383 aula 11_mapeamento_do_fluxo_de_valor

MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR - MFV

ROTHER, M.; SHOOK, J.Aprendendo aenxergar: mapeando o fluxo de valor paraagregar valor e eliminar o desperdício. SãoPaulo: Lean Institute Brasil, 1998.

O QUE É MFV?

� É um método que ajuda a entender , na prática, os resultados da aplicação de princípios enxutos

� É uma oportunidade de aprendizado “mão na massa” , pois as pessoas é que são os motores da transformação

� Na empresa : enxergar e eliminar os desperdícios e implantar um novo sistema de produção que agrega valor a seus produtos, atingindo a satisfação de seus clientes

Melhoria do Fluxo de Valor & Melhorias de Processos Individuais

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ESTAMPARIA SOLDACÉLULA DEMONTAGEM

PROCESSO PROCESSO PROCESSO

FLUXO DE VALOR

CLIENTE

PRODUTOACABADO

MATÉRIA-PRIMA

FLUXO DE VALOR: todas as etapas, que agregam ou não valor, necessárias para fazer um produto desde a matéria-pr ima até o cliente

nível do processonível do processonível do processonível do processo

planta únicaplanta únicaplanta únicaplanta única

(porta(porta(porta(porta----aaaa----porta)porta)porta)porta)

múltiplas plantasmúltiplas plantasmúltiplas plantasmúltiplas plantas

várias empresasvárias empresasvárias empresasvárias empresas

Níveis de um Fluxo de Valor

Comece aquiComece aquiComece aquiComece aqui

Níveis do MFV

Operator 1

Operator 2

EntranceR Cut Heat

F/A M/C M//CExit

Press

A R MA ug sbu rgG e rm a ny

F ordS ou th A fr ica

A RMB lackp o olP lan t U K

S alo p D esig nU K

T M AB lack po olP lan t U K

Ja gu a rH ale w oo d

U K

T ub ific ioIta ly

Se nio rA utom o tive

U K

C la yto nU K

L an ca sterU K

AR MC ap e tow n

P lan tSo uth A fr ica

A R MR o erm o nd

P la ntN ethe rla nd s

T o rca UK

E lringK ling er

U K

E V S M - X 400 Jag u a r F eb ru a ry 2003

C ro ss-D o ck

1 x W ee k

1 x D ay1 0 0 m ile s

Ow n T ra ns p o rtR etu rn s w ith Em p tie s

1 x W e e k1 0 P a lle ts

E xte rn a l C a rr ie r

M ilk R unTorca 1 x D ay

S en io r 2x w eekD uve 1 x D ay

1 x we e k1 3 0 0 m ile s

Ow n T ra n sp o rt1 0 - 2 2 ts De live red

6 0 % Re turn E m p ty

2 x Da y2 m ile s

O wn T ra n s po rtR e tu rn s w ith E m p tie s

1 x W eek1400 K M (1 in 4 R e tu rns C on ta in )

E x te rna l T ransport2000 P ieces 70 P a lle ts

2 x D a yD ista nc e 2 0 m ile s

R e tu rn s - W ith E m p ties

C o ckersU K

D u veG e rm a n y

1 x Da y1 .5 m iles

2 -3 Pa lle tsR etu rn e d C o nta in e rs

1 x w ee k

R M =21 daysW IP = 1 d ayFG S = 21 daysS h if ts = 2 /3E V E =2 w eeksP P M = 0P rocess = 4m insC / O =20 m in -3hrsU p tim e = 95%

P rem ium A irF re igh t

27 D e live r ie s 2002cos t $1 .2 m illion

R M =20 -30 daysW IP = 2 daysFG S = 5- 10 daysS h ifts = 3E V E = 5 daysP P M = 1770P rocess T im e =C / O = 1 -2 hoursU p tim e = 8 0%

R M = ?W IP = 4FG S = ?S h if ts = 3E V E = ?P P M =164 5P rocs= 0 .6 - 3 .2h rsC / O = 10 - 30 m inU ptim e = 80%

R M = 60daysW IP = 60 su pp lie rFG S = 60 daysS h ifts = 1E V E = 1P P M = 13P rocess = N /AC / O = N /AU ptim e = N /A

R M = 7 daysW IP =1 dayFG S = 1 dayS h if ts = 1E V E =1P P M = 74P rocess =5 -100C / O = 60 m insU ptim e = 75%

R M = 20 da ysW IP = 0FG S = 5 - 15 daysS h if ts = 2E V E = ?P P M = 0 (1 514)P rocess T im e =C / O = 40 m insU ptim e = ?

R M = 5 da ysW IP = 2 daysFG S = 3 daysS h if ts = 2E V E = w eek lyP P M = 202P rocess=1-20m inC / O =2 0-45 m inU ptim e = 80%

R M = C ons ig S tckW IP = 6 h rsFG S =2-3 daysS h if ts =2E V E = 2-3 da ysP P M =500 (es t)P rocess = 16 m inC / O = 10 m inU ptim e = 70%

R M =6 daysW IP = 2 daysFG S = 5 daysS h ifts = 2E V E = ?P P M = 6493across p lan tP rocess = 6 m insC / O = ?U ptim e = ?

R M =14 daysW IP =1 dayFG S = 5 daysS h if ts = 2E V E = 1 w eekP P M = 5P rocess=31 .5 m inC / O =31U ptim e = 86%

R M = 5daysW IP = 2 daysFG S = 3 daysS h ifts = 3E V E = 1 pe r w eekP P M = 42 (2391)P rocess=2 00 secC / O = 30 m insU ptim e = 8 8%

R M = 5 daysW IP =70 m insFG S = 1 dayS h if ts =3E V E =5days M RP P M =1 203P rocess = 70 m inC / O = 21-53 m insU ptim e = 90 .8 %

R M = 5 daysW IP = 1 dayFG S = 5 daysS h ifts = 2E V E = 1P P M = 0P rocess = 138 m inC / O = 110 m insU ptim e = 80%

R M = 1 .5 daysW IP = 4 ho ursFG S = ?S h ifts = 2E V E = 1P P M = ?P rocess Tim e =?C / O = ?U ptim e = 95%

R M = 3 .15 daysW IP = 0 .25 daysFG S = 0 .5 daysS h if ts = 2E V E = 1 dayP P M = 55 P P MP rocess =39 m inC / O = N /AU ptim e = 90%

4 X D ay50 m iles

70 S e ts P er V eh ic le98% D e live ry P erfo rm ance

C a s h M o re s1 x M o n th5 0 m ile s

O w n T ra n s po rt1 off Co il x 4 0 0 Kg

W ithdraw a lK anban

W a reh ou se

W eek lyR o ll ing

S chedu le

W ee klyR o lling

S chedu le

W eek lyR o lling

S chedu le

W eek lyR o lling

S chedu le

W eek lyR o lling

S chedu le

W eek lyR o lling

S chedu le

W eek lyR o ll ing

S chedu le

13 w eekS chedu le(2 w eeks

f irm )

W eek lyR o ll ing

S chedu le

W eek lyR o ll ing

S ch edu le

W eek lyR o lling

S che du le

D a ilyFax

W eek lyR o lling

S ched u le

D a ilyFax

D a ilyFax

D a ilyFax

W eek lyR o lling

S chedu le

D C I

A S N

L ongTerm

Forcas t

16 W eek Forcas t(2 w eeks firm )

1 x W eek

1 x w e ek

2 .0 L trO n ly

Se n io rAu tom o tiv

e So uthA frica

W eek lyS h iipp ing

R equ irem e nts

D a ilyFax

Su pp liersS up pliers

S h ipp ingM a n ifes t

1 x W e ek lyS h iipp ing T im e

19 D ays

6 m on thForecas t

175 days o fM ate r ia l he ld a t

p rocessor

D a ilyFax

D a ilyFax

10 D ayForcas t

10 D ayForcas t

10D ay

Forcas t

10 D ayForcas t

10 D ayForcas t

10 D ayForcas t

CTF169 pc/cont

EscortHermosillo

XS4K-5212-AA 175/dayXS4K-5212-BA 250/dayTotal 425/day

2 Shifts50/Container

1XDay

Inv.Tubing

1020710-0062

Lg Stk = 198 x 6Total = 1188

2.8 Days

Inv.0995941-0005 998Total 998

2.3 days

Inv.Resonator

0995940-0000 7060995950-0004 339Total 1045

2.5 days

2200TT 20.0"CT 18.0"TWC 18.0"C/O 10'Uptime 92.0%Shifts 2WIP 9Daily Req. ????# P/N 10# Operators 1Cap. 10%

2400TT 33.7"CT est. 31.2"TWC 14.5"C/O 10.0'Uptime 95%Shifts 1WIP 36Daily Req. 425# P/N 3# Operator 2

6300TT 80.2"CT 75.1"TWC 228.0"C/O 10.0'Uptime 95.7%Shifts 1WIP 10Daily Req. 425# P/N 2# Operators 7

6X Day

Customer ServiceProduction Control

DailySchedule

16 WeekMRP

DailySignal

16 WeekForcast

Daily EDS

Leadtime8.5 Days

VA378.6"6300 Line Escort

Current State01-17-01

VSM Workshop

2.5 Days 1.2 Days

228.0"14.5" est.

2.3 Days2.8 Days

18.0"

SeniorFlexonics

CTF6X Day

Carter3X Day

Inv.Tubing

1017462-0290 14881020420-0122 1417Total 2905

6.8 Days

Inv.Flex Tube

0991381-0001 1232Total 1232

2.9 Days

2200TT ??.?"CT 2.6"TWC 2.6"C/O 25'Uptime 96.8%Shifts 2WIP 9Daily Req. ????# P/N 10# Operators 1Cap. 10%

Inv.Tubing

0987274-0026Lg Stk = 0 x 8

Total = 00.0 Days

FayetteCut Lv.

0987274-0000 3194Total 3194

7.5 days

2420TT 38.6"CT est. 36.8"TWC 28.0"C/O 0.0'Uptime 98%Shifts 1WIP ??Daily Req. ??# P/N ??# Operator 2

Lv. S/A.1020703-0005 378Total 378

0.9 days4X Day

S

P

B

LevelingPostTakt Time

Post

Mani-fest

Inv.AA = 200BA = 300Total = 500

Nível múltiplas empresas

Nível múltiplas plantas

Nível do processo

Etapas de aplicação da Ferramenta MFV

Definição da

família de produto

Mapa da situação atual

Mapa da situação futura

Plano de Implementação

XXXXXXXSensores

XXXXCompressores

XXXServo Motores

XXXDetectores

XXXXXXXCarregadores

XXXXXXXMotores

Inspeção e Teste

Montagem

F

inal

Montagem

E

létrica

Montagem

M

ecânica

Solda

Estam

pagem

Injeção de M

olde

. . . baseado na similaridade dos processos

Processos e Equipamentos

Pro

duto

s

Identifique as famílias de produtos

Família de Produtos

Exemplo:

Situação Atual

Situação AtualO Fluxo de Valor EnxutoSituação FuturaImplementando a Situação Futura

O Mapa da Situação Atual

� Esclarece a condição

atual da produção

� Direciona as ações de

melhoria

� Desenhado por equipe

multifuncional

� Desenhe o fluxo de material e informações

� Caminhe no fluxo para coletar os dados atuais por o bservação

� Não utilize tempos de engenharia ou padrão

Compreendendo como o chão de fábrica opera atualmente

Definição da

Família de

produto

Mapa da Situação AtualMapa da Situação

Futura

Plano de Implementação


� Identifique o cliente e os fornecedores

� Identifique os pontos de programação

� Coloque os processos em ordem de realização e suas informações de TC,

Setup

� Identifique o fluxo de informações e logística

� Coloque a necessidade do cliente, quantidades/tempo, logística de entrega

e quantidades por embalagem

� Siga uma “peça controlada” do local de recebimento da matéria-prima à

expedição do produto. Anote os Inventários entre as operações

� Identifique se os sistemas são empurrados ou puxados


Calculando estoque em dias

� Estoque em dias = número de peças em estoque / demanda diária

� Exemplo: 3000 peças em estoque e demanda de 1000 peças por dia, significa um estoque de 3 dias

Ícones do Estado Atual

FLUXO ELETRÔNICO DE INFORMAÇÕES

FLUXO “FÍSICO” DE INFORMAÇÕES

FORNECEDORES

TRANSPORTE DE MATERIAIS

FLUXO “EMPURRADO” DE PRODUÇÃO

EXISTÊNCIA DE ESTOQUE E TEMPO MÉDIO

ATIVIDADE PRODUTIVA E INFORMAÇÕES-CHAVE

CLIENTE FINAL E DEMANDA / TEMPO

Conjunto de dados da “Estamparia Villa Nova”

� A empresa Estamparia Villa Nova produz vários componentes para montadoras de veículos. A família mapeada é de suporte de aço do instrumento do painel, montado em dois tipos: um para o lado esquerdo (LE) e outro para o lado direito (LD). Esses componentes são enviados para a Planta da Montadora de Veículos São João .

� O Cliente está solicitando reduções de preços e aumentando os requisitos de entrega com multas por atrasos.

� Necessidade dos Clientes:

� 18.400 peças por mês– 12.000 por mês do lado esquerdo “LE”.– 6.400 por mês do lado direito “LD”.

� A planta do cliente opera em dois turnos de trabalho.� As peças são embaladas em bandejas com 20 suportes em cada uma, e um pallet

tem capacidade para 10 bandejas. O cliente faz o pedido em múltiplos de bandejas.

� Uma entrega diária para a montadora é levada via caminhão

Conjunto de dados da “Estamparia Villa Nova”Processos de Fabricação

1 – Estamparia ( A prensa faz peças para outras famílias)Prensa de 200T com bobina (alimentação automática)Tempo de ciclo: 1 segundo (60 peças por minuto)Tempo de troca: 1 hora (de peça boa a peça boa)Disponibilidade: 85%Estoque observado:

5 dias de bobinas antes da estampagem4.600 peças estampadas do tipo “E”2.400 peças estampadas do tipo “D”

2 - Solda Ponto I (Dedicada a esta família de produtos)Processo manual com 1 operadorTempo de ciclo: 39 segundos.Tempo de troca: 10 minutos (troca do acessório)Disponibilidade: 100%Estoque observado:

1.100 peças do tipo “E”.600 peças do tipo “D”

3 - Solda a Ponto II (Dedicada a esta família de produto)Processo manual com 1 operadorTempo de ciclo: 46 segundosTempo de troca: 10 minutos (troca do acessório)Disponibilidade: 80%Estoque observado:

1.600 peças do tipo “E”850 peças do tipo “D”

4 - Montagem I (Dedicada a esta família de produto)Processo manual com 1 operadorTempo de ciclo: 62 segundosTempo de troca: NenhumDisponibilidade: 100%Estoque observado:

1.200 peças do tipo “E”640 peças do tipo “D”

5 - Montagem II (Dedicada a esta família de produto)Processo manual com 1 operadorTempo de ciclo: 40 segundosTempo de troca: NenhumDisponibilidade: 100%Estoque observado:

2.700 peças do tipo “E”1.440 peças do tipo “D”

6 - Departamento de ExpediçãoRemove peças do almoxarifado de produtos acabados e prepara para o caminhão de entrega ao cliente

Tempo de Trabalho:

� A fábrica opera em 20 dias por mês, com dois turnos em todos os departamentos de produção.� Cada turno trabalha oito horas, com possibilidade de hora-extra.� Há dois intervalos de 10 minutos por turno, com paralisação dos processos manuais durante este

intervalo. O almoço não está incluído.

Fornecimento:

� As bobinas de aço de 500 metros são fornecidas pela Aços Porto Alegre .� As entregas são feitas na Estamparia Villa Nova às terças e quintas.

Departamento de Controle da Produção da Estamparia Villa Nova

� Recebe as projeções para 90/60/30 dias e dá entrada no MRP.� Programa eletronicamente 6 semanas de projeção para a Aços Porto Alegre . � Confirma semanalmente o pedido das bobinas de aço via fax para Aços Porto Alegre.� Recebe a confirmação diariamente da Montadora São João. � Gera MRP (programações) baseado em necessidades semanais conforme pedido do cliente, calcula

níveis de estoque de materiais em processo, níveis de estoque para reposição, provisões para refugos e intervalos de interrupção da produção.

� Emite toda semana a programação para processos da Estamparia, Solda e Montagem.� Revisa diariamente a programação semanal dos processos� Emite diariamente programação de expedição para o Departamento de Expedição.

Conjunto de dados da “Estamparia Villa Nova”

Solda I Solda II Montagem I Montagem II Expedição

Bobinas5 dias

Aços Porto Alegre

18.400 pçs/mês12.000 LE6.400 LD

2 turnosBandeja 20 pçs920 pçs / dia

TC=1 sTR= 1 hora Dips= 85%

TC= 39sTR= 10 min Disp= 100%

PCP

MRP

Previsão 6 semanas

4600 LE2400 LD

E

Programa diário de Embarque

Programação Semanal

Terças e Quintas

1 x Dia

Bobinas 500 metros

E EE E

Pedido Semanal

TC= 46sTR= 10 min Disp= 80%

TC= 62sTR= 0 Disp= 100%

TC= 40sTR= 0 Disp= 100%

1100 LE600 LD

1600 LE850 LD

1200 LE640 LD

2700 LE1440 LD

7,6d5d 1,8d 2,7d 2d 4,5d Lead Time = 23,6 dTempo deProcessamento

EEstamparia

=188s1 s 39 s 46 s 62 s 40 s

MontadoraSão João

PedidoDiário

Previsão90/60/30 dias

200 T 1 111

Mapa do Estado Atual Estamparia

O Fluxo de Valor Enxuto

Definindo o Estado Futuro

� Escolha as ferramentas e técnicas apropriadas

� Onde as ferramentas enxutas se adaptam no processo?

– O que esta técnica faz?

– Para que serve?

– Isto nos ajuda para:

� Criar fluxo no sistema produtivo?

� Manter fluxo no sistema produtivo?

� Organizar o fluxo do sistema produtivo?

Guia para criar um fluxo enxuto1. Produza de acordo com o takt time

2. Desenvolva um fluxo contínuo onde possível

3. Use um FIFO ou supermercado para controlar a produç ão onde o fluxo contínuo não for possível

4. Tente enviar a programação do cliente para somente um processo de produção (processo puxador)

5. Nivele o mix de produção e desenvolva a habilidade de fazer toda peça todo dia

6. Libere somente um pequeno incremento de trabalho no processo puxador

Plano de ImplementaçãoRestrições técnicas

Onde o fluxo contínuo é possível?

Ícones da Situação Futura

Learning to See Mike Rother John Shook Lean Enterprise Institute 1998

Fluxo Materiais Fluxo de Informação

Recurso

compartilhado

Processo de

retrabalho

Máq.

mútiplassupermercado

FIFO

max 50 pcs.

linha

FIFOpuxa

Kanban de

saída

Kanban de

produção

Chegada de lotes

de kanban

OXOXCaixa de

nivelamento

Posto kanban

sinal kanban

melhoria

kaizenGeral

3333

Informação manual

Informação

eletrônica

pitch

Entrega ao cliente

FLUXO

FLUXO

Supermercado

Cliente

Processo 1 Processo 4

Definir um processo puxador…e manter sistemas puxados entre processos desconect ados

Cliente


PROGRAMAÇÃO

PROGRAMAÇÃO

Não deve haver supermercado após o ponto de program ação

Processo 2


Processo 3

A

� Nivelamento de produção no processo puxador� Demanda semanal prevista:

� (A) 10.000� (B) 5.000� (C) 10.000

seg ter qua qui sex seg ter qua qui sex

peças

dias da semana

5.000

2.000

1.000

B

A CB

Nivelamento Semanal

Nivelamento Diário

C

A CB

A CB

A CB

A CB

Nivelamento da Produção

Tempo de troca reduzido e alta freqüência de trocas é fundamental!

D E F G H I

8.00 10.00 12.00 15.00 16.00 17.00

A B C Itens não regulares

A B C

� As linhas de produção possuem diversos itens com demandas variadas;� Em geral 70-80% do volume são representados por poucos itens.

� Os itens A, B e C serão produzidos diariamente em lotes fixos e espaços de tempo reservados (itens regulares);

� Para os itens D – I espaços de tempo livre são dedicados para produção dos itens conforme demanda (itens não regulares).


Dias 1 2 3 4 5 6 7 . . 29 30. .

1400

1200

1000

800

600

400

200

0

3

2

1 volu

me

A: 18440 / mês

B: 15300 / mês

C: 8860 / mês

A: 628 / dia

B: 510 / dia

C: 295 / dia

1400

1200

1000

800

600

400

200

0

3

2

1 volu

me

Dias1 2 3 4 5 6 7 . . 29 30. .

A CB A B C A ....

Tur

nos

Tur

nos

Seqüência de Produção:

� Dividir e distribuir o volume total de produção (ex. mensal) em intervalos pequenos;


Nivelando o mix de produção

100Titanium ArmD

300Aluminum ArmC

600Steel ArmB

1000Plastic ArmA

DemandaSemanal

Produto

Capacidade Produtiva - 400 por dia

100Titanium ArmD

400400400400400Total:

300Aluminum ArmC400200Steel ArmB

200400400Plastic ArmA

FriThursWedTuesMonDescriçãoProduto

Intervalo = ?

Nivelando o mix

Acumula estoques e cria sobrecarga em alguns processos

Se a retirada de peças é desnivelada, ocorrerá desbalanceamento entre os processos.

AA A A A

A

A

A

CC

B B

A A A

Sobre-carga!!!

Ociosidade!!!

Produção Desnivelada

O nivelamento distribui a carga de trabalho equilibradamente entre os processos de fabricação

AA

BB

CC

AB C A B

Produção Nivelada

2020202020Titanium ArmD

400400400400400Total:

6060606060Aluminum ArmC120120120120120Steel ArmB200200200200200Plastic ArmA

FriThursWedTuesMonDescriçãoProduto

Intervalo = ?

Nivelando o mix (Heijunka)

� Quanto menor o intervalo, melhor

� Então, como começamos?

Qual a frequência de envio para os clientes?

Nivelando o mix

• Comparar o tempo total necessário efetivo com o tempo disponível por intervalo. O que sobrar será usado para setups.

Tempo disponível por

intervalo

Tempo total

necessário para

produzir as peças

Tempo para setups

Máquina 1

Tempo

Há tempo suficiente para setups?

Tempo efetivo

necessário para

produção devido às

perdas

Definição de Uptime

UPTIME = Tempo Disponível – Paradas Não-Programadas (exceto setup)Tempo Disponível

UPTIME recomendável > 90%

Ex.: Um equipamento trabalha 3 turnos/dia. Cada turno possui 8 h, havendo parada de 1 h para a refeição/turno. Durante o dia de ontem houve 30 min de parada devido a setup, 40 min de perda devido à manutenção e 25 min devido a quebras. Qual foi o UPTIME do equipamento ontem?

Uptime

Tempo Total = 24 h = 86.400 s

Paradas Programadas = 3 x 1 h = 10.800 s

Paradas Não-Programadas (exceto setup) = 40 min + 25 min = 3.900 s

Paradas por setup = 30 min = 1.800 s

Tempo Disponível = 86.400 – 10.800 = 75.600 s

UPTIME = 75.600 – 3.900 = 94,8%

75.600

Há tempo para setups?

Um equipamento trabalha 8 h/dia sendo que há 1 h de parada para refeição. O UPTIME deste equipamento é de 95%. Há três tipos de peças que são fabricadas. O tempo de ciclomédio ponderado destas peças é 12 s/peça. A demanda diária destas peças totaliza 1500 peças/dia.

Sabendo que a gerência gostaria de trabalhar com um intervalo de 3 dias, verifique se o tempo de setup atual de 2 h/setup atende o intervalo requerido.


Tempo Disponível = (8h/dia – 1h/dia) x 3 dias = 21 h = 1.260 min

UPTIME = 95%

Tempo de Setup Atual = 2h/setup

Número de peças = 3

Tempo atual de setup/Intervalo = 3 x 2h = 360 min

Demanda/Intervalo = 1.500 pçs/dia x 3 dias = 4.500 peças

Tempo Total Necessário = 4.500 peças x 12 s/pç = 900 min

Tempo Efetivo Necessário = 900 = 947 min0,95


1.260Tempo Disponível

900

Tempo Total Necessário

Tempo Efetivo NecessárioUT = 95%

947

1.307

Tempo Necessário para Setup

Equipamento

Tempo (min)

Tempo Setup = 1.260 - 947 = 104 min = 1,73 hs/setupMeta 3

2 h/setup não atende o intervalo!!

Estabelecendo um Intervalo

� Agora, defina um intervalo para a Situação Futura da

sua empresa. Lembre que este intervalo gerará uma

meta de setup. Compare esta meta com seu tempo atual

e verifique sua exeqüibilidade

Liberando uma pequena quantidade de trabalho no processo puxador (nivelando o volume de produção)

� Problemas de liberar uma grande quantidade de trabalho de uma só vez:

– Dificuldade de monitorar: estamos atrasados ou adiantados?

– Não há uma noção de takt time (imagem takt)– Responder às mudanças dos pedidos dos clientes

torna-se muito complicado

Retirada no Processo Puxador

� Será que o takt é a melhor maneira de controlar o processo puxador?

1 semana

1 dia

1 mês

1 hora

1 minuto

1 pitch

� A visão lean sugere liberar um incremento de trabalho chamado de pitch

– Pitch = takt time x tamanho da embalagem– Exemplo:– Pitch = 30 segundos x 20 pç/embalagem = 10 min

� Isso significa que:– A cada 10 min instrua o processo puxador para

produzir a quantidade de uma embalagem– Retire a quantidade de produtos acabados

correspondente a um pitch

Lote mínimo

Embalagens

Exemplo de retirada compassada

Quadro de nivelamento de carga (heijunka box)

Solda + Montagem Expedição

Aços Porto Alegre

18.400 pçs/mês12.000 LE6.400 LD

2 turnosBandeja 20 pçsTakt= 60 s

TC=1 sTR= 6 min Dips= 85%

Previsão 6 semanas

Pedido diário de Embarque

Diária

Diária

Bobinas 500 pés

Pedido diário

TC= 55sTR= 0 Disp= 100%

1,5d 2d Lead Time = 5 dTempo deProcessamento

Estamparia

=166s1 s 165 s

MontadoraSão João

PedidoDiário


3

1,5d

46 bandejas

2020

OXOX

DEEDEE..Pitch 20 min

60

Lote

Pitch = 60 s X 20 pçsPitch = 20 min

PCP

200 T

Mapa do Estado Futuro Estamparia

Implementando a Situação Futura

Plano para Atingir os Resultados

� O plano deve ter suporte da organização

� Crie objetivos mensuráveis para seu plano

� Envolva o layout no plano

� O coordenador de fluxo de valor deve revisar o prog resso

regularmente com respaldo da diretoria na planta

Definição Família

de ProdutosMapa Situação Atual Mapa Situação futura

Plano de

Implementação

Solda + Montagem Expedição

Aços Porto Alegre

18.400 pçs/mês12.000 LE6.400 LD

2 turnosBandeja 20 pçsTakt= 60 s

TC=1 sTR= 6 min Dips= 85%

Previsão 6 semanas

Pedido diário de Embarque

Diária

Diária

Bobinas 500 pés

Pedido diário

TC= 55sTR= 0 Disp= 100%

Estamparia

MontadoraSão João

PedidoDiário


3

46 bandejas

2020

OXOX

DEEDEE..Pitch 20 min

60

Lote

Pitch = 60 s X 20 pçsPitch = 20 min

PCP

200 T

Mapa do Estado Futuro Estamparia -LOOPS

LOOP ESTAMPARIALOOP PUXADOR

LOOP FORNECEDOR

Formulário A3

– Ferramenta para melhoria / análise e acompanhamento de projetos

– Baseado na gestão visual e simplicidade

– Na Toyota, é o formato para apresentação de qualquer propostas, planos e revisão

Tema / Título:Background

Algo específico a ser alcançado paramelhorar a situação atual

Análise de causas raiz

Meta / Objetivo

Plano de Implantação

Condição alvo

Indicadores

Contextos histórico e organizacionalda situação analisadaQual é a relação com os requisitos donegócio? Qual é o problema?

Onde estamos?Como estamos? Fatos e dados

Para detalhar a situação atualQual é a causa-raiz?Quais são as restrições?

Ações proposta e porque estãosendo recomendadas

Que atividades serão necessárias paraalcançar a situação alvo?Quem será responsável por o quê e quando?Contra-medidas conterão a causa-raiz?Procure planejar em função de entregas, não de tarefas

Como saber se as ações tomadas estãocausando o impacto planejado?

Condição atual

Formulário A3

Tema / Título:Background

Algo específico a ser alcançado paramelhorar a situação atual

Análise de causas raiz

Meta / Objetivo

Plano de Implantação

Condição alvo

Indicadores

Contextos histórico e organizacionalda situação analisadaQual é a relação com os requisitos donegócio? Qual é o problema?

Onde estamos?Como estamos? Fatos e dados

Para detalhar a situação atualQual é a causa-raiz?Quais são as restrições?

Ações proposta e porque estãosendo recomendadas

Que atividades serão necessárias paraalcançar a situação alvo?Quem será responsável por o quê e quando?Contra-medidas conterão a causa-raiz?Procure planejar em função de entregas, não de tarefas

Como saber se as ações tomadas estãocausando o impacto planejado?

Condição atualPlanejar Desenvolver

ChecarA justar

Formulário A3

RESULTADOS “LEAN”**Lean Summit 2008

� Mangels – 7 meses� + 30 % NAC� - 61 % Estoque PA� - 72 % Lead time� - 54 % WIP

� Nestlé – 9 meses� - 48 % Re-trabalho� - 42 % Perda MP� + 6% Disponibilidade� + 25 % Produtividade da MO� + 10 % NS� Espaço 400 m²� - 30 % Estoques� + 20 a 30 % de capacidade produtiva

� Embraer – 8 meses� Espaço 6.150 m²� + 57 % Produtividade� + 35 % Qualidade

• AstraZeneca – 12 meses� - 23 % Lead time� - 14 % Estoque� + 20 % Giro de estoque� + 14 % Faturamento

• Docol – 10 meses� - 40 % Espaço ocupado� + 60 % Produtividade� - 60 % WIP� - 57 % Lead time� - 4 % Custo direto

• General Eletric – Gevisa� - 46 % Tempo de ciclo� - 75 % Espaço� - 75 % Estoque� - 95% Setup

383 aula 11_mapeamento_do_fluxo_de_valor

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