser cuidado e realado, tanto pelo pessoal de atendimento quanto pelo pessoal da operao (produo) do servio propriamente dita. No s o

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    Gesto da Qualidade no Setor Pblico

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    resultado imediato para o cliente (tomador do servio) est em jogo, mas tambm os custos, que podem ser diretamente afetados.

    Imagine que voc esteja cuidando da reforma de seu escritrio

    e contratou o servio de uma vidraaria para a colocao

    de vidros novos em vrias janelas. Sob quais padres voc

    avaliaria o servio prestado? Seguem alguns exemplos. Sinta-

    se vontade para acrescentar outros.

    ff quantidade de retornos necessrios para terminar o servio;

    ff disponibilidade de ferramentas por ocasio da visita para instalao;

    ff material para executar a limpeza ao final do servio;ff disposio para realizar a limpeza;ff posse, pela equipe, de um roteiro de processo, de materiais e de ferramentas;

    ff conferncia e coincidncia das medidas dos vidros com os valores levantados; e

    ff tolerncia das folgas depois da instalao.

    A ausncia de referenciais e tambm o seu excesso geram falhas no processo de servio. O primeiro por razes bvias e o segundo pela impossibilidade de serem seguidos, gerando descrdito e abandono. Alm disto, so prejudiciais:

    ff generalizao dos padres de servio, logo a sua impreciso;

    ff comunicao/entendimento deficiente dos padres de servio; e

    ff falta de correlao entre padres de servios e os sistemas de medio de desempenho e avaliao.

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    Eletiva 69

    preciso, pois, definir os padres de maneira clara e objetiva. H vrios caminhos para se estabelecer padres, entre eles recorremos:

    ff ao estudo de tempos e mtodos, que uma rea fundamental em processos; atravs desses estudos que podemos estabelecer os tempos, permitindo detectar desperdcios e tambm aperfeioamentos;

    ff ao fluxograma detalhado (descrio das etapas), em que os detalhes de um trabalho so diagramados e examinados para fins de melhoria e estabelecimento de padres;

    ff observao do ponto exato e da origem das insatisfaes (onde h/onde comeam as reclamaes dos clientes);

    ff promoo de reunies com grupos de clientes a fim de detectar possveis padres; e

    ff realizao de comparaes, fazendo o benchmarking da concorrncia.

    Schmenner (1999) apresenta alguns exemplos de padres, conforme mostra o Quadro 1:

    Padro Tipo Mecanismo de controle

    Tempo para servir o cliente tempo Estudo cronometrado casual

    Tempo de atendimento ao telefone

    tempo Medio automtica ao telefone

    Reclamaes atendidas por dia produtividade Reclamaes ao fim do dia

    Grau de satisfao qualidade Estudo/percepo da satisfao

    Grau de demanda de retrabalho qualidade Tempo medido de retrabalho

    nvel de estoque custo Registro e controle de estoque

    Clientes por perodo demanda Contagem de clientes

    ndice de servios rejeitados qualidade Contagem de rejeitos

    Quadro 1: Padres de controle de serviosFonte: Adaptado de Schmenner (1999)