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Francisco Bento de Alvarenga Neto
ANÁLISE DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
TRADICIONAL DO HORISTA E AS PROPOSTAS PARA
TORNÁ-LA UMA FERRAMENTA DE GESTÃO A CÉLULA
DE PRODUÇÃO
Trabalho de Conclusão de Curso
apresentado para obtenção do
Certificado de Especialização em
Gestão Industrial do Departamento
de Economia, Contabilidade e
Administração da Universidade de
Taubaté.
Orientadora: Profa. Dra. Maria
Júlia F. X. Ribeiro
TAUBATÉ- SP
2004
2
FRANCISCO BENTO DE ALVARENGA NETO
ANÁLISE DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO TRADICIONAL DO HORISTA E
AS PROPOSTAS PARA TORNÁ-LA UMA FERRAMENTA DE GESTÃO A
CÉLULA DE PRODUÇÃO
UNIVERSIDADE DE TAUBATÉ, TAUBATÉ, SP
Data:_____________________________________________
Resultado:_________________________________________
COMISSÃO JULGADORA
Prof. _________________________________________
Assinatura _____________________________________
Prof. _________________________________________
Assinatura _____________________________________
Prof. _________________________________________
Assinatura _____________________________________
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Dedico este trabalho:
À minha esposa Kátia Alves por toda compreensão e amor,
Aos meus Pais por todo apoio e carinho,
À minha eterna professora Sra. Josmara,
Ao meu amigo Clodoaldo Gouveia
E quero dedicar também a uma pessoa em especial, meu guru e amigo
Amaury Sérgio Lemos.
Muito obrigado.
4
AGRADECIMENTOS
À minha orientadora, Profa. Dra. Maria Júlia F. X. Ribeiro, pela disposição,
atenção e pelo exímio conhecimento acadêmico dedicado a orientação desta
monografia.
À Volkswagen do Brasil – Planta Taubaté, por conceder-me a oportunidade de
desenvolvimento profissional, por viabilizar informações e estrutura para a realização
desta monografia e também por investir nos valores de nossa Companhia
À Gilian Almeida, responsável pelo Departamento de Treinamento e
Desenvolvimento, por toda atenção e colaboração à pesquisa.
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ALVARENGA NETO, F.B. Análise da Avaliação de Desempenho
Tradicional do Horista e as propostas para torná-la uma ferramenta de
gestão a Célula de Produção. 2003. 59f. Monografia (Especialização em
Gestão Industrial) – Departamento de Economia, Contabilidade, Administração
e Secretariado – ECA, Universidade de Taubaté, Taubaté-Brasil.
Analisa a Avaliação de Desempenho do Horista em duas células de produção da
Montagem Final da Volkswagen – planta Taubaté quanto ao formulário e procedimento
utilizado e dados da última avaliação, com o objetivo de traçar um diagnóstico sobre a
eficiência e eficácia do processo. Apóia-se na premissa que o modelo de avaliação de
desempenho deve se integrar ao Sistema de Produção Volkswagen e busca alinhar
esses conceitos, tornando-a uma ferramenta de gestão para o Líder de Célula e
relevante nos processos decisórios da organização. Utiliza a metodologia PDCA
(Planejar, Fazer,Controlar, Agir). Constata ausência de correlação entre o
desempenho da célula nos indicadores de qualidade e os resultados da Avaliação, no
ano e nas células considerados. Constata ainda que é fraca a relação observada entre
os Fatores de Desempenho e Características Pessoais e os indicadores da célula. A
nova proposta inclui avaliações mais freqüentes, apoiadas em itens de avaliação
derivados dos indicadores da célula, previstos no SPVW (Sistema de Produção
Volkswagem). Do aperfeiçoamento do processo de avaliação de desempenho surgi
uma ferramenta de gestão para a Célula de Produção, reconhecendo que o fator
humano no processo de produção é parte integrante dos meios para a qualidade final
do produto.
Palavras-chave: avaliação de desempenho, avaliador, avaliado.
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ALVARENGA NETO, F.B. Analysis of the evaluation of the worker's
traditional acting for hour and the proposals to turn it an administration
tool to Cells of Production. 2003. 59f. Monograph (Specialization - Industrial
Management) - Economy, Accounting and Administration Department ECA,
University of Taubaté, Taubaté - Brazil.
It analyzes appraisal for hours Evaluation in two cells of production of the Final
Assembly of Volkswagen - it plants Taubaté as for the form and used procedure
and data of the last evaluation, with the objective of drawing a diagnosis about
the efficiency and effectiveness of the process. She leans on in the premise that
the model of acting evaluation owes if it integrates to Produce Volkswagen's
System and search to align those concepts, turning her an administration tool
for the Leader of Cell and relevant in the processes decisions of the
organization. It uses the methodology PDCA (Plan Do, Control, Action). It
verifies correlation absence among the acting of the cell in the quality indicators
and the results of the Evaluation, in the year and in the cells considered. It
verifies although it is weak the relationship observed between the Factors of
Acting and Personal Characteristics and the indicators of the cell. The new
proposal includes more frequent evaluations, leaning in derived evaluation
items of the indicators of the cell, foreseen in SPVW (System Production
Volkswagen). Of the improvement of the process of acting evaluation an
administration tool will appear for the Cell of Production, recognizing that the
human factor in the production process is integral part of the means for the final
quality of the product.
Word-key: Performance appraisal, appraiser, appraised.
7
SUMÁRIO
RESUMO..................................................................................................................................5
ABSTRACT..............................................................................................................................6
SUMÁRIO............................................................................................................................. 7
1 INTRODUÇÃO ......................................................................................................................... 9
2 REVISÃO DA LITERATURA .............................................................................................. 11
2.1 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ................................................................................. 11
2.1.1 Definição ................................................................................................................... 11
2.1.2 A Avaliação de Desempenho na Indústria................................................................. 11
2.1.3 A interação entre pessoas e organizações ................................................................. 12 2.1.3.1 A complexidade das organizações.....................................................................................12 2.1.3.2 As pessoas .........................................................................................................................13 2.1.3.4 Clima Organizacional........................................................................................................14
2.1.4 O método de avaliar .................................................................................................. 15
2.1.4 Definindo Objetivos ................................................................................................... 16
2.1.5 Classificação dos métodos de Avaliação de Desempenho......................................... 17
2.1.6 Erros de Medição na Avaliação de Desempenho ...................................................... 19 2.1.6.1 As desvantagens da Avaliação de Desempenho tradicional ..............................................20
2.1.7 A influência do sistema organizacional na Avaliação de Desempenho..................... 22
2.2 AS CÉLULAS DE PRODUÇÃO ............................................................................................... 23
2.2.1 O Sistema de Produção Volkswagen ......................................................................... 24 2.2.1.1 Trabalho em Equipe ..........................................................................................................25 2.2.1.2 Gerenciamento Visual .......................................................................................................25 2.2.1.3 Organização do Posto de Trabalho ....................................................................................26 2.2.1.4 Trabalho Padronizado........................................................................................................26 2.2.1.5 Solução de Problemas........................................................................................................26 2.2.1.6 Processo de Melhoria Continua – PMC2 ...........................................................................27 2.2.1.7 Sistemas de Materiais ........................................................................................................27 2.2.1.8 Manutenção Preventiva Total ............................................................................................28 2.2.1.9 Qualificação e Treinamento...............................................................................................28 2.2.1.10 Regelkreis........................................................................................................................28
2.2.2 Os Indicadores da Célula - Manufatura da Montagem Final ................................... 30 2.2.2.1 Os Indicadores da Produtividade .......................................................................................30 2.2.2.2 Indicador de Qualidade “Audit” .......................................................................................31 2.2.2.3 Os indicadores de Custos...................................................................................................31 2.2.2.4 Os indicadores do Meio Ambiente ....................................................................................32
2.3 METODOLOGIA PDCA ....................................................................................................... 33
2.3.1 Definição ................................................................................................................... 34
2.3.2 As Sete Ferramentas .................................................................................................. 35
8
2.3.3 Método de Solução de Problemas (QC STORY)........................................................ 36
2.3.4 O 5Ws e 1H, ferramenta de análise de problemas.( Figura 7)................................... 36
3 PROPOSIÇÃO ........................................................................................................................ 38
4 MATERIAIS E MÉTODOS................................................................................................... 39
4.1 A PESQUISA ....................................................................................................................... 39
4.2 CÉLULA DE PRODUÇÃO ...................................................................................................... 39
5 RESULTADOS........................................................................................................................ 41
5.1 IDENTIFICAÇÃO DO SISTEMA DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ......................................... 41
5.2 COMO OCORRE O PROCESSO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO HORISTA ........................... 42
5.3 ANÁLISE DO SISTEMA DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO .................................................... 43
5.4 DIAGRAMA CAUSA E EFEITO ............................................................................................. 45
5.5 CARACTERÍSTICAS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO HORISTA VOLKSWAGEN ................. 46
5.6 PLANO DE AÇÃO ................................................................................................................ 48
5.6.1 Utilização da ferramenta 5Ws e 1H para traçar plano de ação da proposta de um
novo modelo de Avaliação de Desempenho...................................................................................... 48
5.6.2 O Novo formulário..................................................................................................... 49
5.7 VERIFICAÇÃO E PADRONIZAÇÃO........................................................................................ 54
7 CONCLUSÃO ......................................................................................................................... 55
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..................................................................................... 56
GLOSSÁRIO.............................................................................................................................. 58
APÊNDICE................................................................................................................................. 59
9
1 INTRODUÇÃO
No mundo atual, a otimização e redução nos custos são premissas para toda
organização, e a iniciativa, criatividade, comprometimento e know how são fatores
essenciais para se chegar ao sucesso. Cada vez mais se busca maior qualidade nos
produtos e serviços por meio de novos conceitos de produção e gestão que visam
baixar custos, eliminar desperdícios, criar ações para melhorar, melhorar e melhorar a
qualidade.
E as pessoas? Como podem ser conduzidas a todas estas mudanças? Como
avaliá-las? É preciso melhorar também a forma, os métodos e os conceitos de como
avaliar os colaboradores, isto mesmo, ‘colaboradores’, ou empregados. O termo
colaborador é recente, mas ele é o reflexo das mudanças nas organizações, ele
exprime a nova conjuntura global que as envolve e atribui mais responsabilidades e
deveres, tornando os indivíduos em agentes de mudanças.
Avaliação de Desempenho é o processo de comparação entre resultado eletivo
e o resultado esperado do trabalho. Mas para que esta análise se torne eficaz é
preciso estabelecer critérios e medidas pré-definidas. Esta ferramenta pode ainda
alimentar outros processos do sistema Recursos Humanos como a capacitação e
gestão de desempenho, servindo como base para tomada de inúmeras decisões sob
carreira e remuneração. Entretanto a diversidade do cenário empresarial coloca sob
questão a validade e eficiência do processo. Até que ponto essa ferramenta pode
ajudar as pessoas a atingir seus objetivos? Qual o impacto que isso causará no
trabalho em equipe? Como tratar as implicações motivacionais? A Avaliação de
Desempenho é válida nas organizações? As respostas a essas perguntas definem
claramente a importância desse processo, cabe então uma análise sobre o tal a fim de
validar este processo. Como uma ferramenta de controle social, ela precisa estar
envolta por uma carga moral e ideológica suficientemente capaz de legitimar o seu uso
e minimizar a resistência natural a que está sujeita. Dessa forma, apresenta-se como
uma ferramenta para fornecer feedback aos funcionários sobre seu desempenho,
estimulando o desenvolvimento e a produtividade ou ainda para torná-la mais justa
para o pagamento de recompensas.
Então é chegada a hora de adotar novas posturas para a Avaliação de
Desempenho. Não se trata de encontrar fórmulas mágicas, ou tornar o processo
complexo, caro e que despende mais tempo do que o vigente. É preciso encontrar
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meios de simplificá-la e ao mesmo tempo torná-la uma ferramenta indispensável para
os gestores da célula de produção. A isso se propôs este estudo: procurar elaborar um
diagnóstico sobre como se encontra o processo atual de Avaliação de Desempenho, e
oferecer novas propostas ao sistema focando na necessidade em atingir os objetivos
propostos.
O que é Avaliação de Desempenho? Qual a análise que pode ser feita da
interação entre pessoas e organização? Estas questões serão analisadas no Capítulo:
2.1 e complementadas nos Capítulos seguintes que especificarão cada detalhe do
processo de avaliação.
Com a base para a pesquisa já formulada, cabe então buscar ferramentas que
possibilitem gerenciar um plano de ação para o problema da pesquisa. O Capítulo 2.2
mostrará toda a estrutura da companhia (sistema de produção, organogramas), tendo
em vista formar a primeira etapa para se adotar um plano de ação “conhecer o
terreno”. Em seguida no Capítulo 2.3 será apresentada a ferramenta e a metodologia
que serão utilizadas na: coleta, análise e nos resultados da pesquisa.
Para a conclusão do trabalho é esperado observar todo o processo de
Avaliação de Desempenho e ter como objetivo expandir os horizontes, proporcionando
novos rumos ou redirecionando os esforços para que atendam as verdadeiras
propostas a qual são submetidas as Avaliações de Desempenho.
11
2 REVISÃO DA LITERATURA
2.1 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
2.1.1 Definição
A Avaliação de Desempenho é o processo comparativo entre o resultado
efetivo e o resultado esperado do trabalho de uma pessoa em uma organização,
segundo critérios e medidas pré-definidos. “A avaliação acaba sendo uma técnica de
controle humano do sistema capitalista, encontrada em todos os níveis e setores da
sociedade” (SHIGUNOV, 2000, p.18).
A Avaliação de Desempenho é uma sistemática apreciação do desempenho do indivíduo no cargo e de seu potencial de desenvolvimento. Toda avaliação é um processo para estimar ou julgar o valor, a excelência, as qualidades ou status de alguma pessoa. (...). A Avaliação de Desempenho está centrada no ocupante do cargo, isto é, nas pessoas. A Avaliação de Desempenho constitui uma técnica de direção imprescindível na atividade administrativa. É um meio através do qual se pode localizar problemas de supervisão de pessoal, de integração do empregado à empresa ou ao cargo, do não aproveitamento de empregados com potencial mais elevado que aquele que é exigido pelo cargo de motivação, etc. De acordo com os tipos gerais de problemas identificados, a Avaliação de Desempenho pode colaborar na determinação e no desenvolvimento de uma política adequada às necessidades da empresa. (CHIAVENATO, 1981, p. 191-192)
2.1.2 A Avaliação de Desempenho na Indústria
Com o advento da globalização, as organizações estão sempre se adaptando,
reformulando, enfim se reinventando para sobreviver às duras condições do mercado
mundial. O salto tecnológico das últimas décadas era considerado pelas organizações
como o grande diferencial para liderança de mercados ou somente consolidar o que já
se havia conquistado. Hoje, com a aparente igualdade tecnológica em que se
encontram as organizações, o fator tecnológico já não é suficiente para se obter o
sucesso. Para Flannery (1977), existem pelo menos seis mudanças comuns a todas
as organizações: tecnologia em rápida expansão; concorrência global crescente e
acirrada; demanda crescente por competências, capacidades individuais e
empresariais; maiores expectativas dos clientes, ciclos cada vez mais curtos e
mudanças nos requisitos pessoais.
Hoje, fica claro que o fator humano pode significar o sucesso de uma
organização e este fato nos leva a uma valorização do ser humano, readministração,
liderança e estratégias de remuneração.
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As propostas futuras utilizam variáveis novas e outras não tão novas, mas que eram analisadas superficialmente. São algumas delas: a qualidade de vida dos funcionários, os aspectos psicológicos envolvidos no processo organizacional, as relações intergrupais, as necessidades dos funcionários, entre outras. É preciso lembrar que a preocupação com os recursos humanos das organizações acentua-se apenas pela impossibilidade de as instituições atualmente atingirem plenamente seus objetivos sem que haja o envolvimento e comprometimento de seus funcionários (SHIGUNOV, 2000, p. 69-70)
As Montadoras automobilísticas brasileiras vivem hoje num cenário novo, onde
a competitividade no mercado mundial se tornou mais exigente e os produtos são na
sua maioria muito semelhantes, como, por exemplo, pode-se citar os automóveis 1.0
no Brasil. Agora o compromisso é de todos, desde o presidente até o empregado da
função mais simples. Então identificar como melhorar e acompanhar o rendimento
desse colaborador pode ser o diferencial que tanto se anseia, para ser a empresa
mais rentável, orientada ao cliente, com forte rede de suprimentos, com condições de
expandir o mercado, excelência operacional, competitiva e com “Gente” talentosa e
compromissada.
2.1.3 A interação entre pessoas e organizações
2.1.3.1 A complexidade das organizações
Há uma enorme variedade de organizações: as industriais, comerciais,
serviços, militares, religiosas dentre outras. Todas somente existem em função de um
objetivo, seja ele de fim lucrativo ou não. A verdade é que na ponta desse complexo
sistema sempre há alguém que espera algo dessas organizações, trata-se do “cliente”.
Ele é quem determina o ritmo de todo este sistema.
A Volkswagen do Brasil é uma das grandes organizações, também chamadas
de organizações complexas e possui as características descritas por Chiavenato (2000
p.27) :
Complexidade. As organizações são distintas dos grupos e sociedades em termos de complexidade estrutural. A complexidade estrutural refere-se à diferenciação horizontal e vertical. À medida que novos níveis verticais surgem com a hierarquia para melhor controle e regulação, aumenta a complexidade vertical. Assim, muitos autores referem-se a organizações “altas” e a organizações “chatas”.[...] Anonimato. A ênfase é colocada sobre as tarefas ou operações e não sobre as pessoas. O importante é que a operação seja executada, não importa por quem. Rotinas padronizadas. Para operar procedimentos e canais de comunicação. Apesar da atmosfera impessoalizada, as organizações apresentam a tendência a desenvolver grupos informais face a face dentro delas.
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Estruturas personalizadas e não oficiais. Constituem a organização informal que funciona em paralelo com a estrutura formal. Tendência à especialização e à proliferação de funções. Tende a separar as linhas de autoridade formal daquelas de competência profissional ou técnica. Tamanho. O porte é um elemento final e intrínseco às grandes organizações, pois decorre do número de participantes e de órgãos que formam sua estrutura organizacional.
2.1.3.2 As pessoas
A importância dos empregados sofreu grandes transformações dentro das
organizações desde o início de século XX até o século XXI (Figura 1). Usa-se a
contabilidade para contabilizar os ativos físicos e monetários, e dispõe-se de
instrumentos de controle como relatórios, análises financeiras, auditorias etc, para
cuidar de toda a estrutura financeira. Com o empregado tem-se um mecanismo que
possibilita avaliar suas potencialidades, a Avaliação de Desempenho, mas que não
evoluiu perfeitamente para a expressão: Capital Intelectual. “Assim o capital intelectual
está tornando-se um conceito capital para as organizações que miram o futuro”
(CHIAVENATO, 2000p. 64).
Figura 1 - Pessoas como pessoas e pessoas como Recursos
Fonte: (CHIAVENATO, 2000, p.73)
Chiavenato (2000, p. 65) apresenta algumas perspectivas sobre o capital
intelectual nas empresas:
• Para reter e desenvolver o conhecimento as organizações devem
propor desafios que agreguem know-how às pessoas.
• A maior riqueza é o conhecimento proporcionado pelos empregados
PESSOAS
ComoPessoas
ComoRecursos
Personalidade e individualidade,aspirações, valores, atitudes,
motivações e objetivos pessoais
Habilidades, capacidades,experiências, destrezas e
conhecimentos necessários
Tratamentopessoal e
individualizado
Tratamento pelamédia, igual e
genérico
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• Desenvolver estratégias para reter e desenvolver talentos é obrigação
do sistema de Recursos Humanos.
• O sucesso da organização é resultado em parte do conhecimento de
cada empregado, seja ele da mais simples tarefa até o mais alto
escalão.
• As organizações precisam se transformar rapidamente em
organizações de aprendizagem para poderem aplicar o conhecimento.
• Na Era da Informação as organizações devem adotar a perspectiva do
conhecimento e investir nele.
Chiavenato (2000,p.70) enfatiza a questão de um setor de Recursos Humanos
(que daqui a diante será denominado pela sigla RH) mais atuante que propicie
condições para uma transferência de responsabilidade para todos os gestores. Os
instrumentos de gestão de RH são os meios para que isso aconteça.
2.1.3.4 Clima Organizacional
Cabe ao instrumento de Avaliação de Desempenho fornecer informações
sobre o Clima Organizacional (relacionamento entre pessoas e organização), que
surgiu em decorrência do conceito de motivação.
As pessoas estão sempre buscando satisfazer suas necessidades e manter
certo equilíbrio individual não se restringindo somente as necessidades fisiológicas e
de segurança, mas também as necessidades sociais, estima e auto-realização. Uma
boa conciliação dessas necessidades significa “saúde mental”, como propõe
Chiavenato (2000,p76).
O mesmo Chiavenato (2000,p77) nos dá as três principais características das
pessoas mentalmente sadias:
- As pessoas sentem-se bem consigo mesmas. - As pessoas sentem-se bem em relação a outras pessoas - As pessoas são capazes de enfrentar por si mesmas as demandas da vida e das situações (CHIAVENATO, 2000, p.122).
Com um instrumento de Avaliação de Desempenho eficiente é possível rever a
cada período de avaliação o clima de toda organização e também analisar o grau de
motivação dos empregados.
“O Clima organizacional está intimamente relacionado com a motivação dos membros da organização. [...] Assim o clima
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organizacional representa o ambiente interno existente entre os membros da organização e está intimamente ligado com o grau de motivação existente” (CHIAVENATO, 2000, p.123).
2.1.4 O método de avaliar
Uma estratégia está sustentada na capacidade das pessoas em fazerem a
diferença. Conhecimento, competência e desempenho são referências obrigatórias,
hoje, à eficácia em gestão, mas sem avaliação acabam por comprometer os
resultados e a credibilidade. A necessidade de uma Avaliação de Desempenho que
funcione é vital (Figura 2).
Sem instrumentos e condições adequadas para identificar as necessidades de treinamento, o mérito para as promoções e, até mesmo, a capacidade de a organização realizar, de maneira justa, eqüitativa e decente, a dispensa de alguém de seu corpo funcional, o desempenho declinaria, assim como a moral dos funcionários (SIQUEIRA, 2002, p.4).
A importância da Avaliação deve ainda ir além da ênfase comportamental, ela
tem que desempenhar um papel de suporte para os indicadores de qualidade,
justamente num processo onde o fator mão de obra exerce grande influência na
qualidade final do produto. “Tornar a avaliação mais realista e operacional, e não mais
obrigatória e determinativa” (SIQUEIRA, 2002, p. 5).
Figura 2- Benefícios da Avaliação de Desempenho
Fonte: (GILLEN, 2002, p.9)
Conforme afirma Siqueira (2002,p35) o fator humano vem a se confirmar como
essencial para o sucesso de qualquer organização. Neste caso a Avaliação de
Desempenho tem o propósito precípuo de buscar a excelência organizacional através
da melhora do desempenho de seus recursos humanos, investindo nos mais
diferentes papéis profissionais.
Avaliador Melhor desempenho da
equipe Retificação de problema
Feedback sobre si mesmo
Avaliado Melhor compreensão dos
objetivos Canal aberto de comunicação
Auto análise
Organização Dados sobre o desempenho
organizacional Dados de planejamento de RH
Melhor comunicação Melhor motivação
Melhor desempenho organizacional
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Melhorar somente o método não é o bastante, o avaliador deverá estar apto a
agir perante a Avaliação.
Para ser bem sucedido, o avaliador desses novos tempos precisa ser capaz de influenciar positivamente os avaliados, fazê-los pensar e buscar os próprios caminhos, aprender e, simultaneamente, ensinar. Mas para que possa exercer de fato tais influências, ele precisa compreender adequadamente o porquê do comportamento das pessoas: conceitos julgamentos valores, crenças, opções e razões pelas quais tal comportamento se fundamenta.(SIQUEIRA, 2002, p.9-10)
O ser humano é racional, mas só é capaz de realizar-se em toda a sua
inteireza se admitir como natural à influência das emoções e das suposições inerentes
ao seu comportamento. Normas sempre são encaradas pelos empregados de uma
empresa como algo ruim e causam desconforto e antipatia, e são usadas pelo Gestor
através de sua autoridade para que sejam cumpridas. Mas será estes sintomas de
antipatia e outras associações de caráter compulsório uma falha na filosofia de uma
empresa? Talvez sim, pois se pode dizer que esta filosofia não foi bem introduzida, e
recebida pelos seus empregados. É nesta linha de raciocínio que deve se repensar o
método de se avaliar, pois se os objetivos não forem explicitamente claros e ligados
diretamente a cada atividade executada para a conscientização do objetivo final da
organização, o colaborador se colocara na posição de se negar a participar de algo
que o mesmo se pressupõe que pouco contribui.
Devemos lembrar sempre que muitas das idéias e praticas dominantes no mundo dos negócios são inteiramente inadequadas aos anseios, às expectativas, aos conhecimentos e aos valores dos profissionais da atualidade, da globalização e da valorização do capital intelectual. Esquecer disso nos leva, como conseqüência inescapável, a resultados cada vez mais pífios da maioria dos programas de Avaliação de Desempenho (SIQUEIRA, 2002, p.15).
2.1.4 Definindo Objetivos
A Avaliação de Desempenho visa medir o desempenho do empregado no
exercício do cargo, durante certo período de tempo, para isso precisará de metas e
objetivos para fins de mensuração da mesma, portanto saber definir com clareza e
grau de importância os objetivos é fundamental para detectar o desempenho real do
empregado.
Segundo Milani (1988, p. 45-47),
Os sistemas de Avaliação de Desempenho são utilizados com múltiplos objetivos, gerando inúmeros problemas e conflitos entre os mesmos. Essa utilização torna-se problemática e conflituosa, pois os objetivos individualmente precisam de estratégias e dados específicos para cumprir suas funções.
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“O principal objetivo do sistema tradicional é o de realizar uma análise de
desempenho individual dos membros da organização, levando em conta apenas o
trabalho realizado de forma objetiva” (SHIGUNOV, 2000, p.54).
A avaliação deve criar um quadro exato do desempenho do cargo de um indivíduo. Para a realização desta meta, os sistemas de avaliação devem ser relacionados ao cargo, ser práticos, ter padrões e usar medidas confiáveis. Relacionado significa que o sistema avalia comportamentos críticos que constituem sucesso no cargo. Se a avaliação não for relacionada ao cargo, é inválida e provavelmente não confiável. Sem validade e confiabilidade, o sistema pode discriminar. Mesmo quando não ocorre discriminação, as avaliações são inexatas e inúteis quando não se relacionam com o cargo. (...) A Avaliação de Desempenho exige padrões de desempenho. Estes são os marcos comparativos para mensuração. Para serem efetivos, devem relacionar-se aos resultados desejados de cada cargo. Não podem ser estabelecidos arbitrariamente. Coleta-se conhecimento destes padrões através da análise de cargo (WERTHER, 1983, p.272).
2.1.5 Classificação dos métodos de Avaliação de Desempenho
É muito importante analisar os métodos de Avaliação de Desempenho que são
adotados pelas organizações, pois nenhuma organização é exatamente igual à outra.
Alguns pesquisadores classificam e conceituam conforme sua ótica.
Shigunov (2000, p.56-57) cita as diferentes classificações de métodos
tradicionais de avaliações desses pesquisadores, e dentre eles um trecho de
“Administração de pessoal e recursos humanos” de Wherter (1983), que analisa as
abordagens de avaliação de desempenho orientadas para o passado e classifica-as
em:
Escala de classificação: método que utiliza um formulário que solicita que o avaliador proporcione uma avaliação subjetiva do desempenho do funcionário, através de uma escala de valores que vai do nível mais baixo ao mais alto; Lista de verificação: método de avaliação em que o avaliador escolhe frases ou palavras que sintetizam o desempenho, comportamento e as características do avaliado; Método da escolha forçada: aquele em que a avaliação define as declarações sobre o funcionário e que devem ser escolhidas pelos avaliadores; Método do incidente crítico: consiste em o avaliador registrar as declarações que descrevam o comportamento do avaliado, tanto aqueles definidos como bons quanto os ruins, fazendo uma breve descrição do comportamento no período avaliado; Escalas de classificação de base comportamental (BARS): classifica o comportamento dos avaliados em relação ao cargo que ocupam, através de uma escala medida; Método de revisão de campo: consiste na revisão, por parte de um especialista, da avaliação realizada pelo chefe; Testes e observações de desempenho: método em que é realizado um teste com o avaliado para verificar seus conhecimentos e aptidões;
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Método de avaliação grupal: são técnicas utilizadas para avaliar o desempenho individual e grupal, conforme padrões adotados. Existem inúmeras técnicas: método de categorização, distribuições forçadas, método de alocação de pontos, comparações emparelhadas (Wherter, 1983).
Ainda dois outros autores expõem seu ponto de vista sobre os métodos
tradicionais de Avaliação de Desempenho de maneira que ambos no contexto geral
convergem para o mesmo ponto, são eles Idalberto Chiavenato e Maria Diva da Salete
Lucena.
Chiavenato (1981, p.79-94) analisa a Avaliação de Desempenho como sendo
uma apreciação sistemática do desempenho do indivíduo no cargo e de seu potencial
de desenvolvimento. Shigunov (2000, p.56-58) sintetiza a classificação de Chiavenato
conforme a seguir:
Método da escala gráfica que se utiliza um formulário que representa os fatores de avaliação e os graus de avaliação. Existem vários processos de classificação: escalas gráficas contínuas, escalas gráficas semi descontínuas e escalas gráficas descontínuas; Método da escolha forçada avalia o desempenho dos funcionários por frases descritivas que representam o desempenho dos indivíduos; Método de pesquisa de campo é um método que consiste em entrevistas com o supervisor imediato; Método dos incidentes críticos tem com principio que, no comportamento humano, existem características fundamentais que influenciam o desempenho dos funcionários; Método de comparação aos pares é uma técnica que compara o desempenho de dois funcionários, classificando um como bom e outro como ruim; Método de superposição dos perfis é aquele em que são traçados três perfis do funcionário avaliado, segundo a sua auto-avaliação, a avaliação de seus colegas de trabalho e a de seu chefe ; por fim, é traçado o perfil ideal do funcionário; Método do ordenamento consiste em ordenar os funcionários segundo a classificação atribuída a eles; Método de frases descritivas é o método em que o avaliador escolhe a frase que melhor caracterize seu desempenho dos funcionários, sem haver obrigatoriedade na escolha realizada; Método do consenso comum é aquele em que os funcionários são avaliados pelos supervisores do mesmo nível; Método da auto-avaliação é aquele em que a análise de desempenho é realizada pelo próprio funcionário; Método da avaliação por resultados é aquele em que são fixados objetivos no início de cada período a ser analisado e no final são realizadas comparações entre o desempenho esperado e o atingido. (SHIGUNOV, 2000, p.56-58)
Já pelo ponto de vista de Lucena (1992,p.57-69) a Avaliação de Desempenho
é utilizada como instrumento de desenvolvimento de recursos humanos, classificando-
a em 3 métodos já mencionados pelos autores anteriores: escolha forçada e pesquisa
de campo – entrevista com o chefe e método de escalas gráficas.
19
Observa-se que na atualidade o método mais utilizado atualmente na linha de
produção numa fábrica é o método de escala gráfica, por ser de fácil avaliação e
compreensão para o avaliador. Os fatores delimitados neste método deverá abranger
por sua vez aspectos comportamentais sem permitir que caia no descrédito de uma
avaliação pouco impessoal. Ainda poderia incluir a este método uma possível
combinação com o método da avaliação por objetivo justamente para dar parâmetros
que norteiem o avaliador para um processo imparcial e realista, pode-se também
incluir critérios mensuráveis como, por exemplo, os de qualidade.
[...] repita-se à exaustão, Avaliação de Desempenho fracassa na maioria das organizações, não só pela equivocada mistura que se faz de objetivos comportamentais e administrativos, mas também pela predominância desfocada desses em detrimento daqueles. (SIQUEIRA, 2002, p.18)
Ainda assim, “[...] os métodos tradicionais de avaliação são ainda amplamente
utilizados em função de um conjunto de vantagens e virtudes que contém” (Shigunov,
2000, p.60).
2.1.6 Erros de Medição na Avaliação de Desempenho
O que é mais importante num processo de Avaliação de Desempenho? É a
confiabilidade das informações, fornecendo resultados consistentes toda vez que for
usado. Mas alguns processos permitem que alguns tipos de erro de medição podem
ameaçar a confiabilidade e ou a validade das avaliações de desempenho.
Os erros são:
Erros de Halo. “Há um erro de halo quando uma pessoa classifica outra em diversas dimensões diferentes e dá uma nota parecida em todas” (SCHERMERHORN; HUNT; OSBORN, 2001, p.109).”Por exemplo, considerar que um funcionário tem um bom desempenho só por que é assíduo” (SIQUERIA, 2002, p.64). “O efeito halo pode criar um problema quando cada dimensão de desempenho for considerada um aspecto importante e relativamente independente do trabalho” (SCHERMERHORN, HUNT, OSBORN, 2001, p.109); Erros de indulgência ou Severidade. Assim como alguns professores costumam dar notas altas para quase todos os alunos, alguns gerentes costumam fazer a mesma coisa com os seus subordinado. Isso é conhecido como sendo um erro de indulgência. Às vezes, pode acontecer o contrário, um erro de severidade: quando atribuem uma nota ruim para todos. A indulgência costuma ser um problema quando os colegas se avaliam, principalmente quando se pede que dêem feedback uns aos outros, pois é muito mais fácil discutir as notas altas que as baixas; Erros de tendência Central. Ocorrem quando o desempenho de todos fica em torna da média. Essa tendência dá a impressão de que não há pessoas cujo desempenho seja muito ruim nas dimensões avaliadas; Erros de Novidade. Acontece quando um avaliador deixa que acontecimentos recentes influenciem sua classificação de um
20
desempenho anterior ao acontecimento. Por exemplo: um funcionário que é sempre pontual se atrasa uma hora no dai anterior à avaliação e por causa desse único incidente recebe uma nota baixa em “ pontualidade”; Erros de Desvio Pessoal. Os avaliadores às vezes permitem que certos desvios influenciem a Avaliação de Desempenho. Quando isso acontece, ocorrem erros de desvio pessoal. Por exemplo: um avaliador pode dar notas maiores aos funcionários brancos que aos negros, intencionalmente. Nesse caso a avaliação estará refletindo um desvio racial. Os desvios também podem ocorrer com relação a outras categorias demográficas como idade, sexo e deficiências, por causa de possíveis estereótipos do avaliador. (SCHERMERHORN; HUNT; OSBORN, 2001, p.109-110)
2.1.6.1 As desvantagens da Avaliação de Desempenho tradicional
De acordo com análise realizadas pode-se enumerar as principais
desvantagens das Avaliações de Desempenho tradicionais:
Subjetivos e incompletos. “A avaliação de desempenho fica a cargo de uma
única pessoa” (SHIGUNOV, 2000, p.61). “A avaliação é incompleta, porque os
instrumentos e técnicas analisam isoladamente o desempenho conforme as atividades
desenvolvidas pelos funcionários e em alguns casos não se levam em consideração
as variáveis do processo (SHIGUNOV, 2000, p.61)”.No caso da produção em série
devemos considerar que a padronização do trabalho e o gerenciamento de rotina são
fatores que devem ser mensurados e são mais simples do que parecem.
São realizadas, geralmente, pelo chefe imediato. ”Por estar, supostamente,
envolvido e comprometido com o processo, portanto sua análise poderá sofrer
distorções e influenciar em percepções pessoais” (SHIGUNOV, 2000, p.61).
A Avaliação de Desempenho funcional não leva em consideração as variáveis
psicológicas e comportamentais dos empregados avaliados. “Existem inúmeras
variáveis que podem influenciar o comportamento e o desempenho dos funcionários
no exercício de suas funções”.(SHIGUNOV, 2000, p.61-62). Os desejos próprios, as
necessidades quando não realizadas, podem gerar comportamentos negativos que
influenciam no desempenho individual.
O ser humano é racional, mas só é capaz de realizar-se em toda a sua inteireza se admitir como natural à influência das emoções e das suposições inerentes ao seu comportamento. A ação do ser humano é constituída por razão e emoção em permanente processo de influência recíproca. Dificilmente um avaliador procederá a uma avaliação serena e justa, se não estiver consciente dos pressupostos que estimulam a sua visão sobre a natureza humana no trabalho e na vida em geral (SIQUEIRA, 2002, p.15).
21
“A teoria psicológica é tão necessária ao avaliador, que lida com problemas
humanos, como as teorias eletrônicas, elétricas ou mecânicas ao profissional que se
ocupa das máquinas e computadores (SIQUEIRA, 2002, p.62)”.
Pode-se ainda levantar mais quatro desvantagens dos sistemas tradicionais de
avaliação de desempenho:
1- Os sistemas tradicionais utilizados levam em conta apenas algumas
variáveis que são escolhidas pelo avaliador, muitas vezes segundo seus interesses
pessoais e imediatos. Por exemplo, na composição de gráficos analíticos, são
utilizados padrões de desempenho caracterizados como: método e organização;
qualidade do trabalho; conhecimento do serviço; equilíbrio emocional; apresentação
pessoal; sociabilidade; iniciativa e discrição.
2- “Não leva em conta as condições do ambiente de trabalho” (SHIGUNOV,
2000, p.63). Na execução das suas funções, o empregado será influenciado por
variáveis ambientais do trabalho tais como: as condições físicas, equipamentos
materiais de consumo, espaço físico. Essas variáveis terão influência sobre o
comportamento e desempenho dos empregados. Tais variáveis devem ser
consideradas, principalmente em se tratando de produção em série, onde o trabalho
anterior mal realizado interfere no posterior. Com essas variáveis monitoradas poderá
obter-se sem distorções o desempenho real com relação ao ambiente de trabalho.
3- Geram conflitos e discórdia. “Os conflitos e discórdia surgem em função dos
métodos serem subjetivos e dependerem exclusivamente da visão e perspectiva do
avaliador” (SHIGUNOV, 2000, p.63). Uma nota baixa dada a um funcionário que se
considerava bom, pode acarretar piora na qualidade em conseqüência da
desmotivação e falta de valorização. Mais importante do que avaliar é convencer e
ganhar o empregado para a equipe.
4- Os sistemas tradicionais analisam acontecimentos, comportamentos e
desempenho passados. “O diagnóstico é realizado e somente após algum tempo é
que todos os dados e informações são analisados, podendo ocorrer distorções e
alterações sobre os dados diagnosticados, ou seja, a análise está sujeita a alterações
(SHIGUNOV, 2000, p.63)”.
Milani (1988) afirma que as técnicas atualmente utilizadas para a Avaliação de
Desempenho dos empregados das organizações apresentam problemas de ordem
funcional, tais como: falta de precisão, confiabilidade, validade de conteúdo e
22
aplicabilidade. Com isso inviabiliza a eficiência e a obtenção dos resultados esperados
dos métodos utilizados e requerem o desenvolvimento de novas abordagens para
Avaliação de Desempenho.
Como conseqüências das desvantagens apresentadas, os sistemas
tradicionais podem apresentar alguns problemas temporários, mas que de qualquer
forma afeta o desempenho organizacional, dentre eles: a desmotivação, insatisfação,
instabilidade, e conflitos entre funcionário e organização. É preciso deixar bem claro
que a Avaliação de Desempenho não melhora desempenho, ela apenas o mede. As
melhoras e o desenvolvimento dos empregados requer uma ação da companhia.
Cabe ressaltar que, os sistemas tradicionais de Avaliação de Desempenho são utilizados para avaliar o desempenho dos funcionários em determinado período de tempo, ou seja, a análise dos dados coletados é realizada sobre informações passadas, que já ocorreram há algum tempo. Assim é preciso ter cuidado com a análise e com a utilização dos resultados, pois assim como as organizações, os indivíduos e seus comportamentos e desempenhos sofrem transformações e alterações em curto período de tempo. Portanto, as informações coletadas devem servir somente como parâmetros de análise e não como informações absolutas e definitivas sobre o desempenho dos funcionários (SHIGUNOV, 2000, p.65).
2.1.7 A influência do sistema organizacional na Avaliação de Desempenho
A Avaliação de Desempenho não melhora o desempenho organizacional, ela
apenas identifica, retrata, analisa, enfim, a avaliação também é refém do sistema
organizacional. As variáveis do ambiente influenciam diretamente no desempenho,
logo , em alguns casos fica incapacitado o empregado de desenvolver seu trabalho
com maior qualidade em determinadas circunstâncias.
O desempenho individual é de pouca contribuição para a melhoria do desempenho organizacional. A maioria dos problemas, e porque não dizer também a maioria das oportunidades para aprimoramento, está intrinsecamente relacionada com os sistemas e processos de trabalho adotados pelas organizações. Como Afirma o pai da Qualidade Total, Edward Deming, parodiando Frederik Herzberg, as pessoas desejam fazer um bom trabalho, mas são compelidas ao mau desempenho por sistemas ou ambientes inadequados, que empobrecem as suas contribuições e sufocam a iniciativas. O que fazer, então? Corrija o sistema e o que executam.(SIQUEIRA, 2002, p.67).
As organizações vêm tentando estabelecer metas, padrões e expectativas de
desempenho para os seus empregados, mas em alguns casos, as pessoas não
realizam na prática o desempenho esperado não pela falta de experiência, mas por
deficiências do sistema de trabalho no qual realizam as suas tarefas. Por exemplo, na
linha de produção em série o desafio é maior, pois há dois grandes fatores fatigantes:
a repetitividade e a escassez tempo livre. Em muitos casos, o funcionário fica
23
impossibilitado de rever seu trabalho, ou seja, conferir o que foi feito, pois o tempo é
curto. Já a questão da repetitividade cria um estado de rotina que pode declinar a
qualidade através do descaso ou ausência de parâmetros. O funcionário precisa de
ferramentas à sua disposição para manter ou melhorar seu desempenho.
Outra questão vem a ser as Gerências, ou mais especificamente os Líderes de
Células que não conseguem avaliar adequadamente, devido a dificuldade de avaliar
muitos funcionários. Como já constatado anteriormente, nas falhas citadas na
formação do avaliador, do instrumento de avaliação e do direcionamento dos objetivos
ao avaliado, tudo isto acarreta para “achismos”. “O desempenho é função do nível de
aspiração” (SIQUEIRA, 2002, p.68).
Siqueira (2002, p.68) também afirma que as pessoas respondem com
contribuições apenas medíocres aos estímulos organizacionais em função de
diretrizes, estilos e processos de trabalho que tornam ainda mais medíocres o
desempenho do ser humano nas organizações. É a profecia que se auto realiza:
expectativas medíocres levam sucessivamente a desempenhos medíocres.
A visão que a organização tem do ser humano condiciona significativamente o
comportamento, os hábitos e as atitudes que os seus gerentes adotam e as respostas
conseqüentes dos subordinados aos estímulos e às expectativas que recebem.
[...] “uma maior confiança no potencial de realização de cada um tenderá a
desenvolver um clima de participação e engajamento; mais autonomia e aceitação de
riscos tende a propiciar uma maior satisfação pelo desempenho de responsabilidades
crescentes”.(SIQUEIRA, 2002, p.68).
Sabe-se que o contrário destas situações desencadeia a desconfiança,
descrença, deixando apenas para os quadros afixados pela organização a missão de
honrar os princípios e valores bem como a política de qualidade, dentre outras.
2.2 As Células de produção
Para que se possa analisar mais a fundo a questão da Avaliação de
Desempenho operacional da indústria automobilística é preciso analisar o conceito de
Célula de Produção.
Esta nova estrutura foi introduzida com o advento do Sistema de produção
Volkswagen (SPVW).
24
As Unidades Gerenciais Básicas são chamadas de Células e é comandado por
um Líder (Figura 3).
O Líder é o Gerente de sua Célula e a ele cabe dois tipos de Gerenciamento:
O Gerenciamento para Manter e o Gerenciamento para Melhorar.
Uma Célula tem aproximadamente de quarenta a sessenta pessoas sob
responsabilidade do Líder.
O Monitor orienta o trabalho dos operadores em cada grupo. Um grupo é
composto aproximadamente de oito a dezesseis pessoas.
O Suporte Técnico é composto em média de seis pessoas de suporte a
operação e dez pessoas de manutenção, lideradas por um Supervisor do horário
administrativo.
Mais recentemente este conceito de Célula está se transformando em Unidade
de Negócio, mas sua estrutura sofrerá alterações somente no campo administrativo-
financeiro.
Figura 3 - Organograma Célula de Produção
Fonte: Autor (2003)
2.2.1 O Sistema de Produção Volkswagen
O Sistema de Produção Volkswagen (SPVW) visa a padronização e integração
de elementos e ferramentas que permitem a melhoria dos índices de: produtividade,
qualidade e flexibilidade, além de visar a eliminação de desperdícios e colocar o
empregado como figura central. O Sistema de Produção Volkswagen (SPVW) se
fundamenta em dez elementos: Trabalho em Equipe, Gerenciamento Visual,
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Organização do Posto de trabalho, Solução de Problemas, Processo de Melhoria
Continua (PMC²), Trabalho Padronizado, Sistemas de Materiais, Processos
Padronizados de Qualidade, Manutenção Preventiva Total (TPM) e Qualificação e
Treinamento.
2.2.1.1 Trabalho em Equipe
A importância do Trabalho em Equipe foca o aspecto sinergia para atingir as
metas e objetivos estabelecidos, aumentando a responsabilidade de todos os
participantes, contribuindo para o desenvolvimento e melhoria dos postos de trabalho,
garantindo a consecução dos objetivos relativos à empresa e ao empregado,
contribuindo para o aumento da satisfação no trabalho e da identificação com a
empresa conforme afirma Suzuki (2002 p.36),(Figura 4).
EMPRESA EMPREGADOS
Melhoria contínua da Qualidade Maiores responsabilidades e
competências assumidas
Melhoria contínua da Produtividade e
otimização de custos
Maior versatilidade na execução das
tarefas
Reação flexível e rápida às
necessidades dos clientes
Melhores oportunidades de
aperfeiçoamento profissional e pessoal
Estrutura organizacional e
responsabilidades definidas e transparentes
Contribuição individual de criatividade,
conhecimento e experiência.
Otimização da forma de trabalho e
dos postos
Autonomia e envolvimento nas
decisões
Forte identificação dos empregados
com a empresa
Colaboração ativa para garantia e
melhoria dos postos de trabalho
Figura 4 Vantagens do SPVW
Fonte: Suzuki (2002, p.37)
2.2.1.2 Gerenciamento Visual
“É o módulo do Sistema de Produção responsável pela padronização das
áreas de trabalho e que suporta todos os demais elementos do sistema, para tornar
claros os padrões, bem como a evolução das características relevantes de cada
grupo” (SUZUKI, 2002, p.38).
O Gerenciamento Visual vem transmitir todo o desempenho da equipe junto ao
seu posto de trabalho, com informações relevantes a cada processo em particular e
promovendo a interação da equipe com os indicadores de qualidade.
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2.2.1.3 Organização do Posto de Trabalho
“Organização do Posto de Trabalho é a configuração e manutenção dos postos
e do ambiente de trabalho de uma forma segura, limpa, ergonômica e clara, dos quais
todas as coisas desnecessárias são removidas” (SUZUKI, 2002, p.39).
Com isso, Suzuki (2002, p.39) afirma que haverá simplificação do treinamento
dos novos funcionários, melhora do visual fabril, maior segurança no trabalho, e por
fim manter a qualidade, produtividade e satisfação do empregado em níveis elevados.
Resumidamente isto tudo se trata do Programa Housekeeping, ou seja, a
filosofia dos Cinco Sensos, que são eles: Organização, Arrumação, Limpeza, Saúde e
Segurança.
2.2.1.4 Trabalho Padronizado
O trabalho Padronizado é a uniformização do método de trabalho entre os turnos, como base para uma execução segura e completa de todas as atividades definidas, com o objetivo de padronizar as atividades desenvolvidas pela mão de obra do posto de trabalho, auxiliando e orientando e execução das tarefas.(SUZUKI, 2002, p.41).
Com isso se tem maior flexibilidade, versatilidade e rotatividade entre os postos
de trabalho, dando ao empregado mais dinâmica de trabalho e visão do processo.
Como resultado consegue-se melhor distribuição da carga de trabalho e garantir a
execução das atividades conforme a Folha de instrução-método e procedimento
normalizados de cada operação.
2.2.1.5 Solução de Problemas
Uma metodologia de Solução de Problemas é fundamental para melhorar a
performance das equipes, aumentar a qualidade, reduzir custos e com isso encantar o
cliente. Portanto, uma seqüência lógica e organizada permitirá que a melhor solução
seja encontrada e implantada aumentando a chances de se ter um processo pró-ativo
no sentido de prever e planejar suas ações.
“Na Solução de Problemas é preciso que haja total colaboração como em
qualquer outra tarefa dentro da empresa, organizando-se para tornar-se melhor e
alcançar os objetivos de custos, qualidade e prazos, aumentando a satisfação do
cliente, da empresa e o próprio” (SUZUKI, 2002, p.42).
- todos os funcionários atingidos são envolvidos; -.é um método padronizado para todos os funcionários poderem realizar suas atividades, conforme planejado;
27
- a atualização transmite segurança e sentimento de certeza de que todos os problemas são solucionados de forma duradoura; - o tempo de reação entre a detecção do problema e sua solução é menor; - a visualização e documentação são transparentes; - as responsabilidades são claras e inequívocas; - a prevenção de desperdícios, refugo e retrabalho, reduzem custos (SUZUKI, 2002, p.42).
Em 2002 surgiu um novo sistema de Soluções de Problemas. Foi revisto o
antigo “SOS Idéias”, dando origem ao “Geração de Idéias, uma forte ferramenta de
apoio à gestão da qualidade. O Geração de Idéias visa através da premiação em
dinheiro, incentivar todos os funcionários a procurar soluções para processos,
produtos, entre outros”.
2.2.1.6 Processo de Melhoria Continua – PMC2
É um processo que através de uma equipe de trabalho formada pelos
integrantes das células de produção e seus respectivos grupos de apoio, onde a
liderança é da engenharia industrial, tem como finalidade analisar e implantar
melhorias e aperfeiçoamentos na área de trabalho da equipe, promovendo também a
criatividade dos trabalhadores que contribui para evitar os desperdícios, distribuindo
melhor a carga de trabalho e melhorando assim o potencial de competitividade da
empresa.
Há duas categorias de Processo de Melhoria Contínua – PMC2:
a) Operativo, o próprio funcionário promove ações de melhoria, de forma
eficiente no seu posto de trabalho. Pode-se citar como exemplo análise das medidas
de organização do posto de trabalho e as soluções técnicas referentes ao processo.
b) Seminários (“workshop”), “método padronizado para análise de problemas e
eliminação de desperdícios, bem como a exploração de potenciais de racionalização
especialmente voltado à otimização do processo presente”(SUZUKI, 2002, p.43).
2.2.1.7 Sistemas de Materiais
O Sistema de materiais visa reduzir a quantidade de peças no posto de
trabalho, evitando desperdícios, reduzindo custo e mantendo o processo de
manufatura visível e organizado, além da entrega de materiais pela logística na
quantidade, na embalagem e no momento certo e no local de trabalho. As vantagens
na otimização do fluxo de informações e no sistema de materiais proporcionam um
sistema enxuto de manufatura, que por sua vez, traz benefícios como: aumento de
28
produtividade, redução de refugos, aumento da qualidade, controle do processo,
padronização do processo e gerenciamento de rotina eficaz.
2.2.1.8 Manutenção Preventiva Total
A Manutenção Preventiva Total (TPM) visa maior integração do homem com a
máquina em que este passa a cuidar do seu equipamento (máquina ou ferramenta)
para evitar a quebra. Porém a TPM esta devidamente ajustada ao perfil brasileiro, que
na Volkswagen tem grande ênfase nos programas: Acidentes Zero e Quebra/ Falhas
Zero. A TPM é muito mais do que manutenção preventiva. Sua filosofia fundamenta-se
no comprometimento dos empregados com os conceitos de Melhoria Continua
(Kaizen).
2.2.1.9 Qualificação e Treinamento
Qualificar o funcionário ou “colaborador” é dar a ele total condições de executar
suas atividades em plena conformidade com o planejado. A Volkswagen Taubaté
possui índices semelhantes em treinamento aos das grandes metrópoles
automobilística mundiais. Fazer bem feito na primeira vez é fundamental, para Zero
retrabalhos e reparos.
Para assegurar a qualidade do treinamento e sua resultante qualificação, é
necessário padronizar os conceitos e procedimentos de Qualificação e Treinamento.
Portanto se faz necessário ao funcionário qualificado:
Conhecimento do sistema de Produção, teórico e pratico;
Conhecimento do processo, sistemas e tecnologias do posto de trabalho e de
áreas ligadas direta e indiretamente ao processo, como base o conceito cliente e
fornecedor (interno e externo);
Total conhecimento das Folhas de Instruções e Instruções de Trabalho;
Ter consciência da melhoria da formação profissional.
2.2.1.10 Regelkreis
São vários pontos de controle na linha de montagem final, onde são
inspecionados os veículos, estratificados os defeitos e quando possível reparado.
Estes dados são utilizados para avaliação dos resultados das células, comparando as
29
características do produto obtido com aquelas planejadas, ou seja, com os padrões
estabelecidos. Ela pode abranger etapas diferentes do processo de fabricação,
gerando informações úteis para o seu aperfeiçoamento, onde ações são conduzidas
visando sua solução e, além disso, possibilitar novamente avaliar os resultados dessas
ações.
O Regelkreis é um ciclo de ajuste da qualidade, que visa a retroalimentação de
informações o mais próximo do posto de trabalho, para tomada de ações corretivas no
local, evitando deste modo que ocorra a epidemia dos problemas identificados
(CABRAL, 2002, p.37).
O Sistema de Produção Volkswagen classifica o Regelkreis em:
R0 - executados pelo montador no posto de trabalho quando o mesmo percebe
que algo está errado ao executar suas tarefas, possibilitando reparo ou não, mas de
todo modo, comunicando ao Monitor;
R1- executado pelo monitor de um grupo dentro da célula de produção que
deve ter o controle diário dos defeitos detectados dentro do seu turno, mesmos
aqueles que foram retrabalhados e utilizando as regras de classificação mencionadas
anteriormente, o R1 é considerado um ciclo de ajuste da qualidade integrado a equipe
de trabalho;
R2 - considerado como processo seguinte, geralmente os defeitos são
detectados pelos reparadores no final da célula onde e feita a estratificação e passada
para o monitor responsável pelo grupo da célula que gerou aquele defeito, que deverá
tomar as ações necessárias. O R2 é considerado um ciclo de ajuste da qualidade,
integrado ao processo seguinte;
R3 - considerado como liberação parcial dos veículos produzidos, consiste em
pontos de controle e inspeção localizados ao longo do processo, ZP4 (ponto de
controle e inspeção, localizado praticamente no meio da linha de montagem) com a
finalidade de detectar, reparar e estratificar os defeitos das células anteriores a ele,
ZP6 (ponto de controle e inspeção, localizado no fim da linha de montagem final) tem
a mesma finalidade ZP4, porém e considerada um ponto estratégico e finalmente o
ZP7 (ponto de controle e inspeção, localizado no final do processo e antes da venda
final do veículo). Em todos este pontos deve migrar o defeito para as células de
produção e incluir no R2 das mesmas. O R3 é considerado um ciclo de ajuste da
qualidade nos pontos parciais.
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R4 - inclui além do ZP8 (ponto de controle e inspeção, localizado no final da
linha de montagem), responsável pela liberação final do veículo. O R4 é considerado
ciclo de ajuste da qualidade no veículo completo.
2.2.2 Os Indicadores da Célula - Manufatura da Montagem Final
A Célula tem como indicadores os itens descritos abaixo:
PRODUTIVIDADE QUALIDADE CUSTOS AMBIENTE AUDITORIA
Balanceamento PSO BRP
Audit Funktion Revisão de entrega Exportação
Ferramentas Suprimentos Refugo Horas Extras Materiais de manutenção
Absenteísmo Acidentes Treinamento
VDA Housekeeping
Indicadores da Célula de produção
Fonte: Autor (2003)
Entretanto somente os que são importantes à pesquisa serão mencionados.
2.2.2.1 Os Indicadores da Produtividade
Estes indicadores medem a eficiência das Células de Produção quanto à sua
produtividade. A produtividade é medida através do Boletim de Rendimento da
Produção (PSO) e pelo Balanceamento de linha de cada célula (BRP). Estes
indicadores podem indicar, de maneira global, se realmente uma determinada Célula
de Produção está atuando como uma unidade de negócio, indicando também a
eficiência administrativa dos líderes em controlar os gastos de acordo com a sua
disponibilidade financeira ou a sua criatividade em manter a sua produtividade com os
problemas tais como: faltas em excesso, ou seja, o absenteísmo.
Boletim de Rendimento da Produção (BRP): Este indicador mostra a
eficiência produtiva de cada célula, onde são apontados todos os gastos em horas
para a execução da produção mensal contra o volume de produção, também em
horas. Seu objetivo principal é demonstrar, de forma precisa, o desenvolvimento dos
tempos efetivamente gastos com a produção, em relação ao total de horas realizadas
no período. Dentro do Boletim de Rendimento de Produção é que são analisados as
horas efetivas, outros rendimentos, tempos a mais de produção e perdas oriundas de
pessoal, máquinas e fornecedores, possibilitando assim a avaliação do desempenho
de cada Célula de Produção, onde são apontados os eventuais desvios transcorridos
durante o mês.
31
Balanceamento de Linha (PSO): Técnica que tem o objetivo de otimizar a
utilização dos recursos (homens e meios de produção), através da distribuição
equilibrada das operações entre os postos de trabalho. O trabalho realizado em linhas
de produção é um processo seqüencial, ligado cronologicamente, no qual homens e
meios de produção estão fixos ao local, enquanto o objeto de trabalho é movimentado
entre os postos de trabalho por meio de um transportador contínuo.
Diminuir os movimentos desnecessários, eliminar os estoques desnecessários,
gerando baixa no custo de transporte e gerar um processo produtivo ordenado com
baixo custo de controle e de supervisão são algumas das vantagens do
Balanceamento de Linha. A maior desvantagem apresentada pela organização da
produção em linha é a sua dependência dos volumes de produção, pois uma alteração
nas quantidades pode tornar necessário um novo balanceamento da linha. O
Balanceamento de Linha é realizado com base no tempo de ciclo, que é o tempo no
qual uma unidade é produzida e no fator de eficiência da linha de montagem. Mas não
somente o volume de produção afeta o Balanceamento de linha, o Mix de Produção
(diversidade de produtos) também afeta sensivelmente os processo, sobrecarregando
uns e subutilizando outros, como exemplos podem citar um carro com todos os
opcionais que tinha um volume pequeno de produção passa a ser fabricado em
grande escala. Este processo mostra a diferença de ciclo de cada operador dentro da
célula de produção e, conseqüentemente, as perdas geradas de acordo com o volume
de produção.
2.2.2.2 Indicador de Qualidade “Audit”
É um indicador que verifica e identifica vários itens de um veículo como a falta
de um componente, o funcionamento do motor, ajuste das partes móveis, defeitos de
pintura e superfícies de chapas e o Funktios, que é um sistema de identificação
preventiva de falhas nos veículos prontos onde são verificadas cerca de 200 funções
do veículo para atender os consumidores mais exigentes.
2.2.2.3 Os indicadores de Custos
Estes indicadores são importantes para as células de produção, pois como
uma unidade de negócio, as células têm que administrar todas as suas despesas e
gerar lucro como uma pequena fábrica. Os indicadores que medem os custos das
células são:
32
Refugos: refletem os problemas no processo ou de autocontrole dos
operadores que a célula enfrenta, pois mostra o número de peças refugadas durante o
mês no processo produtivo.
Ferramentas: gastas e utilizadas no processo produtivo
Suprimentos: que são os gastos realizados com os materiais de segurança e
vestuários para os operadores.
Horas Extras: mostrando quanto a célula gastou; é um fator que pode ser
denominado também como o termômetro do desenvolvimento da célula como uma
unidade de negócio, pois o excessivo número de horas extras pode diagnosticar falhas
no processo produtivo, excesso de refugos.
Materiais de Manutenção: o que são gastos com manutenção dos
equipamentos e máquinas.
2.2.2.4 Os indicadores do Meio Ambiente
Este indicador demonstra a situação das células no que se refere ao
absenteísmo, acidentes de trabalho e o treinamento de todo o efetivo da célula. Estes
indicadores estão ligados diretamente à performance da célula quanto à qualidade e
ao comprometimento da mão-de-obra no dia-a-dia, ou seja, estes indicadores
possuem influência direta na análise periódica de desempenho dos empregados,
realizada junto ao líder da célula e podem ser, indiretamente, motivos de
acompanhamento mais detalhado de determinado caso, e até mesmo de demissão.
Todas as células possuem um objetivo pré-determinado para manter o absenteísmo
dentro do objetivo da Montagem Final. Este objetivo visa manter o absenteísmo em
2% a 3% ao mês em relação ao efetivo total da área. Desdobrando este objetivo para
a célula, passa a representar 2% a 3% do efetivo da célula. Dentro do indicador do
Meio Ambiente também é controlado o número de acidentes ocorridos na Célula. E
este índice é administrado pela Área de Segurança de Trabalho e está subdividido em
dois objetivos a serem administrados pela célula que são: a taxa de freqüência e a
taxa de gravidade. O treinamento dos operadores também é controlado dentro deste
indicador que é estabelecido pela área de Recursos Humanos da Empresa. Todas as
células possuem um objetivo pré-determinado pelo RH, referente à quantidade de
horas mínimas mensais que cada funcionário sob responsabilidade da célula deve
obter, o padrão necessário para manter o objetivo da célula é de seis horas por mês
de treinamento para cada operador.
33
2.3 Metodologia PDCA
Essa ferramenta fornece o caráter científico à administração moderna, por
apresentar uma correspondência perfeita com cada uma das etapas do Método
Científico Tradicional. Deve-se ressaltar que o Planejar(P), Fazer(D),
Controlar(C),Agir(A) (PDCA) pode ser aplicado em todos os níveis de uma
organização, desde a alta administração até o "chão de fábrica", enquanto que o
Método Científico possui uma linguagem fechada que o restringe aos ambientes
acadêmicos. Portanto esta pesquisa será baseada nesta metodologia para a coleta e
tratamento das informações no Capitulo 5.
Fonte: Autor (2003)
O PDCA, juntamente com o Controle Estatístico da Qualidade (Estatística para
Qualidade), também incorporado à administração moderna, foram intensivamente
utilizados pelos Estados Unidos durante a Segunda Guerra Mundial e pelo Japão no
pós-guerra, através da atuação de Deming e Juran.
Após 80 anos de aplicação ininterrupta, essas metodologias consolidam-se nas
empresas como as principais ferramentas para a competitividade, ou seja, a
capacidade de gerar um produto ou serviço de qualidade superior ou custo inferior ao
dos concorrentes nacionais e internacionais. Empresas de referência mundial em
Figura 5 – Ciclo PDCA –
34
administração (benchmarkers), consideram que gerenciar (administrar) consiste
basicamente em aplicar corretamente o PDCA. Paralelamente, o Controle Estatístico
da Qualidade está se consolidando como tecnologia crítica na administração com os
programas "6” (seis sigma ou six sigma) que são programas sistêmicos que buscam
reduzir os erros de processos para aproximadamente 3, 2 por milhão. Os programas 6
foram sacramentados na Empresa Motorola na última década e vêm sendo
incorporados por diversas empresas multinacionais e nacionais através dos black
belts, os faixas preta da qualidade.
2.3.1 Definição
P (Plan) – Planejamento. Consiste na detecção de um problema ou
possibilidade de melhoria, na busca de suas causas, seleção das causas principais e
montagem de um plano de ação. Nessa etapa, podem ser usadas algumas
ferramentas da qualidade como: Brainstorming, Multivotação, Diagrama de Ishikawa,
As Sete Ferramentas para o Planejamento da Qualidade, Modelagem Estatística
Matemática, Teoria de Amostragem, Simulação, Plano de Ação através do método
5W1H. A etapa de planejamento deve ser concluída com a elaboração de um
documento contendo o objetivo principal, as metas (sub-objetivos quantificáveis, com
indicadores de desempenho e datas limite - deadlines) e métodos. Cada meta deve
contar com seu método, ou seja, a seqüência de ações para se atingir cada meta. O
método deve ser checado pelo sistema 5W2H (o que deve ser feito, quando, como,
onde, por que, quem irá fazer, quanto irá custar). As metas são definidas pela alta
administração ou a média gerência e os métodos pela equipe responsável pela
implementação do PDCA. O documento elaborado deve ser assinado pela equipe
responsável pela implementação e pela alta administração da empresa.
D (Do) – Execução. O sucesso dessa etapa depende do sucesso da etapa
anterior, considerando-se que a eliminação de um erro na etapa de planejamento tem
um custo menor do que a eliminação do mesmo erro na etapa de execução. A
execução consiste em seguir fielmente o plano de ação elaborado na primeira etapa
do Ciclo PDCA.
C (Check) - Verificação, checagem. A checagem é essencial para podermos
avaliar o sucesso das etapas anteriores. Verificar os resultados que se está obtendo,
verificar continuamente os trabalhos para ver se estão sendo executados conforme
planejados. No caso de desenvolvimento de um Sistema de Informação, esta atividade
pode corresponder aos testes, análise das informações geradas e avaliação de
qualidade do sistema.
35
A (Action) – Agir. Esta etapa baseia-se no resultado da checagem, pois
conclui sobre a necessidade de ações corretivas (se a checagem detectou algum
problema), ‘‘não ocorreu nenhum problema, porém, (poderia ter ocorrido) ou de
padronização (se tudo ocorreu conforme o planejado e uma nova maneira de executar
determinado processo foi descoberta). A finalização da implantação de um PDCA dá
origem a outro PDCA, ou seja, a quarta etapa (Action) de um PDCA dará origem à
primeira etapa (Plan) do próximo PDCA, sendo esta a base da melhoria contínua da
Gestão pela Qualidade Total. Essa conexão entre Action-Plan chama-se circularidade
do PDCA. Os resultados da implantação dos PDCA's devem ser comunicados para a
alta administração num momento denominado Workshop (prestação de contas).
Normalmente existem datas fixas, mensais, para a realização de workshop, assim
como existe toda uma tecnologia para gerenciar esses eventos. Nas empresas
encontram-se vários PDCA's rodando simultaneamente, sendo essa a forma com que
as equipes de trabalho dos diversos setores de uma empresa dão suporte para a
implantação das políticas da alta administração. Esse processo denomina-se
Administração por Políticas.
2.3.2 As Sete Ferramentas
Figura 6- Sete Ferramentas
Fonte: Autor (2003)
36
2.3.3 Método de Solução de Problemas (QC STORY)
Falconi (2002,p150) define muito bem o que é problema, e afirma que quem
não tem problemas não esta gerenciando. “Resolver problemas é atingir metas”.
(FALCONI, 2002, p.107). Falconi também afirma que há dois tipos de problemas
conforme destacado a seguir:
Problemas ruins: são aqueles provenientes das ANOMALIAS ou desvios do padrão e devem ser eliminados o quanto antes. São aqueles inesperados. Problemas bons: são os que surgem a partir de novas metas de melhoria. Estes sempre existirão.(FALCONI, 2002, p.107).
O método de soluções de problemas é muito bem abordado por Falconi (2002),
propondo que qualquer problema possa ser resolvido pelo método Qc STORY
(Método de Solução de Problemas). Realmente pode se dizer que este método é
muito difundido no Brasil e que a maioria das empresas o utilizam .
2.3.4 O 5Ws e 1H, ferramenta de análise de problemas.( Figura 7)
Esta ferramenta pode ser usada tanto para identificação e observação do
problema (coleta de dados) quanto para o plano de ação.
Para o Plano de Ação:
Por quê (Why)? – Esclarecer por que será feito
Figura 7- Método de Solução de Problemas – QC STORY
Fonte: (FALCONI, 2002, p.215)
37
Quando (When)?- Quando será feito
O que é (What)?- Definir o que será feito
Quem (Who)?- Quem o fará
Onde (Where)?- Onde será feito
Como (How)?- Detalhes de como será feito
38
3 PROPOSIÇÃO
Este trabalho pretende analisar o modelo de Avaliação de Desempenho do
funcionário horista vigente nas Células de Produção da Montagem Final da
Volkswagen planta Taubaté e, a partir das observações realizadas, propor um modelo
que atenda aos requisitos de gestão de uma Célula como Unidade de Negócios.
Para isso, pretende-se responder às seguintes perguntas:
As características do modelo em vigor correspondem a ferramentas que levem
ao atendimento dos objetivos de Célula?
Que características a Avaliação de Desempenho deve ter para atender de
modo mais completo o conjunto dos objetivos?
39
4 MATERIAIS E MÉTODOS
4.1 A Pesquisa
Foi adotado para pesquisa o método de solução de problemas-QC Story, que
adota metodologia PDCA, que atualmente vem se apresentando como uma
ferramenta moderna e, que vem sendo utilizada na própria Volkswagen,
complementada com comentários adicionais.
A pesquisa de caráter descritivo e qualitativo teve como instrumento de
informação o modelo de formulário de Avaliação de Desempenho e a descrição do
processo de avaliação, bem como os resultados de 190 montadores de duas células
de produção da área de Montagem Final da planta de Taubaté, no ano de 2002.
4.2 Célula de produção
A células são divididas em equipes de trabalho conforme citado na revisão da
literatura, e fisicamente ela é dividida em Tactos de montagem –divisão unitária da
linha de montagem determinada por tempo e espaço para fins de balanceamento de
linha e padronização de postos de trabalho. A Célula trabalha em três turnos e tem por
turno uma média de 50 e 60 empregados, mas algumas Células tem um número maior
de funcionários chegando até 90. Em cada turno há dois pontas-de-linha (reparadores
de veículos), dois volantes, quatro monitores e um líder de célula (Ver Apêndices 1 e
2).
Na Montagem Final existem 13 células de produção, que executam atividades
de manufatura. As Células estão dispostas em linha de produção, caracterizando-se
pelo sistema de produção em série.
Abaixo são apresentadas as principais atividades das Células:
Célula Door Less – Pré-Montagem de portas laterais
Célula Chicotes - Montagem de chicotes (cabos e fiação)
Célula Teto Tapete-Montagem de teto (revestimento) e tapetes (carpetes),
faróis.
Célula Painel-Montagem de painel e revestimentos traseiros (internos) e vidros
laterais (Veículo duas portas)
40
Célula Vidros – Montagem do cinto de segurança, revestimentos laterais
(Interno) e fixação dos vidros vigias, pára-brisa e laterais (Veículo quatro portas).
Célula Dress Up -Montagem do motor
Célula Parachoque – Montagem dos pára-choques, freios e volante.
Célula Bancos – Montagem dos Bancos, Montagem de portas laterais.
Célula Pneus-Montagem de Pneus
Célula OK 6 - Testes, alinhamento e inspeção.
Célula OK 8 – Inspeção final
Célula Oficina-Reparos e retrabalhos
Célula Ajuste
41
5 RESULTADOS
5.1 Identificação do sistema de Avaliação de Desempenho
A primeira etapa foi identificar como era conduzido o processo de avaliação de
desempenho.
O formulário empregado consiste em duas páginas, reunidas numa única folha,
que apresenta e descreve os fatores de desempenho. O modelo do formulário vigente
pode ser visto nas Figuras 8 e 9.
Figura 8- Anverso do formulário vigente de Avaliação de Desempenho Horista
Fonte: Volkswagen (2003)
42
5.2 Como ocorre o processo de Avaliação de Desempenho Horista
O processo tradicional de Avaliação de Desempenho acontece uma vez por
ano e é conduzido pelo Líder de Célula, ficando a seu critério consultar ou não seus
Monitores sobre o desempenho do avaliado.
A Avaliação de Desempenho é iniciada com o líder já tendo um conceito pré-
formado sobre o avaliado, com a classificação (notas) já preenchida a lápis no
formulário de desempenho – horista. É realizada então a entrevista, da qual participam
Figura 9- Verso do Formulário vigente de Avaliação de Desempenho Horista
Fonte: Volkswagen (2003)
43
o avaliador e o avaliado e na qual o Líder expõe seus comentários e sua concepção
sobre o desempenho do avaliado sobre os quesitos: Qualidade de Trabalho,
Quantidade de Trabalho, Assiduidade, Trabalho em Equipe, Segurança no Trabalho,
itens que serão detalhados logo a seguir. A entrevista também possibilita ao
funcionário uma discussão sobre os resultados e comentários por escrito.
Em seguida, com ambas as partes de acordo com o resultado, as notas são
repassadas a caneta e a Avaliação de Desempenho é encaminhada ao Setor de
Treinamento e Desenvolvimento, onde são compiladas as informações, e uma cópia
fica junto à ficha do empregado na própria área.
O processo é rápido e simplificado. A entrevista, com duração aproximada de
20 a 30 minutos, é realizada durante o horário de trabalho do avaliado.
5.3 Análise do sistema de Avaliação de Desempenho
Foram coletados resultados das Avaliações de Desempenho de duas Células,
referentes ao ano de 2002. Essas células foram escolhidas de acordo com o seguinte
critério: uma se encontrava entre as três primeiras colocadas e a outra entre as três
últimas colocadas nos indicadores de qualidade anuais referentes ao ano de 2002,
(Gráfico 1).
Gráfico 1 – Comparação das notas das avaliações de desempenho dos funcionários das
células de produção
Fonte: Volkswagen do Brasil (2002-2003)
44
Foi considerada a classificação de desempenho final dos avaliados para
determinar a porcentagem de incidência de Excelente (E), Bom (B), Satisfatório (S) e
Insatisfatório (I) de cada célula.
O Gráfico 1 mostra a comparação entre as duas células quanto à porcentagem
de empregados em cada um dos quatro níveis de classificação do desempenho final.
Para melhor análise foi realizada uma comparação das notas da Avaliação de
Desempenho das duas Células (Tabela 1). Ela permite observar que, embora a célula
melhor posicionada nos indicadores de qualidade tenha mais empregados
classificados como excelentes, em comparação à outra célula, mais de 90% dos
empregados são avaliados como bons ou excelentes.
Tabela 1- Diferenças percentuais das classificações de desempenho finais das notas da
Avaliação de Desempenho
Fonte: Autor (2003)
O que se detectou, portanto, foi que num ranking composto de 13 células a
diferença nas notas das Avaliações de Desempenho Horista das primeiras colocadas
para as Células últimas colocadas não têm relação com os resultados dos indicadores
de Qualidade.
Outro aspecto estudado dos resultados das Avaliações de Desempenho de
2002 foi o percentual de notas Excelente (E), Bom (B), Satisfatório (S) e Insatisfatório
(I) de cada Fator de Desempenho e Característica Pessoal (Qualidade de trabalho,
Quantidade de trabalho, Assiduidade, Trabalho em Equipe e Segurança). Para tanto,
foi considerada a incidência de cada classificação (E, B, S e I) dentro de cada fator
para todos os empregados avaliados e posteriormente e essa incidência transformada
em porcentagem. A análise foi feita para uma das duas células apresentadas
anteriormente, a que estava entre as três últimas colocadas nos indicadores de
qualidade anuais referentes ao ano de 2002.
12,0%
80,0%
6,0%
2,0%
45
O Gráfico 2 mostra os fatores de desempenho separados, ou seja a freqüência
percentual de Excelentes, Bons, Satisfatórios, Insatisfatório em cada um deles.
Observa-se que para os fatores Qualidade do trabalho, Quantidade de
trabalho, Trabalho em Equipe e Segurança no Trabalho repete-se a tendência de
predominância da classificação B. Somente os resultados referentes a Assiduidade se
distribuem de modo diferente, com maior equilíbrio entre as quatro classificações
possíveis.
5.4 Diagrama Causa e Efeito
Esta ferramenta foi utilizada para resumir opiniões de pessoas envolvidas no
processo de Avaliação. Foram ouvidos cinco avaliadores e cinco avaliados.
Para melhor aproveitar o diagrama, foi feito uma experiência relacionando os
fatores às causas (Figura 10).
Gráfico 2 – Resultados por fatores de Avaliação de Desempenho Horista
Células de produção
Fonte: Volkswagen do Brasil (2002-2003)
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Qualidade detrabalho
Quantidade detrabalho
Assiduidade Trabalho em Equipe Segurança noTrabalho
Fatores
E B S I
46
Figura 10 - Diagrama Causa e Efeito da Avaliação de Desempenho Horista
Fonte: Autor (2003)
5.5 Características da Avaliação de Desempenho Horista Volkswagen
Os resultados mostraram que o processo de Avaliação de Desempenho do
Horista apresenta algumas deficiências, listadas abaixo:
Processo é Subjetivo e incompleto: a avaliação fica a cargo de uma única
pessoa, no caso o Líder de célula, que analisa o desempenho do montador conforme
a sua visão do mesmo. Logo, dependendo do Líder, a avaliação do funcionário sofrerá
variações. A avaliação é incompleta, porque os instrumentos e técnicas analisam
isoladamente o desempenho conforme as atividades desenvolvidas pelos funcionários
e em alguns casos não levam em consideração as variáveis do processo. No caso da
produção em série deverá considerar que a padronização do trabalho e o
gerenciamento de rotina são fatores que devem ser mensurados e são mais simples
do que parecem. Por exemplo: a montagem de um cinto de segurança deverá ser
realizada conforme Folha de Instrução – norma de procedimentos de montagem
devendo demonstrar claramente se o montador está trabalhando corretamente. Neste
caso na sua Avaliação de Desempenho constaria “ok ou não ok”, ao contrário do que é
praticado na atualidade em classificar por nível: insatisfatório, satisfatório, bom e
excelente.
As avaliações são realizadas, geralmente, pelo chefe imediato. Há o risco
eminente da análise do Líder sofrer distorções como: Efeito Halo, Erros de indulgência
• O fator temporal
influi no resultado
(ultima impressão)
• O Trabalho é
padronizado
• Não se avalia aqui a
iniciativa,
criatividade entre
outros.
• O termo
incluiu
pontualidade e
ficou confuso
• Na linha o volume de
trabalho é balanceado
• Qualquer atividade
operacional que fuja da FI
está Not. OK
• Subjetivo e indiferente
• O fator temporal influi no resultado
• O trabalho é padronizado (OK ou
Not. OK).
• Fator que só deveria ser analisado
se fosse mensurado
Quantidade de trabalho
Segurança no trabalho
Trabalho em Equipe
Assiduidade
Qualidade de Trabalho
Formulário de Avaliação
pouco objetivo e
incompleto
47
ou severidade, Erros de Tendência Central, Erros de Novidade, Erros de Desvio
Pessoal. O Líder de célula pode se deixar influenciar pelo seu relacionamento com
seus montadores, distorcendo o resultado real da avaliação. Para este caso há dois
extremos distintos: caso o Líder tenha um bom relacionamento com o montador sua
avaliação tenderá a ser positiva, caso contrário, sua avaliação será negativa.
Avaliação de Desempenho funcional não considera as variáveis
psicológicas e comportamentais dos empregados (montadores) avaliados. Os
desejos próprios, as necessidades quando não realizados, podem gerar
comportamentos negativos que influenciam no desempenho individual. O ser humano
é feito de razão e emoção, logo entender a natureza humana no trabalho e na vida
geral é muito importante. O Líder no papel de avaliador também depende de
assessoria na questão de psicologia aplicada à avaliação, o que também influi
diretamente no resultado. Este caso pode ser contornado com maior participação dos
Recursos Humanos com assessoramento contínuo.
Não considera as condições do ambiente de trabalho. Na execução das
suas funções, o colaborador será influenciado por variáveis ambientais do trabalho tais
como: as condições físicas, equipamentos materiais de consumo, espaço físico. Essas
variáveis terão influência sobre o comportamento e desempenho dos empregados.
Tais variáveis devem ser consideradas, principalmente em se tratando de produção
em série, onde o trabalho anterior mau realizado interfere no posterior. Além disso
esse empregado deverá observar atentamente a qualidade do produto recebido do
seu fornecedor interno e verificar a qualidade a ser passada para seu cliente interno.
Com essas variáveis monitoradas pode se obter sem distorções o desempenho real
com relação ao ambiente de trabalho.
Podem gerar conflitos e discórdia. Os conflitos e discórdia surgem em
função dos métodos pois são subjetivos e dependem exclusivamente da visão e
perspectiva do avaliador. Uma nota baixa dada a um funcionário que se considerava
bom, pode acarretar piora na qualidade, em conseqüência da desmotivação e falta de
valorização. Mais importante do que avaliar é convencer e ganhar o colaborador para
a equipe;
Análise Temporal. A ultima ação pode substituir todas as ações anteriores.
Isso ocorre porque neste tipo de avaliação o tempo pode distorcer o resultado real,
pois se avalia o comportamento.
48
Volume de avaliações efetivadas. Outra questão a ser analisada é o volume
de avaliações a serem aplicadas. Deve se levar em consideração a quantidade de
funcionários e freqüência dos períodos de avaliações. Com um quadro funcional de
aproximadamente 6.000 funcionários como é o caso da Volkswagen, fatores como
custo de elaboração, aplicação, informações necessárias, rapidez, e simplicidade, tem
por obrigatoriedade serem seguidos e adotados, pois caso contrário o processo de
Avaliação de Desempenho se tornaria inviável. Em contrapartida uma Avaliação de
Desempenho muito superficial pode não oferecer o que ela realmente deveria dar.
5.6 Plano de Ação
Após as aplicações das primeiras etapas do PDCA (Planejar, Fazer, Controlar,
Agir) à pesquisa (Identificação do Problema e Análise do Problema) será realizado um
“Plano de Ação” que proponha soluções para eliminar as deficiências e tornar o
Instrumento de Avaliação de Desempenho uma ferramenta para o Gestor e que ao
mesmo tempo esteja alinhada aos objetivos da Célula de Produção.
Um sistema de avaliação por objetivos foi descartado, porque este processo
aplicado em cerca de 6000 funcionários tornar-se-ia lento, dispendioso e ineficiente.
Por que então não aprimorar o sistema de Avaliação de Desempenho vigente,
e torná-lo parte essencial para o Sistema de Produção Volkswagen? A resposta para
essa pergunta será abordada neste Plano de Ação descrito abaixo que utilizou o 5Ws
e 1 H como matriz para a nova proposta.
5.6.1 Utilização da ferramenta 5Ws e 1H para traçar plano de ação da proposta de
um novo modelo de Avaliação de Desempenho
Com esta ferramenta pode-se traçar uma estrutura da nova proposta de
Avaliação de Desempenho horista.
What? – O que? Será elaborado um novo formulário de Avaliação de
Desempenho com base no modelo vigente, acompanhado de uma revitalização do
processo para que consiga adequar, se mais diretamente ao Sistema de Produção
Volkswagen, tornando-se uma ferramenta de Gestão ao Líder de Célula e alinhada
aos objetivos da mesma.
When? – Quando? Esta nova proposta somente terá validade caso o
Departamento de Recursos Humanos venha a apreciá-la e aprová-la.
49
Who? – Quem? Esta pesquisa já encaminhará uma proposta de formulário
para apreciação do Departamento de Recursos Humanos.
Where? – Onde? A princípio recomenda-se que seja aplicado em uma célula
piloto para averiguar os resultados, para posteriormente ser adotada por toda a
companhia.
Why? – Por que? O novo formulário e processo de Avaliação de Desempenho
visa adequar-se ao Sistema de Produção Volkswagen, tornando-se uma ferramenta de
Gestão ao Líder de Célula, através de análise comportamental direcionada aos
objetivos da Célula.
How? – Como? O processo segue a mesma sistemática do modelo vigente,
com algumas alterações:
1 - O Processo de Avaliação de Desempenho será trimestral e passará a se
chamar Avaliação de Performance. Ao final do período de um ano continuará sendo
realizada a entrevista anual de Avaliação de Desempenho sendo assim mesmo
denominada.
2 - Os monitores realizarão as observações de Avaliações de Performance de
seu time de trabalho a cada três meses e computarão em planilhas de
acompanhamento de performance. Para as Avaliações de Performance trimestrais não
serão necessárias as entrevistas.
3 - A entrevista anual continua sendo realizada pelo Líder que agora contará
com um histórico das Avaliações de Performance dos empregados.
Com estas modificações é possível tornar o processo de Avaliação de
Desempenho mais eficaz, colocando-o num patamar de prioridades mais elevado para
o atendimento das metas da Célula.
5.6.2 O Novo formulário
O novo formulário proposto (Figura 11 e 12) visa minimizar ambigüidade,
distorções e subjetividade, para que o Líder de Célula possa se valer de informações
que retratem o mais próximo possível o desempenho real do funcionário avaliado.
Cada Fator do novo formulário proposto foi criado para atender ao Sistema de
Produção Volkswagen de uma maneira simples e eficaz.
50
A primeira mudança que se nota no novo formulário proposto de Avaliação de
Desempenho é a pontuação que passa a ser mensurada de um a três. A mudança
para este tipo de classificação visa direcionar para três níveis distintos: se atender
plenamente, atende às vezes ou não atende.
Figura 11- Frente do novo formulário proposto para Avaliação de Desempenho
Fonte: Autor (2003)
51
Segundo análises de observações feitas no campo da pesquisa, esta
modificação se identifica com o perfil do funcionário Volkswagen. A vantagem de se
trabalhar diretamente com números, ao invés de letras é que o avaliador realizará sua
Figura 12 – Verso do Novo Formulário Proposto para Avaliação de Desempenho Horista
Fonte: Autor (2003)
52
análise com base nas descrições adjuntas ao fator avaliado, associando os pontos
diretamente às descrições, evitando subjetividade.
O formulário proposto tem as mesmas características do vigente para que o
Líder já tenha familiaridade, é um processo de aprimoramento.
A classificação mudou em fator da pontuação, e com o objetivo de se poder
apurar a realidade do desempenho ou aproximar o máximo possível dele.
O Sistema de Produção Volkswagen tem por premissa, padronizar processos e
métodos visando à qualidade e eficiência do todo e, é nesta linha de pensamento que
a Avaliação de Desempenho se firmou, padronizando as características de
desempenho que podem, de certa ser avaliado e entender que o empregado influencia
nos resultados de uma Célula de Produção. Tem que se avaliar o processo pela
qualidade total, portanto, precisa-se entendê-lo através da análise comportamental.
Os Fatores devem ter como objetivo: medir comportamentos ligados à
qualidade e foram elaborados para as seguintes finalidades:
Disciplina. A importância de se avaliar este fator, surge da necessidade em se
medir a autoridade do Líder através do respeito na relação chefia e empregado no
cumprimento de ordens. E, através dos dados obtidos mede-se o clima motivacional e
dessa forma minimizar as distorções, agindo no problema logo no início.
Segurança. Este fator foi mantido, pois no modelo vigente ele apresenta
resultados fidedignos e realistas, livre de qualquer subjetividade.
Relacionamento Pessoal. Tem o objetivo de avaliar a relação do empregado
com os demais colegas, chefia e demais pessoas envolvidas. Uma relação saudável
cria um clima de colaboração e união, favorecendo o trabalho em equipe.
Zelo. Extremamente importante em se avaliar, pois zelo é cuidado, é apreço
pelos materiais e ferramentas de trabalho pois cada empregado deve cuidar de seus
equipamentos e demais bens da empresa, como fosse seu.
Rendimento no trabalho. Busca avaliar o dia a dia do empregado na
execução de suas tarefas. Este fator é visto como identificador das necessidades de
treinamento e ou readequação do funcionário à outra operação. (Perfil Profissiográfico)
Pontualidade. Avalia se o empregado atenta-se a observância dos horários.
53
Assiduidade. É confundido com Pontualidade no modelo vigente. Sua
finalidade agora está mais bem especificada, pois medirá faltas e afastamentos.
Interesse. Medirá a disposição, o comprometimento do empregado e, através
deste fator poderá detectar o grau de motivação do empregado na empresa.
Qualidade. Responsabilidade com os instrumentos da qualidade envolve
também a avaliação do grau de comprometimento.
Portanto, o novo formulário proposto procura avaliar o comportamento, a
qualidade do trabalho e a motivação do empregado de uma maneira mais clara e
buscando expressar um grau maior proximidade com o desempenho real (Figura 13).
Figura 13- Novo formulário, facilitador da qualidade total.
Fonte: Autor (2003)
A importância de tornar a Avaliação de Desempenho numa ferramenta de
Gestão da Célula foi o fator determinante da adição dos novos fatores de
desempenho, que atuam direta ou indiretamente nos resultados da célula, pois através
deles haverá possibilidade de se evitar distorções e aproximar ainda mais do
desempenho real do empregado, já que estes novos fatores darão condições de
avaliar com maior clareza e objetividade, por estarem intimamente ligado aos objetivos
da célula, direta ou indiretamente (Figura 14).
NOVO FORMULÁRIO PROPOSTO
CLIMA ORGANIZACIONAL
SISTEMA DE PRODUÇÃO
VOLKSWAGEN
QUALIDADE TOTAL
54
Figura 14- Relação dos indicadores com os fatores de desempenho
Fonte: Autor (2003)
5.7 Verificação e Padronização
O novo modelo proposto de Avaliação de Desempenho deveria ser implantado
inicialmente numa Célula piloto para verificação dos resultados, antes de ser tentada
uma aplicação extensa na empresa, porque o processo de Avaliação de Desempenho
não melhora o desempenho dos empregados, mas sim fornece informações para que
sejam tomadas ações de melhorias.
Como conclusão sobre a eficiência do modelo proposto, as informações das
avaliações deverão apresentar correlação clara e consistente com os indicadores da
Célula, ou seja, a melhor Célula não apresentará somente os melhores resultados nas
Avaliações de Desempenho como também melhores resultados em relação ao clima
organizacional.
Indicadores da Célula Fatores da Nova Avaliação
55
7 CONCLUSÃO
A fabricação de um produto com qualidade depende de um processo de
produção confiável e planejado. Por sua vez um processo de fabricação é dependente
de mão-de-obra (fator humano), máquinas, equipamentos, matérias-prima, entre
outros. O fator mão de obra no setor automotivo, que foi objeto de análise desta
pesquisa, tem uma parcela bastante significativa no processo de manufatura,
influenciando na qualidade dos veículos produzidos.
O presente trabalho analisou a Avaliação de Desempenho Horista conduzida
na Volkswagen. Observou-se, em primeiro lugar, que não houve correlação entre o
desempenho da célula nos indicadores de qualidade e os resultados da Avaliação, no
ano e nas células considerados. Observou-se ainda que é fraca a relação entre os
Fatores de Desempenho e Características Pessoais e os indicadores da célula.
Conquanto os resultados da célula dependam de outros fatores além dos
recursos humanos, a importância destes não pode ser negligenciada. Por isso, foram
propostas alterações ao modelo em vigor.
Elaborar uma crítica ao modelo vigente consistiu em duas etapas nesta
pesquisa: analisar e propor melhorias. A pesquisa buscou caracterizar o processo
vigente de Avaliação de Desempenho, e mostrar o potencial a ser explorado por esta
ferramenta.
A nova proposta incluiu avaliações mais freqüentes, apoiadas em itens de
avaliações derivados dos indicadores da célula, previstos no SPVW.
Com o aperfeiçoamento do processo de avaliação de desempenho, surgirá
uma ferramenta de gestão para a Célula de Produção, que enfatizará a contribuição
do fator humano no processo para a qualidade final do produto e que resultará em
melhores resultados dos negócios.
56
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
CHIAVENATO, Idalberto. Administração de recursos humanos. 2.ed. São Paulo:
Atlas, 1981.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos Edição Compacta. 6.ed. São Paulo:
Atlas, 2000
CABRAL,
FALCONI, Vicente Campos. Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia a Dia.
8.ed.Belo Horizonte: Editora de Desenvolvimento Gerencial, 2002.
FLANNERY, Thomas, P. Pessoas, desempenho e salários: as mudanças na forma
de remuneração nas empresas. São Paulo: Futura, 1977.
GILLEN, T. Avaliação de desempenho/ Terry Gillen ; tradução André M. Andrade.
São Paulo, Nobel, 2002.p. 6-61.
LUCENA, Maria Diva da Salete. Avaliação de Desempenho. São Paulo: Atlas, 1992.
MILANI, Ione. Sistemas de Avaliação de Desempenho: uma revisão de literatura.
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Organizacional. Tradução de Sara Riuka Gedanke. 2.ed. Porto Alegre: Bookman,
1999.p. 109-110.
SHIGUNOV NETO, A. Avaliação de Desempenho: as propostas que exigem uma
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57
SUZUKI, Silvio Tadami. Gerenciamento do Processo de Implantação do
ModeloToyota de Produção na Célula de Fabricação de Portas: Uma Aplicação de
Caso2002. 70 f. Monografia (Especialização em MBA – Gerência de Produção)
WERTHER, William, B. Administração de pessoal e de Recursos Humanos. São
Paulo: McGraw - Hill do Brasil, 1983.
58
GLOSSÁRIO
Audit: Sistema de Controle de Qualidade.
Benchmarkers: Troca de conhecimento
Black Belts: Faixas pretas da qualidade
FI: Folha de Instrução (Procedimento de trabalho de cada operação)
Funktion: (pré-delivery) Indicador de qualidade que avalia a parte funcional do
veículo
Housekeeping: Versão americana do 5 Sensos.
Kaizen: Melhoria Contínua
Know – how: Conhecimento
PMC2: Processo de Melhoria Contínua
QC-Story- métodologia de soluções de problemas
Regelkreis: Sistema de Controle da Qualidade.
SPVW: Sistema de Produção Volkswagen
TPM: Manutenção Preventiva Tot
Workshop: Seminário
ZP: Pontos de inspeção
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APÊNDICE
Apêndice 1- Célula de produção
Apêndice 2 – Célula de produção