2 Estrutura organizacional2. Estrutura organizacional e gestão da performance
2 1 Estrutura – Orientação para a2.1 Estrutura Orientação para a Performance
1
O princípio!
© Pedro Rino Vieira e João Carvalho das Neves 2
© Pedro Rino Vieira e João Carvalho das Neves 3
O Onde Estratégico
Clientes
Prod
eogr
áfic
aduto
Áre
a G
e
Necessidade
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Do Onde para o Como
Onde Como
PlaneamentoEstratégico
PlaneamentoTácticos a ég co ác co
Da empresa de À empresa doDa empresa deHoje
À empresa doFuturo
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1
Definir os12
Definir os
Objectivos
2
Estabelecer os
Tomara as medidas
correctivas11
Comparar os Estabelecer os programas de
acção
3
presultados com
os padrões
10 3
Determinar os
Orçamentos
10
Medir os resultados
actuais
4
Departamentalizar
9
Formar
58
Precisar as relações de autoridade
Comunicar
7
Motivar
6
Definir as
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Motivar Definir as
tarefas
Do Controlo à Avaliação
Controlo GestãoAvaliação e
Gestão da Performance
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Sistemas de controlo
Controlo estratégicoA estratégia é adequada?g q
A performance está de acordo com o alcance dos objectivos estratégicos?
Controlo de gestãoOs gestores e colaboradores compreendem o que deles g p qse espera?
Estão a trabalhar suficientemente para o objectivo t did ?pretendido?
São capazes de realizar um bom trabalho?
Se não o que pode ser feito para resolver o problema
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Se não, o que pode ser feito para resolver o problema
Relação entre planeamento e controlo
Actividade Natureza do Produto Final
Planeamento Estratégico
Objectivos, estratégias, e políticas
Controlo de Implementação e controlo de objectivos eControlo de Gestão
Implementação e controlo de objectivos e planos de acção para alcance da estratégia
Controlo de Tarefas
Controlo da performance: eficiência e eficácia das tarefas individuais
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Tarefas eficácia das tarefas individuais
Pirâmide hierárquica e controlo de gestão
C t lDi ã Controlo Estratégico
Direcção Geral
Gestão 1ªs. Li h
Controlo d G tãLinhas de Gestão
Gestão
Operacional
Controlo de Tarefas
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p
O controlo de gestão deve ser
O esforço permanente dos PRINCIPAISRESPONSÁVEIS da empresa para atingiremRESPONSÁVEIS da empresa para atingirem os OBJECTIVOS
Quem deve controlar é o RESPONSÁVELQuem deve controlar é o RESPONSÁVEL OPERACIONAL e não o CONTROLADOR DE GESTÃO
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O papel do controlador de gestão
Montar um sistema que efectivamente conduza a comportamentos e decisões coerentes com a estratégia
Fornecer os instrumentos adequados para que cada responsável operacional controle a sua área de actividade: o controlador não tem o papel de gestor
Criar instrumentos adequados para que os responsáveis hierárquicos exerçam o controlo de gestão, pois descentralização não é independência
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Óptica de marketing do controlo de gestão
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Óptica de marketing do controlo de gestão: Produtos
INSTRUMENTOS DE PILOTAGEM
INSTRUMENTOS DEINSTRUMENTOS DE ORIENTAÇÃO
INSTRUMENTOS DE DIÁLOGO
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DIÁLOGO
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Múltiplas necessidades
Instrumentos de pilotagemInstrumentos de orientação
do comportamentoInstrumentos
de diálogo
Assegurar a coerência Adequar a estrutura à Difundir os Direcção
gerallongo prazo/curto prazo
Localizar os obstáculos a ultrapassar
estratégia
Tornar possível uma delegação formalizada
objectivos e a estratégia
A t i D l ã I tiHierarquia intermédia
Antecipar
Acompanhar
Manter o controlo
Delegação
Manter um poder de orientação
Incentivar e avaliar os responsáveis subordinados
Responsáveis
Ajuda à decisão
Meio de auto-controlo
Precisar objectivos e
Definir os limites da autoridade e da responsabilidade de cada um
Envolver-se
Participar
Responsáveis operacionais
Precisar objectivos e meios Estabelecer bases do
contrato com a hierarquia para a avaliação do desempenho
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desempenho
Sistema de Controlo de Gestão
Valores corporativos Limites de actuação
Valores principais Riscos a evitar
Estratégiada empresada empresa
Incertezasestratégicas
Variáveis críticas deDesempenho
Sistemas de controlo interactivo Sistemas de controlo de diagnóstico
estratégicas Desempenho
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S ste as de co t o o te act o g
2 Estrutura organizacional2. Estrutura organizacional e gestão da performance
2 2 Centros de responsabilidade2.2 Centros de responsabilidade
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Estruturas organizacionais
Modelo mecanicista Modelo orgânico
Seja qual for a estrutura devem-se observarSeja qual for a estrutura devem se observar algumas condições
Gestão por objectivosGestão por objectivosEstruturas descentralizadasResponsabilização e delegação de autoridade
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Responsabilização e delegação de autoridade
Organização em centros de responsabilidade
Centros de responsabilidadeÉ centro de responsabilidade toda unidade quep q
Disponha de chefeTenha objectivos própriosO chefe tenha poder de decisão sobre os meios necessários à realização dos seus objectivos
Os centros devem ser definidos de acordo comOs centros devem ser definidos de acordo com os objectivos estratégicos da empresaDevem procurar aumentar a eficiência e aDevem procurar aumentar a eficiência e a eficácia
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Avaliação do desempenho
Desempenho dos gestores
Desempenho económico-financeiro daDesempenho económico-financeiro da unidade
A li ã d d hAvaliação do desempenhoEficiência: Rácio “output” pelos “input”
Eficácia: Relação entre o “output” e o objectivo
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Os conceitos de centro de custos, de resultados e de investimento
Centro de custosAqueles em que o responsável tem poder deAqueles em que o responsável tem poder de decisão sobre meios que se traduzem em custos
ControláveisControláveis
Não controláveis
Centro de custos padrão ou de produçãoCentro de custos padrão ou de produção
Centro de custos discricionários
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Os conceitos de centro de custos, de resultados e de investimento
Centro de custo padrão ou de produçãoDesempenho financeiro: eficiência em custo
“Inputs” podem ser medidos em termos monetários e/ou em termos fisicos
“O t t ” d did t fí i“Outputs” podem ser medidos em termos físicos
É possível estabelecer um coeficiente técnico de relação entre os “inputs” e “outputs” ou um custo por unidade deentre os inputs e outputs ou um custo por unidade de “output”
Outras responsabilidades:Qualidade dos produtos
Volume de produção
F ã t t t
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Formação, recrutamento, etc...
Os conceitos de centro de custos, de resultados e de investimento
Centro de despesas discricionáriasCaracterísticasCaracterísticas
Não se consegue medir o “output” em termos físicos
A função do gestor é decidir quanto ao tipo de tarefasA função do gestor é decidir quanto ao tipo de tarefas que devem ser executadas
“Discricionário não significa arbitrário” – Custo e gqualidade de serviço
Tipo de tarefasRepetitivas (v.g. Contabilidade, orçamentos)
Especiais (v.g. Análise de investimentos)
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Os conceitos de centro de custos, de resultados e de investimento
Centro de despesas discricionárias Controlo económico do desempenho:
Controlo de custos – Tarefas a executar, nível de esforço
Desempenho económico: Não ultrapassar o orçamento
Desempenho operacional: Qualidade e nível de serviço (opiniões)
ProblemasProblemasDificuldade de quantificação orçamental
Difícil garantir congruência entre objectivos doDifícil garantir congruência entre objectivos do departamento e os da empresa
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Os conceitos de centro de custos, de resultados e de investimento
Centro de proveitosA actividade do responsável é medida em termosA actividade do responsável é medida em termos de volume de negócios
Normalmente tem um orçamento de despesaNormalmente tem um orçamento de despesa agregado
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Os conceitos de centro de custos, de resultados e de investimento
Centro de resultadosO seu responsável tem poder de decisão sobreO seu responsável tem poder de decisão sobre meios que se traduzem em resultados, ou seja, em proveitos e custosp
Não é necessário que a produção seja vendida ao exterior, pode ser uma prestação internaao exterior, pode ser uma prestação interna
© Pedro Rino Vieira e João Carvalho das Neves 28
Os conceitos de centro de custos, de resultados e de investimento
Centro de resultadosCritérios de definição de um centro de resultadosç
Os gestor deve ter poder de decisão sobre os custos e os proveitos desse centroD h d d tDeve haver mercado para o seu produtoA lei da oferta e procura deve funcionarA existência de um centro de resultados não deveA existência de um centro de resultados não deve influenciar negativamente a empresaO gestor deve aceitar a forma como o seu gdesempenho é medido
© Pedro Rino Vieira e João Carvalho das Neves 29
Os conceitos de centro de custos, de resultados e de investimento
Centro de investimentoO responsável tem poder de decisão sobre meios p pque se traduzem não só em termos de custos e proveitos, mas também em activos e/ou passivosO objectivo traduz-se num resultado que considera o resultado e os custos dos activos e passivos gerados por sipassivos gerados por siO responsável orienta as suas decisões para melhorar o resultado globalmelhorar o resultado global
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Imputação dos gastos gerais aos p ç g gcentros de resultados e investimentos
Argumentos contraEstes custos não são controláveis pelo responsável do centrocentro Difícil criar bases de imputações aceitáveis ou minimamente racionais
A t fArgumentos a favorAlguma restrição na tendência para as “grandezas”Resultado mais realista para efectuar comparações com oResultado mais realista para efectuar comparações com o exterior“Mensagem” mais realista para o responsável do Centro
Se ho er imp tação de e ser baseada noSe houver imputação deve ser baseada no orçamento e não nos custos reaisCustos comuns (v.g. Agência Bancária)
© Pedro Rino Vieira e João Carvalho das Neves 31
Custos comuns (v.g. Agência Bancária)
Os conceitos de centro de custos, de resultados e de investimento
Que tipo de centro escolher?Depende deDepende de
Quem deve ser responsável por quê?
Quem deve estar atento a quê?Quem deve estar atento a quê?
Da estrutura organizacional
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Os conceitos de centro de custos, de resultados e de investimento
Que tipo de centro escolher?Centro de Proveitos
Centros de custos
Centro de resultados
Centro de investimentos
D.R.
Vendas X X X
Custos das mercadorias vendidas X X X
Margem bruta X X
Publicidade e promoção X X X
I&D X X X
Lucros antes de impostos X X
Impostos X X
Lucros depois de impostos X X
Balanço
Contas a receber X
Existências X
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Activos fixos X
Contas a pagar X
Dívida X
2 Estrutura organizacional2. Estrutura organizacional e gestão da performance
2 3 Preços de transferência2.3 Preços de transferência
34
Preços de transferência interna
É um instrumento para valorizar os fluxos reais de bens ou serviços entre centros de çresponsabilidadeObjectivosj
Motivar os responsáveis a tomar boas decisõesPermitir uma correcta avaliação de desempenhoPermitir uma correcta avaliação de desempenhoTransferência de lucros entre filiaisInstrumento de orientação estratégicaInstrumento de orientação estratégicaPermitir o auto-controlo
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Preços de transferência interna
Tipos de preços de transferênciaBaseados no custoBaseados no custo
Custo real
Custo marginalCusto marginal
Custo padrão
Custo padrão com margemCusto padrão com margem
Partição de margem
Baseados no preço de mercadoBaseados no preço de mercado
Preços negociados
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Preços de transferência interna
Tipos de preços de transferênciaExemplo – Custo real VS Custo PadrãoExemplo Custo real VS Custo Padrão
Descrição Orç CReal PP&CR Descrição Orç CReal CPadrão
Orçamento Centro Resultados A Orçamento Centro Resultados B
Proveitos
Serviços internos* 32.000 40.000 32.000
Custos
Proveitos
Serviços internos 184.000 184.000 184.000
Custos
Pessoal 23.900 29.000 29.000
Amortizações 4.100 5.000 5.000
Outros 4.000 6.000 6.000
Serviços de A* 20.000 25.000 20.000
Pessoal 72.000 72.000 72.000
Amortizações 21.000 21.000 21.000
32.000 40.000 40.000 Energia 18.000 18.000 18.000
Outros 17.000 17.000 17.000
148.000 153.000 148.000
© Pedro Rino Vieira e João Carvalho das Neves 37
Resultados 0 0 -8.000 Resultados 36.000 31.000 36.000
* Actividade prevista: 1.600 Hh * Cedências previstas do Centro A: 1.000 Hh
Preços de transferência interna
Tipos de preços de transferênciaBaseados no preço de mercadoBaseados no preço de mercado
Bem APreço de mercado = EUR 5.000/unidadeç U 5 000/
Despesas comerciais = EUR 150/mês
Condições de pagamento: 60 dias
Custo financeiro 1% ao mês
Perspectiva do vendedor
Perspectiva do comprador
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Preços de transferência interna
Z dZona de Entendimento
NegocialPerspectiva do vendedor Perspectiva do comprador
500049004750
Preço mínimo a que o vendedor está
disposto a vender
Preço máximo a que o comprador está
disposto a comprardisposto a vender internamente
disposto a comprar internamente
Preço 5.000Preço 5.000 ç
Prov. financeiro perdido 100
Preço de indiferença 4.900
Poupança
Despesas comerciais 150
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Custo Financeiro 100
Preço de indiferença 4.750
Preços de transferência interna
Tipos de preços de transferênciaBaseados no preço de mercado – CondiçõesBaseados no preço de mercado Condições
Existência de mercado
Existência de preço de mercadoExistência de preço de mercado
Existência de liberdade de escolha
Nem o comprador nem o vendedor estejamNem o comprador nem o vendedor estejam demasiadamente dependentes da transferência interna
Não exista excesso de capacidade produtiva na empresa e na indústria
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Preços de transferência interna
Tipos de preços de transferênciaBaseados no preço de mercado – Situações de restrição
dna compra e vendaMercados limitados
Dependência de uma das partes do volume interno deDependência de uma das partes do volume interno de transacçõesExcesso ou falta de capacidade da industria
F lt d d i iFalta de preços de concorrenciaisPreços publicadosPreços de leilãoPreços de leilãoO comprador compra no exteriorO vendedor vende no exterior
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Preços de transferência interna
Tipos de preços de transferênciaOutros tipos de preçosOutros tipos de preços
Custo marginal mais componente fixa
Preço de transferência duploPreço de transferência duplo
© Pedro Rino Vieira e João Carvalho das Neves 42
Preços de transferência interna
Tipos de preços de transferênciaOrdem idealOrdem ideal
Preços de mercado
Custo padrãoCusto padrão
Preços negociados
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Preços de transferência interna
Processo de fixação do preçosIdentificar os fluxos a quantificarIdentificar os fluxos a quantificar
Determinar o preço de transferênciaOs preços devem serOs preços devem ser
Estáveis
Aceites por todosp
Preços dos serviços centraisImputação de custos padrãoImputação de custos padrão
© Pedro Rino Vieira e João Carvalho das Neves 44
2 Estrutura organizacional2. Estrutura organizacional e gestão da performance
2 4 Avaliação da performance2.4 Avaliação da performance por centros de responsabilidade
45
Avaliação da Performance
C t d C t l d A li ã d
Controlo de gestão propriamente dito
Centros de Responsabilidade
Controlo da performance
Avaliação da performance
C t bilid d
… …
Contabilidade de Gestão
Controlo de gestão
© Pedro Rino Vieira e João Carvalho das Neves 46
A performance financeira dos centros de responsabilidade
Realizar um Contrato de Gestão
Conhecer as regras do jogo
A utilização de critérios económico-financeiroseconómico financeiros
permite
Dispor de elementosobjectivos para Avaliação justa
© Pedro Rino Vieira e João Carvalho das Neves 47
j pavaliação e remuneração
Avaliação justae equitativa
A performance financeira dos centros de responsabilidade
Controlo da performanceCaracterísticas dos critériosCaracterísticas dos critérios
Simplicidade
ObjectividadeObjectividade
Convergência
CoerênciaCoerência
Controlabilidade
I lid dIntegralidade
Equidade
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A performance financeira dos centros de responsabilidade
Critérios de avaliação da performanceCentro de custos
Principal critério é a diferença entre custos realizados e custos orçamentados (análise de desvios)
Apenas se consideram os custos directos controláveis pelo responsável do centro
C t d t d ã t itá i d d ãCentro de custo padrão – custos unitários de produção ou actividade
Centro de custos discricionário controlo do orçamentoCentro de custos discricionário – controlo do orçamento de despesa, com o qual devem ser atingidos centros objectivos
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j
Análise de desviosDesignação
ORÇAMENTO 0000 PEMV ⋅⋅⋅
DesignaçãoFinanceira Forma de cálculo Tipo de desvio
ORÇAMENTO AJUSTADO AO
Desvio de Volume
000 PEMVr ⋅⋅⋅JUS O OVOLUME
ORÇAMENTO Desvio de Mix
PEMV
000r
ÇAJUSTADO AO
MIX
ORÇAMENTODesvio de Eficiência
00 PEMV rr ⋅⋅⋅
ORÇAMENTO AJUSTADO À EFICIÊNCIA
D i d P
0PEMV rrr ⋅⋅⋅
© Pedro Rino Vieira e João Carvalho das Neves 50
REALDesvio de Preço
rrrr PEMV ⋅⋅⋅
Á
Análise da causa dos desviosANÁLISE DE DESVIOS
POR CAUSA
Rubrica O t l TOTALOrçamental TOTAL
TOTAL
Centro de S
© Pedro Rino Vieira e João Carvalho das Neves 51
ResponsabilidadeSegmento:
Exemplo: Análise de desvios
OrçamentoProduto Q Mix
Tempo Produção
Custo/Hora
TotalProdução Hora
Cadeiras 60 60% 1 100 6.000
Portas 40 40% 2 200 16.000
Real
Total 100 100% 22.000
Real
Produto Q MixTempo
ProduçãoCusto/Hora
Total Desvio
PreçoEficiência
Produção Hora
Cadeiras 100 50% 1 200 20.000 14.000
Portas 100 50% 3 100 30.000 14.000
© Pedro Rino Vieira e João Carvalho das Neves 52
Total 200 100% 50.000 28.000
Exemplo: Análise de desvios
Desvio de Mix
Produto Q Real Mix Real Efic. OrcPreço Orç
Total Desvio
Desvio de Quantidade
Produto Q Real Mix Orc Efic. OrcPreço Orç
Total Desvio
Cadeiras 50% 1 100 10.000 -2.000
Portas 50% 2 200 40.000 8.000
Total 200 100% 50.000 6.000
Cadeiras 60% 1 100 12.000 6.000
Portas 40% 2 200 32.000 16.000
Total 200 100% 44.000 22.000
Desvio de Preço
Produto Q Real Mix Real Efic. RealPreço Real
Total Desvio
Desvio de Eficiência
Produto Q Real Mix Real Efic. RealPreço Orç
Total Desvio
Cadeiras 50% 1 200 20.000 10.000
Portas 50% 3 100 30.000 -30.000
Total 200 100% 50.000 -20.000
Cadeiras 50% 100% 100 10.000 0
Portas 50% 300% 200 60.000 20.000
Total 200 100% 70.000 20.000
Desvio Total
Produto Desvio
© Pedro Rino Vieira e João Carvalho das Neves 53
Cadeiras 14.000
Portas 14.000
Total 28.000
A performance financeira dos centros de responsabilidade
Critérios de avaliação da performanceCentro de resultadosCentro de resultados
Margem de Contribuição Variável
Avaliação da
Ma
Contrib
ç
quid
os
çperformance de
Centros deResultados
argem de
bução dirul
tado
s lí
Resultados e rectaR
esu
Resultados operacionais
© Pedro Rino Vieira e João Carvalho das Neves 54
Resultados operacionais líquidos de impostos
A performance financeira dos centros de responsabilidade
Critérios de avaliação da performanceCentro de resultadosCentro de resultados
Margem de contribuição variável (MCV)
MCV Vendas Custos Variáveis= −
Não é um critério adequado porque não considera custos fixos que resultem de decisões do responsável
© Pedro Rino Vieira e João Carvalho das Neves 55
A performance financeira dos centros de responsabilidade
Critérios de avaliação da performanceCentro de resultadosCentro de resultados
Margem de contribuição directa (MCD)
MCD MCV Custos Fixos Directos= −
É um bom indicador de gestão, diz, nomeadamente, quando se abandonar ou acrescentar um novo produto
© Pedro Rino Vieira e João Carvalho das Neves 56
A performance financeira dos centros de responsabilidade
Critérios de avaliação da performanceCentro de resultados
Resultados operacionais líquidos de impostos (ROLI)
Resultado Operacional (RO) MCD Custos Indirectos Imputados= −
( )1 cROLI RO t= × −
p ( ) p
A imputação dos custos indirectos serve para lembrar os gestores dos custos fixos da empresa e que teriam de suportar se fossem autónomospNão é a mais adequada para efeitos de controlo de gestão por criar distorções de custos e de resultados
© Pedro Rino Vieira e João Carvalho das Neves 57
A performance financeira dos centros de responsabilidade
Critérios de avaliação da performanceCentro de resultadosCentro de resultados
Resultados líquidos
RL RO Custos Financeiros - Impostos Sobre os Lucros= −
Não é adequado ao controlo de gestão devido às distorções que a imputação de custos provoca e por considerar itens não controláveis pelo responsável do centro
© Pedro Rino Vieira e João Carvalho das Neves 58
A performance financeira dos centros de responsabilidade
Critérios de avaliação da performanceCentro de investimento
O critério utilizado deve reflectir o impacto das decisões nos resultados e nos activos e passivos utilizados
Rendibilidade dos Capitais Investidos
Avaliação daperformance de
CF
RV
A
Centros deInvestimento
RO
ICV
© Pedro Rino Vieira e João Carvalho das Neves 59EVA
A performance financeira dos centros de responsabilidade
MiopiaInvestimento
Reduzem ou adiam investimentos para obter melhores resultados no curto prazo
Deriva de duas dificuldades da contabilidadeDeriva de duas dificuldades da contabilidade
Principio da prudência
Não considera os activos intangíveisg
OperacionalRedução excessiva dos custos que deteriore a posição
i i d d dcompetitiva do produto e da empresa
Descontos e promoções
© Pedro Rino Vieira e João Carvalho das Neves 60
A performance financeira dos centros de responsabilidade
Para ultrapassar a miopiaOs colaboradores da empresa devem perceber que os accionistas não são míopes
Utilizar medidas directas de avaliação de valor çcomo a variação do VAL entre dois períodos
Não considerar as despesas de investimento no pcálculo dos critérios de avaliação
Efectuar ajustamentos à contabilidade de modo a jreflectir o valor económico da empresa
© Pedro Rino Vieira e João Carvalho das Neves 61
A performance financeira dos centros de responsabilidade
Para ultrapassar a miopiaConsiderar períodos de avaliação mais longos
Considerar na avaliação outros factores de influenciem o valor – Value Drivers medidos pelos KPI’s (Key Process Indicators)Indicators)
Quota de mercado
Taxa de crescimento
Introdução de novos produtos
Satisfação do cliente
…
Reduzir a pressão para os resultados de curto prazo
© Pedro Rino Vieira e João Carvalho das Neves 62
A performance financeira dos centros de responsabilidade
Critérios de avaliação da performanceOs objectivos de desempenho económico j ppodem-se basear em
Dados históricosNegociaçãoModelos
PurosPurosCom recurso a pressupostos
Devem estar associados a outras variáveisDevem estar associados a outras variáveis criadoras de valor
© Pedro Rino Vieira e João Carvalho das Neves 63
2 Estrutura organizacional2. Estrutura organizacional e gestão da performance
2 5 Sistemas integrados de2.5 Sistemas integrados de avaliação da performance
64
Sistemas integrados de avaliação da performance
Planeamento(Objectivos e Meios)
Revisão dosObjectivos
Acção
Decisõesti
Controlo
correctivas
© Pedro Rino Vieira e João Carvalho das Neves 65
Sistemas integrados de avaliação da performance
Visão integrada
Indicadoresde Input
Indicadoresde Processos
Indicadoresde Resultados
R l ã C Ef itRelação Causa-Efeito
© Pedro Rino Vieira e João Carvalho das Neves 66
Sistemas integrados de avaliação da performance
CaracterísticasIndicadores financeiros e não financeiros queIndicadores financeiros e não financeiros que permitam uma visão geral da empresa
Indicadores suficientes para dar uma visão dosIndicadores suficientes para dar uma visão dos aspectos mais relevantes
Indicadores com natureza diversaIndicadores com natureza diversa
Indicadores em cascata
Indicadores q e e pressem ma relação ca saIndicadores que expressem uma relação causa-efeito
© Pedro Rino Vieira e João Carvalho das Neves 67
Sistemas integrados de avaliação da performance
B l dTableaux de Bord
Balanced Scorecard
© Pedro Rino Vieira e João Carvalho das Neves 68
Definição de “tableaux de bord”
É um conjunto de dados ...... sobre resultados e
iá i h
Que dados? Muitos, poucos?Que resultados e que
iá i h ?variáveis chave por um centro de responsabilidade
variáveis chave?E não só
responsabilidade ...... para informação e controlo pelo gestor do
É o interessado directo
centro ... ... e respectivo chefe hierárquico
Descentraliza, mas não se pode desresponsabilizar
hierárquicop p
O “tableaux de bord” é um instrumento de informação rápida para
© Pedro Rino Vieira e João Carvalho das Neves 69
actuar a curto prazo
Características dos tableaux de bord
Instrumento muito rápidoTempestividade é mais importante do que aTempestividade é mais importante do que a precisãoContém dados históricos e previsionaisContém dados históricos e previsionaisContém indicadores financeiros e operacionaisoperacionaisA informação é sintéticaFrequência adequada à necessidade de cada utilizador
© Pedro Rino Vieira e João Carvalho das Neves 70
Para que serve?
Instrumento de comparaçãoHistórico previsional concorrênciaHistórico, previsional, concorrência
Instrumento de diálogoR iõ iódi áli d d iReuniões periódica para análise de desvio e compreensão do efeito das decisões
Instrumento de acompanhamento e de avaliação do desempenho
Instrumento de ajuda e estímulo à tomada de decisão
© Pedro Rino Vieira e João Carvalho das Neves 71
decisão
Que conteúdo
Instrumento personalizado, de acordo com as necessidades e interesses de cada gestoras necessidades e interesses de cada gestor
Pode ter valores absolutos, rácios, indicadores financeiros e não financeirosindicadores financeiros e não financeiros, quadros, gráficos, etc.
© Pedro Rino Vieira e João Carvalho das Neves 72
Comparação com o controlo
ELEMENTOS DE COMPARAÇÃO T B C O
orçamentalELEMENTOS DE COMPARAÇÃO
BASEADA NOS CENTROS DE RESPONSABILIDADE
EVIDENCIA DESVIOS
T.B. C.O.
Sim
Sim
Sim
Sim
GESTÃO POR EXCEPÇÃO
DEPENDE DO ORÇAMENTO
Sim
Não
Sim
Sim
DEPENDE DA CONTABILIDADE
LINGUAGEM DIVERSIFICADA
FONTE DE INFORMAÇÃO
Não
Sim
Diversa
Sim
Não
ContabilidadeFONTE DE INFORMAÇÃO
RAPIDEZ DE ELABORAÇÃO
FLEXIBILIDADE NO TEMPO
Diversa
Grande
Muita
Contabilidade
Reduzida
Limitada
RELAÇÃO COM OS OBJECTIVOS E MEIOS
GRAU DE SÍNTESE
Total
Forte
Alguma
Fraco
© Pedro Rino Vieira e João Carvalho das Neves 73
GRAU DE APLICABILIDADE A todas asorganizações
Nem todas
T.B. – Tableaux de Bord C.O. – Controlo Orçamental
Fases para a concepção: OVAR*
1. Definição da estratégia da empresa2. Definição dos centros de responsabilidades
(organograma)(organograma)3. Definição dos objectivos e das variáveis chave de
acçãoacção4. Descentralização da responsabilidade com
atribuição de objectivos5. Selecção dos indicadores do “tableau de bord” de
cada centro de responsabilidade6 Identificação das fontes de informação construção6. Identificação das fontes de informação, construção
e definição das regras de utilização
© Pedro Rino Vieira e João Carvalho das Neves 74
*Objectivos, Variáveis de Acção e Resultados
Estrutura dos “tableaux de bord”
DIRECÇÃOGERAL
TB’S
1ª DESEMPENHO GLOBAL DA EMPRESA2ª DESEMPENHO DAS ACTIVIDADES PRÓPRIAS3ª DESEMPENHO DAS ACTIVIDADES DELEGADAS
1ª REPORTE SUPERIOR2ª DESEMNHO DAS ACTIVIDADES PRÓPRIAS
TB S
Á 3ª DESEMPENHO DAS ACTIVIDADES DELEGADASTB’S RESPONSÁVEIS DAHIERARQUIA INTERMÉDIA
RESPONSÁVEISTB’S
RESPONSÁVEIS OPERACIONAIS
1ª REPORTE SUPERIOR2ª DESEMPENHO DAS ACTIVIDADES PRÓPRIAS
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OVAR – Objectivos, Variáveis de Acção e Resultados
PlanoVariável de acção
1
Variável de acção
4
Plano de acção
Plano de acção
ObjectivoA
Variável Plano de acção
Variável de acção
2
de acção5
Plano
ObjectivoB
de acção
Plano
Variável de acção
de acção
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3
Escolher bem os indicadores
Variáveis que tenham impacto sobre o resultadoresultado
Indicadores líderes (relação de causalidade):I di d dIndicadores de processo
Indicadores de plano de acção
ex: Número de visitas a novos potenciais clientes
Indicadores de resultado Volume de negócios
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Escolher bem as variáveis de acção
Modelo de “Pareto” – Encontrar as 2 ou 3 variáveis de acção com mais impacto sobre o objectivo
Objectivo
Variáveis de acção
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Variáveis de acção
Os indicadores
Cada elemento do tableau de bord deve conter indicadores:objectivoVariáveis de acçãoVariáveis de acçãoPlano de acção
Poderá haver mais do que um indicador para cada elemento a avaliarEscolher os benchmarks (um indicador precisa de um referencial): Histórico, objectivo, concorrência, limites aceitáveis) , j , ,Escolha do período: mensal, quinzenal, trimestralEscolha do dado: mensal, acumuladoE lh d d áfi li hEscolha da apresentação: quadro, gráfico em linha, em diagrama, etc.
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Exemplo
Objectivos Variáveis de Acção Indicadores
Taxa de penetração
Penetrar nas empresas da região com frota automóvel
p ç
N.º de novos contratos em outsourcing
Ta a de crescimento de eíc los
Aumento de vendas
Taxa de crescimento de veículos em outsourcing
Prospectar os potenciais N.º de visitas a potenciais novos clientes clientes
Melhorar o serviço ao cliente Taxas de reclamações
Melhorar as fontes deMelhorar as fontes de fornececimento
Custo médio das peças
Aumento da R dibilid d
Melhorar a rotação de stocksCurva ABC das existências
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RendibilidadeMelhorar a rotação de stocks
Rotação das existências
Tableaux de Bord
O que não se deve fazerTableaux de Bord financeirosTableaux de Bord puzzleTableaux de Bord de controlo orçamentalçTableaux de Bord encicloplédicos (livros de bordo)
Não têm:•Interligação com a estratégiaRelação ca sa efeito
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•Relação causa-efeito