2001 - delta - reestruturação do setor bancário

CURRENT ISSUES

Maio 2001 volume 1 número 2

Reestruturação do Setor Bancário Luiz Nelson Porto Araujo

Os principais fatores que estão definindo a reestruturação do setor bancário são os se-

guintes: regulação, competição, globalização e tecnologia. A adaptação à nova realidade

é fundamental para a sobrevivência das instituições financeiras, tendo no planejamento

estratégico o ponto mais importante para a obtenção de resultados e crescimento sus-

tentado. No caso particular do Brasil, o processo de reestruturação do setor também é

bastante relevante e com uma particularidade adicional, a estabilidade econômica. Um

dos principais efeitos desta estabilidade é a redução da receita do float, impactando

diretamente a rentabilidade de cada instituição e, por consequência, do setor como um

todo.

Um banco é um intermediário depositante

que toma emprestado recursos de unidades

econômicas superavitárias e empresta a uni-

dades deficitárias (tomadores). Ele faz essa

operação mais eficientemente do que os em-

prestadores e tomadores poderiam fazer in-

dividualmente, ou seja, o custo de transação

é diminuído quando a realocação de recur-

sos financeiros é realizada por um intermedi-

ário especializado.1

A visão corrente é de que os bancos estão

perdendo espaço para um espectro bastante

1. A literatura sobre este tema é bastante extensa,

tanto para o caso brasileiro quanto para o internacio-

nal. Ver, por exemplo, Barros, e Almeida Jr. (1997),

amplo de concorrentes não bancários, como

financeiras, fundos mútuos e fundos privados

de pensão, dentre outros, que estão ofere-

cendo produtos bancários tradicionais de

maneira mais eficiente. Os motivos determi-

nantes da entrada de concorrentes são: i) as

inovações tecnológicas eliminaram as vanta-

gens até então reservadas aos bancos; ii) os

novos competidores estão livres de regula-

ções custosas impostas sobre os bancos e

iii) o excesso de liquidez no mercado de ca-

pitais.

Benston et al. (1982), Berger et al. (1987), Harker e

Zenios (1998), Herring e Santomero (1995), Roth e

Jackson III (1995).

C U R R E N T I S S U E S

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DELTA ECONOMICS & FINANCE 2

As implicações deste novo ambiente concor-

rencial são muito importantes para a dinâ-

mica do setor bancário no mundo, em geral,

e no Brasil, em particular. O caso brasileiro é

ainda mais significativo quando se considera

que a dinâmica deste mercado é também di-

recionada por outros fatores, dentre eles: i)

a estabilização inflacionária induzida pelo

Plano Real e as suas implicações sobre a es-

trutura de receitas e despesas das institui-

ções bancárias; ii) o grau de inovação tecno-

lógica (em particular, da tecnologia bancária)

embebido no setor; iii) a escala concorrencial

trazida pela entrada de instituições estran-

geiras que atuam globalmente; iv) as inova-

ções regulatórias e as instituições que rede-

finiram o grau do risco sistêmico do sistema

bancário nacional; e v) o potencial de banca-

rização da população de baixa renda – po-

dendo, mesmo, ser considerado como um

instrumento de inclusão social.

Setor Bancário

A análise da dinâmica do setor bancário é

feita a partir de seis temas fundamentais: i)

organização, ii) estrutura organizacional, iii)

regulação, iv) competição, v) globalização e

vi) tecnologia.2

Organização

Os motivos que explicam a expansão deste

setor na segunda metade do século passado

são importantes na elaboração de cenários

futuros. Em geral, esta organização está cor-

relacionada com fatores estruturais da eco-

nomia (população, renda, emprego, inflação

e tecnologia).

2. Para uma discussão ver, por exemplo, Aghion e

Tirole (1995), Aoki (1986), Chandler (1962), Kolari e

Zardkoohi (1987), March e Simon (1993), Milgrom e

Estes fatores, no longo prazo, são determi-

nantes do desenvolvimento econômico, da

distribuição da renda e da penetração do se-

tor bancário nas atividades das empresas,

das famílias e do setor público.

Estrutura organizacional

No período recente pode-se observar mu-

danças, sem paralelo, no sistema de decisão

interno dos bancos e na sua estrutura orga-

nizacional. As mudanças, sem dúvida, irão

impactar a maneira como eles disponibilizam

seus serviços de maneira eficiente, o quão

eficientemente eles interagem com os seus

clientes e o quão eficazmente eles compe-

tem nos diversos segmentos do mercado.

Basicamente, duas estruturas organizacio-

nais são tradicionalmente analisada, inclu-

sive para bancos3

: a tipo-U e a tipo-M. As Fi-

guras 1a e 1b resumem os atributos destas

estruturas.

Atualmente, existe um debate se o banco

universal, como formatado em vários países

(desenvolvidos e em desenvolvimento), cor-

responde à estrutura organizacional mais

apropriada para se assegurar a competitivi-

dade de longo prazo destas instituições. De

fato, estudos demonstram que:

sistemas de informações centralizados

tendem a aumentar o custo total;

sistemas de entrega de produtos centra-

lizados (centralized product delivery),

em geral, tem um impacto insignificante

sobre o custo total; e

operações de back-office centralizadas

reduzem o custo de maneira significa-

tiva, um resultado consistente com a

Roberts (1992). Estes referências tratam do caso ge-

nérico de uma organização.

3. Para uma discussão ver, por exemplo, Qian

(1999).


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DELTA ECONOMICS AND FINANCE 3

existência de economias de escala em

operações de back-office.

A teoria e a evidência empírica sugerem que

a estrutura organizacional mais eficiente é a

do tipo-M, onde decisões estratégicas são

tomadas pela administração central ou head

office, e as decisões operacionais são aloca-

das às divisões (funcionais). Estruturas ma-

triciais e em rede, também podem ser im-

plantadas em instituições bancárias.

Até o início dos anos 70, a estrutura tradici-

onal era a do tipo-U, onde as principais uni-

dades são as divisões funcionais. Com as

mudanças no sistema econômico e regulató-

rio e, em particular, o aumento da concor-

rência por instituições não-bancárias e a

desregulamentação geográfica e de produ-

tos, os bancos se reposicionaram a partir de

uma estrutura organizacional voltada para o

mercado, similar em muitos aspectos àquela

observada nas organizações do tipo-M.

Em termos comparativos, a estrutura organi-

zacional voltada para o mercado e a do tipo-

M separam a tomada de decisões estratégi-

cas da tomada de decisões no âmbito das

divisões operacionais (isto é, descentraliza-

ção), e possuem controles e incentivos inter-

nos que eliminam os problemas de oportu-

nismo, perda de controle e racionalidade li-

mitada, característicos de organizações do

tipo-U.

A principal característica desta estrutura or-

ganizacional voltada para o mercado é a ele-

vação dos departamentos de clientes e de

marketing à níveis superiores da instituição.

Os departamentos passam a ser organizados

em torno de grupos de clientes ao invés de

funções bancárias. Todos os produtos e fun-

ções necessários ao atendimento de um par-

ticular grupo de cliente tendem a ser aloca-

dos em único departamento. A estratégia

deste tipo de estrutura é essencialmente es-

tar no mercado certo, com o produto certo,

no momento certo.

Comparada com a estrutura do tipo-U, a es-

trutura voltada para o mercado é menos cen-

tralizada, menos especializada e um pouco

menos formalizada. Qualquer conflito é resol-

vido considerando-se os objetivos do banco,

ao invés das funções individuais, e os admi-

nistradores possuem responsabilidades pela

obtenção de resultados (em geral, lucrativi-

dade). Neste sentido, dificuldades de coor-

denação e controle são corrigidas através de

um sistema de incentivo mais efetivo e pela

eliminação de competição entre as unidades

funcionais.

Assim, com a mudança para uma estrutura

organizacional voltada para o mercado, par-

tiu-se de um sistema de atendimento des-

centralizado para um centralizado. Neste úl-

timo caso, um agente (o representante da

conta) é responsável por todas as necessida-

des do cliente com relação ao produto e à

sua entrega. Em outras palavras, o represen-

tante age como um intermediário entre os

clientes e os membros das áreas funcionais

do banco que de fato produzem os diversos

serviços. Ao contrário, em um sistema de

atendimento descentralizado, os funcioná-

rios de cada unidade funcional atendem aos

clientes diretamente.

A mudança para um sistema de atendimento

centralizado foi induzida por diversos fatores,

em particular:

sob um sistema descentralizado, os

bancos não conhecem a rentabilidade

geral dos seus clientes, na medida em

que existe pouca comunicação e coor-

denação entre as diversas unidades fun-

cionais;

a mudança para um sistema centrali-

zado aumenta a percepção do cliente


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com relação à qualidade do serviço, na

medida em que neste sistema os pro-

blemas são resolvidos por apenas um

representante ao invés de diversos es-

pecialistas funcionais;

os sistemas centralizados podem ser

mais eficientes, do ponto de vista dos

custos, de se atender aos clientes.

Regulação

Pressões competitivas levaram os países a

desregularem os seus respectivos setores

bancários, um elemento importante que per-

mitiu uma globalização ainda mais intensa.

De fato, antes de 1970, a maior parte dos

países desenvolvidos possuíam regulamen-

tações protetivas e restritivas sobre o setor

bancário.

Em geral, as taxas de juros pagas sobre os

depósitos eram fixas ou com um limite supe-

rior, e a divisão entre banking e atividades

securities-related era bastante restrita (como

por exemplo no Canadá, nos Estados Unidos

e no Japão), ou ao menos limitada (na Bél-

gica, Dinamarca, Espanha, Inglaterra e Itá-

lia).

Nos anos 90, a desregulação alterou drasti-

camente o ambiente global bancário em re-

lação àquele que existia na década de 1960.

No entanto, em diversos países, as ativida-

des de banking e de securities ainda perma-

necem separadas.

A elevação do nível e volatilidade das taxas

de juros, em grande parte resultantes de au-

mento no nível e na volatilidade da inflação,

deram aos depositantes e aos ofertantes de

serviços financeiros incentivos para contor-

narem barreiras regulatórias que criaram te-

tos sobre as taxas de juros em depósitos à

vista e restringiram a criação de contas cor-

rentes aos bancos comerciais.

Ao mesmo tempo, avanços tecnológicos em

telecomunicações e em sistemas computa-

cionais, que facilitaram a rápida e barata

transferência de recursos e informação entre

contas e entre instituições, também permiti-

ram contornar barreiras regulatórias.

Na verdade, grande parcela da desregulação

de jure apenas validou a desregulação de

facto induzida pelas forças de mercado.

Neste momento de desregulação da ativi-

dade bancária, o papel do Banco Central

como regulador e emprestador de última ins-

tância é fundamental. No entanto, ele não

deve assegurar todas as instituições inde-

pendentemente do seu comportamento ou

sucesso da sua operação, sob o risco de in-

duzir os bancos a ignorar o risco e não per-

mitir ao público diferenciar entre as diversas

instituições que ofertam seus produtos e ser-

viços no mercado.

Competição

A busca de economias de escala e de escopo

é uma das características mais marcantes do

setor bancário ao final do século passado e

início deste. Esta competição também está

associada à maior inserção de outras insti-

tuições em atividades tradicionalmente de-

senvolvidas por bancos.

Nos Estados Unidos, por exemplo, durante a

década de 1980 a distinção entre bancos de

investimento e bancos comerciais tornou-se

menos clara, na medida em que os últimos

passaram a responder à maior competição

no mercado de capitais através do aumento

dos empréstimos, provimento de garantias fi-

nanceiras e colocação direta de securities

para os seus clientes. A distinção entre os

bancos comerciais e outras linhas de comér-

cio também tornaram-se confusas quando


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os provedores não-bancários de serviços fi-

nanceiros, cada vez mais oferecem serviços

e produtos que competem com aqueles dos

bancos comerciais.

Um banco mais competitivo tem maiores

chances de auferir resultados positivos e, no

longo prazo, de sobreviver. A maior competi-

tividade pode ser alcançada ao se: i) oferecer

produtos e serviços para clientes mais sofis-

ticados e exigentes; ii) estabelecer diretrizes

para atendar às exigências técnicas e legais;

iii) comprar de fornecedores mais avançados

e globais e iv) tratar seus colaboradores

como permanentes.

Além disso, o acirramento da competição em

mercados globais deve induzir os bancos a

buscarem parcerias estratégicas, que facili-

tem: i) novos e melhores produtos e serviços;

ii) linhas de produtos e serviços mais "inteli-

gentes"; iii) maior e melhor acesso a merca-

dos; iv) tecnologia de ponta; v) maior oportu-

nidade de crescimento; vi) preços e risco me-

nores e vii) menos exigências e obstáculos

para investimentos.

Globalização

Um dos motivos que explicam a expansão

global do setor bancário na segunda metade

do século passado e início deste foi o cresci-

mento no número e tamanho das empresas

multinacionais. Estas empresas possuem

necessidades específicas que tornam a aber-

tura de subsidiárias no exterior um negócio

bastante atraente. Estas empresas são de-

mandantes de recursos para as mais diver-

sas operações (investimento, aquisição, co-

mércio exterior).

Tecnologia

As inovações tecnológicas também foram

importantes na globalização do setor bancá-

rio. Através da telecomunicação e de redes

de fibra ótica os bancos puderam ofertar no-

vos produtos e serviços como cartões de cré-

dito, factoring, commercial papers, atendi-

mento eletrônico (principalmente, caixas),

diversas modalidades de fundos de investi-

mento e operações de câmbio.

A tecnologia permitiu aos bancos competi-

rem fora das áreas tradicionais de mercado

e de produtos e permitiu a outras firmas ofe-

recerem serviços financeiros até então restri-

tos aos bancos comerciais. Desta maneira, o

número e tipo de firmas pertencentes ao se-

tor de serviços financeiros aumentou e a

competição intensificou-se.

Alguns dos principais efeitos das inovações

tecnológicas que devem redefinir o posicio-

namento competitivo das instituições bancá-

rias são:

vulnerabilidade: o nível de informação

sobre qualquer banco ficou mais acessí-

vel a todos (colaboradores, clientes e

concorrentes);

lentidão: as instituições maiores são,

em geral, mais lentas do que os indiví-

duos para acompanhar as mudanças;

além disso, são também mais lentas do

que instituições menores;

obrigações: as instituições buscam

constantemente o atendimento ao cli-

ente (satisfação e qualidade são, cada

vez mais, fundamentais);

versatilidade: as instituições oferecem

opções aos seus clientes; de fato,, a es-

colha se tornou tão importante quanto o

produto e o serviço ofertado; e

opções: a fragmentação do mercado

gera novas oportunidades; no entanto, o

foco da instituição deve ser mantido.


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Reestruturação do Setor

A adaptação à nova dinâmica setorial é fun-

damental para a sobrevivência das institui-

ções bancárias, tendo no planejamento es-

tratégico um dos temais mais importantes

para a obtenção de resultados e o cresci-

mento sustentado.

Em função desta dinâmica este setor deve

ajustar o seu posicionamento estratégico

contemplando, em particular, as seguintes

dimensões: i) direcionamento das atividades

operacionais e ii) controle de riscos.

O ajuste deve envolver o redirecionamento

das atividades operacionais, com a volta das

funções tradicionais de intermediário entre

as unidades superavitárias e as deficitárias e

a reavaliação dos recursos empregados na

operação. No caso particular do Brasil, com

a redução do float, a prestação de serviços

ao cliente tornou-se de fato a única maneira

das instituições bancárias continuarem a

existir em um ambiente cada vez mais com-

petitivo.

Neste reposicionamento estratégico o con-

trole de riscos tem um papel fundamental,

na medida em que a sua assunção é ine-

rente à própria atividade bancária. No caso,

o problema dos bancos é a gestão – e nesta,

a mitigação – de riscos e não o avoidance.

Como a má gestão pode levar até mesmo à

quebra da instituição, o controle das opera-

ções e a gestão de riscos em mercados no-

vos e distantes tornou-se um desafio ainda

mais importante.

O risco na atividade bancária aumentou por

diversos motivos, dentre eles:

o maior nível e volatilidade das taxas de

juro;

as inovações tecnológicas, que permi-

tem a transferência imediata e quase a

custo zero de recursos e que aumentam

a importância, o custo e a complexidade

dos sistemas de controles internos e de

monitoramento;

ao crescimento e sofisticação dos mer-

cados financeiros, além da introdução

de novos instrumentos financeiros;

às variações (subidas e descidas) rápi-

das no preço dos ativos imobiliários,

energéticos e agrícolas;

às restrições financeiras em países em

desenvolvimento e desenvolvidos; e

à globalização dos mercados.

Reestruturação do Setor no Brasil

No caso particular do Brasil, o processo de

reestruturação do setor também é bastante

relevante e com uma particularidade adicio-

nal: a estabilidade econômica. Um dos prin-

cipais efeitos desta estabilidade é a redução

da receita do float, impactando diretamente

a rentabilidade de cada instituição e, por

consequência, do setor como um todo.

Este processo de reestruturação deve impli-

car em:

consolidação de bancos através de ope-

rações de fusão e de aquisição;

redução do número de colaboradores e

de agências;

investimento em tecnologia de trans-

missão de dados e processamento de

informações;

busca de novas fontes de receitas; e

definição estratégica do nicho de atua-

ção da instituição.

É importante ressaltar que a adaptação à

nova realidade que define o setor (organiza-

ção, estruturação organizacional, regulação,

competição, globalização e tecnologia) é fun-

damental para a sobrevivência e o cresci-

mento das instituições nacionais, tendo no


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planejamento estratégico e na busca de no-

vas fontes de receitas e rentabilidade os pon-

tos mais relevantes.

No caso brasileiro, os principais temas locais

que irão definir a reestruturação do setor são

resumidos a seguir. Alguns deles já estão

praticamente concluídos, enquanto que ou-

tras ainda estão em discussão, elaboração

e/ou implantação.

Acordo da Basiléia

A adequação ao Acordo da Basiléia foi feita

pela Resolução n° 2099, de 17/08/94, do

Conselho Monetário Nacional - CMN. Se-

gundo esta Resolução, os bancos devem

adequar-se à exigência de capital mínimo re-

alizado e patrimônio líquido, obtido pela pon-

deração dos ativos pelo risco, até o final de

1994 e cumprir os novos limites de capital

mínimo exigido pelo Banco Central do Brasil

- BACEN até o final de maio de 1995.

A principal mudança em relação às regras

anteriores está na transferência do cálculo

da capacidade de alavancagem de cada

banco do passivo para o ativo. O risco ope-

racional de uma dada instituição passa a ser

medido de acordo com o tipo de aplicação

feita com o capital que ela administra e não

mais pelo volume de recursos captados.

Como consequência, o endividamento má-

ximo dos bancos é reduzido.

Para evitar que as instituições financeiras

concentram suas aplicações em ativos de

risco zero sem limitação de volume, o BACEN

manteve a regra anterior ao Acordo de limite

de alavancagem de 15 vezes o patrimônio lí-

quido para o endividamento com recursos

captados de terceiros.

O cálculo do valor do patrimônio líquido exi-

gido para o enquadramento nas novas regras

representa a aplicação de 8% sobre o ativo

ponderado pelo percentual de risco. Nas re-

gras originais do Acordo, os ativos bancários

são classificados em cinco categorias de

risco. No Brasil, foram reagrupados em 4

classes.

PROER

A Resolução BACEN n° 2208, de 03/11/95,

instituiu no Banco Central o Programa de Es-

tímulo à Reestruturação e ao Fortalecimento

do Sistema Financeiro Nacional - PROER. O

PROER é implementado por meio de reorga-

nizações administrativas, operacionais e so-

cietárias, previamente autorizadas pelo

BACEN, que resultem em transferência de

controle acionário de instituição financeira,

ou na modificação de seu objeto social para

finalidades não privativas de instituições in-

tegrantes do sistema.

O objetivo do PROER é assegurar liquidez e

solvência ao Sistema Financeiro Nacional e

resguardar os interesses de depositantes e

investidores.

O PROER compreende:

linha especial de assistência vinculada

à: i) títulos ou operações de responsabi-

lidade do Tesouro Nacional ou de enti-

dades da administração federal direta;

ii) perdas decorrentes do processo de

saneamento; iii) gastos com redimensi-

onamento e reorganização administra-

tiva e decorrentes de reestruturação e

modernização de sistemas operacio-

nais; e iv) desmobilização de ativos de

propriedade da instituição financeira

dele participante;

liberação de recursos do recolhimento

compulsório/encaixe obrigatório sobre

recursos à vista para aquisição de Certi-

ficados de Depósitos Bancários - CBDs


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de emissão de instituições participantes

do PROER;

flexibilização do atendimento dos limites

operacionais aplicáveis às instituições fi-

nanceiras (redução da obrigatoriedade

de que o banco comprador tenha patri-

mônio superior a 2,2 vezes o patrimônio

da instituição resultante da fusão, defi-

nida no Acordo da Basiléia (conforme

Resolução BACEN n° 2.099/94); e

diferimento dos gastos relativos aos cus-

tos, despesas e outros encargos com a

reestruturação ou modernização de ins-

tituições financeira.

FGC

O estabelecimento formal de sistemas de ga-

rantia de depósito é uma tendência global a

partir da 1990. No Brasil, a Resolução

2.197, de 31/08/95, do CMN, autorizou a

"constituição de entidade privada, sem fins

lucrativos, destinada a administrar mecanis-

mos de proteção a titulares de créditos con-

tra instituições financeiras".

A Resolução BACEN n° 2.211, de 16/11/95,

aprovou o Estatuto e Regulamento do Fundo

Garantidor de Créditos - FGC, associação civil

sem fins lucrativos, com personalidade jurí-

dica de direito privado. Esta Resolução tam-

bém fixou em 0,025% do montante dos sal-

dos das contas correspondentes às obriga-

ções objeto de garantia, a contribuição men-

sal das participantes do FGC.

A Circular BACEN n° 2.657, de 17/01/96, es-

tabeleceu a base de cálculo para a determi-

nação das contribuições das participantes do

FGC e os procedimentos para o seu recolhi-

mento:

a base de cálculo é o saldo apresen-

tado, ao final de cada mês, nos títulos e

4. Entre junho de 1997 e dezembro de 2000, sete

operações de privatização foram concluídas. Outras

subtítulos do COSIF relacionados no

Anexo desta Circular; e

o recolhimento será feito eletronica-

mente, por intermédio do Serviço de

Compensação de Cheques e Outros Pa-

péis – SCCOP.

Privatização e PROES

O Decreto-lei n° 2.321, de 25/02/87, já

identificava como alternativas a federaliza-

ção e privatização de instituições financeiras

sob intervenção ou regime de administração

temporária. Como exemplo, pode-se citar o

Banco Meridional, que pertencia ao Governo

do Estado do Rio Grande do Sul e que, de-

pois de federalizado, encontra-se incluído no

PND.

A Medida Provisória n° 841, de 20/01/95, al-

terou a Lei n° 8.031, de 12/04/90, que criou

o Programa Nacional de Desestatização -

PND. Esta Medida Provisória incorporou ao

PND as instituições financeiras controladas,

direta e indiretamente, pela União e também

os bancos estaduais, que tenham as suas

ações do seu capital social desapropriadas

por força de intervenção ou regime de admi-

nistração especial temporária, decretada

pelo BACEN.4

No ano seguinte, a Medida Provisória n°

1.514, de 07/08/96, estabeleceu mecanis-

mos objetivando incentivar a redução da pre-

sença do setor público estadual na atividade

financeira bancária e dispôs sobre a privati-

zação de instituições financeiras. Em se-

guida, a Resolução BACEN n° 2.365, de

28/02/97, instituiu no Banco Central o Pro-

grama de Incentivo à Redução do Setor Pú-

blico Estadual na Atividade Bancária -

três instituições financeiras estão em processo de pri-

vatização.


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PROES, no âmbito dos mecanismos estabe-

lecidos na Medida Provisória n° 1.556-7, de

13/02/97.

O PROES instituiu duas linhas de crédito des-

tinadas à renegociação dos passivos dos

bancos estaduais, sujeitas à medidas admi-

nistrativas e societárias. A primeira previa um

financiamento de 100% do total das dívidas

caso o banco estadual fosse privatizado,

transformado em agência de fomento ou ex-

tinto. A segunda linha de crédito previa um

financiamento de 50% do total das dívidas

caso o Estado optasse pelo saneamento de

sua instituição financeira.

A Tabela 1 apresenta as instituições financei-

ras estaduais que foram privatizadas no âm-

bito deste Programa, até 31/12/00. O Banco

do Estado do Rio de Janeiro - BANERJ foi o

primeiro banco estadual a ser privatizado

dentro do PROES. Em seguida, foram privati-

zadas as seguintes instituições: Credireal,

Bemge, Bandepe, Baneb, Banestado e Ba-

nespa. Estão em processo de privatização as

seguintes instituições: BEG, BEA e Paraiban.

Outros ajustes

O processo de reestruturação do setor ban-

cário no Brasil deve, necessariamente, impli-

car no estabelecimento de nova regulação

setorial, considerando-se em particular:

a regulamentação, por lei complemen-

tar, do art. 192 da Constituição Federal,

referente ao sistema financeiro nacio-

nal. A definição das regras de funciona-

mento do sistema financeiro ainda não

foram definidas, permanecendo em vi-

gor as disposições da lei; e

a privatização das instituições financei-

ras estaduais.

Resultados da Reestruturação

Algumas das principais tendências para o se-

tor, decorrentes do processo de reestrutura-

ção em curso são: i) a queda das barreiras

geográficas à competição, ii) a redução e eli-

minação, em alguns casos, das barreiras tra-

dicionais à competição entre os diferentes ti-

pos de instituições financeiras e iii) a inten-

sidade e velocidade das inovações tecnológi-

cas.

Primeiro, a queda das barreiras à competição

deve ter como consequência, um papel mais

importante às atividades de supervisão e de

regulação, na medida em que a extensão ter-

ritorial será ainda maior. Além disso, a coor-

denação entre diferentes supervisores e re-

guladores deve ser acentuada. Nesta coor-

denação está compreendida a necessidade

de se desenvolver mecanismos para a troca

de informações entre as diferentes autorida-

des.

Segundo, a redução das barreiras tradicio-

nais à competição entre instituições financei-

ras, também deve induzir a necessidade de

os supervisores terem maior conhecimento

das instituições, de maneira a entender e

monitorar os riscos associados com um es-

pectro novo de produtos e serviços.

Por fim, a intensidade e velocidade das ino-

vações tecnológicas induzem, diretamente,

inovações financeiras, tanto nos mercados

quanto nos produtos e serviços. Estas mu-

dança reduziram significantemente as restri-

ções tradicionais sobre a assunção de riscos

e facilitaram a redução do horizonte de re-

torno, permitindo aos participantes do mer-

cado serem mais agressivos e os mercados

mais voláteis.


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No caso brasileiro, os seguintes resultados

deste processo de reestruturação são espe-

rados: i) novos mecanismos para mitigação

dos riscos, ii) redimensionamento da mão-

de-obra empregada, iii) redirecionamento

das atividades operacionais, iv) inserção de

bancos estrangeiros, v) identificação de ni-

chos de mercado e racionalização dos custos

e vi) fontes de recursos para financiamento

de longo prazo.

Primeiro, com a estabilização da inflação, os

riscos assumidos pelas instituições bancá-

rias durante o período anterior de inflação e

volatilidade elevada devem ser reduzidos. No

entanto, novas fontes de risco irão surgir

neste novo cenário, em grande parte decor-

rentes da globalização dos mercados e da

maior concorrência.

Segundo, o redimensionamento da mão-de-

obra é uma das principais questões no âm-

bito deste processo de reestruturação. Existe

previsão de que com a utilização mais in-

tensa de tecnologia, o volume de emprego

irá reduzir-se. Com a estabilização e posterior

queda das taxas de juros, a demanda por

crédito pessoal e corporativo deve expandir-

se. Em consequência, a avaliação de riscos

das operações bancárias deve tornar-se

ainda mais relevante, particularmente o

acompanhamento da inadimplência.

Terceiro, o ajuste deve envolver o redirecio-

namento das atividades operacionais, com a

volta das funções tradicionais de intermediá-

rio entre as unidades superavitárias e as de-

ficitárias e a reavaliação dos recursos empre-

gados na operação.

Quarto, os bancos estrangeiros devem apro-

veitar o novo cenário financeiro nacional para

expandir suas operações, introduzindo novos

produtos e serviços, e exacerbando as pres-

sões competitivas dentro do setor. Os ajustes

mais profundos serão efetuados pelas insti-

tuições bancárias oficiais, em particular as

estaduais.

Quinto, a identificação de nichos de mer-

cado, conjuntamente com a racionalização

dos custos operacionais (em particular, mão-

de-obra, aluguéis e tecnologia) são desafios

que também devem ser equacionados pelas

instituições durante o processo de reestrutu-

ração.

Sexto, com o esgotamento das origens tradi-

cionais de recursos, o setor bancário depara-

se com a necessidade de buscar novas fon-

tes estáveis para o financiamento de longo

prazo. Uma alternativa é o Sistema de Previ-

dência Complementar. Este Sistema permite

compatibilizar prazos e taxas com retorno de

investimento de longo prazo, fundamental no

financiamento de atividades de longo prazo.

Nos países mais desenvolvidos, o patrimônio

destes fundos já tornou-se bastante rele-

vante, financiando inclusive exportações (por

exemplo, no caso do Japão).

Neste novo cenário espera-se que a perfor-

mance das instituições seja distinta, na me-

dida em que algumas delas terão vantagens

competitivas sobre as demais. Será perfeita-

mente visível para a autoridade monetária, e

mesmo o público em geral, as instituições

vencedoras e as perdedoras. Em consequên-

cia, espera-se também uma migração de ne-

gócios das últimas para as primeiras, com as

expectativas se auto realizando. Este pro-

cesso de seleção natural deve encorajar a

consolidação bancária no país, com as insti-

tuições mais poderosas absorvendo (medi-

ante fusões ou aquisições) as mais fracas.


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Figura 1a – Estrutura organizacional tipo-U

Figura 1b – Estrutura organizacional tipo-M


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Tabela 1 - Privatização de bancos estaduais (1997/2000)

Instituição Data do leilão Comprador Valor (R$ milhões) Ágil (em %)

Banerj 26/06/97 Itaú 311,10 0,6

Credireal 07/08/97 BCN 134,20 10,9

Bemge 14/09/98 Itaú 603,06 92,0

Bandepe 17/11/98 ABN-Amro 182,90 0,0

Baneb 22/06/99 Bradesco 267,80 6,3

Banestado 17/10/00 Itaú 1.799,26 346,5

Banespa 20/11/00 Santander 7.160,92 287,1


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Luiz Nelson Porto Araujo, economista, é sócio-diretor da Delta Economics & Finance. Foi Professor do De-

partamento de Planejamento e Análise Econômica da EAESP-FGV e da FCECA da Universidade Macken-

zie.

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