2 estrutura organizacional e gestao da...

2 Estrutura organizacional2. Estrutura organizacional e gestão da performance

2 1 Estrutura – Orientação para a2.1 Estrutura Orientação para a Performance

1

O princípio!

© Pedro Rino Vieira e João Carvalho das Neves 2


O Onde Estratégico

Clientes

Prod

eogr

áfic

aduto

Áre

a G

e

Necessidade


Do Onde para o Como

Onde Como

PlaneamentoEstratégico

PlaneamentoTácticos a ég co ác co

Da empresa de À empresa doDa empresa deHoje

À empresa doFuturo


1

Definir os12

Definir os

Objectivos

2

Estabelecer os

Tomara as medidas

correctivas11

Comparar os Estabelecer os programas de

acção

3

presultados com

os padrões

10 3

Determinar os

Orçamentos

10

Medir os resultados

actuais

4

Departamentalizar

9

Formar

58

Precisar as relações de autoridade

Comunicar

7

Motivar

6

Definir as


Motivar Definir as

tarefas

Do Controlo à Avaliação

Controlo GestãoAvaliação e

Gestão da Performance



Sistemas de controlo

Controlo estratégicoA estratégia é adequada?g q

A performance está de acordo com o alcance dos objectivos estratégicos?

Controlo de gestãoOs gestores e colaboradores compreendem o que deles g p qse espera?

Estão a trabalhar suficientemente para o objectivo t did ?pretendido?

São capazes de realizar um bom trabalho?

Se não o que pode ser feito para resolver o problema


Se não, o que pode ser feito para resolver o problema

Relação entre planeamento e controlo

Actividade Natureza do Produto Final

Planeamento Estratégico

Objectivos, estratégias, e políticas

Controlo de Implementação e controlo de objectivos eControlo de Gestão

Implementação e controlo de objectivos e planos de acção para alcance da estratégia

Controlo de Tarefas

Controlo da performance: eficiência e eficácia das tarefas individuais


Tarefas eficácia das tarefas individuais

Pirâmide hierárquica e controlo de gestão

C t lDi ã Controlo Estratégico

Direcção Geral

Gestão 1ªs. Li h

Controlo d G tãLinhas de Gestão

Gestão

Operacional

Controlo de Tarefas


p

O controlo de gestão deve ser

O esforço permanente dos PRINCIPAISRESPONSÁVEIS da empresa para atingiremRESPONSÁVEIS da empresa para atingirem os OBJECTIVOS

Quem deve controlar é o RESPONSÁVELQuem deve controlar é o RESPONSÁVEL OPERACIONAL e não o CONTROLADOR DE GESTÃO


O papel do controlador de gestão

Montar um sistema que efectivamente conduza a comportamentos e decisões coerentes com a estratégia

Fornecer os instrumentos adequados para que cada responsável operacional controle a sua área de actividade: o controlador não tem o papel de gestor

Criar instrumentos adequados para que os responsáveis hierárquicos exerçam o controlo de gestão, pois descentralização não é independência


Óptica de marketing do controlo de gestão


Óptica de marketing do controlo de gestão: Produtos

INSTRUMENTOS DE PILOTAGEM

INSTRUMENTOS DEINSTRUMENTOS DE ORIENTAÇÃO

INSTRUMENTOS DE DIÁLOGO


DIÁLOGO


Múltiplas necessidades

Instrumentos de pilotagemInstrumentos de orientação

do comportamentoInstrumentos

de diálogo

Assegurar a coerência Adequar a estrutura à Difundir os Direcção

gerallongo prazo/curto prazo

Localizar os obstáculos a ultrapassar

estratégia

Tornar possível uma delegação formalizada

objectivos e a estratégia

A t i D l ã I tiHierarquia intermédia

Antecipar

Acompanhar

Manter o controlo

Delegação

Manter um poder de orientação

Incentivar e avaliar os responsáveis subordinados

Responsáveis

Ajuda à decisão

Meio de auto-controlo

Precisar objectivos e

Definir os limites da autoridade e da responsabilidade de cada um

Envolver-se

Participar

Responsáveis operacionais

Precisar objectivos e meios Estabelecer bases do

contrato com a hierarquia para a avaliação do desempenho


desempenho

Sistema de Controlo de Gestão

Valores corporativos Limites de actuação

Valores principais Riscos a evitar

Estratégiada empresada empresa

Incertezasestratégicas

Variáveis críticas deDesempenho

Sistemas de controlo interactivo Sistemas de controlo de diagnóstico

estratégicas Desempenho


S ste as de co t o o te act o g


2 2 Centros de responsabilidade2.2 Centros de responsabilidade

19

Estruturas organizacionais

Modelo mecanicista Modelo orgânico

Seja qual for a estrutura devem-se observarSeja qual for a estrutura devem se observar algumas condições

Gestão por objectivosGestão por objectivosEstruturas descentralizadasResponsabilização e delegação de autoridade


Responsabilização e delegação de autoridade

Organização em centros de responsabilidade

Centros de responsabilidadeÉ centro de responsabilidade toda unidade quep q

Disponha de chefeTenha objectivos própriosO chefe tenha poder de decisão sobre os meios necessários à realização dos seus objectivos

Os centros devem ser definidos de acordo comOs centros devem ser definidos de acordo com os objectivos estratégicos da empresaDevem procurar aumentar a eficiência e aDevem procurar aumentar a eficiência e a eficácia


Avaliação do desempenho

Desempenho dos gestores

Desempenho económico-financeiro daDesempenho económico-financeiro da unidade

A li ã d d hAvaliação do desempenhoEficiência: Rácio “output” pelos “input”

Eficácia: Relação entre o “output” e o objectivo


Os conceitos de centro de custos, de resultados e de investimento

Centro de custosAqueles em que o responsável tem poder deAqueles em que o responsável tem poder de decisão sobre meios que se traduzem em custos

ControláveisControláveis

Não controláveis

Centro de custos padrão ou de produçãoCentro de custos padrão ou de produção

Centro de custos discricionários



Centro de custo padrão ou de produçãoDesempenho financeiro: eficiência em custo

“Inputs” podem ser medidos em termos monetários e/ou em termos fisicos

“O t t ” d did t fí i“Outputs” podem ser medidos em termos físicos

É possível estabelecer um coeficiente técnico de relação entre os “inputs” e “outputs” ou um custo por unidade deentre os inputs e outputs ou um custo por unidade de “output”

Outras responsabilidades:Qualidade dos produtos

Volume de produção

F ã t t t


Formação, recrutamento, etc...


Centro de despesas discricionáriasCaracterísticasCaracterísticas

Não se consegue medir o “output” em termos físicos

A função do gestor é decidir quanto ao tipo de tarefasA função do gestor é decidir quanto ao tipo de tarefas que devem ser executadas

“Discricionário não significa arbitrário” – Custo e gqualidade de serviço

Tipo de tarefasRepetitivas (v.g. Contabilidade, orçamentos)

Especiais (v.g. Análise de investimentos)



Centro de despesas discricionárias Controlo económico do desempenho:

Controlo de custos – Tarefas a executar, nível de esforço

Desempenho económico: Não ultrapassar o orçamento

Desempenho operacional: Qualidade e nível de serviço (opiniões)

ProblemasProblemasDificuldade de quantificação orçamental

Difícil garantir congruência entre objectivos doDifícil garantir congruência entre objectivos do departamento e os da empresa



Centro de proveitosA actividade do responsável é medida em termosA actividade do responsável é medida em termos de volume de negócios

Normalmente tem um orçamento de despesaNormalmente tem um orçamento de despesa agregado



Centro de resultadosO seu responsável tem poder de decisão sobreO seu responsável tem poder de decisão sobre meios que se traduzem em resultados, ou seja, em proveitos e custosp

Não é necessário que a produção seja vendida ao exterior, pode ser uma prestação internaao exterior, pode ser uma prestação interna



Centro de resultadosCritérios de definição de um centro de resultadosç

Os gestor deve ter poder de decisão sobre os custos e os proveitos desse centroD h d d tDeve haver mercado para o seu produtoA lei da oferta e procura deve funcionarA existência de um centro de resultados não deveA existência de um centro de resultados não deve influenciar negativamente a empresaO gestor deve aceitar a forma como o seu gdesempenho é medido



Centro de investimentoO responsável tem poder de decisão sobre meios p pque se traduzem não só em termos de custos e proveitos, mas também em activos e/ou passivosO objectivo traduz-se num resultado que considera o resultado e os custos dos activos e passivos gerados por sipassivos gerados por siO responsável orienta as suas decisões para melhorar o resultado globalmelhorar o resultado global


Imputação dos gastos gerais aos p ç g gcentros de resultados e investimentos

Argumentos contraEstes custos não são controláveis pelo responsável do centrocentro Difícil criar bases de imputações aceitáveis ou minimamente racionais

A t fArgumentos a favorAlguma restrição na tendência para as “grandezas”Resultado mais realista para efectuar comparações com oResultado mais realista para efectuar comparações com o exterior“Mensagem” mais realista para o responsável do Centro

Se ho er imp tação de e ser baseada noSe houver imputação deve ser baseada no orçamento e não nos custos reaisCustos comuns (v.g. Agência Bancária)


Custos comuns (v.g. Agência Bancária)


Que tipo de centro escolher?Depende deDepende de

Quem deve ser responsável por quê?

Quem deve estar atento a quê?Quem deve estar atento a quê?

Da estrutura organizacional



Que tipo de centro escolher?Centro de Proveitos

Centros de custos

Centro de resultados

Centro de investimentos

D.R.

Vendas X X X

Custos das mercadorias vendidas X X X

Margem bruta X X

Publicidade e promoção X X X

I&D X X X

Lucros antes de impostos X X

Impostos X X

Lucros depois de impostos X X

Balanço

Contas a receber X

Existências X


Activos fixos X

Contas a pagar X

Dívida X


2 3 Preços de transferência2.3 Preços de transferência

34

Preços de transferência interna

É um instrumento para valorizar os fluxos reais de bens ou serviços entre centros de çresponsabilidadeObjectivosj

Motivar os responsáveis a tomar boas decisõesPermitir uma correcta avaliação de desempenhoPermitir uma correcta avaliação de desempenhoTransferência de lucros entre filiaisInstrumento de orientação estratégicaInstrumento de orientação estratégicaPermitir o auto-controlo



Tipos de preços de transferênciaBaseados no custoBaseados no custo

Custo real

Custo marginalCusto marginal

Custo padrão

Custo padrão com margemCusto padrão com margem

Partição de margem

Baseados no preço de mercadoBaseados no preço de mercado

Preços negociados



Tipos de preços de transferênciaExemplo – Custo real VS Custo PadrãoExemplo Custo real VS Custo Padrão

Descrição Orç CReal PP&CR Descrição Orç CReal CPadrão

Orçamento Centro Resultados A Orçamento Centro Resultados B

Proveitos

Serviços internos* 32.000 40.000 32.000

Custos

Proveitos

Serviços internos 184.000 184.000 184.000

Custos

Pessoal 23.900 29.000 29.000

Amortizações 4.100 5.000 5.000

Outros 4.000 6.000 6.000

Serviços de A* 20.000 25.000 20.000

Pessoal 72.000 72.000 72.000

Amortizações 21.000 21.000 21.000

32.000 40.000 40.000 Energia 18.000 18.000 18.000

Outros 17.000 17.000 17.000

148.000 153.000 148.000


Resultados 0 0 -8.000 Resultados 36.000 31.000 36.000

* Actividade prevista: 1.600 Hh * Cedências previstas do Centro A: 1.000 Hh


Tipos de preços de transferênciaBaseados no preço de mercadoBaseados no preço de mercado

Bem APreço de mercado = EUR 5.000/unidadeç U 5 000/

Despesas comerciais = EUR 150/mês

Condições de pagamento: 60 dias

Custo financeiro 1% ao mês

Perspectiva do vendedor

Perspectiva do comprador



Z dZona de Entendimento

NegocialPerspectiva do vendedor Perspectiva do comprador

500049004750

Preço mínimo a que o vendedor está

disposto a vender

Preço máximo a que o comprador está

disposto a comprardisposto a vender internamente

disposto a comprar internamente

Preço 5.000Preço 5.000 ç

Prov. financeiro perdido 100

Preço de indiferença 4.900

Poupança

Despesas comerciais 150


Custo Financeiro 100

Preço de indiferença 4.750


Tipos de preços de transferênciaBaseados no preço de mercado – CondiçõesBaseados no preço de mercado Condições

Existência de mercado

Existência de preço de mercadoExistência de preço de mercado

Existência de liberdade de escolha

Nem o comprador nem o vendedor estejamNem o comprador nem o vendedor estejam demasiadamente dependentes da transferência interna

Não exista excesso de capacidade produtiva na empresa e na indústria



Tipos de preços de transferênciaBaseados no preço de mercado – Situações de restrição

dna compra e vendaMercados limitados

Dependência de uma das partes do volume interno deDependência de uma das partes do volume interno de transacçõesExcesso ou falta de capacidade da industria

F lt d d i iFalta de preços de concorrenciaisPreços publicadosPreços de leilãoPreços de leilãoO comprador compra no exteriorO vendedor vende no exterior



Tipos de preços de transferênciaOutros tipos de preçosOutros tipos de preços

Custo marginal mais componente fixa

Preço de transferência duploPreço de transferência duplo



Tipos de preços de transferênciaOrdem idealOrdem ideal

Preços de mercado

Custo padrãoCusto padrão

Preços negociados



Processo de fixação do preçosIdentificar os fluxos a quantificarIdentificar os fluxos a quantificar

Determinar o preço de transferênciaOs preços devem serOs preços devem ser

Estáveis

Aceites por todosp

Preços dos serviços centraisImputação de custos padrãoImputação de custos padrão



2 4 Avaliação da performance2.4 Avaliação da performance por centros de responsabilidade

45

Avaliação da Performance

C t d C t l d A li ã d

Controlo de gestão propriamente dito

Centros de Responsabilidade

Controlo da performance

Avaliação da performance

C t bilid d

… …

Contabilidade de Gestão

Controlo de gestão


A performance financeira dos centros de responsabilidade

Realizar um Contrato de Gestão

Conhecer as regras do jogo

A utilização de critérios económico-financeiroseconómico financeiros

permite

Dispor de elementosobjectivos para Avaliação justa


j pavaliação e remuneração

Avaliação justae equitativa


Controlo da performanceCaracterísticas dos critériosCaracterísticas dos critérios

Simplicidade

ObjectividadeObjectividade

Convergência

CoerênciaCoerência

Controlabilidade

I lid dIntegralidade

Equidade



Critérios de avaliação da performanceCentro de custos

Principal critério é a diferença entre custos realizados e custos orçamentados (análise de desvios)

Apenas se consideram os custos directos controláveis pelo responsável do centro

C t d t d ã t itá i d d ãCentro de custo padrão – custos unitários de produção ou actividade

Centro de custos discricionário controlo do orçamentoCentro de custos discricionário – controlo do orçamento de despesa, com o qual devem ser atingidos centros objectivos


j

Análise de desviosDesignação

ORÇAMENTO 0000 PEMV ⋅⋅⋅

DesignaçãoFinanceira Forma de cálculo Tipo de desvio

ORÇAMENTO AJUSTADO AO

Desvio de Volume

000 PEMVr ⋅⋅⋅JUS O OVOLUME

ORÇAMENTO Desvio de Mix

PEMV

000r

ÇAJUSTADO AO

MIX

ORÇAMENTODesvio de Eficiência

00 PEMV rr ⋅⋅⋅

ORÇAMENTO AJUSTADO À EFICIÊNCIA

D i d P

0PEMV rrr ⋅⋅⋅


REALDesvio de Preço

rrrr PEMV ⋅⋅⋅

Á

Análise da causa dos desviosANÁLISE DE DESVIOS

POR CAUSA

Rubrica O t l TOTALOrçamental TOTAL

TOTAL

Centro de S


ResponsabilidadeSegmento:

Exemplo: Análise de desvios

OrçamentoProduto Q Mix

Tempo Produção

Custo/Hora

TotalProdução Hora

Cadeiras 60 60% 1 100 6.000

Portas 40 40% 2 200 16.000

Real

Total 100 100% 22.000

Real

Produto Q MixTempo

ProduçãoCusto/Hora

Total Desvio

PreçoEficiência

Produção Hora

Cadeiras 100 50% 1 200 20.000 14.000

Portas 100 50% 3 100 30.000 14.000


Total 200 100% 50.000 28.000

Exemplo: Análise de desvios

Desvio de Mix

Produto Q Real Mix Real Efic. OrcPreço Orç

Total Desvio

Desvio de Quantidade

Produto Q Real Mix Orc Efic. OrcPreço Orç

Total Desvio

Cadeiras 50% 1 100 10.000 -2.000

Portas 50% 2 200 40.000 8.000

Total 200 100% 50.000 6.000

Cadeiras 60% 1 100 12.000 6.000

Portas 40% 2 200 32.000 16.000

Total 200 100% 44.000 22.000

Desvio de Preço

Produto Q Real Mix Real Efic. RealPreço Real

Total Desvio

Desvio de Eficiência

Produto Q Real Mix Real Efic. RealPreço Orç

Total Desvio

Cadeiras 50% 1 200 20.000 10.000

Portas 50% 3 100 30.000 -30.000

Total 200 100% 50.000 -20.000

Cadeiras 50% 100% 100 10.000 0

Portas 50% 300% 200 60.000 20.000

Total 200 100% 70.000 20.000

Desvio Total

Produto Desvio


Cadeiras 14.000

Portas 14.000

Total 28.000


Critérios de avaliação da performanceCentro de resultadosCentro de resultados

Margem de Contribuição Variável

Avaliação da

Ma

Contrib

ç

quid

os

çperformance de

Centros deResultados

argem de

bução dirul

tado

s lí

Resultados e rectaR

esu

Resultados operacionais


Resultados operacionais líquidos de impostos



Margem de contribuição variável (MCV)

MCV Vendas Custos Variáveis= −

Não é um critério adequado porque não considera custos fixos que resultem de decisões do responsável




Margem de contribuição directa (MCD)

MCD MCV Custos Fixos Directos= −

É um bom indicador de gestão, diz, nomeadamente, quando se abandonar ou acrescentar um novo produto



Critérios de avaliação da performanceCentro de resultados

Resultados operacionais líquidos de impostos (ROLI)

Resultado Operacional (RO) MCD Custos Indirectos Imputados= −

( )1 cROLI RO t= × −

p ( ) p

A imputação dos custos indirectos serve para lembrar os gestores dos custos fixos da empresa e que teriam de suportar se fossem autónomospNão é a mais adequada para efeitos de controlo de gestão por criar distorções de custos e de resultados




Resultados líquidos

RL RO Custos Financeiros - Impostos Sobre os Lucros= −

Não é adequado ao controlo de gestão devido às distorções que a imputação de custos provoca e por considerar itens não controláveis pelo responsável do centro



Critérios de avaliação da performanceCentro de investimento

O critério utilizado deve reflectir o impacto das decisões nos resultados e nos activos e passivos utilizados

Rendibilidade dos Capitais Investidos

Avaliação daperformance de

CF

RV

A

Centros deInvestimento

RO

ICV

© Pedro Rino Vieira e João Carvalho das Neves 59EVA


MiopiaInvestimento

Reduzem ou adiam investimentos para obter melhores resultados no curto prazo

Deriva de duas dificuldades da contabilidadeDeriva de duas dificuldades da contabilidade

Principio da prudência

Não considera os activos intangíveisg

OperacionalRedução excessiva dos custos que deteriore a posição

i i d d dcompetitiva do produto e da empresa

Descontos e promoções



Para ultrapassar a miopiaOs colaboradores da empresa devem perceber que os accionistas não são míopes

Utilizar medidas directas de avaliação de valor çcomo a variação do VAL entre dois períodos

Não considerar as despesas de investimento no pcálculo dos critérios de avaliação

Efectuar ajustamentos à contabilidade de modo a jreflectir o valor económico da empresa



Para ultrapassar a miopiaConsiderar períodos de avaliação mais longos

Considerar na avaliação outros factores de influenciem o valor – Value Drivers medidos pelos KPI’s (Key Process Indicators)Indicators)

Quota de mercado

Taxa de crescimento

Introdução de novos produtos

Satisfação do cliente

…

Reduzir a pressão para os resultados de curto prazo



Critérios de avaliação da performanceOs objectivos de desempenho económico j ppodem-se basear em

Dados históricosNegociaçãoModelos

PurosPurosCom recurso a pressupostos

Devem estar associados a outras variáveisDevem estar associados a outras variáveis criadoras de valor



2 5 Sistemas integrados de2.5 Sistemas integrados de avaliação da performance

64

Sistemas integrados de avaliação da performance

Planeamento(Objectivos e Meios)

Revisão dosObjectivos

Acção

Decisõesti

Controlo

correctivas



Visão integrada

Indicadoresde Input

Indicadoresde Processos

Indicadoresde Resultados

R l ã C Ef itRelação Causa-Efeito



CaracterísticasIndicadores financeiros e não financeiros queIndicadores financeiros e não financeiros que permitam uma visão geral da empresa

Indicadores suficientes para dar uma visão dosIndicadores suficientes para dar uma visão dos aspectos mais relevantes

Indicadores com natureza diversaIndicadores com natureza diversa

Indicadores em cascata

Indicadores q e e pressem ma relação ca saIndicadores que expressem uma relação causa-efeito



B l dTableaux de Bord

Balanced Scorecard


Definição de “tableaux de bord”

É um conjunto de dados ...... sobre resultados e

iá i h

Que dados? Muitos, poucos?Que resultados e que

iá i h ?variáveis chave por um centro de responsabilidade

variáveis chave?E não só

responsabilidade ...... para informação e controlo pelo gestor do

É o interessado directo

centro ... ... e respectivo chefe hierárquico

Descentraliza, mas não se pode desresponsabilizar

hierárquicop p

O “tableaux de bord” é um instrumento de informação rápida para


actuar a curto prazo

Características dos tableaux de bord

Instrumento muito rápidoTempestividade é mais importante do que aTempestividade é mais importante do que a precisãoContém dados históricos e previsionaisContém dados históricos e previsionaisContém indicadores financeiros e operacionaisoperacionaisA informação é sintéticaFrequência adequada à necessidade de cada utilizador


Para que serve?

Instrumento de comparaçãoHistórico previsional concorrênciaHistórico, previsional, concorrência

Instrumento de diálogoR iõ iódi áli d d iReuniões periódica para análise de desvio e compreensão do efeito das decisões

Instrumento de acompanhamento e de avaliação do desempenho

Instrumento de ajuda e estímulo à tomada de decisão


decisão

Que conteúdo

Instrumento personalizado, de acordo com as necessidades e interesses de cada gestoras necessidades e interesses de cada gestor

Pode ter valores absolutos, rácios, indicadores financeiros e não financeirosindicadores financeiros e não financeiros, quadros, gráficos, etc.


Comparação com o controlo

ELEMENTOS DE COMPARAÇÃO T B C O

orçamentalELEMENTOS DE COMPARAÇÃO

BASEADA NOS CENTROS DE RESPONSABILIDADE

EVIDENCIA DESVIOS

T.B. C.O.

Sim

Sim

Sim

Sim

GESTÃO POR EXCEPÇÃO

DEPENDE DO ORÇAMENTO

Sim

Não

Sim

Sim

DEPENDE DA CONTABILIDADE

LINGUAGEM DIVERSIFICADA

FONTE DE INFORMAÇÃO

Não

Sim

Diversa

Sim

Não

ContabilidadeFONTE DE INFORMAÇÃO

RAPIDEZ DE ELABORAÇÃO

FLEXIBILIDADE NO TEMPO

Diversa

Grande

Muita

Contabilidade

Reduzida

Limitada

RELAÇÃO COM OS OBJECTIVOS E MEIOS

GRAU DE SÍNTESE

Total

Forte

Alguma

Fraco


GRAU DE APLICABILIDADE A todas asorganizações

Nem todas

T.B. – Tableaux de Bord C.O. – Controlo Orçamental

Fases para a concepção: OVAR*

1. Definição da estratégia da empresa2. Definição dos centros de responsabilidades

(organograma)(organograma)3. Definição dos objectivos e das variáveis chave de

acçãoacção4. Descentralização da responsabilidade com

atribuição de objectivos5. Selecção dos indicadores do “tableau de bord” de

cada centro de responsabilidade6 Identificação das fontes de informação construção6. Identificação das fontes de informação, construção

e definição das regras de utilização


*Objectivos, Variáveis de Acção e Resultados

Estrutura dos “tableaux de bord”

DIRECÇÃOGERAL

TB’S

1ª DESEMPENHO GLOBAL DA EMPRESA2ª DESEMPENHO DAS ACTIVIDADES PRÓPRIAS3ª DESEMPENHO DAS ACTIVIDADES DELEGADAS

1ª REPORTE SUPERIOR2ª DESEMNHO DAS ACTIVIDADES PRÓPRIAS

TB S

Á 3ª DESEMPENHO DAS ACTIVIDADES DELEGADASTB’S RESPONSÁVEIS DAHIERARQUIA INTERMÉDIA

RESPONSÁVEISTB’S

RESPONSÁVEIS OPERACIONAIS

1ª REPORTE SUPERIOR2ª DESEMPENHO DAS ACTIVIDADES PRÓPRIAS


OVAR – Objectivos, Variáveis de Acção e Resultados

PlanoVariável de acção

1

Variável de acção

4

Plano de acção

Plano de acção

ObjectivoA

Variável Plano de acção


2

de acção5

Plano

ObjectivoB

de acção

Plano


de acção


3

Escolher bem os indicadores

Variáveis que tenham impacto sobre o resultadoresultado

Indicadores líderes (relação de causalidade):I di d dIndicadores de processo

Indicadores de plano de acção

ex: Número de visitas a novos potenciais clientes

Indicadores de resultado Volume de negócios


Escolher bem as variáveis de acção

Modelo de “Pareto” – Encontrar as 2 ou 3 variáveis de acção com mais impacto sobre o objectivo

Objectivo

Variáveis de acção


Variáveis de acção

Os indicadores

Cada elemento do tableau de bord deve conter indicadores:objectivoVariáveis de acçãoVariáveis de acçãoPlano de acção

Poderá haver mais do que um indicador para cada elemento a avaliarEscolher os benchmarks (um indicador precisa de um referencial): Histórico, objectivo, concorrência, limites aceitáveis) , j , ,Escolha do período: mensal, quinzenal, trimestralEscolha do dado: mensal, acumuladoE lh d d áfi li hEscolha da apresentação: quadro, gráfico em linha, em diagrama, etc.


Exemplo

Objectivos Variáveis de Acção Indicadores

Taxa de penetração

Penetrar nas empresas da região com frota automóvel

p ç

N.º de novos contratos em outsourcing

Ta a de crescimento de eíc los

Aumento de vendas

Taxa de crescimento de veículos em outsourcing

Prospectar os potenciais N.º de visitas a potenciais novos clientes clientes

Melhorar o serviço ao cliente Taxas de reclamações

Melhorar as fontes deMelhorar as fontes de fornececimento

Custo médio das peças

Aumento da R dibilid d

Melhorar a rotação de stocksCurva ABC das existências


RendibilidadeMelhorar a rotação de stocks

Rotação das existências

Tableaux de Bord

O que não se deve fazerTableaux de Bord financeirosTableaux de Bord puzzleTableaux de Bord de controlo orçamentalçTableaux de Bord encicloplédicos (livros de bordo)

Não têm:•Interligação com a estratégiaRelação ca sa efeito


•Relação causa-efeito

2 estrutura organizacional e gestao da...

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