27

2. ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS: MUDANÇAS AMBIENTAIS; CAPACITAÇÃO, CONTROLE E APRENDIZAGEM DA ORGANIZAÇÃO; INTEGRAÇÃO FUNCIONAL

2.1. MUDANÇ AS AMBIENTAIS

Em relação ao cenário mercadológico, percebe-se que as empresas

estão passando por uma revolução baseada no trinômio: informação –

tecnologia – estratégia, que pode ser comparada à Revolução Industrial.

Estruturas flexíveis, visibilidade entre toda a cadeia de negócios, maior

controle sobre os custos e tecnologia da informação adequada aos estágios de

desenvolvimento dos negócios são elementos vitais para as empresas que

pretendem ser bem-sucedidas nesse universo marcado pela exacerbada

competição.

Além da informação e da tecnologia, para poder atuar nesse cenário

competitivo, as empresas devem desenvolver estratégias mais adequadas às

exigências do mercado.

Empresa

Tecnologia

Informação

Estratégia

Competitividade Mercado

O termo estratégia é derivado do grego strategos, que significa “a arte

do general”.

28

“Em termos de dicionário, a palavra estratégia se refere ao uso

militar, como por exemplo, o conceito de estratégia é a “arte de traçar os

planos de uma guerra”.”

“Do mesmo modo, a palavra “estratégia” é um termo criado pelos

antigos gregos que significava um magistrado ou comandante-chefe militar.

Ao longo dos dois milênios seguintes, refinamentos do conceito de

estratégia continuaram a focalizar as interpretações militares”.

“ Em termos empresariais, pode-se definir a estratégia como a

mobilização de todos os recursos da empresa no âmbito global visando

atingir objetivos de longo prazo.

“Na Segunda Revolução Industrial, ocorrida no século XIX, nos

Estados Unidos, deu-se a emergência da estratégia como forma de moldar

as forças do mercado e de afetar o ambiente competitivo.”

A estratégia de uma empresa é um modelo de decisão, no qual estão

determinados os objetivos e metas, as normas e os planos para o alcance dos

objetivos e metas desejados. Esse modelo também delimita as fronteiras do

negócio e da atuação empresarial. Além disso, congrega decisões estratégicas

que se mostram eficazes ao longo do tempo e tende a modelar o caráter, a

imagem e a individualidade dos componentes e da empresa como um todo.

Alguns aspectos do modelo de decisões podem se manter estáveis por

um longo período de tempo, como, por exemplo, fatores que determinam o

caráter da empresa. Outros aspectos de uma estratégia, no entanto, devem se

adaptar a mudanças ambientais.

29

Andrews (apud MINTZBERG, 1991) chama atenção para o fato de

que, apesar de estarem em níveis diferentes, as estratégias de caráter e as de

ação devem estar integradas, pertencendo ao mesmo modelo. A definição

resumida de estratégia elaborada pelo autor engloba a linha de produtos e

serviços oferecida pela empresa, os mercados e segmentos a que se destinam

os produtos e os canais de distribuição.

Porter (1990), em sua análise, apresenta que a estratégia competitiva é a

combinação dos fins (missão, objetivos e metas) que a empresa busca e os

meios (políticas ou estratégias) utilizados pela empresa para sua

concretização.

Além disso, a estrutura organizacional tem uma forte influência na

determinação das regras competitivas, assim como das estratégias

potencialmente disponíveis à empresa.

Percebe-se, então, que a competitividade passou a ser a palavra-chave

dentro de um novo cenário empresarial que valoriza a maior proximidade com

o mercado e que coloca o mundo como motor-contínuo para as empresas

inteligentes.

No entanto, entender e participar desse jogo já não é suficiente. Melhor

ainda é antecipar-se às tendências de mercado e ocupar o lugar certo na hora

apropriada, oferecendo oportunidades para rever novos comportamentos

gerenciais, adotando estratégias mercadológicas (marketing) que ousem

quebrar os paradigmas.

30

2.2. CAPACITAÇ ÃO, CONTROLE E APRENDIZAGEM DA

ORGANIZAÇ ÃO

MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL (2000) definem estratégia

como um conjunto de cinco conceitos:

• A estratégia é um plano que indica uma direção, um guia ou um

curso de ação para o futuro;

• A estratégia é um padrão, que é uma função da consistência em

comportamento ao longo do tempo;

• A estratégia é uma posição ou localização de determinados produtos

em determinados mercados;

• A estratégia é uma perspectiva, ou seja, a maneira fundamental de

uma organização fazer as coisas;

• A estratégia é uma manobra específica para enganar um

concorrente.

Considera-se que é muito difícil definir a estratégia com fundamentos

tão abrangentes e complementares, tendo cada um sua importância maior em

diferentes mercados.

Situando a estratégia no tempo, vincula-se seu conceito ao passado, ao

presente e ao futuro. O passado é a história dos resultados decorrentes de

ações tomadas e da sua interação no ambiente concorrencial. O presente passa

a ser o resultado de interações existentes no momento a partir de estratégias

passadas e direcionamentos para o futuro.

O futuro será determinado pela habilidade em perceber a situação

presente, dentro da história construída, e programar a capacitação dos

31

recursos, por meio do controle e da aprendizagem da organização,

condicionando a estrutura na forma planejada para a possível obtenção do

sucesso empresarial.

O passado, o presente e o futuro alinham-se na definição da estratégia

da empresa, fazendo com que esta resulte da capacidade do empresário de

perceber os contextos passado e futuro.

O empresário situa-se entre um passado que o capacita

empreendedoramente e um futuro de oportunidades de mercado, associado a

um conhecimento da organização e do ambiente em que ela está inserida,

tornando o passado presente na projeção do futuro.

Nesse contexto, o empresário traduz em estratégia a sua perspectiva de

novos nichos de mercado e oportunidades, lançando mão de uma estratégia

deliberada, para parametrizar o caminho que a empresa deseja seguir, e de

uma estratégia emergente, para avaliar os “atalhos” que surgem com as

mutações econômicas.

Destarte, a estratégia competitiva é definida aqui como a capacidade de

estabelecer formas de ações planejadas e deliberadas a partir da compreensão

do objetivo e das características da empresa, aliada à flexibilidade em

compreender o ambiente e a sua estrutura de mercado para identificar novas

ações que permitam a consecução dos principais objetivos empresariais: a

realização do lucro e a sobrevivência no mercado.

A estratégia competitiva não é um conceito estanque; ela se altera e se

molda no sistema econômico, variando de empresa para empresa, na criação

de nichos de mercado explorados e mantidos pela organização.

32

As estratégias direcionadas para sobrevivência ou lucratividade das

organizações são diferenciadas pela forma que cada firma avalia o ambiente

em que se alinha.

CASTRO et al. (1996, p.139) resumem a importância da estratégia

dizendo que são as estratégias competitivas utilizadas pelas firmas em seu

processo de enfrentamento no mercado, ou seja, como conquistam e/ou

mantêm suas posições competitivas e, principalmente, como constroem e

renovam seus potenciais competitivos ao longo do tempo, que passam a

ocupar um lugar de destaque na formulação do discurso econômico.

Na base destas estratégias, a existência de diferentes capacitações,

graus de competência e objetivos ocupam uma posição fundamental para a

explicação dos fenômenos econômicos.

A estratégia reflete a participação da empresa no mercado, pois define

os meios pelos quais a organização pretende se diferenciar dos concorrentes

no mercado. A estratégia se torna um ângulo diferente de competitividade, em

que a característica da empresa no mercado é fundamentada pela realização

da sua estratégia. Dessa forma, a estratégia competitiva ocupa papel

importante e decisivo no sucesso da empresa, por construir ou renovar os seus

potenciais competitivos.

Cada organização tem a sua própria estratégia, alavancada pelas suas

capacitações e as suas competências. A capacitação da organização é aqui

entendida como um conceito absoluto, significando suas habilidades para

produzir um produto. A competência considera as habilidades como algo

relativo, pois será determinada a partir de um padrão de produção de mercado.

33

No cotidiano da empresa, a solução de certos problemas do processo

produtivo resulta em respostas criativas emergentes do chão de fábrica, que

são incorporadas à curva de aprendizagem, transformando rotinas e mudando

a capacitação da organização.

Assim sendo, “a importância das mudanças que nascem no interior

das firmas – e hoje, não raro, no pátio das fábricas – obriga a ter em conta

mais uma questão omitida pela microeconomia convencional” (CASTRO et

al., 1996, p.13).

Na literatura econômica, considera-se que a capacitação tecnológica da

organização pode ser avaliada a partir de uma abordagem funcional. Para

FURTADO (1994, p.10-12), as formas de capacitação tecnológica ao nível da

firma são:

• Capacitação em produção no processo e no produto;

• Capacitação do projeto;

• Capacitação em pesquisa e desenvolvimento;

• Capacitação em recursos humanos.

A capacitação, vista pela composição de tais níveis, é conclusiva na

avaliação das habilidades internas. O conhecimento de tais habilidades da

organização é elemento básico na definição de uma estratégia de mercado, ou

seja, na tomada de decisões, seja de curto, seja de longo prazo. O domínio da

capacitação tecnológica, somado aos demais condicionantes de

competitividade, poderá resultar em decisões otimizadoras que serão

validadas pelo mercado.

34

Nesse posicionamento, o controle que a organização detém é sobre sua

capacitação tecnológica, sendo possível determinar ações a partir de uma

postura racional.

O conceito tradicional de racionalidade econômica resulta em posturas

metodológicas que limitam o grau de compreensão de uma realidade

econômica, pois tais posturas sustentam alicerces teóricos que excluem

diferentes aspectos que interferem na ação da organização no processo de

atuação no mercado.

2.3. INTEGRAÇ ÃO FUNCIONAL

2.3.1. Finanças

A função de finanças, segundo TUBINO (1997), está encarregada de

administrar os recursos financeiros da empresa e alocá-los onde forem

necessários.

Orçamentação, acompanhamento de receitas e despesas, provisão de

fundos, aplicações, novos investimentos, fluxo de caixa e outros são funções

de finanças.

“Em GITMAN (1997) pode-se definir “finanças” como a arte e a

ciência de administrar fundos. Ela ocupa-se do processo, instituições,

mercados e instrumentos envolvidos na transferência de fundos entre

pessoas, empresas e governos.”

GAITHER (2001) descreve que os gerentes na função de finanças são

responsáveis por atingir os objetivos financeiros da organização.

35

Entretanto, apesar dos resultados financeiros serem avaliados por meio

das análises de vendas e lucratividade, é necessário avaliar também a

satisfação do cliente.

Em uma empresa, o último teste para uma estratégia de marketing é

verificar se ela satisfaz os clientes e se é lucrativa.

Mesmo as organizações com fins lucrativos precisam garantir que as

decisões de marketing sejam economicamente viáveis.

Dessa maneira, os profissionais de marketing devem ser capazes de

trabalhar com os números financeiros que ajudam a predizer a viabilidade dos

planos, e, depois, medir o sucesso das operações.

Como o lucro de uma empresa é a diferença entre o total de suas

receitas e o total de suas despesas, os profissionais de marketing têm que ir

buscar estes números, informando-se muitas vezes com o pessoal de

contabilidade e finanças no demonstrativo operacional ou de lucros e perdas

(demonstração de resultados).

“Receita das vendas de um dado período - convencionalmente, um

mês, a partir da freqüência usual de emissão dos principais instrumentos de

informações contábeis -, refere-se ao valor das receitas geradas, ou seja, o

valor originado de todas as entregas aos clientes, efetuadas ao longo do

período, independente das vendas terem sido feitas para recebimento à

vista, dentro do mês de referência, ou a qualquer prazo de recebimento, em

função de eventuais financiamentos concedidos aos clientes.”

36

“Dessa forma, é sempre possível determinar, com absoluta precisão, o

valor da receita das vendas mensais nas empresas.”

“A receita bruta das vendas e serviços compreende o produto da

venda de bens nas operações de conta própria, o resultado auferido nas

operações de conta alheia e o preço dos serviços prestados.”

“Na receita bruta não se incluem os impostos não cumulativos

cobrados destacadamente do comprador ou contratante, além do preço do

bem ou serviço (IPI), e do qual o vendedor dos bens ou prestador do serviço

seja mero depositário.”

“Da mesma forma, para que a apuração dos resultados não sofra

distorções não se computam no custo de aquisição das mercadorias para

revenda e das matérias-primas os impostos não cumulativos que devam ser

recuperado. O ICMS integra a receita bruta e é considerado como uma

parcela redutora para fins de apuração da receita líquida.”

“Receita líquida de vendas e serviços é a receita bruta diminuída:

a. das devoluções e vendas canceladas;

b. dos descontos concedidos incondicionalmente;

c. dos impostos e contribuições incidentes sobre vendas.”

A demonstração de resultados assume cifras de desempenho para um

determinado período de tempo, normalmente um trimestre ou um ano e figura

nos relatórios anuais das companhias de capital aberto.

Normalmente, a organização também distribui este tipo de informação

aos gerentes para ajudá-los a controlar as atividades de seu grupo.

37

Comparar, por exemplo, demonstrações do resultado ao longo de vários

períodos evidenciam se algumas categorias de despesas estão crescendo muito

depressa e se os lucros estão acompanhando os aumentos nas vendas.

Precisamos conhecer a estrutura da empresa para controlar

adequadamente o custo; para criar as condições operacionais para obter

ganhos de eficiência e escala; saber auto-avaliar a situação operacional e

financeira, para dar melhores condições de tomar decisões mais adequadas;

reduzir os custos administrativos e operacionais; transferir os ganhos de

eficiência ao cliente.

Conceitos Básicos:

Custo

Todas as empresas, independentemente da área de atuação (comércio,

indústria ou serviços), possuem gastos. Estes gastos se subdividem

genericamente em custos, despesas variáveis e despesas fixas. A análise

destes gastos se faz necessária, para a apuração correta de sua lucratividade e,

também, para o gerenciamento financeiro mais eficiente.

Custos do produto

Os custos referem-se aos gastos efetuados com materiais e insumos (na

produção do bem, no caso da indústria), aquisição do produto (no caso do

comércio) ou realização dos serviços.

38

Despesas variáveis

São aquelas que variam proporcionalmente ao volume produzido ou ao

volume vendido, ou seja, só haverá despesa, se houver venda ou unidades

produzidas.

Exemplo: comissões sobre vendas, impostos.

Para se obter um bom resultado financeiro, no processo gerencial, os

empresários devem acompanhar permanentemente e avaliar os resultados

financeiros das operações. Para isso, faz-se necessário um bom planejamento

financeiro, uma boa gestão do capital de giro, avaliar o desempenho do

negócio, através dos indicadores financeiros e operacionais, analisar o retorno

dos investimentos, analisar as melhores alternativas em termos tributários

para o estabelecimento.

Despesas fixas

São aquelas cujo total não varia proporcionalmente ao volume

produzido (na indústria), ou ao volume de vendas (comércio e serviço), ou

seja, existem despesas a serem pagas independentemente da quantidade

produzida ou do valor de vendas. Exemplo: aluguel, honorários de contador,

seguro da empresa, salário dos funcionários, entre outros.

Estrutura de resultados

Trata-se de uma ferramenta utilizada para realizar uma análise

econômica da empresa e apurar o lucro operacional por determinado período.

39

A Estrutura de Resultados é composta pelas vendas totais, custos,

despesas variáveis, despesas fixas, permitindo determinar a margem de

contribuição, ponto de equilíbrio e lucro operacional.

Margem de contribuição

É a diferença entre a receita total menos as despesas variáveis da

empresa. A margem de contribuição é a parcela da receita total que ultrapassa

os custos e despesas variáveis e que contribuirá para cobrir as despesas fixas

e, ainda, formar o lucro.

MC = RT – (C + DV)

Onde,

MC= margem contribuição

RT = receita total

C = custos

DV = despesas variáveis

Ponto de equilíbrio

É o valor das vendas que permite a cobertura dos gastos totais (custos,

despesas fixas e despesas variáveis).

Neste ponto, os gastos são iguais à receita total da empresa, ou seja, a

empresa não apresenta lucro nem prejuízo.

Normalmente fazemos as seguintes perguntas:

40

– Quanto terei que faturar para conseguir pagar os meus custos,

despesas fixas e variáveis?

– Quais as quantidades que terei que produzir/vender para poder ter

lucro?

O ponto de equilíbrio é que vai definir e esclarecer essas dúvidas.

Ciclo operacional

É o período entre a compra de mercadoria e o recebimento das vendas.

Quanto maior for o ciclo operacional, mais tempo a empresa estará

demorando para transformar o seu estoque em dinheiro, no caixa.

Significa que quanto maior o tempo, menos disponibilidade imediata a

empresa terá.

Ciclo de caixa

É definido como o período de tempo que vai do ponto em que a

empresa faz um desembolso para adquirir o produto A (ou matéria-prima), até

o ponto em que é recebido o dinheiro da venda desse produto.

Giro de caixa

Refere-se ao número de vezes por ano que o caixa da empresa

realmente se reveza. Pode-se calcular o giro de caixa de uma empresa,

dividindo 360 (o suposto número de dias do ano) pelo ciclo de caixa.

Quanto maior for o giro de caixa, menos caixa requer.

41

Balanço Patrimonial

É um relatório para retratar a situação e saúde financeira da empresa,

em uma determinada data. Em sua essência, o balanço registra a relação entre

o ativo e o passivo da empresa.

Ativo circulante

Parte do ativo que registra os valores imediatamente disponíveis

(dinheiro, depósitos bancários) e os que podem ser convertidos em dinheiro a

curto prazo.

Passivo circulante

Parte do passivo que registra as dívidas e obrigações da empresa que

vencem, até o exercício seguinte; passivo exigível a curto prazo.

Lucro líquido

É o valor que sobra das vendas menos todos os custos e despesas. Tem

por objetivo remunerar o investimento feito na empresa. Calcula-se da

seguinte forma: Lucro líquido = Vendas – Custo das mercadorias vendidas –

despesas variáveis – despesas fixas.

Lucro bruto

Diferença entre a receita de vendas de uma empresa e o custo do seu

processo de fabricação ou prestação de serviço.

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Lucro operacional

Margem de contribuição – custo fixo

Prazo médio de recebimento (PMR)

O prazo médio de recebimento representa o número médio de dias em

que a empresa transforma suas vendas em dinheiro.

Contas a receber

PMR = --------------------------------------------------------

Venda média diária a prazo

Prazo médio de pagamento (PMP)

O prazo médio de pagamento representa o número médio de dias em

que as compras são pagas.

Contas a pagar

PMP = ---------------------------------------------------------

Compra média diária a prazo

2.3.2. Recursos Humanos

TUBINO (1997) cita como função de suporte da produção os recursos

humanos cuja responsabilidade é recrutar, contratar e treinar os novos e

antigos empregados da organização. Deverá atuar também no relacionamento

com os sindicatos, discutindo a política salarial e negociando contratos.

43

Gestão de Pessoas - A Principal Ferramenta para o Sucesso

Por Fernando Italiani - 21/05/2002

A Gestão de Pessoas vem passando por um amplo processo de

transformação, na medida em que os sistemas tradicionalmente utilizados

como referencial - centrados em cargos - vem demonstrando fragilidades

diante do ambiente turbulento e mutável pelo qual vem passando as

organizações.

No contexto em que mudanças ocorrem a todo o momento, a

organização precisa estar alinhada em torno de definições estratégicas claras,

sustentadas por uma gestão com amplo envolvimento e participação. Uma

organização que pretende ter de si mesma uma visão estratégica precisa levar

em conta que há um fluxo de conhecimentos que afeta a produção como um

todo.

É preciso, portanto, estabelecer um compromisso com a força de

trabalho, baseado em respeito mútuo em uma comunicação aberta, ou seja,

com o envolvimento dos clientes internos e externos.

O momento atual exige ampla transformação, uma nova "filosofia de

gestão", o que implica uma grande mudança no paradigma anterior.

Torna-se fundamental ao gestor aprender a criar novas formas

organizacionais em torno de equipes e processo.

44

As duas formas principais de modelos de sucesso atualmente é a gestão

por competências e o desenvolvimento de verdadeiros líderes que vamos

discorrer a seguir:

Ao estabelecer um modelo de gestão por competências, faz-se

necessário adotar algumas atitudes básicas relacionadas às ações gerenciais:

• Conscientização de que cada tipo de organização necessita de

pessoas com perfis específicos e que cada posto de trabalho

existente na empresa tem características próprias e deve ser ocupado

por profissionais que apresentem um determinado perfil de

competências.

• Reconhecimento de que aqueles que ocupam funções de liderança

são responsáveis pela oferta de oportunidades que permitam o

desenvolvimento e a aquisição de novas competências.

• Crença de que sempre haverá a demanda para o desenvolvimento de

novas competências e o que hoje é exigido para a boa execução de

um trabalho, poderá agregar novas exigências amanhã .

Estas premissas devem ser difundidas até que façam parte da cultura

geral e serem internalizadas nas atitudes e comportamento de todos.

Desenvolvimento de Liderança

A arte de saber delegar é cada vez mais uma necessidade dentro de uma

organização, nomeadamente no que se refere à sua gestão. Abaixo temos um

comparativo do antigo modelo de liderança e do modelo atual, mais próximo

e mais participativo com as atividades de toda a sua equipe.

45

Um novo Modelo de Liderança

• Anteriormente:

* Ser um chefe;

* Controlar as pessoas;

* Centralizar a autoridade;

* Estabelecimento de objetivos;

* Dirigir com regras e regulamentos;

* Confrontar e combater;

* Mudar por necessidade e crise;

* Ter um enfoque eu e meu departamento.

Futuro Líder:

* Ser um coach e facilitador;

* Empowerment;

* Distribuir a liderança;

* Conciliar visão e estratégia;

* Guiar com valores compartilhados;

* Colaborar e unificar;

* Ter um enfoque mais amplo;

* Ter um enfoque de minha empresa.

Papel Estratégico do Novo Líder:

Mercado estável - As empresas:

* Abordagem de linha de montagem a respeito da estratégia;

* Maximizam controle interno e ordem;

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* Protegem-se contra a variação auditoria e disciplina;

* Tem lutas de poder entre níveis e unidades.

Papel do Líder:

* Definir táticas e definir o orçamento;

* Controlar o desempenho de indivíduos e atitudes;

* Tomar ação corretiva quando a conduta está fora do esperado;

* Tomar decisões consistentes com a estratégia geral da empresa.

Mercado em Constante Mudança:

As empresas:

* Abordagem de contingência a respeito da estratégia;

* Maximizam velocidade, flexibilidade e inovação;

* Protegem-se contra a obsolescência e ignorância;

* Tem altos níveis de comunicação, colaboração e inovação entre

níveis.

Papel do Líder:

* Interpretar a realidade emergente;

* Focalizar os recursos existentes de uma forma eficiente;

* Desenvolver e promover novas capacidades em resposta às

mudanças;

* Facilitar criação, captação e disseminação de conhecimento.

47

Todas estas habilidades expressam a importância na valorização do

capital humano, possibilitando não somente o desenvolvimento de suas

potencialidades, mas também da superação dos seus limites.

2.3.3. Tecnologia

A capacitação tecnológica é um conjunto de habilidades que

permite processos produtivos adequados e melhorias internas à empresa,

sendo um elemento importante na determinação do nível de competitividade

de uma organização no mercado.

Nesse aspecto, a capacitação é algo singular, pois é no ambiente da

empresa que se tornam possíveis o incentivo e o desenvolvimento de

habilidades que possibilitam um diferencial na organização.

Assim como a informática está possibilitando que os profissionais de

marketing ajustem melhor suas ofertas para criar valor para os clientes, ela

também torna possível para os pesquisadores de marketing atender às

necessidades específicas de usuários individuais dentro da organização.

O usuário de um computador pessoal numa rede pode recuperar dados

relevantes para um determinado problema e manipular os dados de forma a

obter uma variedade de tipos de informação. Assim um usuário poderia

acessar o banco de dados para determinar quando repor o estoque, outro

poderia procurar dados para informar preços ou datas de entrega para um

cliente potencial e, ainda, um terceiro usuário poderia identificar as regiões

em que as vendas de um novo produto estão sendo melhores.

48

Sistemas de Informações Geográficas (SIG)

“É a combinação de vários tipos de dados demográficos e informações

geográficas em mapas”

49

Realidade Virtual

50

51

Internet

52

Áreas de Preocupação Ética em Pesquisas de Marketing

53

2.3.4. Marketing

Para TUBINO (1997) a função marketing está encarregada de vender e

promover os bens e serviços produzidos por uma empresa, tomando decisões

sobre estratégias de publicidade e estimativas de preços para os mesmos.

GAITHER (2001) descreve que gerentes na função marketing são

responsáveis por criar demanda para os produtos e serviços de uma

organização.

O relacionamento do marketing com a produção se dá através da

informação à produção acerca da demanda dos produtos ou serviços e

mapeamento sobre as necessidades potenciais dos clientes, ajudando

sobremaneira o desenvolvimento de novos produtos.

Dentro destes enfoques, o marketing buscará clientes que queiram

acordos de longo prazo – equilíbrio da demanda e alimentadores para o

desenvolvimento de novos produtos.

2.3.5. Produção

Em SLACK et al. (1996) a função produção é central para a

organização porque produz bens e serviços que são a razão de sua existência,

mas não é a única nem, necessariamente, a mais importante.

Outras funções existem e possuem suas próprias responsabilidades, de

tal forma que todas devem estar ligadas à função produção, com vistas a um

objetivo organizacional comum.

54

GAITHER (2001) descreve que os gerentes de operações administram

o sistema de produção, tendo como principal preocupação as atividades do

processo de transformação ou produção.

Para SLACK et al. (1996), além da função produção, existem dois

grupos de funções. A primeira é dita principal e está dividida em marketing,

contábil-financeira e desenvolvimento de produto/serviço.

A segunda, conhecida como função de apoio, engloba as funções de

recursos humanos, compras e engenharia/suporte técnico, que segundo

TUBINO (1997) podem ser assim descritas:

• Engenharia: responsável por todas as atividades técnicas do

projeto dos produtos, dos processos de fabricação e montagem

dos bens ou serviços;

• Compras ou suprimentos: cuja função é suprir o sistema

produtivo com as matérias-primas, componentes, materiais

indiretos e equipamentos necessários à produção dos bens ou

serviços;

• Manutenção: encarregada de manter os equipamentos e

instalações do sistema de produção em perfeitas condições de

atividade;

Para TUBINO (1997), os sistemas produtivos exercem uma série de

funções operacionais, que podem ser agrupadas em três categorias: Finanças,

Produção e Marketing. Estes três grupos seguem a tendência de serem inter-

55

relacionados, eliminando barreiras funcionais, que limitam o sucesso do

sistema de produção.

Assim, as três funções devem ter suas atividades desenvolvidas em

perfeita harmonia, num livre trânsito de comunicação para os reais objetivos

de melhoria do sistema de produção.

Marketing

Compras

Contabilidade

e

Finanças

Desenvolvimento

de

Produto/Serviço

Engenharia

Suporte Técnico

Recursos

Humanos

Produção

A função produção compreende as atividades de fabricação, montagem,

armazenagem, movimentação, entretenimento, aluguel, permuta, empréstimos

e outras.

A função produção transforma insumos em bens ou serviços por meio

de um ou mais processos adicionando valor aos bens ou serviços durante o

processo de transformação.

INSUMOS

Capital

Trabalho

Materiais

SAÍDAS

Bens

Serviços

CONVERSÃO

Cortar

Alugar

Transportar