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DIRECCIÓN GENERAL
ESTRATEGIA Y COMPETENCIA
Índice
1. Resumen Ejecutivo ......................................................................................... 5
2. Generalidades ................................................................................................ 6
2.1 Introducción ..................................................................................................................... 6
2.2 Elementos históricos de la dirección estratégica ............................................................. 7
2.2.1 Nacimiento de la dirección estratégica .................................................................................................. 7 2.2.1 Afianzamiento de la dirección estratégica ............................................................................................. 8 2.2.2 La revolución del marketing ................................................................................................................... 8
2.3 Algunas definiciones ....................................................................................................... 10
2.3.1 Definición de estrategia empresarial .................................................................................................... 10 2.3.2 Cuota de mercado ................................................................................................................................ 10 2.3.3 Time to market ..................................................................................................................................... 11 2.3.4 Stakeholders ......................................................................................................................................... 11
3. La ventaja competitiva .................................................................................. 11
3.1 Definición de ventaja competitiva ................................................................................. 11
3.2 Estrategias de diferenciación ......................................................................................... 12
3.2.1 Introducción ......................................................................................................................................... 12 3.2.2 Eficacia operacional .............................................................................................................................. 12 3.2.3 Diferenciación....................................................................................................................................... 14
4. La creación de valor y los grupos de interés ................................................... 18
4.1 Introducción ................................................................................................................... 18
4.2 Elementos de la creación de valor ................................................................................. 18
4.3 Los grupos de interés ..................................................................................................... 21
5. Teoría de los recursos y capacidades ............................................................. 22
5.1 Introducción ................................................................................................................... 22
5.2 Recursos y capacidades como fuente de ventaja competitiva ...................................... 22
6. Planificación estratégica de la empresa .......................................................... 25
6.1 Introducción ................................................................................................................... 25
6.2 El proceso de planificación estratégica .......................................................................... 26
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6.3 Identificación de una visión para la organización .......................................................... 27
6.4 Identificación, revisión y corrección de la misión .......................................................... 30
7. Análisis del Entorno ...................................................................................... 32
7.1 Introducción ................................................................................................................... 32
7.2 Análisis PEST ................................................................................................................... 33
7.2.1 Entorno político y legal ......................................................................................................................... 33 7.2.2 Entorno económico .............................................................................................................................. 33 7.2.3 Entorno social ....................................................................................................................................... 33 7.2.4 Entorno tecnológico ............................................................................................................................. 34 7.2.5 Entorno medioambiental ..................................................................................................................... 34
7.3 Análisis del microentorno o industria ............................................................................ 34
7.3.1 Introducción ......................................................................................................................................... 34 7.3.2 Análisis de Porter o de las 5 fuerzas ..................................................................................................... 35 7.3.3 Ejemplo práctico de análisis de Porter ................................................................................................. 38 7.3.4 Identificar la cadena de valor en un sector .......................................................................................... 40 7.3.5 Ejemplo práctico: Cadena de valor Telefonía Móvil ............................................................................. 43 7.3.6 Identificar los factores clave de éxito del sector o negocio .................................................................. 44 7.3.7 Identificar amenazas y oportunidades del sector ................................................................................. 48 7.3.8 Ciclo de vida del sector ......................................................................................................................... 51 7.3.9 Gestión del ciclo de vida ....................................................................................................................... 54 7.3.10 El proceso de adopción ........................................................................................................................ 56
8. Análisis Interno ............................................................................................ 57
8.1 Introducción ................................................................................................................... 57
8.2 Cadena de valor de la empresa ...................................................................................... 58
8.3 Debilidades y fortalezas de nuestra empresa ................................................................ 60
8.3.1 Introducción ......................................................................................................................................... 60 8.3.2 Identificar información de cada área funcional de la empresa ............................................................ 60 8.3.3 Determinar las fuentes de información ................................................................................................ 61 8.3.4 Recolección de la información .............................................................................................................. 61 8.3.5 Análisis de la información ..................................................................................................................... 61
8.4 Análisis DAFO ................................................................................................................. 62
8.4.1 DAFO .................................................................................................................................................... 62 8.4.2 Actuaciones ante el análisis DAFO ........................................................................................................ 64 8.4.3 Ejemplo: Análisis DAFO de Ikea. ........................................................................................................... 65
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8.5 Fijar objetivos estratégicos............................................................................................. 68
8.5.1 Definición de objetivos en la empresa ................................................................................................. 68 8.5.2 Correcta fijación de los objetivos ......................................................................................................... 69 8.5.3 Tipos de objetivos ................................................................................................................................. 70 8.5.4 Proceso de fijación de objetivos ........................................................................................................... 71 8.5.5 Conceptos básicos a tener en cuenta en la fijación de objetivos ......................................................... 73
8.6 Seleccionar una estrategia ............................................................................................. 74
8.6.1 Introducción ......................................................................................................................................... 74 8.6.2 Estrategias de ciclo de vida de la empresa ........................................................................................... 75 8.6.3 Estrategias competitivas ....................................................................................................................... 78
8.7 Innovación y competitividad .......................................................................................... 80
9. Conclusiones ................................................................................................ 84
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1. RESUMEN EJECUTIVO
El entorno y contexto en el que se mueven las empresas nunca es fijo y estable, sino que siempre está cambiando. Es necesario que, desde la perspectiva de la dirección general, nos adaptemos a ese entorno de la mejor manera posible, teniendo en cuenta las ventajas y limitaciones con que contemos en cada momento y buscando en ese cambio posibles nuevas oportunidades. Es por eso, que la dirección estratégica es un continuo en la empresa.
Podríamos definir dirección estratégica como el proceso que permite que la empresa mantenga sus ventajas competitivas a lo largo del tiempo, adaptándose a los cambios del entorno, a los nuevos requerimientos de los mercados, a las exigencias de sus clientes y a las expectativas de sus accionistas, empleados, proveedores e y sociedad en general.
Este proceso, como tal, nunca acaba, debiendo ser revisado cada cierto tiempo en base a las circunstancias cambiantes del contexto en el que opera la empresa. De este proceso se derivan un conjunto de acciones, que normalmente se denominan plan estratégico, y que deberían formalizarse en un documento y ser conocido y asumido en primer lugar por todos los directivos de la empresa y en general por todos los empleados.
La tarea de la construcción de un plan estratégico es, sin duda, una de las misiones fundamentales de los máximos directivos de la empresa (normalmente directores generales o consejero delegado).
En el presente documento se aprenderán los conceptos necesarios para entender cuáles son las funciones principales de la dirección estratégica. Entendiendo cuál es la visión a largo plazo que tiene una organización, qué misión identifica y objetivos, tanto cuantitativos como cualitativos deberá fijarse alcanzar las metas buscadas.
Cómo una empresa compite en su entorno, entendiendo a sus clientes, identificando a sus competidores, tanto directos o más evidentes, como aquellos menos evidentes, a veces con productos muy diferentes pero que satisfacen las mismas necesidades del cliente. Entenderemos cómo una empresa es capaz de mantener la diferenciación necesaria con sus competidores, a la vez que conserva sus ventajas competitivas. Cómo se formula y formaliza un plan estratégico, qué elementos deben tenerse en cuenta, a qué nivel de detalle, y cómo deben ser comunicados al resto de la organización.
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2. GENERALIDADES
2.1 Introducción
Las empresas, cada vez más, se enfrentan a un entorno cambiante: cambios sociales que afectan a la manera de comportarse sus clientes o empleados, cambios tecnológicos, cambios políticos y regulatorios, financieros y de obtención del capital. Aparición de nuevos competidores, nuevos productos y servicios que pueden sustituir los actualmente suministrados por nuestra empresa, nuevos modelos de relación con los proveedores, nuevas maneras de distribuir los productos y servicios generados, etc. Un sin fin de cambios que afectan continuamente a nuestra empresa en su posición en el mercado.
Ante este entorno cambiante, es fundamental, que las empresas sean capaces de reaccionar rápidamente. Entendiendo correctamente cuáles son sus verdaderas ventajas competitivas, qué las hace diferentes, quiénes son sus competidores, qué amenazas le acechan y también qué nuevas oportunidades pueden aparecer. Qué fortalezas y debilidades presenta nuestra empresa y cuales sus competidores. También hay que identificar posibles competidores imprevistos (por ejemplo los trenes de alta velocidad como competidores de los aviones que operan los puentes aéreos), y, sobre todo, cambios en las necesidades y comportamiento de nuestros clientes.
A la hora de analizar la dirección estratégica, existen dos aproximaciones principales:
- La aproximación de la organización industrial. Basada en la teoría económica, trata con elementos como la competitividad de las empresas, la gestión de recursos o las economías de escala. Buscando la maximización de los beneficios económicos de la empresa.
- La aproximación sociológica. Que se basa principalmente en las relaciones humanas, de las personas que están implicadas en un proyecto empresarial, buscando sobre todo la motivación de los empleados, y la excelencia en su productividad.
El proceso de definición, desarrollo e implantación de dirección estratégica normalmente es un proceso de arriba a abajo, donde el CEO o máximo ejecutivo
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de la empresa diseña cuál es, en términos generales, la estrategia global de la empresa. Estrategia que deberá ir bajando a lo largo de la estructura de la empresa para ser asumida por todos los empleados.
Existen otros procesos de definición estratégica como es el denominado de abajo a arriba, en el que los empleados envían las propuestas a sus gerentes, propuestas que van escalando en la organización hasta llegar a la dirección estratégica y, cada vez más, la denominada aproximación colaborativa, en la que, se ve la estrategia de la compañía como una propiedad emergente de la colaboración de todos los empleados de la misma.
2.2 Elementos históricos de la dirección estratégica
2.2.1 Nacimiento de la dirección estratégica
La gestión estratégica como disciplina empresarial se originó en la década de 1950. Aunque hubo numerosas contribuciones previas, los pioneros más influyentes fueron Alfred D. Chandler, Philip Selznick, Igor Ansoff, y Peter Drucker.
Alfred Chandler reconoció la importancia de coordinar los diversos aspectos de la gestión empresarial en una estrategia única global. Antes de este momento las diversas funciones de la gestión empresarial habían existido separadamente y con escasa coordinación general. Las interacciones entre departamentos diferentes eran manejadas típicamente por los propios responsables de esos departamentos, sin implicar al resto de la organización. Chandler también hizo hincapié en la importancia de tener una perspectiva a largo plazo cuando se mira hacia el futuro. En 1962 Chandler indicaría que una estrategia única para la empresa a largo plazo era necesaria para dar la estructura, dirección y enfoque. Lo dice de forma concisa, "la estructura sigue a la estrategia."
En 1957, Philip Selznick presentó la idea de relacionar los factores internos de la organización con las circunstancias ambientales del exterior. Esta idea central se desarrolló en lo que hoy llamamos análisis DAFO por Learned, Andrews y otros en la Universidad de Harvard. Análisis de las debilidades y fortalezas de la empresa, así como las oportunidades y amenazas que presenta el entorno.
Igor Ansoff construye sobre el trabajo de Chandler, añadiendo una serie de conceptos estratégicos e inventando un vocabulario nuevo. Él desarrolló una matriz estratégica que compara las estrategias de penetración del mercado, las de
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desarrollos de producto, las de desarrollo de negocio, así como los conceptos de integración vertical y horizontal y de diversificación estratégica.
Peter Druker, uno de los teóricos más importantes de la gestión empresarial, contribuyó a la dirección estratégica sobre todo en dos aspectos fundamentales. El primero, en la importancia para una empresa de tener unos objetivos claros. Sin estos objetivos, una empresa es como un barco que navega sin un rumbo específico. Otra contribución fundamental del análisis de Druker es lo que él llamó capital intelectual de la empresa. Esto es, las personas, que pasan a ser el auténtico elemento diferenciador de las empresas.
2.2.1 Afianzamiento de la dirección estratégica
Sería en los años 70 cuando la dirección estratégica empieza a madurar como una disciplina fundamental dentro de la empresa. En cierto modo, la dirección estratégica es un proceso, una reflexión continua de cómo los diferentes factores, tanto externos como internos, van afectando a nuestra empresa a lo largo del tiempo obligando a la empresa a una continua adaptación. En los años 70 se comienza a analizar cuál es el impacto en los beneficios de las estrategias de marketing a largo plazo sobre la cuota de mercado que la propia empresa tiene en el mercado en el que opera, así cómo, de qué manera está cuota de mercado se relaciona con los beneficios de la empresa.
Aparecen conceptos como la integración horizontal y vertical, la estrategia de diversificación, el modelo de franquicia, las “joint ventures”, las estrategias de fusión y de adquisición. Las economías de escala como modelo de ahorro en los procesos de producción de los bienes y servicios de la empresa.
2.2.2 La revolución del marketing
1970 también vio el surgimiento de la empresa orientada al marketing. Desde los inicios del capitalismo, se suponía que el requisito clave de éxito en los negocios era un producto de alta calidad técnica. Si una empresa producía un producto que ha funcionado bien comercialmente, se suponía que no tendría dificultades para seguir vendiendo con un beneficio.
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Por ejemplo, Nokia, la compañía de teléfonos móviles de Finlandia, fiel al estilo de su país, siempre ha considerado que el secreto de su éxito es hacer un producto de máxima calidad y prestaciones. Este producto, correctamente identificado como tal por los consumidores prácticamente se venderá solo. Sin embargo, la llegada del teléfono iPhone de Apple, focalizado no solo en tecnología, sino también en diseño y modelo de relación con el consumidor, ha desplazado a Nokia en la categoría de terminales de alta gama y prestaciones.
Esto se llama la orientación a producción y por lo general ha sido cierto tradicionalmente el hecho de que los buenos productos pueden ser vendidos sin esfuerzo.
Esto se debió en gran parte al creciente número de personas de clase media y ricos que el capitalismo había creado tras el final de La Segunda Guerra Mundial con necesidad de nuevos productos. Pero en la década de 1950 se empezó a observar que los productos no se vendían tan fácilmente como lo había sido en el pasado. La respuesta fue concentrarse en la venta. Los años 1950 y 1960 se conocen como la era de las ventas y la filosofía que guiaría los negocios. En la década de 1970 Theodore Levitt y otros en la Universidad de Harvard argumentaron una nueva aproximación. Alegaron que, en lugar de producir productos para, a continuación, tratar de vender a los clientes, las empresas deberían comenzar con el cliente, saber lo que querían, y luego producir para ellos.
El cliente se convirtió en la fuerza impulsora detrás de todas las decisiones estratégicas de negocio. Esto es lo que se denominaría orientación al marketing. En las décadas posteriores este concepto se ha reformulado numerosas veces, adoptando diversos nombres como la orientación al cliente, la filosofía de marketing, la intimidad del cliente.
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2.3 Algunas definiciones
2.3.1 Definición de estrategia empresarial
Estrategia es un término utilizado en muchos entornos, desde el militar hasta el deportivo, y se entiendo como el conjunto de planes y acciones encaminados a conseguir un objetivo final determinado.
Centrándonos en el mundo empresarial, la estrategia consiste en desarrollar una amplia planificación (visiones a largo plazo, objetivos concretos, políticas de implantación y de seguimiento) de cómo la empresa va a posicionarse para competir, generando ventajas competitivas sostenibles en el largo plazo.
Una estrategia no debe confundirse con una táctica. Usando el símil militar, una estrategia habla de la guerra mientras que una táctica, más bien lo hace de una batalla. Las empresas pueden aplicar múltiples tácticas a corto plazo, normalmente para resolver un problema puntual aparecido o para aprovechar una oportunidad concreta. No obstante existirá siempre una estrategia a más largo plazo que defina cuál será el futuro en su entorno competitivo.
2.3.2 Cuota de mercado
Nos referimos a cuota de mercado de una empresa, como la fracción o porcentaje del mercado disponible para el producto o servicio que distribuye esa empresa.
Así, se dice que Coca Cola tiene una cuota de mercado mundial del 60% porque el 60% del total de bebidas refrescantes de cola vendidas en el mundo son de esta marca.
Una cuota de mercado hace referencia a un mercado o a un segmento del mismo. El mercado puede quedar caracterizado por una región geográfica, por ejemplo cuota de mercado en España o por un segmento social, por ejemplo cuota de mercado entre los jóvenes entre 15 y 25 años.
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2.3.3 Time to market
También denominado tiempo de desarrollo de producto, es el tiempo necesario desde que un producto es concebido (diseño) hasta que éste se encuentra a la venta. En general, los mercados, cada vez, exigen tiempos de desarrollo de productos más cortos, lo que suele exigir grandes dosis de eficacia operativa así como de innovación.
2.3.4 Stakeholders
Se trata de un término que hace referencia a los distintos grupos de interés de una organización o empresa, tales como los clientes, los accionistas o dueños, los empleados, los proveedores o la sociedad en general. En la gestión empresarial es necesario tomar en consideración a todos estos grupos a la hora de tomar decisiones.
3. LA VENTAJA COMPETITIVA
3.1 Definición de ventaja competitiva
Una ventaja competitiva de una empresa es cualquier característica de ésta que la diferencie positivamente de las demás, dotándola de esta manera una posición superior a la hora de competir.
Normalmente la ventaja competitiva será una mejora en el proceso de fabricación o entrega del producto o servicio que distribuye la empresa, o bien una característica que perciban los clientes de la misma: calidad, confianza, elementos intangibles de posicionamiento, etc.
Es también importante que esa ventaja sea sostenible en el tiempo, incluso cuando los factores externos como el entorno o el mercado cambian.
Se debe hacer hincapié en el aspecto de sostenibilidad en el tiempo. Una ventaja solo será adecuada para nuestra empresa cuando es duradera a lo largo del tiempo. Así, por ejemplo, si adoptamos una estrategia de bajo coste de producción para poder vender más barato que nuestros competidores, tendremos que tener en cuenta la necesidad de mantener esta estructura de costes a lo largo del tiempo.
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Siendo capaz de fabricar más barato que cualquier empresa actual o futura, aparezca en el país que aparezca.
Mantener esta sostenibilidad nos obliga a analizar cuidadosamente el entorno, desde los costes laborales o los aspectos regulatorios, como a nuestros competidores, nuevos y futuros, e incluso competidores no evidentes.
Es fácil entender que las aerolíneas españolas Iberia y Spanair compiten en el puente aéreo Madrid – Barcelona. Ambas compañías vigilarán mutuamente sus precios y otras características. Sin embargo la construcción de una nueva autopista o de un tren de alta velocidad también puede significar un cambio menos evidente en las condiciones de competencia.
3.2 Estrategias de diferenciación
3.2.1 Introducción
Existen diferentes aproximaciones o estrategias a la hora de dotar de una ventaja competitiva a la empresa:
- Eficacia operacional - Diferenciación
3.2.2 Eficacia operacional
La eficacia operacional se define como la optimización de los procesos operativos en la producción y distribución de los bienes y servicios que ofrece una empresa, de manera que ofrezca una estructura de costes inferior a los costes medios del mercado en el que opera. Esta eficacia operacional es la que va a permitir vender más barato que sus competidores.
Por ejemplo, la compañía de bajo coste Ryanair, permite vender billetes de avión más baratos que sus competidores gracias a su menor estructura de costes, basada en la simplificación de la flota de aviones (ahorro en mantenimiento de las aeronaves y formación de los tripulantes), utilización de aeropuertos secundarios donde las tasas de aterrizaje y despegue son más baratas, y distribución de su producto solo a través de un canal barato como Internet.
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Las principales fuentes para obtener una ventaja mediante eficacia operacional son:
1. Aprovechamiento de las economías de escala.
2. El desarrollo o adopción de una nueva tecnología o innovación.
3. Mejora operativa obtenida de la curva de la experiencia.
4. El rediseño de productos que reducen significativamente el coste
(optimización, simplificación).
5. Mejora de los procesos implicados en el desarrollo del producto o
servicio.
6. Mejora de las condiciones de acceso a las materias primas clave,
las fuentes de financiación o los contratos con proveedores.
7. Eliminando aquellos aspectos no directamente relacionados con la
producción o distribución de los productos y servicios, como son los relacionados
con actividades indirectas, I+D y publicidad.
8. Ajuste de la capacidad productiva, eliminando capacidad ociosa.
La estrategia de liderazgo en coste está recomendada cuando:
La competencia en precios es muy elevada debida a un producto
indiferenciado o estandarizado.
Piénsese por ejemplo en el mercado de la telefonía móvil. Las diferentes operadoras prestan servicios difícilmente diferenciables entre sí.
El producto no tiene características que puedan fácilmente ser
diferenciadas por el consumidor.
Piense por ejemplo en la industria del papel.
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Los consumidores tienen mucha información del mercado en el
que opera nuestro producto, siendo difícil crear elementos intangibles de
diferenciación.
3.2.3 Diferenciación
También es posible una estrategia de diferenciación. Esta se refiere a la posibilidad de añadir atributos adicionales al producto o servicio que se vende, tales como calidad, diseño, marca (que suele ser sinónimo de confianza). Estos atributos adicionales, muchas veces conocidos como intangibles, permitirán a la empresa diferenciarse de sus competidores y vender a mayor precio.
Por ejemplo, la aerolínea Singapur Airlines se diferencia de la mayoría de las compañías aéreas por el trato exquisito a sus clientes. Esta diferenciación les permite vender más caro obteniendo mejores márgenes.
La empresa será capaz de desarrollar elementos de diferenciación mediante estrategias que se anticipen a cambios externos, muchas veces del propio cliente.
Obsérvese la siguiente figura:
Se muestran tres empresas que compiten con un producto similar.
La empresa 2 tiene los costes promedio del mercado y vende al precio típico. La empresa 1 tiene un producto diferenciado que puede vender a mayor precio (aunque sus costes de producción son similares al promedio del mercado y por lo tanto a la empresa 2). La empresa 3 fabrica más barato (eficacia operacional) y vende al precio típico de venta.
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Como vemos, tanto la empresa 1 como la 2 tienen mejor margen (en verde) que la empresa 2, que carece de diferenciación.
En cierta medida, los compradores de productos diferenciados lo hacen por razones de status, exclusividad, calidad o gran conveniencia. Por lo tanto, el productor diferenciado suele ser un competidor con segmentación de mercado enfocada a unos pocos clientes que cumplen con unos perfiles específicos. Normalmente se habla entonces de estrategia de nicho o especialización. Su ventaja está en que, en el mercado en general, no habrá muchas alternativas comparables.
Por ejemplo, Apple, a la hora de vender sus ordenadores utiliza una estrategia de diferenciación, normalmente basada en la exclusividad y el diseño, que le permite vender más caro que a sus competidores vendedores de ordenadores Windows. El comprador de Apple encuentra en el producto unas características que no encuentra en el resto de competidores y por eso está dispuesto a pagar un sobre precio (a veces denominado Premium).
El productor diferenciado logra altos niveles de lealtad y reconocimiento, lo cual crea una fidelidad bastante duradera por parte del cliente.
La diferenciación suele requerir elevados niveles de inversión, innovación, costes de desarrollo, calidad y atención al cliente, así como remuneración laboral y promoción del producto. Estos solo serían posibles con precios superiores diferenciados. No obstante, esta diferenciación no nos puede hacer olvidar la necesidad de toda empresa, independientemente de cuál sea su estrategia de diferenciación, de mantener los costes bajos.
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El sostenimiento de la ventaja competitiva de diferenciación a largo plazo suele ser complicado. En ocasiones exige procesos de innovación muy rápidos y ciclos de desarrollo de producto muy rápidos, esto es, el tiempo que pasa desde la concepción del producto hasta que el mismo se encuentra a la venta.
La ventaja por diferenciación puede lograrse de diferentes maneras:
1. Por desarrollo de producto El producto tiene características que lo hacen distinto en el mercado. Es
importante conocer previamente cuáles son las características excepcionales que el cliente espera y cuánto está dispuesto a pagar por ellas.
Este tipo de diferenciación suele exigir elevadas inversiones en I+D y buenas dosis de Innovación.
Un ejemplo en el mundo de la automoción podrían ser los vehículos Mercedes. Que incorporan las últimas novedades en tecnología, diseño y seguridad.
2. Por los servicios complementarios Es decir, la diferenciación no está en el propio producto sino en los
servicios que lo acompañan.
Un buen ejemplo fue la estrategia utilizada por la marca de coches Lexus, basada en un servicio de postventa excelente, incluyendo todo tipo de facilidades en las revisiones y reparaciones de estos vehículos. Esta estrategia, caló bien entre los consumidores del grupo ejecutivos muy ocupados, que valoraban no tener que perder el tiempo en llevar, por ejemplo, el coche al taller.
3. Por la imagen de marca
En este caso, la diferenciación del producto se produce por la utilización de una marca con una serie de valores intangibles muy superiores a los competidores.
Continuando con los ejemplos en la automoción, sería por ejemplo la marca de coches BMW entre los clientes, que, demandando un coche de alta gama, se identifica con una serie de características deportivas que no identifica en otras marcas del mismo segmento como es Mercedes o Cadillac.
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4. Por los canales de distribución utilizados
En ocasiones, la elección de un canal de distribución diferente al habitual, es fuente de diferenciación.
La marca de cosmética Vichy elige exclusivamente las farmacias como canal de distribución de sus productos, para dotarles de una diferenciación frente, por ejemplo, los productos de la marca Olay, que se distribuyen en supermercado.
5. Por las características de la fuerza de ventas
Especialmente en las empresas que distribuyen servicios, su fuera de ventas puede ser un elemento diferenciador. Preparación o relaciones de confianza son elementos importantes.
La cadena española de centros comerciales “El Corte Inglés”, siempre se ha diferenciado por tener una fuera de ventas amable y elegante capaz de ayudar al cliente en la simplificación de la tarea de comprar.
6. Por los sistemas de promoción y publicidad
Muchas veces relacionados con la marca. La promoción y la publicidad pueden establecer importantes elementos diferenciadores en un producto o servicio distribuido.
Las mayores diferencias entre Coca Cola y Pepsicola están construidas en base a la publicidad y no en base a las características del producto en sí.
7. Por los servicios post-venta
De la misma manera que lo es la venta, la post-venta puede ser un buen elemento diferenciador a la hora de elegir nuestro producto frente al de la competencia.
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4. LA CREACIÓN DE VALOR Y LOS GRUPOS DE INTERÉS
4.1 Introducción
Anteriormente se consideraba el objetivo final de la empresa la maximización del beneficio. Sin embargo, hoy en día, ha sido sustituido por la creación de valor. La diferencia fundamental entre ambos conceptos está en que la creación de valor no solo considera el beneficio sino también el coste que ha supuesto generar ese beneficio. En definitiva, si el beneficio supera al coste de los recursos empleados, podemos decir que se ha creado valor. Aquí, el coste debe considerarse en un sentido amplio, incluyendo no solo el monetario sino también el riesgo asumido y el coste de oportunidad (inversiones alternativas de ese dinero que nos hubieran generado mayor beneficio).
Por ejemplo, la inversión en bonos norteamericanos, que se considera que tienen un riesgo de impago prácticamente nulo, nos reporta un beneficio de un 3% anual. Si queremos invertir en una empresa que opera en un sector con un riesgo promedio del 6%, nuestro beneficio al menos debería ser superior a 3% + 6% = 9% si queremos decir que hemos creado valor. Por ejemplo, si el beneficio final de este negocio es de un 11%, la creación de valor estará en torno a 11% - 9% = 2%.
4.2 Elementos de la creación de valor
La nueva perspectiva en la administración de empresas requiere concentrarse en la creación de valor a largo plazo. Existe una importante relación entre la productividad de una empresa, la creación de empleo y la creación de valor.
Se mide la generación de valor a través de la ganancia remanente de la firma después de haber considerado la incidencia del coste del capital propio y ajeno. El proceso de generación de valor puede visualizarse de la siguiente manera:
- La mayor inversión en incentivos en el capital humano por parte de la firma, estimula un mejor desempeño de su personal, que se traduce en un uso más eficiente de los recursos disponibles, una disminución de los costos y un incremento de productividad.
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- Esta mayor productividad laboral permite a la compañía acceder a mayores oportunidades de crecimiento, que aumentarán su rentabilidad y por ende su valor económico.
Esquema del proceso de generación de valor.
Información necesaria para evaluar la generación de valor
Para analizar la capacidad de la empresa para crear valor se debe contar con información completa, es decir, se deben contemplar las pretensiones de todos los agentes de la firma: consumidores, personal, gobierno (vía impuestos) y administradores. Los accionistas de la firma son los únicos que utilizan información completa, ya que al ser beneficiarios residuales, reciben dividendos después que la compañía ha cumplido con todas sus obligaciones, por lo tanto necesitan considerar todos los retornos y pagos hacia los demás interesados para tomar sus decisiones. A su vez, son los que toman mayor riesgo por tener el capital comprometido en la firma, pero este se ve compensado por un mayor poder en la toma de decisiones.
Elementos que definen la creación de valor en la Compañía
Desempeñar la gestión de la firma conforme a la creación de valor implica que deben existir los siguientes elementos:
1. Una cultura de creación de valor que sea comprendida por todos los integrantes de la compañía y que se concreta en la identificación de los factores generadores de valor. La necesidad de distinguir estos factores reside en la imposibilidad de la firma de poder actuar directamente sobre el valor, sino
Mayor valor de la compañía
Mayor inversión en incentivos al capital humano
Mejor desempeño del empleo
Mayor productividad de la empresa
Mayor rentabilidad
Mejores oportunidades de crecimiento
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que debe hacerlo sobre aquellos elementos que sí puede influir tales como: la satisfacción del consumidor, costes, inversión de capital, etc.
2. Procesos y sistemas administrativos que estimulen a los administradores y empleados de la firma a actuar de forma tal que generar valor para los accionistas. Entre ellos la planificación, fijación de objetivos, medición del rendimiento y un sistema de incentivos que necesita toda compañía para poder operar. Estos procesos funcionan perfectamente cuando la comunicación en la toma de decisiones está fuertemente unida a la creación de valor.
Creación de valor en los procesos administrativos de la empresa
Para que esta cultura de creación de valor sea comprendida por todo el personal de la firma debe estar contenida en los procesos administrativos de la misma, los cuales abarcan:
- Estrategia de la empresa - Objetivos de la misma - Planes de acción y presupuestos - Medida del rendimiento de la empresa y un sistema de incentivos.
La estrategia es un plan a largo plazo que abarca la totalidad de la empresa y se orienta hacia los fines últimos de la misma. Debe ser traducida en objetivos que permitan concretar las acciones de la firma. Respecto de estos últimos debemos comprender que las empresas tienen dos tipos de objetivos:
1. Objetivos financieros:
Que guían a los altos ejecutivos y deben ser fijados en términos de flujos de fondos, ya que son las medidas más directas para cuantificar la creación de valor de la firma.
2. Objetivos no financieros:
Que sirven de guía a los empleados de la firma; entre ellos podemos destacar: satisfacción del consumidor, innovación del producto y participación de mercado.
Estos objetivos deben ser fijados a la medida de cada nivel de la organización.
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4.3 Los grupos de interés
Los grupos de interés (Stakeholders en la literatura inglesa) son los diferentes grupos o individuos interesados de una empresa y que por lo tanto deben ser considerados como un elemento esencial en la planificación estratégica.
Estos grupos, fundamentalmente son:
- Los accionistas (aquella persona, natural o jurídica, propietaria de las acciones de la empresa).
- Los clientes. - Los competidores. - Los empleados. - El gobierno y otras administraciones públicas. - Medios de comunicación. - Proveedores. - Sindicatos. - Sociedad en general.
Es un error común en la planificación estratégica de la compañía olvidar a alguno de estos grupos de individuos interesados. Es importante considerarlos a todos.
Por ejemplo, la empresa de material deportivo Nike tuvo algunos problemas reputacionales con la sociedad cuando se extendió la idea de que en sus fábricas de zapatillas en algunos países de Asia como Vietnam se empleaban a niños. La empresa, habiendo gestionado adecuadamente a sus stakeholders, había olvidado considerar la dimensión de la sociedad en general.
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5. TEORÍA DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES
5.1 Introducción
La teoría de Recursos y Capacidades es una de las herramientas de la teoría estratégica que permite explicar la ventaja competitiva sostenida y el crecimiento asumiendo que las empresas son heterogéneas en el sentido en que poseen recursos y capacidades únicos, que no son perfectamente movibles entre las empresas.
La ventaja competitiva se puede desarrollar a partir de la explotación de las oportunidades que la empresa encuentra en su entorno. Así, el tipo, magnitud y naturaleza de los recursos y capacidades que la empresa posea serán importantes determinantes de la rentabilidad. Además de ser elementos clave para la consecución de una ventaja competitiva, los recursos y capacidades pueden ser el eje de dirección para el desarrollo de estrategias a largo plazo porque le dan a la organización un sentido de identidad; es decir, le ayudan a distinguir lo que es y lo que no es. Por lo tanto, la estrategia se puede definir en términos de lo que se es capaz de hacer y además de generar una identidad, la empresa con esos recursos y capacidades debe ser capaz de generar y apropiarse de rentas.
No es suficiente que la empresa se encuentre en determinado sector industrial para que logre generar beneficios, sino que debe poseer una serie de atributos que le permitan producir eficaz y eficientemente. Sin embargo, no se puede considerar que algún sector industrial permanecerá bajo las mismas condiciones por un tiempo indeterminado. Ante un entorno cambiante, la organización corre el riesgo de quedarse obsoleta, tanto en recursos, como en capacidades, por lo que la constante renovación le permitirá seguir obteniendo resultados óptimos.
5.2 Recursos y capacidades como fuente de ventaja competitiva
La competitividad es la capacidad de identificar y aprovechar, en un escenario específico, ventajas económicas en un mercado global en forma permanente y sostenible, para lo cual se requiere de actores y condiciones favorables, así como de políticas y acciones apropiadas. Esa relación de intercambio entre la empresa y el mercado se desarrolla dentro de un sistema comercial, en el
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que existen una serie de factores no controlables por ésta, que constituyen el entorno. La empresa, a través de la estrategia, busca de manera proactiva, comprender y anticipar dicho entorno, de manera que pueda adaptarse a los cambios que se produzcan en el mismo, buscando simultáneamente innovar y crear valor para sus clientes y agentes sociales.
Desde la pasada década, algunos factores han afectado la naturaleza de la competencia, modificando las fuentes de ventaja competitiva y el funcionamiento económico de los diferentes agentes económicos. Entre dichos factores cabe mencionar la liberalización en determinados sectores, el paso de un sector integrado verticalmente y centralizado a otro descentralizado, de estructura fragmentada y dominado por empresas especializadas, cuyos excesos de capacidad se resuelven acudiendo a fusiones, adquisiciones o alianzas que permiten acceder a mercados cerrados; la necesidad de ser “ecológico” o “verde” en la concepción y uso de los productos y servicios, así como en el manejo de los desechos; la orientación al cliente y la calidad, todo ello marcado por el impacto de la competencia global.
Recursos de la empresa que generan unas determinadas capacidades que permiten a la compañía generar ventajas competitivas específicas.
Activos físicos
Recursos financieros
Desarrollo tecnológico
Recursos comerciales
Recursos organizativos
Capital humano
Recursos tangibles Recursos intangibles Recursos humanos
Capacidades de la
empresa
Ventaja competitiva
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El nuevo esquema organizativo habrá de tener en cuenta, entonces, los constantes y rápidos cambios del entorno, la visión y el propósito organizacionales, las necesidades y expectativas de los diversos agentes que interactúan con la empresa -clientes, proveedores, empleados, propietarios, competencia, gobierno, sociedad en general- y el proceso de creación de valor, con la posibilidad de operar en un entorno complejo e incierto, generando entre todos los que forman parte de la organización -personas, grupos, redes- un conocimiento que sea capaz de añadir valor y diferenciarla, generando así, ventaja competitiva sostenible, sin olvidar que el conocimiento se adquiere cuando el ser humano aprende.
Sin embargo, la competitividad no se relaciona exclusivamente con factores del entorno, sino que depende, sobre todo, de los recursos y capacidades con que cuente la organización para hacerle frente y aprovecharlo al máximo, en especial, acorde con lo tratado, el conocimiento, que constituye un recurso porque se requiere de diferentes saberes para desarrollar las actividades de la empresa: mercado, clientes, tecnología, legislación, competencia, mejores prácticas, producción, servicio, entre otros. Por otra parte, se trata de un recurso intangible, individual, humano u organizativo, en ocasiones escaso, heterogéneo, defendible legalmente, valioso estratégicamente para la empresa ya que no se deprecia con el uso, y su réplica o imitación puede ser difícil dada su naturaleza tácita y compleja.
La combinación de conocimientos de diferentes personas en la empresa crea capacidades distintivas y genera sinergias, ya que puede extenderse con un costo reducido a otros productos, servicios o mercados sin disminuir su valor, más bien, entre más conocimiento se usa, más valor se genera. Un ambiente de aprendizaje en la empresa fomenta dicha combinación y proporciona las condiciones necesarias para la aplicación productiva del conocimiento adquirido, al brindar espacios, recursos y en general una cultura favorable a la absorción, utilización y socialización del conocimiento.
El conocimiento reside en la mente de las personas y de allí su conexión inicial con la dirección de recursos humanos y el aprendizaje en las organizaciones, la cual se traduce en escenarios de interacción social para compartirlo y dinamizarlo, de directrices para aplicarlo en función de procesos y resultados concretos, del acompañamiento y continuidad que le son propios y de la necesidad de ser medida su contribución, sin olvidar que desde su lectura como recurso o capacidad, en
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particular en una sociedad del conocimiento, se convierte en un bien transable en el mercado con un relevante impacto estratégico y competitivo.
Para concluir este epígrafe, con base en lo dicho se puede afirmar que la ventaja competitiva es posible si los recursos usados para competir son valiosos, raros, imperfectamente movibles y no sustituibles, características que presenta el conocimiento construido y mejorado por los seres humanos que interactúan en la organización y susceptibles de aplicar al aprendizaje como capacidad dinámica de la organización. Si se conservan en el tiempo los anteriores atributos, tal ventaja competitiva será sostenible, por lo que tanto los recursos humanos como el conocimiento, mediado por el aprendizaje, han de ser gestionados adecuadamente, o de manera más precisa, dirigidos, por lo que las áreas de talento humano y los líderes en la empresa son actores cruciales en la ecuación que integra el conocimiento, la estrategia, las personas y la competitividad de la organización.
6. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA
6.1 Introducción
La planificación estratégica de la empresa es el proceso de desarrollo e implantación de planes para alcanzar propósitos y objetivos. Se usa para proporcionar una dirección general a la compañía en estrategias financieras, estrategias de desarrollo de recursos humanos u organizativas, en desarrollos de tecnología de la información y crear estrategias de marketing para enumerar tan sólo algunas aplicaciones.
Es por tanto vital tener unos objetivos bien definidos, tanto desde el punto de vista cuantitativo como cualitativo así como en el temporal. La planificación estratégica consistirá en el conjunto de planes y actividades destinados a la consecución de estos.
Es tarea de la gerencia de la empresa definir estos planes y comunicarlos al resto de la organización. Ya que de la ejecución del plan estratégico deberá encargarse todos los niveles de la organización y no solo la alta dirección.
Estos objetivos deben estar coordinados de modo que no generen conflicto. Los objetivos de una parte de la organización deben ser compatibles con los de otras áreas. Los individuos tendrán seguramente propósitos personales. Estos deben ser compatibles con los objetivos globales de la organización.
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Una buena estrategia debe:
• Ser capaz de alcanzar el objetivo deseado. • Realizar una buena conexión entre el entorno y los recursos de
una organización y competencia; debe ser factible y apropiada. • Ser capaz de proporcionar a la organización una ventaja
competitiva; debería ser clara y sostenible en el tiempo. • Dinámica, flexible y capaz de adaptarse a las situaciones
cambiantes. • Suficiente por sí misma.
6.2 El proceso de planificación estratégica
La planificación estratégica de la empresa no puede ser una actividad improvisada o diferente cada vez, sino que es posible sistematizarla de acuerdo a una serie de pasos bien definidos. De hecho, esta sistematización no solo es aplicable a una empresa sino a cualquier organización formada por personas, como podría ser una escuela, una organización sin ánimo de lucro o un partido político.
Sin duda, lo primero a realizar cuando comencemos este proceso de planificación es reclutar a las personas clave en la organización: los interesados, los líderes, los agentes de poder, tanto formales como informales. Todo proceso de planificación estratégica tiene que partir con el acuerdo y conformidad de los directivos y otros interesados (como podrían ser los accionistas) de la empresa.
También es importante considerar que prácticamente toda organización cuenta con una memoria histórica. Esto es, debe considerarse el pasado de la empresa, qué es lo que hizo bien y qué mal y cuál es la situación actual, por qué esta exige una nueva planificación.
También sería bueno averiguar si la organización contaba anteriormente con un plan estratégico, si este se ha aplicado, por quién y con qué éxitos.
En cualquier caso, el concepto de planificación estratégica, es una idea bastante nueva, por lo que muchas organizaciones no tendrán en su pasado un plan estratégico, al menos no tan formal como el que se sugiere en estas notas.
El siguiente gráfico muestra las fases por las que debería pasar todo proceso de planificación estratégica de una organización.
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6.3 Identificación de una visión para la organización
Un buen ejercicio de partida en un plan estratégico es identificar una visión de la organización. Se refiere a lo que la empresa quiere crear, la imagen futura de la organización.
La visión es creada por la persona encargada de dirigir la empresa, y debe valorar e incluir en su análisis muchas de las aspiraciones de los agentes que componen la organización, tanto internos como externos.
La visión se realiza formulando una imagen ideal del proyecto y poniéndola por escrito, a fin de crear el sueño (compartido por todos los que tomen parte en la iniciativa) de lo que debe ser en el futuro la empresa.
Una vez que se tiene definida la visión de la empresa, todas las acciones se fijan en este punto y las decisiones y dudas se aclaran con mayor facilidad. Todo
Reclutamiento de los interesados, líderes y agentes de poder.
Revisión de la historia de la organización y situación actual
Identificación de una visión para la organización
Identificación, revisión y corrección de una misión
Identificación de oportunidades y amenazas del entorno
Identificar fortalezas y debilidades organizativas
En base a todo esto fijar objetivos
Identificar estrategias alternativas
Seleccionar estrategia
Crear un plan (marketing, tecnología personas, finanzas, etc.)
Presupuestar el plan
Ejecutar plan y hacer revisiones permanentes
Proceso de planificación estratégica
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miembro que conozca bien la visión de la empresa, puede tomar decisiones acorde con ésta.
Importancia de la visión
La importancia de la visión radica en que es una fuente de inspiración para el negocio, representa la esencia que guía la iniciativa, de ella se extraen fuerzas en los momentos difíciles y ayuda a trabajar por un motivo y en la misma dirección a todos los que se comprometen en el negocio.
En sectores maduros, la importancia de la visión es relativa, no tiene mucha trascendencia, pero en sectores nuevos, el correcto planteamiento de la visión es esencial para conseguir lo que la empresa quiere.
La visión tiene que ser algo estable, que perdura a lo largo del tiempo en la vida de la organización.
Ventajas que tiene el establecer una visión
• Fomenta el entusiasmo y el compromiso de todas las partes que integran la organización.
• Incentiva a que, desde el director general hasta el último trabajador que se ha incorporado a la empresa, realicen acciones conforme a lo que indica la visión.
• Una adecuada visión evita que se le hagan modificaciones sobre la marcha de los planes estratégicos de la empresa.
Como se realiza la visión de una empresa
El contestar estas preguntas pueden orientar para definir la visión de una empresa u organización:
• ¿Cómo será el proyecto cuando haya alcanzado su madurez en unos años?
• ¿Cuáles serán los principales productos y servicios que ofrezca? • ¿Quiénes trabajarán en la empresa? • ¿Cuáles serán los valores, actitudes y claves de la empresa? • ¿Cómo hablarán de la empresa los clientes, los trabajadores y la
gente en general que tenga relación con ella?
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Por ejemplo, la compañía eléctrica Iberdrola publica en su página Web la siguiente visión: IBERDROLA trabaja para hacer de su compromiso ético y del respeto al entorno la base del sentido de pertenencia y de la confianza de todas las personas y los diferentes colectivos con los que se relaciona. Así, la visión de la Compañía, que es de plena aplicación al Grupo IBERDROLA, es la siguiente:
“Queremos ser la Compañía Energética Global preferida por nuestro compromiso con la creación de valor, la calidad de vida, la seguridad de las personas y del suministro, el cuidado del medio ambiente y la orientación al cliente”.
La visión de IBERDROLA, que integra las vertientes económica, social y medioambiental de la sostenibilidad, se sustenta en seis valores que representan firmes compromisos de la Compañía:
Como se observa en el ejemplo anterior:
• La visión es un deseo de la empresa. Un deseo de cómo quiere verse la empresa en el futuro.
• Es una sentencia corta y concreta, fácil de recordar y sintética. • Afecta a toda la organización en todas sus actividades, presentes y
futuras.
La Visión de BBVA nace como un enunciado que establece los objetivos a alto nivel del equipo humano, casando las necesidades de los stakeholders con lo que el Grupo puede ofrecer. La visión se crea desde el marco conceptual del territorio que define lo que es, lo que quiere ser y lo que debe ser. Un territorio que, en BBVA, se basa en el liderazgo, la innovación y de personas para personas.
La Visión se convierte en un faro que ilumina a toda la empresa y marca el camino a seguir, constituyendo la esencia de la organización.
El enunciado de la visión es
“BBVA, trabajamos por un futuro mejor para las personas”.
La Visión de BBVA hace especial énfasis en el concepto de futuro. Toda la actividad del Grupo está encaminada a crear futuro para los stakeholders, entendiendo futuro en términos positivos y sostenibles. Futuro es un mañana mejor.
La Visión tiene importantes implicaciones en el modelo de negocio, la cultura corporativa, el comportamiento de los empleados y la comunicación en todas sus dimensiones.
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6.4 Identificación, revisión y corrección de la misión
La misión de una organización concreta la visión definida en lo que actualmente es y sabe hacer la empresa. Es por eso que una misión debe de considerar qué productos o servicios actualmente distribuye la empresa, a qué tipo de clientes. Cuáles son sus ventajas frente a la competencia, qué necesidades satisface y en qué mercado. Cuáles son sus elementos clave en Innovación, tecnología y diferenciación frente a sus competidores.
Es posible que en base a una visión sea necesario revisar y en su caso corregir la misión actual de la empresa.
En cierto modo, mientras que la visión responde a la pregunta ¿cuál es nuestra razón de ser?, la misión respondería a la pregunta ¿qué queremos ser?. a razón de establecer la misión de una empresa es que ésta sirva como punto de referencia que permita que todos los miembros de la empresa actúen en función de ésta, es decir, lograr que se establezcan objetivos, diseñen estrategias, tomen decisiones y se ejecuten tareas, bajo la luz de ésta; logrando así, coherencia y organización.
La misión le da identidad y personalidad a una empresa, mostrando a agentes externos tales como clientes o proveedores, el ámbito en el cuál se desarrolla, y permitiendo distinguirla de otras empresas similares.
Por otro lado, el establecer la misión de una empresa, permite que ésta sirva como fuerza motivadora, logrando que todos los miembros de la empresa se sientan identificados y comprometidos con ella; por lo que es necesario que se comunique y siempre se haga recordar entre todos los trabajadores.
Una buena misión de empresa, debe tener las siguientes características:
• debe ser clara y comprensible para todos los miembros de la empresa.
• no debe ser muy limitada que llegue a limitar el accionar de los miembros de la empresa, pero tampoco debe ser muy amplia que llegue a provocar confusiones sobre lo que hace la empresa.
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• debe distinguir a la empresa de otras similares.
Para formular la misión de una empresa, podemos tomar en cuenta los siguientes elementos:
• clientes: ¿quiénes son nuestros clientes?
• productos: ¿cuáles son nuestros principales productos o servicios?
• mercado: ¿cuáles son nuestros mercado?
• tecnología: ¿cuál es nuestra tecnología?
• interés por el crecimiento: ¿nos interesamos por alcanzar objetivos económicos?
• filosofía: ¿cuáles son nuestras creencias, valores o principios?
• capacidades: ¿cuál es nuestra diferenciación o nuestra ventaja competitiva?
• interés por la imagen pública: ¿nos preocupamos por asuntos sociales, comunitarios o ambientales?
• interés por los empleados: ¿nos interesamos por nuestros trabajadores?
Algunos ejemplos reales de misiones:
Los supermercados de descuento Wall-Mart definen como misión:
“Le ahorramos dinero para que viva mejor”.
La firma de ordenadores Apple tiene como misión
“Contribuir a cambiar la forma de trabajar, aprender y comunicarse de los clientes, proporcionándoles productos excepcionales, así como innovadores servicios al cliente”.
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7. ANÁLISIS DEL ENTORNO
7.1 Introducción
Si analizamos el gráfico del proceso de planificación estratégica del punto 6.2 observamos que los siguientes pasos consisten en identificar oportunidades y amenazas del entorno. Para ello hay que hacer un análisis continuo y periódico del entorno en el que la empresa opera.
El análisis del entorno incluye dos puntos de vista:
- Análisis del macroentorno, esto es, del entorno general en el que está englobada la empresa, normalmente incluyendo un análisis de ámbito de la región en que opera la empresa (ya sea local, nacional o supranacional). Este análisis incluye normalmente datos macroeconómicos, políticos y regulatorios, legales, laborales, posibles cambios tecnológicos que puedan afectar a la empresa o al mercado en el que esta opera, datos ecológicos y medioambientales y socioculturales (tales como cambios en los hábitos de consumo de los clientes). Una regla nemotécnica para no dejarnos fuera nada en este análisis es el llamado análisis PEST, que incluye un estudio del entorno político y legal, económico, sociológico y tecnológico. Cada vez es más importante incluir en este análisis también el estudio del entorno medioambiental.
- Análisis del microentorno o industria. Se trata de hacer un
análisis del entorno próximo donde opera la empresa, esto es: competidores, tanto directos, como indirectos; el mercado en el que opera (tamaño, tendencias, comportamientos de los consumidores, segmentos existentes, etc.), barreras de entrada y salida, niveles de concentración, tecnologías e innovaciones específicas de sector, etc.
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7.2 Análisis PEST
7.2.1 Entorno político y legal
El análisis del entorno político y legal debería responder a preguntas como: ¿Cuáles son los factores políticos que pueden influir en la empresa? ¿Cómo y en qué grado el gobierno interviene en la economía del país o región que se está considerando?
Los factores políticos a determinar incluirán áreas como las políticas de impuestos, leyes y regulaciones laborales, restricciones comerciales, tarifas, y la propia estabilidad política del país. Además, hay que tener en cuenta que los gobiernos tienen gran influencia en aspectos como la salud, la educación y las infraestructuras.
Desde el punto de vista legal habrá que considerar y analizar aspectos como la existencia o no de leyes de discriminación positiva, leyes de consumo, leyes antimonopolio, así como las normas de salud y seguridad en el trabajo. Normas, todas ellas, que pueden impactar de manera significativa en los modelos de negocio de las empresas.
7.2.2 Entorno económico
Factores económicos a analizar incluyen crecimiento económico, tipos de interés, tipos de intercambio y aranceles, y el ratio de inflación del país. Estos factores tienen gran impacto en cómo operar y tomar decisiones en el ámbito de los negocios.
7.2.3 Entorno social
Factores sociales incluyen aspectos sociales de la población, preocupación y concienciación de la población por la salud, ratio de natalidad, pirámide de edad, hábitos de consumo, tendencias sociales, pirámide de estudios y énfasis en la seguridad. Las tendencias sociales pueden afectar a la demanda de determinados bienes o productos así como a la disponibilidad de fuerza laboral.
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Por ejemplo, en países con problemas de envejecimiento de la población, como es el caso de Japón, la mano de obra útil puede disminuir encarneciéndose los costes laborales del país.
7.2.4 Entorno tecnológico
Factores tecnológicos a analizar incluyen la actividad en I+D del país, los niveles de formación técnica, los incentivos gubernamentales al I+D o la innovación. Estos factores pueden determinar las barreras de entrada mínimas para entrar en un determinado negocio en una determinada región del planeta. Además, cambios tecnológicos pueden afectar a los costes o a la calidad de los productos de una manera tan rápida o radical como para que tengamos que reanalizar el plan estratégico de la empresa.
7.2.5 Entorno medioambiental
Cada vez son más importantes en los análisis del macroentorno los aspectos medioambientales, y por lo tanto, puede ser importante incluirlos en el análisis PEST. Estos aspectos incluyen desde análisis ambientales de la meteorología, sismología o cambio climático. Aspectos que pueden afectar sobre todo a industrias como el turismo, la agricultura y ganadería o los seguros.
7.3 Análisis del microentorno o industria
7.3.1 Introducción
El siguiente paso en el proceso de planificación estratégica de la empresa está en analizar en detalle el entorno en el que operará nuestra empresa. Se trata pues de analizar tanto el sector como los clientes o los competidores, tanto directos como indirectos. También será necesario analizar los proveedores, los hábitos de consumo, los entrantes (nuevos competidores) y las barreras de entrada y de salida del negocio.
A este entorno, próximo a la empresa ha analizar, en ocasiones se le denomina micro-entorno, en contraposición con el concepto de macroentorno anteriormente descrito.
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7.3.2 Análisis de Porter o de las 5 fuerzas
Michael Porter, profesor de la Harvard Business School elaboró en 1979 un modelo estratégico útil para analizar una industria (o sector) en el que se encuentra encuadrado una empresa.
Este modelo define cuatro diferentes fuerzas responsables de generar la rivalidad en un sector industrial concreto (ver gráfico más adelante). Estas fuerzas serían: el poder de negociación de los clientes, el poder de negociación de los proveedores, la amenaza de los nuevos entrantes y la amenaza de los productos sustitutivos.
Poder de negociación de los clientes
Un elevado poder de negociación de los clientes estresará el modelo de negocio de la empresa, haciendo que su margen disminuya. Este poder de negociación depende fundamentalmente de:
• Concentración de compradores respecto a la concentración de compañías.
• Grado de dependencia de los canales de distribución. • Posibilidad de negociación, especialmente en industrias con
muchos costes fijos. • Volumen comprador. • Costes o facilidades del cliente de cambiar de empresa. • Disponibilidad de información para el comprador. A mayor
información más poder. • Capacidad de integrarse hacia atrás. Esto es, que los
clientes asuman algunas de las funciones que provee la empresa y por lo tanto roben margen a la misma.
• Existencia de productos sustitutivos. • Sensibilidad del comprador al precio. • Ventaja diferencial (exclusividad) del producto. • El cliente tiene un elevado nivel de información.
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Modelo ilustrativo de las 5 fuerzas de Porter
Poder de negociación de los proveedores
Se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por parte de los proveedores, a causa del poder de que éstos disponen ya sea por su grado de concentración, por la especificidad de los insumos que proveen, por el impacto de estos insumos en el costo de la industria, etc.
La capacidad de negociar con los proveedores, se considera generalmente alta por ejemplo en cadenas de supermercados, que pueden optar por una gran cantidad de proveedores, en su mayoría indiferenciados.
Algunos factores asociados a esta fuerza son:
• Facilidades o costes para el cambio de proveedor. • Grado de diferenciación de los productos del proveedor. • Presencia de productos sustitutivos. • Concentración de los proveedores.
Rivalidad entre los competidores
existentes
Amenaza de los nuevos
competidores
Amenaza de productos sustitutivos
Poder de negociación de los
clientes
Poder de negociación de los
proveedores
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• Amenaza de integración vertical hacia adelante de los proveedores, esto es, que los proveedores asuman alguna de las funciones de nuestra empresa.
• Amenaza de integración vertical hacia atrás de los competidores.
• Coste de los productos del proveedor en relación con el coste del producto final, es decir, de las materias primas del proveedor.
Amenaza de los nuevos competidores
Se trata de los nuevos entrantes al negocio y que comenzarán en breve a competir con nuestra empresa. Los elementos que hay que tener en cuenta para determinar si será fácil o difícil la aparición de nuevos entrantes son:
• Existencia de barreras de entrada: de capital, regulatorias, de patentes, etc. Por ejemplo, los bancos o las farmacéuticas son negocios con elevadas barreras de entrada. La existencia de mayores barreras de entrada
• Economías de escala. Hay industrias, como es el caso de la automovilística o los astilleros que solo son rentables a muy grandes economías de escala.
• Valor de marca. No es fácil entrar en el sector de los refrescos de cola y hacer sombra a Pepsicola y Coca-Cola.
• Existencia de elevadas barreras de salida, como son las regulaciones laborales, activos poco realizables o de difícil conversión, compromisos contractuales a largo plazo con los clientes y las restricciones legales y gubernamentales.
• Acceso a la distribución. • Ventajas absolutas en coste. • Ventajas en la curva de aprendizaje. Esto es, experiencia. • Mejoras en la tecnología.
Amenaza productos sustitutivos
Existen mercados en los que existen muchos productos iguales o similares, como es el caso del gran consumo (productos de supermercado), en general de baja rentabilidad. En este caso, la aparición de productos sustitutivos en probable y deberá analizarse:
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• Propensión de los compradores a sustituir un producto por otro.
• Precios relativos de los productos sustituidos. • Nivel requerido de diferenciación del producto. • Disponibilidad de sustitutos cercanos.
En ocasiones no es tan fácil identificar la aparición de productos sustitutivos, ya que estos pueden ser muy sutiles y generar cambios en los hábitos de consumo de una manera muy lenta y difícilmente perceptible.
Por ejemplo, la aparición de un medio de transporte rápido puede hacer que personas que antes comían al medio día en un restaurante ahora tengan tiempo para ir a casa y comer allí. En este caso, el medio de transporte podría ser un competidor sustitutivo del restaurante.
Otro ejemplo sería la aparición de un tren de alta velocidad uniendo dos ciudades determinadas frente a una red de gasolineras en autopista que une esas mismas dos ciudades.
Estas cuatro fuerzas definen cuál es el modelo de rivalidad entre los competidores del sector. Modelo rivalidad, que, además, se verá modificada por aspectos como:
- Cuál es el estado de madurez del sector en el que se opera. - Existencia de un gran número de competidores igualmente
equilibrados y poco diferenciados entre sí. - Costes fijos elevados.
7.3.3 Ejemplo práctico de análisis de Porter
En el siguiente apartado se muestra un análisis real, a modo de ejemplo, de un sector utilizando la metodología de Porter anteriormente descrita.
El sector que proponemos es el de los hoteles urbanos de 4 estrellas. Los usuarios de estos establecimientos principalmente son, en día laborable ejecutivos de empresas que hacen negocios en esa ciudad y los fines de semana turistas en viajes cortos que quieren conocer la ciudad. Nos centraremos para este análisis exclusivamente en el segmento formado por los hombres y mujeres
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de negocio. Proponemos al estudiante intente hacer lo mismo para el negocio derivado de los turistas en viajes cortos de fin de semana.
Poder de negociación de los clientes
Normalmente el hombre o mujer de negocios no paga el hotel en el que se aloja, sino que lo hace la empresa para la que trabaja. Esta empresa contratará habitualmente los servicios de una agencia de viajes. Será esta última la que negocie con los hoteles. Su poder de negociación dependerá del volumen de contratación de la agencia (concentración de los compradores). Sin embargo las agencias tienen dificultades para integrarse hacia delante tomando margen de los hoteles, ya que difícilmente podrán sustituir los servicios que ofrecen estos. Es posible que lo hagan en servicios extras como alquiler de vehículos, transportes con chófer desde aeropuertos a hoteles y desde estos a los centros de negocio. Un peligro del sector es que es muy fácil sustituir a un hotel por otro, la oferta de hoteles de negocios suele ser amplia y variada en las grandes ciudades. Quizá la localización de los hoteles y algunos elementes de valor añadido (sobre todo el que ofrecen las grandes cadenas con servicios cómodos y similares en todos los hoteles de la misma, como gimnasios, restaurantes informales, servicio de transporte hotel - aeropuerto, el periódico por la mañana, etc.).
Poder de negociación de los proveedores
Se trata de los proveedores habituales de hostelería: alimentos, vajilla, lencería de hotel. Además, hay que considerar que es un sector relativamente intensivo en mano de obra. Muchos procesos no pueden ser mecanizados y deben ser realizados por empleados: limpieza de habitaciones, conserjería, restaurantes, etc.
El poder de negociación del primer grupo es relativamente bajo. Gran oferta y competencia. Sobre todo si el hotel pertenece a una gran cadena con gran poder de compra.
El segundo grupo, los empleados, si tienen cierto poder, ya que la dependencia a estos del hotel es elevada. No obstante su formación no excesivamente especializada disminuye su capacidad de negociación por ser más fácilmente sustituibles.
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Amenaza de nuevos competidores
Las grandes cadenas hoteleras, con costes muy optimizados, debidos a su economía de escala y con propuestas de valor muy concretas para el segmento de hombres de negocios (que por ejemplo no requieren restaurantes formales, piscina o spa en el hotel, pero sí por ejemplo transporte al aeropuerto, comida informal a cualquier hora o Internet en las habitaciones) son realmente competidores que pueden amenazar a hoteles más familiares o sencillos, con propuestas de valor menos diferenciadas para los distintos segmentos usuarios de los hoteles.
Productos sustitutivos
El principal producto sustitutivo de los hoteles de hombres de negocios suele ser la aparición de transportes óptimos que permitan hacer el viaje de negocios en un solo día sin necesidad de pernoctación. Así, por ejemplo, la apertura de un nuevo aeropuerto, establecimiento de un puente aéreo concreto o tren de alta velocidad puede reducir drásticamente la pernoctación de hombres de negocios.
También la aparición de un nuevo foco de negocios en otra zona de la ciudad o ciudad cercana puede desplazar las pernoctaciones de los hombres de negocios de unos hoteles a otros por razones de localización.
Muchos hoteles de negocios dependen del número de ferias organizadas en esa ciudad. Por lo que cambios en las políticas de las mismas pueden también afectar gravemente al sector.
7.3.4 Identificar la cadena de valor en un sector
La cadena valor es una herramienta de gestión diseñada por Michael Porter que permite realizar un análisis de un sector o industria en el que opera nuestra empresa o bien el análisis interno de una empresa, a través de su desagregación en sus principales actividades generadoras de valor.
Se denomina cadena de valor, ya que considera a las principales actividades de una empresa como los eslabones de una cadena de actividades, las cuales forman un proceso básicamente compuesto por el diseño, producción,
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promoción, venta y distribución del producto, que van añadiendo valor al producto a medida que éste pasa por cada una de éstos.
Esta herramienta divide las actividades generadoras de valor de una empresa en dos: las actividades primarias o de línea y las actividades de apoyo o de soporte:
Actividades primarias o de línea
Son aquellas actividades que están directamente relacionadas con la producción y comercialización del producto:
Logística interior (de entrada): actividades relacionadas con la recepción, almacenaje y distribución de los insumos necesarios para fabricar el producto.
Operaciones: actividades relacionadas con la transformación de los insumos en el producto final.
Logística exterior (de salida): actividades relacionadas con el almacenamiento del producto terminado, y la distribución de éste hacia el consumidor.
Marketing y ventas: actividades relacionadas con el acto de dar a conocer, promocionar y vender el producto.
Servicios: actividades relacionadas con la provisión de servicios complementarios al producto tales como la instalación, reparación, mantenimiento.
Actividades de apoyo o de soporte
Son aquellas actividades que agregan valor al producto pero que no están directamente relacionadas con la producción y comercialización de éste, sino que más bien sirven de apoyo a las actividades primarias:
Infraestructura de la empresa: actividades que prestan apoyo a toda la empresa, tales como la planeación, las finanzas, la contabilidad.
Gestión de recursos humanos: actividades relacionadas con la búsqueda, contratación, entrenamiento y desarrollo del personal.
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Desarrollo de la tecnología: actividades relacionadas con la investigación y desarrollo de la tecnología necesaria para apoyar las demás actividades.
Aprovisionamiento: actividades relacionadas con el proceso de compras.
Ejemplo genérico de cadena de valor. En cada industria o sector así como en cada empresa la cadena de valor puede variar en base a las distintas actividades y procesos que aporten valor al producto o servicio vendido a los clientes finales.
Conocer los componentes de la cadena de valor de las empresas que operan en un sector es muy útil a la hora de conocer cuáles son los verdaderos elementos generadores de valor (a veces se denominan core business) y cuáles no aportan valor (y por lo tanto podrían ser prescindibles o al menos externalizables, esto es, subcontratables en una empresa especializada en dar esos servicios no esenciales).
También es posible desagregar nuestra empresa en estas actividades, permitiendo realizar un mejor análisis interno de ésta, ayudando sobre todo, a identificar fuentes existentes y potenciales desventajas, y comprender mejor el comportamiento de los costes. Y, de ese modo, potenciar o aprovechar dichas ventajas competitivas, y hallar formas de minimizar dichos costos.
En general, el objetivo ulterior de la herramienta de la cadena de valor es procurar generar el mayor valor posible en cada una de las actividades desagregadas, y al mismo tiempo procurar minimizar los costos en cada una de éstas; buscando, de ese modo, obtener el mayor margen de utilidad posible.
Logística interna Operaciones Logística externa Marketing y ventas Servicios
Infraestructura de la empresa
Recursos humanos
Desarrollo tecnológico
Abastecimiento
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Comparar la cadena de valor de nuestra empresa con la de la industria en la que opera también nos puede ayudar a identificar posibles ventajas competitivas de nuestra empresa (que nos diferencian de una forma positiva de nuestros competidores), así como posibles debilidades que presentemos.
7.3.5 Ejemplo práctico: Cadena de valor Telefonía Móvil
A continuación mostramos un ejemplo real de cadena de valor. Se trata de la cadena de valor del sector de la telefonía móvil, es decir, el sector en el que operan compañías como Movistar, Vodafone, T-mobile o Verizon.
El siguiente gráfico muestra los distintos eslabones que dan valor al servicio de telefonía que estas compañías entregan al cliente y por el que piden dinero al mismo:
El primer eslabón hace referencia a la licencia de red que los organismos gubernamentales entregan a estas compañías para poder emitir en unas frecuencias determinadas así como la infraestructura de antenas que estas compañías instalan en ese país para dar la cobertura necesaria para prestar el servicio. Sin duda, es un elemento que da valor al servicio. No es lo mismo prestar una cobertura u otra.
El siguiente eslabón hace referencia a la plataforma tecnológica que cada operadora de telecomunicaciones tiene. Una ventaja en este aspecto puede diferenciar a una compañía de otra haciendo que el producto entregado por una sea superior al entregado por una competidora. Esta plataforma es la que permite a la operadora entregar el servicio de voz con sus elementos de valor añadido como es la itinerancia internacional (roaming), los servicios de gestión del contestador y buzón de voz, la tarificación (en tiempo real o no), la facturación, etc.
Licencia de red e infraestructura de antenas
Plataforma tecnológica: establecimiento de
llamadas, tarificación, facturación, buzón de voz,
itinerancia, datos
Centro de atención de llamadas y plataforma de
autoservicio InternetMarca, marketing
Modelo de distribución y venta
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El siguiente eslabón es el encargado de dar valor sobre todo en la relación del cliente usuario del servicio cuando éste tiene una incidencia o necesita realizar una gestión. Normalmente está formado tanto por los centros de atención telefónica que la compañía tiene como los portales Web que permiten la autogestión por parte del cliente.
Otro elemento de mucho valor es la marca y marketing que estas compañías hacen. Para cada cliente marcas como Movistar significan determinados valores intangibles en su mente que también dotan de valor al producto final entregado por la compañía. En este apartado también estarían las promociones realizadas por estas compañías, tales como la subvención de terminales.
Por último el modelo de distribución es clave en este negocio. El disponer de muchas tiendas o buenas páginas Web para la venta del producto es importante y da valor al negocio.
También los elementos de apoyo o soporte son importantes en este sector, sobre todo lo que tiene que ver con acceso a las últimas tecnologías y a personal cualificado.
7.3.6 Identificar los factores clave de éxito del sector o negocio
Se trata de aquellos elementos de la estrategia del sector o negocio que son fundamentales para el éxito de una empresa. Cada sector tiene una serie de elementos clave que garantizan la supervivencia en el mismo.
En cierto modo puede decirse que los factores críticos de éxito (FCE) son las cosas que deben salir bien si queremos alcanzar unos determinados objetivos estratégicos con nuestra empresa.
Los FCE pueden ser temporales o permanentes en un negocio o sector,
Es muy importante identificarlos desde el principio, ya que los FCE necesitan una especial trazabilidad y por lo tanto gestión de la información dentro de la empresa, normalmente en forma de indicadores concretos, que deben medirse en todo momento para verificar su realización. Se puede decir
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que el sistema de información de una empresa debe ser discriminatorio y selectivo. Debe orientarse hacia los FCE.
Normalmente en un sector existen de tres a seis FCE, sería muy difícil trazar con precisión una cantidad mayor de factores.
Por ejemplo, en el sector del automóvil, los FCE serían el diseño de los coches, la distribución del producto y la gestión de los costes (ya que se trata de una industria muy competitiva de márgenes estrechos).
En cambio, en el sector bancario, los FCE son la formación y preparación del personal comercial de las oficinas, las innovaciones a la hora de crear nuevos productos y servicios y la confianza en la marca y en el sector bancario en general.
Por lo tanto, un buen sistema de gestión de control debe ser aquel diseñado a medida para ser capaz de identificar y medir con precisión los FCE de la empresa.
Las áreas de Resultado Clave (ARC)
Se reconoce que, el primero que utilizó este concepto, fue Peter Drucker, que lo planteó en su obra clásica The Practice of Management, publicada en 1954, donde propuso las bases del modelo gerencial de la dirección por objetivos.
Se pueden resumir las características de las ARC en lo siguiente:
• Son ámbitos de acción en los que la empresa necesita alcanzar mejores resultados para lograr el éxito.
• Fijan prioridades sobre las que se deben concentrar los esfuerzos.
• Son aspectos de la gestión en los cuales, si la empresa actúa bien, se garantiza el éxito.
• No son objetivos en sí mismos, pero posibilitan orientarse en qué esferas deben obtenerse resultados.
• Pueden incluir aspectos estratégicos y operativos.
• Su redacción podemos expresarla en dos o tres palabras.
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La utilización de las ARC, como instrumento para la formulación de objetivos, transita por tres momentos:
1. Identificación de cada ARC. Por ejemplo: Rentabilidad.
2. Determinación del indicador que se utilizará como “criterio de medida”. Ejemplo: Relación Ganancia/Ventas de un año respecto al anterior.
3. Definición del resultado (objetivo) que debe alcanzarse. Ejemplo: Incremento de un 10%.
Los ámbitos en los que Drucker señala, a manera de ejemplo, que las empresas pueden identificar ARC son: ventas, costes, rentabilidad, innovación, marketing, productividad, formación del personal, entre otros.
Si en los FCE podemos encontrar su utilización, indistintamente, en el análisis hacia fuera y hacia adentro de la empresa, en las ARC, al parecer, existe una convención más definida sobre su utilización como instrumento de análisis hacia adentro de la empresa. Dos razones que pueden explicar esto son: primero, se trata de un concepto más antiguo y; segundo, por formar parte de la dirección por objetivos, que ha ejercido una influencia notable en los modelos y la práctica gerenciales en las últimas cinco décadas.
En lo que se pueden encontrar confusiones y, con mucha frecuencia, tropezamos con estas en procesos de consultoría, es en identificar, como sinónimo de área a departamentos o secciones de la empresa. No se trata sólo de una confusión semántica, por la similitud de los términos, sino que en esto influye, además, la pretensión de los jefes de esas “áreas” de que la suya sea un ARC, lo que supone una determinada prioridad en su atención por la dirección superior y en la preferencia en la asignación de recursos.
Aunque no se excluye que, en un momento determinado, un departamento o sección, pueda ser definido como un ARC en la empresa, la utilización más efectiva de este instrumento de gestión, es cuando se formula de manera que, la obtención de los resultados deseados, expresados en los objetivos que se planteen para esa ARC, integren el esfuerzo de diferentes dependencias de la estructura de la empresa.
Por ejemplo, en una consultoría para la formulación del Plan Estratégico de una empresa en la que intervine como facilitador, se formuló como un ARC
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el incremento de la ganancia. El objetivo que se determinó fue elevarla en un 10%, como promedio anual. Para esto, a la Gerencia de Producción se le planteó el objetivo de reducir los costos de producción en un 12%; a la de Marketing y Ventas, elevar las ventas en un 15%; a la Gerencia de Finanzas, reducir los costos financieros en un 8%, entre otros. El instrumento idóneo para esto es el árbol de objetivos que permite una especie de derrame de los sub-objetivos con los que cada dependencia de la empresa debe aportar al objetivo de esa ARC.
Conclusiones
Los FCE y las ARC han demostrado que son instrumentos útiles para la preparación de estrategias y para la gestión de las organizaciones, con independencia de las diferentes convenciones con que han sido identificados y utilizados.
La utilización más efectiva de los FCE es como herramienta para identificar los factores decisivos para el posicionamiento y competitividad en un tipo de negocios (industria) determinado. Además, pueden servir para el análisis de lo que hacen y cómo los competidores más exitosos (benchmarking competitivo) y, a partir de esto, determinar estrategias, políticas y acciones para superarlos.
En este enfoque, los FCE son relativamente estables, durante un período determinado, y afectan por igual a todas las empresas que actúan en una industria específica. No obstante, es necesario que las empresas realicen un monitoreo sistemático del entorno competitivo, para identificar los cambios que pueden presentarse, por la introducción de nuevas tecnologías, canales de distribución, productos sustitutivos, presencia de nuevos competidores, entre otros factores.
Las ARC deben definirse de manera que integren los esfuerzos y resultados de diferentes dependencias de la empresa, y centrarse en las cuestiones que posibiliten los mayores impactos, tanto hacia el entorno como hacia el interior de la organización.
La utilización combinada de los FCE y las ARC, tanto en los procesos de planificación estratégica como en la gestión de las organizaciones, posibilita que la empresa centre el mejoramiento de su desempeño en los aspectos más
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decisivos, en su entorno competitivo, en los que sus áreas internas presentan más debilidades. Además, mantenerse permanentemente en conexión con su entorno, que es el aspecto más importante del enfoque estratégico en la gestión empresarial.
7.3.7 Identificar amenazas y oportunidades del sector
Un elemento importante de análisis del microentorno o la industria en la que se encuentra nuestra empresa durante el proceso de planificación estratégica es ser capaces de identificar qué oportunidades y amenazas aparecen en el sector. Este tipo de análisis se complementa posteriormente con una identificación de las propias debilidades y fortalezas de nuestra empresa en el denominado análisis DAFO (Debilidades de nuestra empresa, Amenazas del entorno, Fortalezas de nuestra empresa y Oportunidades que aparecen en el entorno). El análisis completo DAFO se verá cuando se analice la propia empresa más adelante en estas notas.
La identificación de oportunidades y amenazas en el sector puede realizarse como sigue:
Estableciendo hechos o eventos del entorno que tienen alguna relación con nuestra organización.
De carácter político
- Estabilidad política del país. - Sistema de gobierno. - Relaciones internacionales. - Restricciones a la importación y exportación.
De carácter económico
Situación macroeconómica del país como son
- Tasa de crecimiento del país (crecimiento del PIB y cómo se descom-pone este). - Tasa de inflación. - Tasa de interés y riesgo país. - Niveles de desempleo. - Análisis de la balanza de pagos.
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- Renta per cápita. - Déficit fiscal.
De carácter legal:
1. Tendencias fiscales - Impuestos sobre ciertos artículos o servicios. - Forma de pago de impuestos. - Impuestos sobre utilidades.
2. Legislación - Laboral. - Mantenimiento del entorno. - Descentralización de empresas en las zonas urbanas.
3. Económicas - Deuda pública. - Nivel de salarios. - Nivel de precios. - Inversion extranjera.
De carácter social:
- Crecimiento y distribución demográfica. - Tasa de mortalidad y envejecimiento de la población. - Sistema de salubridad e higiene. - Migraciones. - Estilos de vida y tendencias de consumo. - Preocupación por el medioambiente y control de la contaminación. - Responsabilidad social. - Nivel de educación general de la población y disponibilidad de fuerza laboral cualificada.
De carácter tecnológico:
- Rapidez de los avances tecnológicos. - Cambios en los sistemas. - Digitalización de productos y servicios.
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Un buen ejemplo de la amenaza de carácter tecnológico surgido de la digitalización de productos y servicios está en la industria discográfica y el cambio del modelo de distribución de la música, pasando de la venta de discos a la descarga de canciones desde portales de Internet.
Determinando cuáles de esos factores podrían tener influencia sobre la organización en términos de facilitar o restringir el logro de objetivos.
Es decir, hay circunstancias o hechos presentes en el ambiente que a veces representan una buena OPORTUNIDAD que la organización podría aprovechar, ya sea para desarrollarse aún más o para resolver un problema. También puede haber situaciones que más bien representen AMENAZAS para la organización y que puedan hacer más graves sus problemas.
A partir de esto es posible identificar oportunidades y amenazas.
Oportunidades:
Las Oportunidades son aquellas situaciones externas, positivas, que se generan en el entorno y que, una vez identificadas, pueden ser aprovechadas.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:
- ¿A qué buenas oportunidades se enfrenta la empresa? - ¿De qué tendencias del mercado se tiene información? - ¿Existe una coyuntura en la economía del país? - ¿Qué cambios de tecnología se están presentando en el mercado? - ¿Qué cambios en la normatividad legal y/o política se están presentando? - ¿Qué cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se están presentando?
Amenazas:
Las Amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden atentar contra éste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario diseñar una estrategia adecuada para poder sortearla.
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Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:
- ¿A qué obstáculos se enfrenta la empresa? - ¿Qué están haciendo los competidores? - ¿Se tienen problemas de recursos de capital? - ¿Puede algunas de las amenazas impedir totalmente la actividad de la empresa?
7.3.8 Ciclo de vida del sector
Un último elemento de análisis del estado de un sector es determinar en qué ciclo de vida se encuentra éste.
En general, los productos o servicios que ofrece una industria siguen un ritmo de ventas variable con el tiempo (ver figura) y normalmente pasan por cuatro fases: introducción o fase inicial, crecimiento, madurez y declive.
Faseinicial
Fase decrecimiento
Fase demadurez Fase de declive
Ventastotales demercado
Duración
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Etapa de introducción en el mercado
La fase de introducción (también llamada presentación) ocurre justo después del momento en que un nuevo producto se introduce en el mercado. Las ventas están a niveles bajos porque todavía no hay una amplia aceptación del producto en el mercado. La disponibilidad del producto (para el comprador) es limitada. La competencia es limitada o nula.
Un ejemplo de industria en etapa inicial es la de los coches eléctricos. Aún minoritarios.
Etapa de crecimiento
Si el mercado acepta el producto, las ventas aumentan rápidamente. La planificación de la distribución física es difícil en esta fase de crecimiento (también llamada aceptación). Sin embargo, la disponibilidad del producto se extiende también rápidamente por toda la geografía, al acrecentarse el interés del comprador en el producto. Los beneficios aumentan porque el producto lo conocen los clientes.
Un buen ejemplo de industria en crecimiento es la de los teléfonos móviles inteligentes (smartphones) como son los teléfonos iPhone o Android. Actualmente no más del 15% de la población dispone de estos dispositivos pero la industria crece rápidamente a razón del 30% - 50% anual.
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Etapa de madurez
La anterior fase de crecimiento puede ser bastante corta, seguida de un período más largo llamado de madurez. El incremento de las ventas es lento o se ha estabilizado en un nivel, los niveles máximos de ventas. Ya es considerado un producto establecido en el mercado por lo tanto podemos decir que es un producto viejo. En este momento, se alcanza la mayor rentabilidad y se puede prolongar más tiempo con diferentes técnicas de marketing.
Un buen ejemplo de industria madura es la industria de los ordenadores personales. En este momento, aunque aparecen continuas mejoras, es un negocio sobre todo de control costes y competencias por precio.
Etapa de declive
Llega un momento en que las ventas decaen (declive o decadencia), en la mayoría de los productos por cambios en la tecnología, la competencia, o la pérdida de interés por parte del cliente. Con frecuencia los precios bajan y los beneficios se reducen.
Los productos tienen un ciclo de vida debido a la aparición y adopción de innovaciones, normalmente productos o servicios sustitutivos que desplazan a los anteriores.
Un buen ejemplo de industria en declive son las máquinas de escribir, debido a la aparición de los ordenadores. Actualmente la industria o se ha reconvertido en impresoras o sencillamente ha desaparecido.
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7.3.9 Gestión del ciclo de vida
El ciclo de vida no es exactamente igual para todos los productos. Mientras que algunos tienen un lanzamiento durante un corto período, la mayoría de los productos de consumo se mantiene en la etapa de madurez durante años (por ejemplo, la leche).
Las personas de marketing deben conocer la fase del ciclo en que se encuentran los productos para poder ajustar las políticas y estrategias del marketing mix a esa fase, ya que las estrategias van cambiando a medida que el producto pasa de una fase a otra.
La publicidad, por ejemplo, debe ser informativa en la etapa de introducción, persuasiva en las etapas de crecimiento y madurez, y orientada a mantener el recuerdo en la etapa de declive.
Los presupuestos para promoción tienden a ser mayores en las primeras etapas y van decayendo en las de madurez y declive.
El precio suele ser elevado en las fases de introducción y crecimiento, pero en la madurez el precio debe ser competitivo para mantenerse en el mercado.
La distribución es baja en la fase de introducción; más amplia en las fases de crecimiento y madurez, para volver disminuir en el declive.
Prolongación del ciclo de vida del producto
Las compañías se esfuerzan por alargar la vida del producto todo lo posible. Esto se debe a que es mucho más barato mantener un producto en el mercado que retirarlo y lanzar otro nuevo.
Los responsables de marketing han diseñado diferentes técnicas para evitar o retrasar la etapa de declive del producto. Entre las estrategias que utilizan los productores se encuentran las siguientes:
Relanzamiento
Se trata normalmente de cambios menores en el producto o servicio, cambiando la fórmula o las características, mejora notable de la calidad y aparición de nuevos elementos diferenciadores.
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Actualización
Mejora y cambios en el embalaje, cambio del diseño y de la presentación del producto.
Modificación en la cantidad o en el tamaño. Mejora de la gama.
La mejora en la gama es una estrategia típica en los productos de consumo como los yogures u otros postres lácteos envasados, con la introducción de nuevos sabores, de variedades desnatadas o semidesnatadas o con componentes biológicos.
Prolongación de la fase de madurez
Incrementar la frecuencia de compra de los clientes.
La frecuencia de compra se puede aumentar de diversas maneras. Algunos champús publicitan que son tan suaves como para usarlos todos los días: cuanto mayor el uso, mayor el consumo y la compra.
Promover nuevos hábitos de consumo:
Entre los que ya lo consumen. Por ejemplo, los esfuerzos que realizan algunos fabricantes de cacao soluble para que se consuma con leche fría en verano, llegando incluso a regalar objetos para batirlo pues se disuelve mejor.
Ampliando a otros segmentos de mercado. Por ejemplo, el champú Johnson para niños ofrece sus ventajas también a las mamás. O la campaña de 'Aprende de tus hijos' en la que los niños enseñaban a sus padres a tomar yogur Danone. Con el tiempo, un producto que era netamente infantil pasó a ser consumido por gente de cualquier edad.
Mantener una demanda residual en fase de declive
Normalmente identificando nichos de mercado y gestionando a los mismos, descuentos y pequeñas innovaciones.
Por ejemplo, los discos de vinilo fueron sustituidos totalmente por DVDs hace tiempo, por lo que ya no hay prácticamente empresas que fabriquen tocadiscos. Sin embargo existe una pequeña demanda de los “coleccionistas de discos de vinilo”.
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7.3.10 El proceso de adopción
Un producto o servicio no es adoptado a la misma velocidad por todos los consumidores, sino que existen diferentes fases dependiendo de aspectos como el precio, la necesidad percibida por parte del cliente o la complejidad aparente del producto.
Así, es típico por ejemplo de los productos tecnológicos que se vayan adoptando en diferentes fases por el consumidor. El gráfico siguiente muestra la curva típica de adopción de un producto o servicio tecnológico (como podría ser la adquisición de televisores planos o la compra de billetes de avión a través de Internet):
Esta curva se dará siempre que el producto sea aceptado por los consumidores. Podría darse el caso que después de unas primeras adopciones (lo que se denomina “early adopters”) el producto no cumpla las expectativas previstas y la curva de adopción caiga rápidamente. Sería entonces el caso en el que habría que hacer una actualización del producto o al menos un relanzamiento del mismo modificando algunos aspectos (ver apartado anterior).
RezagadosÚltimamayoría
Primeramayoría
Primeras adopcionesPioneros
"La sima"
Proceso de adopción de un producto tecnológico
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8. ANÁLISIS INTERNO
8.1 Introducción
Una vez realizado un análisis del entorno en el que opera nuestra compañía (tanto a nivel macro como micro), si analizamos el gráfico del proceso de planificación estratégica mostrado en el punto 6.2 observamos que los siguientes pasos de este proceso consistirán en el análisis interno, esto es, en el análisis de nuestra propia compañía.
En concreto, este análisis sobre todo buscará identificar la cadena de valor de nuestra compañía (que no tiene porqué coincidir exactamente con la de la industria donde opera) así las fortalezas y debilidades propias de nuestra organización (que no hay que confundir con las amenazas y oportunidades de la industria donde se opera, que corresponde a factores externos).
También es fundamental establecer cuál es la visión y la misión de la empresa. Esto ha sido analizado en los puntos 6.3 y 6.4.
Reclutamiento de los interesados, líderes y agentes de poder.
Revisión de la historia de la organización y situación actual
Identificación de una visión para la organización
Identificación, revisión y corrección de una misión
Identificación de oportunidades y amenazas del entorno
Identificar fortalezas y debilidades organizativas
En base a todo esto fijar objetivos
Identificar estrategias alternativas
Seleccionar estrategia
Crear un plan (marketing, tecnología personas, finanzas, etc.)
Presupuestar el plan
Ejecutar plan y hacer revisiones permanentes
Proceso de planificación estratégica
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8.2 Cadena de valor de la empresa
En el punto 7.3.4 se describió el análisis de la cadena de valor de una industria o sector. Esta cadena puede parecerse mucho a la cadena de valor de nuestra propia empresa, ya que opera en ese sector. Sin embargo esta puede diferir en algunos aspectos, correspondientes a puntos que hagamos mejor o peor que nuestros competidores.
Por ejemplo, una empresa con una gran fuerza de marca aportará mucho más valor en su cadena de valor el eslabón correspondiente al marketing
Cadena de valor genérica de una empresa fuerte en marca
En cambio, puede ocurrir que nuestra empresa sea mucho más fuerte en su gestión de logística interna (aprovisionamiento de materias primas o insumos y almacenamiento de las mismas, así como distribución de estas a los puntos de fabricación o transformación en productos o servicios para ser entregados a los clientes).
Coca cola es una empresa con una fuerza en su marca impresionante.
Cuando Pepsi en los años 80 realizó su famoso test a ojos vendados de dar a probar a consumidores bebidas Pepsi cola y Coca cola, la mayoría de la gente eligió Pepsi cola. Sin embargo esto no supuso un incremento de las ventas de Pepsi frente a Coca cola. Al fin y al cabo los consumidores no adquirimos los productos con los ojos vendados. Y la fuerza de la marca de Coca cola es suficiente para inclinar la balanza a su favor, independientemente del sabor final del producto.
Logística interna Operaciones Logística externa Marketing y ventas Servicios
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Cadena de valor genérica de una empresa fuerte en logística interna. Por ejemplo, porque tiene buenos acuerdos con sus suministradores de insumos.
Por ejemplo, la importante industria textil española Inditex, la segunda más grande del mundo después de GAP y propietarias de marcas tan conocidas como Zara no basa su ventaja competitiva en la marca o sus inversiones en marketing y comunicación, sino a una excelencia en los aspectos de diseño, operaciones y distribución.
Zara se diferencia de sus competidores en sus operaciones y logística externas excelentes.
Logística interna Operaciones Logística externa Marketing y ventas Servicios
Logística interna Operaciones Logística externa Marketing y ventas Servicios
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8.3 Debilidades y fortalezas de nuestra empresa
8.3.1 Introducción
Se trata de analizar las debilidades y fortalezas que nuestra empresa tiene respecto de las a la disponibilidad de recursos de capital, personas, calidad de producto, estructura interna y de mercado, percepción de los consumidores, entre otros.
El análisis interno permite fijar las fortalezas y debilidades de la organización, realizando un estudio que permite conocer la cantidad y calidad de los recursos y procesos con que cuenta el ente.
Para realizar el análisis interno de una corporación deben aplicarse diferentes técnicas que permitan identificar dentro de la organización qué atributos le permiten generar una ventaja competitiva sobre el resto de sus competidores.
Estas técnicas pueden dividirse en los siguientes pasos:
8.3.2 Identificar información de cada área funcional de la empresa
De cada área de nuestra empresa podemos extraer información muy útil para determinar nuestras fortalezas y debilidades. Algunos ejemplos serían:
En el área administrativa podemos recabar información sobre objetivos, estrategias, políticas, cultura, valores, estructura, planeación, organización, dirección, control, etc.
En el área de marketing podemos recabar información sobre ventas, público objetivo, producto, precio, distribución, promoción, efectividad de la publicidad, servicio al cliente, lealtad de los clientes, etc.
En el área de contabilidad y finanzas podemos recabar información sobre liquidez, rentabilidad, financiamiento, inversiones,
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ratios financieros, capital de trabajo, activos, pasivos, patrimonio, flujo de efectivo, capital, etc.
En el área de producción u operaciones podemos recabar información sobre disposición de planta, investigación y desarrollo, tecnología, adquisición de insumos, control de existencias, subcontratación, eficiencia de la producción, etc.
En el área de recursos humanos o de personal podemos recabar información sobre contratación, capacitación, remuneración, incentivos, relaciones laborales, liderazgo, motivación, medición del desempeño, etc.
8.3.3 Determinar las fuentes de información
En segundo lugar determinamos cuáles serán las fuentes a través de las cuáles vamos a obtener la información que requerimos, las cuales pueden ser, por ejemplo, estados financieros, resultados de auditorías, publicaciones internas, informes, informes, encuestas o entrevistas a los trabajadores, reuniones, etc.
8.3.4 Recolección de la información
Una vez determinada las fuentes de información a utilizar, pasamos a realizar la tarea de recolectar o reunir la información, tarea que debería ser realizada por todos los miembros de la empresa.
8.3.5 Análisis de la información
Una vez recolectada la información, pasamos a evaluarla o analizarla, con el fin de conocer el real estado o capacidad de la empresa, y con el fin de detectar las fortalezas y las debilidades.
Las fortalezas permiten a la empresa tener un alto nivel de competitividad, mientras que las debilidades perjudican el logro de los objetivos.
Ejemplos de fortalezas podrían ser: la diferenciación, las ventajas competitivas, suficientes recursos financieros, habilidades competitivas, imagen positiva ante los consumidores, liderazgo en el mercado, buena organización,
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economía de escala, alta calidad de productos, buena atención al cliente, eficientes canales de distribución, marca reconocida, etc.
Ejemplos de debilidades podrían ser: problemas de liquidez, rentabilidad por debajo del promedio del sector, falta de definición en las funciones, incapacidad para innovar, deficientes canales publicitarios, deficiente dirección, maquinas o equipos obsoletos, mala imagen, dificultades para incrementar la capacidad productiva, dificultades para mejorar la calidad de los productos, objetivos poco claros, trabajadores poco motivados, etc.
Al momento de determinar las debilidades, debemos diferencias entre los síntomas y los problemas, por ejemplo, las bajas ventas son un síntoma, mientras que el problema podría ser, por ejemplo, una mala publicidad.
Una vez que hemos detectado las fortalezas y debilidades, pasamos a hacer una lista en orden de importancia de las fortalezas, y otra de las debilidades.
8.4 Análisis DAFO
8.4.1 DAFO
Ahora que conocemos nuestras debilidades y fortalezas así como las oportunidades y amenazas que nos brinda el sector, estamos en condiciones de realizar una técnica de análisis estratégico denominada matriz DAFO.
Esta técnica consiste en situar en una matriz toda esta información para de un vistazo rápido ser capaces de comparar nuestra empresa con la industria o sector en el que opera.
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De la combinación de fortalezas con oportunidades surgen las potencialidades, las cuales señalan las líneas de acción más prometedoras para la organización.
Las limitaciones determinadas por una combinación de debilidades y amenazas, colocan una seria advertencia.
Mientras que los riesgos (combinación de fortalezas y amenazas) y los desafíos (combinación de debilidades y oportunidades), determinados por su correspondiente combinación de factores, exigirán una cuidadosa consideración a la hora de marcar el rumbo que la organización deberá asumir hacia el futuro deseable.
Debilidades
Oportunidades Amenazas
Puntos fuertes
Capacidades distintas.Ventajas naturales.Recursos superiores.
Recursos y capacidades escasas.Resistencia al cambio.Motivación del personal.
Nuevas tecnologías.Debilitamiento de competidores.Posicionamiento.
Cambios en el entorno.
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8.4.2 Actuaciones ante el análisis DAFO
La siguiente matriz muestra las diferentes estrategias que podrían elegirse ante las diferentes potencialidades y riesgos encontrados en el análisis DAFO.
El desarrollo práctico de la matriz se completa analizando de forma aislada cada cuadrante. Es decir, si se elige el primero (1-1 Puntos Fuertes-Amenazas ) se tendrán que identificar cada uno de los puntos fuertes que la empresa en cuestión tiene y cada una de las amenazas que posee del exterior, de forma que cada intersección deberá ser analizada para estudiar las consecuencias y las acciones que de dicha situación puedan derivarse. Con esta información se podrá ir orientando la futura formulación de la estrategia.
1-1 Estrategias defensivas
La empresa está preparada para enfrentarse a las amenazas.
1-2 Estrategias ofensivas
Es la posición en la que toda empresa quisiera estar. Debe adoptar estrategias de crecimiento.
2-1 Estrategias de supervivencia
La empresa se enfrenta a amenazas externas sin las fortalezas internas necesarias para luchar contra la competencia.
2-2 Estrategias de reorientación
A la empresa se le plantean oportunidades que puede aprovechar pero sin embargo carece de la preparación adecuada. La empresa debe establecer un programa de acciones específicas y reorientar sus estrategias anteriores.
Estrategias defensivas
Estrategias ofensivas
Estrategias de supervivencia
Estrategias de reorientación
Amenazas Oportunidades
Fortalezas
Debilidades
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8.4.3 Ejemplo: Análisis DAFO de Ikea.
Introducción
IKEA es una empresa multinacional de origen sueco dedicada a la venta al detalle de muebles y objetos de decoración para el hogar. IKEA cuenta con más de 238 tiendas en 34 países con una plantilla que supera los 100.000 trabajadores en fábricas y oficinas en 44 países.
El modelo de negocio de IKEA se basa en la venta de muebles de bajo precio, desarmables que pueden almacenarse y transportarse fácilmente en embalajes planos y uniformes. Estos muebles deben ser armados por el propio comprador y los paquetes suelen incluir todo lo necesario para esto, desde instrucciones adecuadas hasta herramientas básicas.
Su línea cubre todas las necesidades del hogar, desde muebles de salón o dormitorio, hasta concina, baños, jardín, así como complementos para decoración y utensilios para el hogar.
Su posicionamiento está en bajo coste.
Industria del mueble. Oportunidades y Amenazas
Las principales amenazas de la industria del mueble son:
- Caída de la demanda debido a la crisis económica, a la mayor dificultad para acceder a créditos para comprar casas y en general a la crisis inmobiliaria mundial que hace caer la demanda de vivienda, muy vinculada a la compra de muebles. - Incremento de los precios de la materia prima, fundamentalmente la madera. - Aparición de buenos competidores locales para segmentos poco explotados. - Competencia de países con bajo coste de mano de obra como China y Vietnam. - Stocks pequeño obliga a tiempos de entrega largos, algo en contra a la tendencia actual de los consumidores de querer el producto en el momento de la compra.
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Las principales oportunidades de la industria del mueble son:
- Aún poca segmentación en las tiendas de muebles. Normalmente muy generalistas. - Combinar la venta de muebles con complementos y decoración para el hogar. - Caída de los costes de fabricación al externalizar fabricación en países asiáticos con menor coste de mano de obra. - Desarrollo de canales de venta online, muy adecuado para la venta de muebles y decoración, donde no es tan importante probar el producto antes de adquirirlo. - Tecnología en la fabricación del mueble y nuevos materiales más baratos.
IKEA. Fortalezas y debilidades
Las principales fortalezas identificadas en IKEA son:
- Estructura de costes y fabricación muy ajustada: automatización de factorías y economía de escala. Bajo coste de almacenamiento y transporte. - Muebles basados en componentes similares, que permite optimizar el time to market de los productos. - Marca, asociada a low cost, diseño y cierta calidad. - Los clientes obtienen el producto en el momento de la compra.
Las principales debilidades identificadas en IKEA son:
- Modelo low cost no apto para todos los segmentos. - A veces dudas sobre la calidad del producto final. - Diseño escandinavo en el que se basan sus productos no es siempre suficientemente tendencial o aceptado en todos los países. - Excesiva cuota de mercado que implique una saturación del mercado que permita a competidores diferenciados e innovadores robarle cuota.
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- Modelo de transporte y montaje por parte del cliente no siempre es apto para muebles muy grandes como sofás, camas, cocinas completas, etc. - Fabricas situadas en Europa. - Tiendas muy grandes siempre situadas en el extrarradio de las ciudades.
IKEA. Recomendaciones estratégicas
Algunas recomendaciones estratégicas para hacer frente al DAFO anteriormente descrito serían:
- Estrategia ofensiva (combinando fortalezas y oportunidades): lanzar una segunda marca para un nuevo segmento, menos low cost, pero que aún requiera elementos fuertes de IKEA como es la entrega en el momento de la compra o mejores precios que competidores.
- Estrategia defensiva (combinando fortalezas y amenazas): debido a la caída de la demanda, mejora de sus precios para seguir manteniendo su liderazgo.
- Estrategia de supervivencia (combinando debilidades y amenzas): Traslado de fábricas a países con mano de obra más barata.
- Estrategia de reorientación (combinando debilidades y oportunidades): buscar nuevos diseños y materiales que permitan incrementar su oferta. También la creación de una segunda marca indicada en la estrategia ofensiva. Esta segunda marca podría corresponder a una cadena de tiendas más urbanas, algo más cara, pero que aún mantiene principios de IKEA.
El análisis completo exigiría más detenimiento en todo esto. No obstante, posiblemente la creación y lanzamiento de una segunda marca sea una de las estrategias más interesantes para IKEA. El punto 8.6 contiene más información de cómo seleccionar una estrategia adecuada.
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8.5 Fijar objetivos estratégicos
8.5.1 Definición de objetivos en la empresa
Con todo lo visto anteriormente deberíamos de ser capaces de fijar objetivos estratégicos para nuestra empresa.
Los objetivos son los propósitos o logros particulares, específicos, entendibles, compartidos, alcanzables y medibles que se pretenden conseguir en un periodo de tiempo determinado por un conjunto de personas y recursos determinados a los que su consecución debe provocar una motivación.
En esta definición podemos ir desgranando los elementos que la componen. En primer lugar, hablamos de propósitos, es decir, es algo que se desea conseguir, un fin. Es algo a lo que debemos tender y que va a dirigir nuestra acción.
En segundo lugar, hablamos de logros particulares. Hay que evitar los lugares comunes. El objetivo bien fijado es aquél que es único de cada organización y no extrapolable. Esto es así porque los objetivos se fijan con respecto a una situación única, la de nuestra empresa y a unos recursos únicos, que son de los que disponemos.
Por supuesto, ningún objetivo es válido si no es específico y medible, ya que solo siendo específico podemos medir los resultados y contrastarlos con los objetivos para saber si hemos logrado lo deseado.
Por entendible se quiere decir que todos los objetivos tienen que ser sencillos y simples en su formulación, de tal punto que sean entendidos por todos aquellos que van a tener que lograrlos.
Por supuesto, han de ser compartidos, puesto que si no, se convierten en buenas intenciones pero no en objetivos. Y han de ser alcanzables; los implicados deben sentir que esos objetivos están a su alcance.
Finalmente, los objetivos han de estar fijados en el tiempo, son para un periodo determinado. No existen objetivos perennes. Tienen un comienzo y un final.
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Y todo ello siempre adaptado a nuestros recursos y asignado a un conjunto de personas determinado que deben encontrar una motivación. Los objetivos no son objetivos si no logramos la motivación de los implicados.
A menudo, se recomienda emplear el acrónimo MARTE, para recordar todas estas particularidades de los objetivos, ya que nos recuerda algunas de las características básicas que han de tener:
M (Medibles)
A (Alcanzables)
R (Retadores-Motivadores)
T (Fijados en el tiempo)
E (Específicos)
8.5.2 Correcta fijación de los objetivos
Una vez visto lo que son los objetivos, debemos examinar brevemente para qué sirve una correcta fijación de objetivos:
- Fija un fin, un propósito que marca la dirección de la organización. - Define los recursos y capacidades que van a ser necesarios en la organización. - Optimiza los recursos de la organización. - Alinea los recursos y capacidades de la empresa en torno a un fin. - Permite una mayor motivación de las personas porque saben a qué se están dedicando y por qué hacen lo que hacen. - Nos hace diferentes del resto de organizaciones. - Indican la estrategia a seguir por la organización. - Mejora la dirección de personas y recursos. - Facilita el control de nuestras acciones y la comprobación de su eficiencia. - Proporcionan una visión compartida en la organización. - Obliga a analizar nuestro entorno y organización mejorando el conocimiento.
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Por lo tanto, la fijación de objetivos, como vemos, afecta a los núcleos centrales de funcionamiento de las empresas, y es por ello que, como he escrito antes, si falla el paso inicial de los objetivos, el resto no puede funcionar correctamente.
8.5.3 Tipos de objetivos
Existen muchas clasificaciones para hablar de los objetivos. Se habla de estratégicos y operativos, se habla de cualitativos y cuantitativos o tangibles e intangibles.
En todos los ámbitos de la organización, ya sea el estratégico, el corporativo, el funcional, el de unidades de servicio o de apoyo y el de unidades estratégicas de negocio es el de emplear cuatro tipos de objetivos:
Objetivos direccionales
Este tipo de objetivos nos deben marcar la dirección hacia la que queremos tender. Ya sea la entrada en nuevos negocios, acciones de adyacencia sobre otros mercados, nuevos segmentos de clientes, etc.
Objetivos de rendimiento
Este tipo de objetivos están relacionados con el rendimiento de nuestros recursos o capacidades. Medir el rendimiento técnico de nuestros activos, de nuestros procesos, de nuestra tecnología, las rentabilidades, etc.
Objetivos internos
Todo lo relacionado con nuestra organización respecto a procesos, actividades, relaciones internas y gestión de personas
Objetivos externos
Todo lo tocante a la relación con clientes, competidores, mercado, stakeholders (grupos de interés) y shareholders (propietarios y accionistas).
De esta forma, los objetivos cubren todos los aspectos relevantes de la empresa y se alinean unos con otros con menor esfuerzo.
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8.5.4 Proceso de fijación de objetivos
Resulta evidente que el proceso a seguir no es el mismo para todos los objetivos, puesto que no es lo mismo fijar objetivos direccionales en un plan estratégico que objetivos de rendimiento en un plan de marketing u objetivos de fabricación, por ejemplo.
Como muestra más significativa, hablaremos aquí del proceso de fijación de objetivos de venta, quizás el más paradigmático de todos, puesto que en el plano operativo es el que marca el resto de presupuestos.
Si partimos de la base de que nos encontramos en una empresa en funcionamiento, a la hora de fijar los objetivos de venta no comenzamos de cero, sino que poseemos un histórico de ventas de años anteriores. Partiendo de este supuesto, veamos los pasos que debe dar un director de ventas para fijar sus objetivos:
- Análisis del histórico de ventas de los tres últimos años. Aunque debe analizarse con más detenimiento las ventas del último año, debemos retroceder tres años para ver la curva de tendencia y saber cómo funcionan estas ventas. Por supuesto, estas ventas se analizarán también por cliente, por zona geográfica y por líneas de producto. - Análisis de las rentabilidades y márgenes comerciales de los productos o líneas de productos. Esto completa el punto anterior, ya que el objetivo de la red de ventas es vender más, pero también vender mejor, con más margen y rentabilidad.
- Análisis de los objetivos corporativos y estratégicos de la organización. Una vez que ya sabemos dónde estamos en ventas, debemos comparar con los objetivos estratégicos para saber cómo nos situamos con respecto a los mismos. Esto nos dará la dirección sobre qué productos debemos potenciar o qué zonas geográficas o qué clientes.
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- Análisis del entorno: aquí hay que analizar varios puntos:
• Ventas generales en el sector, mercado y producto-mercado. • Ventas de los competidores principales (Grupo estratégico). • Rentabilidades medias del sector, mercado, producto-mercado y competidores. • Cuotas de mercado. • Análisis de las ventas por zonas geográficas, por cliente y por líneas de producto. • Análisis de las variables PEST del entorno, así como de la evolución de las cinco fuerzas de Porter, los factores clave de éxito en el mercado, los stakeholders y shareholders que pueden afectar al funcionamiento del mercado y el comportamiento de los clientes.
- Análisis interno: aquí tenemos que volver a examinar nuestro capital intelectual, los diferenciadores clave detectados, las actividades y procesos clave, y nuestras competencias clave, así como ver nuestra estructura como organización y nuestras coberturas comerciales y cadena de valor. - Con estos datos, ya se pueden ir fijando los objetivos por familia de productos y productos en general.
- Estos objetivos generales se pasan a la dirección general para que dé su visto bueno. - Una vez fijados los objetivos generales, estos se van asignando a las zonas geográficas y a las diferentes delegaciones comerciales.
- Dentro de las delegaciones comerciales, se le va asignando a cada vendedor sus objetivos particulares por producto y por cliente.
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- Estos objetivos quedan fijados y, dependiendo del negocio y de su turbulencia, debemos ir comprobando su marcha cada cierto tiempo. Incluso en algunas organizaciones estos objetivos se van modificado trimestralmente dependiendo del entorno y de la marcha interna, en un proceso conocido como rolling forecast.
- Al finalizar el ejercicio, debemos haber detectado y corregido las desviaciones entre los objetivos previstos y los reales conseguidos. - Esto debe quedar archivado para que sea fuente de información histórica.
8.5.5 Conceptos básicos a tener en cuenta en la fijación de objetivos
Aunque, como hemos visto, cada área tiene sus propios objetivos, siempre hay una serie de conceptos que deben tenerse en cuenta a la hora de fijar objetivos:
- Hay que revisar los históricos de los tres últimos años en el área en el que estemos para ver las tendencias. - Comprobar los márgenes y rentabilidades de esos históricos.
- Fijar las desviaciones registradas en los años anteriores entre previsiones y resultados reales. - Acudir a los objetivos estratégicos para ver en qué parte no hemos cumplido y en qué parte estamos cumpliendo los mismos.
- Analizar el entorno externo de sector, mercado, producto-mercado, competidores, clientes, shareholders y stakeholders y factores clave.
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- Analizar internamente la organización, sus procesos, competencias clave, capital intelectual y estructura.
La fijación de objetivos es capital para un desempeño adecuado, y solo con un planteamiento claro y alineado es posible un crecimiento sostenible. Es momento de que nuestro principal objetivo sea una correcta fijación de objetivos.
8.6 Seleccionar una estrategia
8.6.1 Introducción
Si revisamos nuestro proceso de planificación estratégica, una vez fijados adecuadamente los objetivos del plan estratégico deberíamos ser capaces de seleccionar una o varias estrategias adecuadas para nuestra empresa.
Reclutamiento de los interesados, líderes y agentes de poder.
Revisión de la historia de la organización y situación actual
Identificación de una visión para la organización
Identificación, revisión y corrección de una misión
Identificación de oportunidades y amenazas del entorno
Identificar fortalezas y debilidades organizativas
En base a todo esto fijar objetivos
Identificar estrategias alternativas
Seleccionar estrategia
Crear un plan (marketing, tecnología personas, finanzas, etc.)
Presupuestar el plan
Ejecutar plan y hacer revisiones permanentes
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Vamos a diferenciar dos tipos o alternativas a la hora de escoger estrategias fundamentales: estrategias de ciclo de vida de la empresa y estrategias competitivas.
8.6.2 Estrategias de ciclo de vida de la empresa
Se parte de la idea de que la empresa pasa por sucesivas etapas: crecimiento, madurez o estabilidad y declive. Aunque esto no imposibilita que cualquier empresa pueda mantenerse indefinidamente en alguna de ellas si diseña y utiliza la estrategia adecuada. En esta situación se habla de estrategias de crecimiento y de estrategias de estabilidad y supervivencia.
Estrategias de crecimiento
Pueden ser desarrolladas mediante crecimiento interno, es decir, recurriendo a la inversión en nuevos equipos productivos, nuevas instalaciones, etc., o acudiendo al crecimiento externo, esto es, la adquisición, fusión u otras alternativas.
Distinguimos:
a) Estrategias de crecimiento estable.
Se trata de estrategias conservadoras, continuistas y defensivas sin ánimo de pretender incrementar la participación en el mercado. La tasa de crecimiento es la misma que en ejercicios anteriores.
Muchas empresas pequeñas y medianas, con poca capacidad para obtener financiación han apostado tradicionalmente por un crecimiento estable, normalmente denominado crecimiento orgánico, en el que no se producen compras ni fusiones.
b) Estrategias de crecimiento.
Estas estrategias están más orientadas a aumentar la participación de las empresas en el mercado o mercados en los que opera, a extender su ámbito de acción a otros mercados y/o a dotar a la empresa de nuevos productos. Cabría citar dentro de estas estrategias las de concentración o aquéllas que centran el crecimiento de la empresa en un solo producto o servicio o en una línea concreta de productos, tratando de incrementar las
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ventas mediante la extensión de dichas ventas a otros sectores, zonas geográficas o grupos de clientes.
El banco de Santander ha optado tradicionalmente por una estrategia de crecimiento rápida en base a adquisición de bancos y optimización de procesos mejor que intentar un crecimiento orgánico de los que ya posee.
c) La estrategia de diversificación.
Supone para la empresa el desarrollo de nuevos productos para los mercados en los que ya opera, de la comercialización de los productos actuales en nuevos mercados, o bien del desarrollo de nuevos productos para nuevos mercados.
Procter & Gamble, la corporación americana de venta de productos de consumo tradicionalmente fabricaba jabones, champús y otros muchos productos para la higiene bajo marcas tan conocidas como Vidal Sasum, H&S o Pantene. En un momento dado decidió diversificar adquiriendo la marca de productos para el afeitado Gillete. Al fin y al cabo el modelo de distribución y los mercados a los que accedían estos nuevos productos son los mismos.
d) La estrategia de integración vertical.
Con esta la empresa persigue crecer mediante la extensión de su gama de actividades, manteniendo su oferta actual de productos o servicios así como a los clientes que ofrece esta oferta. En definitiva la empresa pasaría a desarrollar actividades anteriores o posteriores a las que actualmente realiza de la cadena de valor necesaria para la obtención de los productos o servicios que comercializa. En cierto modo intenta robar margen de sus proveedores o distribuidores.
Hace algunos años Coca Cola decidió externalizar su producción en plantas embotelladoras en forma de franquicias de la marca Coca Cola. Estas factorías recibían los componentes en bruto de Coca Cola convirtiéndolos en las bebidas gaseosas conocidas, embotellándolas y distribuyéndolas directamente a los puntos de venta al detalle. Sin embargo, en un momento dado, Coca Cola decidió adquirir estas plantas embotelladoras, tomando el control de la fabricación, embotellado y distribución. Se trataría de un buen ejemplo de estrategia de integración vertical hacia delante en la cadena de valor.
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Estrategias de estabilidad o supervivencia
a) Estrategia de saneamiento.
Las aplicaremos ante fases de inestabilidad para tratar de frenar caída de las ventas y de los beneficios, incrementando la eficiencia de empresa y saneando su situación económico-financiera. Con este fin se procede: a la sustitución de la alta dirección, a la supresión de algunos activos o el empleo de estos en otras actividades buscando mayor eficacia, a la reducción de costes en existencias, personal, etc.
b) Estrategia de cosecha.
Cuando la situación de una empresa es relativamente buena a pesar de sufrir un declive en sus ventas, pero sin llegar a resultados negativos y a situaciones de insolvencia, resulta conveniente la implantación de este tipo de estrategia que, básicamente, consiste en una reducción de inversiones en aquellas actividades poco o nada rentables, reduciendo costes y generando una liquidez que será utilizada para sanear la empresa y reemprender de nuevo el crecimiento.
c) Estrategia de desinversión y liquidación.
Esta estrategia deberá ponerse en práctica cuando las dos estrategias mencionadas anteriormente se muestren ineficaces, dándose un agravamiento en la situación de la empresa y consistirá en la venta de partes de la empresa, procediendo a una reestructuración interna, con el objeto de reiniciar posteriormente una actividad desde una dimensión mucho más reducida. Esta liquidación de actividades va a permitir reducir costes, hacer frente al pago de las deudas e incluso realizar nuevas inversiones buscando mayor eficiencia.
En el peor de los casos estas estrategias sirven para una liquidación total, más o menos progresiva de la empresa.
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8.6.3 Estrategias competitivas
Una estrategia competitiva tiene por objeto asegurar a la empresa una ventaja competitiva sostenible y duradera, frente a las fuerzas competitivas de un mercado concreto. A partir del análisis externo e interno de la empresa (análisis DAFO) propone las llamadas estrategias genéricas, definiendo a la estrategia competitiva “como emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una posición defendible en un sector industrial, para enfrentarse con éxito a las cinco fuerzas competitivas y obtener así un rendimiento superior sobre la inversión para la empresa”. Las tres estrategias genéricas son: liderazgo en costes, diferenciación y enfoque o alta segmentación. Las dos primeras se plantean en empresas que compiten en todo un sector o industria (calzado, mueble, juguetes, textil, etc.), mientras que la tercera, es apta para competir en un segmento particular de un sector industrial o mercado (mueble para oficina, textil-hogar, etc.).
Estrategia de liderazgo en costes
Consiste en fabricar uno o varios productos incurriendo en unos costes menores que la competencia, aunque no pueden descuidarse del todo aspectos como la calidad, el servicio etc. El liderazgo en costes requiere que se den, entre otras, situaciones como las enumeradas a continuación:
• El acceso favorable a las materias primas. • Un diseño adecuado de los productos para facilitar su
fabricación • Búsqueda de economías de escala y efecto experiencia • Precios agresivos y pérdidas iniciales para lograr la
participación en el mercado, de tal manera que una vez lograda ésta, los bajos costes proporcionen altos beneficios que pueden reinvertirse en nuevas instalaciones y equipo que permitan mantener el liderazgo.
• Rígidos controles de costes y gastos indirectos. • Fuerte inversión inicial en capital productivo.
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A pesar de las ventajas que presenta el liderazgo en costes, también tiene sus riesgos, como la inflexibilidad que muestran las empresas ante cambios en la demanda o ante la innovación tecnológica. Además, su obsesiva preocupación por los costes puede llevar a la reducir su inversión en I+D, dejando olvidado al entorno.
Estrategia de diferenciación
Esta estrategia consiste en ofrecer un producto que el consumidor considere distinto a los ofertados por los competidores, lo que le mueve a pagar un precio superior por él. Con esta estrategia la empresa consigue aislarse de la rivalidad competitiva debido a la lealtad de los clientes y a la menor sensibilidad al precio resultante.
No obstante, esta estrategia tiene ciertos riesgos como puede ser la entrada de imitadores en el mercado que oferten unos precios algo menores.
Una empresa va a disponer de una amplia gama de elementos para distinguir su producto de la competencia; de esta forma puede optar por dos maneras de diferenciar su producto:
• Potenciar las características propias del producto tales como la calidad, el diseño, tecnología e innovación.
• Emplear variables del marketing tales como las promociones, la publicidad, la marca y posicionamiento, la estrategia de distribución y la forma y presentación del producto: embalaje, marca, gama, etc.
La marca de coches Mercedes siempre ha apostado por una estrategia de diferenciación frente a sus competidores, basando la misma tanto en valores tangibles como la calidad y el diseño del producto como en intangibles como el posicionamiento de la marca como un objeto aspiracional.
Estrategia de enfoque o nicho
Se trata en concentrarse en un segmento muy concreto de clientes potenciales (nicho) generando elementos de valor añadido solo válidos para ese segmento. De manera que sea difícil para sus competidores más generalistas ofrecer propuestas de valor similares.
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Por ejemplo la marca de vehículos de lujo Rolls Royce o la marca de vehículos de bajo coste Dacia-Renault. Ambas marcas se centran en segmentos menores de la población ofreciendo unas características: exclusividad o precio difícilmente copiables por sus competidores.
8.7 Innovación y competitividad
A menudo, los costes de los factores y la rigidez del mercado laboral son argumentos esgrimidos por los empresarios como detonantes de las crisis de sus negocios, sin llegar a asumir en ningún caso que dichas crisis no tienen su origen en una mala gestión de sus negocios de la que serían directamente responsables. La justificación de estas situaciones nada deseables estaría en una serie de factores externos que escapan al control del empresario, por ejemplo, los altos costes laborales que impiden el despido libre, los elevados costes energéticos, los altos tipos de interés, etc.
Sin embargo, el problema de la competitividad es cada vez más un problema de competencia poco convencional. Las soluciones no surgen porque los nuevos competidores sean cada vez más eficientes que los líderes del pasado, sino porque son significativamente más heterodoxos. Descubren las nuevas soluciones porque están dispuestos a olvidarse de lo antiguo y mirar más allá.
Así pues, una alternativa eficaz para incrementar la competitividad de las empresas de una economía a largo plazo y elevar el nivel de vida de un país, consiste en fabricar productos de alto valor añadido, fundamentalmente innovadores. Esta prioridad competitiva se consigue con independencia del tamaño empresarial, si bien son necesarias dos tipos de actuaciones:
• Desarrollar una estructura organizativa flexible, que facilite la creatividad y participación de los trabajadores en la obtención de productos de alto valor añadido.
• Invertir en tecnología y formación.
Esta forma de concebir la competitividad empresarial, basada en la creatividad y en la capacidad de innovar, es responsabilidad exclusiva de empresarios y directivos; y resulta cada vez más necesaria para hacer frente a los cambios turbulentos que impregnan los mercados actuales. Cualquier innovación
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permite disfrutar a la empresa que la desarrolla, de una situación de monopolio transitorio en el mercado que le reporta beneficios extraordinarios, y que acabará cuando los competidores directos, atraídos por esos beneficios, acaben imitándola e incorporen dicha innovación en sus productos.
Para ver cómo y por qué se da la creatividad, debemos distinguir claramente los dos componentes básicos del proceso de innovación: el invento y la innovación. La distinción entre ambos se debe fundamentalmente a Schumpeter quien consideraba que los inventos no tienen por qué conducir necesariamente a innovaciones. Para que un invento pueda ser considerado una innovación debe ser comercializado en el mercado. Con esta premisa, existirán inventos que no serán comercializados de forma inmediata, lo más normal es que desde la gestación hasta la comercialización del invento transcurra un tiempo, e incluso otros que nunca llegarán a ser comercializados.
Las innovaciones, con carácter general, pueden ser calificadas de radicales o incrementales. La innovación radical se define como un cambio en la función de producción de carácter histórico en la manera de hacer las cosas. Este tipo de innovación se caracteriza, entre otras cosas, porque suele abrir mercados y aplicaciones potenciales, porque crea grandes dificultades a las empresas establecidas y porque puede suponer la base para la entrada con éxito de nuevas empresas e incluso la redefinición de la industria.
La mayoría de los índices sobre cuáles son las empresas más innovadoras del mundo sitúan a Apple en el primero o segundo puesto.El iPhone, el teléfono táctil de la imagen, es el paradigma de la innovación en telefonía móvil. Desbancando a marcas mucho más establecidas como Nokia o Samsung y posicionando a su dispositivo como el teléfono más deseado del mundo.Pero es que además, Apple ha sabido atraer a un ecosistema de desarrolladores a través de su modelo de distribución de aplicaciones, altamente innovador, conocido por Apple Store. Y rompiendo el mercado de las descargas de aplicaciones de pago en el teléfono.
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Por su parte, las innovaciones incrementales son mejoras que se realizan sobre la tecnología existente, es decir, introducen cambios relativamente menores en los productos y procesos actuales, explotan el potencial del diseño establecido y refuerzan el dominio de las empresas que lo comercializan.
Una vez definidas y clasificadas las innovaciones, el paso siguiente sería determinar qué hay tras ellas, de dónde surgen o, lo que es lo mismo, cuál puede ser su origen. Peter Drucker.(1997), destaca 7 fuentes de innovación divididas en dos grupos.
El primer grupo está formado por las fuentes que se hallan dentro de la empresa y son las siguientes:
1) Lo inesperado: el éxito inesperado, el fracaso inesperado, la sorpresa.
2) Lo incongruente: entre la realidad como es y lo que se supuso “debía ser”.
3) La innovación que se basa en la necesidad de un proceso. 4) El desmoronamiento, el cambio súbito en la estructura de la
industria o del mercado, que coge desprevenido.
El segundo conjunto de fuentes de oportunidades para innovar son los cambios producidos fuera de la empresa o de la industria, destacamos las tres siguientes:
5) Cambios en la población 6) Cambios en la percepción, talante y significado. 7) Nuevos conocimientos, tanto científicos como de otros campos.
A pesar, de que estas fuentes de innovación son comunes para la mayoría de las empresas, existen algunas hipótesis que sientan diferencias en la capacidad de innovación de las empresas. En este sentido, Schumpeter estableció que existe una relación positiva entre la capacidad de innovación y el poder de monopolio. Para el establecimiento de esta hipótesis el autor se basa, entre otras, en ideas como, el riesgo y por ende las dificultades para encontrar financiación que suponen las actividades de investigación y desarrollo, la mayor facilidad para contratar a personas innovadoras, la rápida y continua innovación es una forma de crear barreras a la entrada de nuevas empresas que debilitan la posición de monopolio,
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pueden proteger sus patentes mejor de los imitadores, el propio poder que ejerce sobre los canales de distribución o su fuerte imagen corporativa extensibles ambos a nuevos productos que reporten nuevos beneficios.
Asimismo, Galbraith estableció que las empresas grandes son más innovadoras que las pequeñas basándose en ideas como que algunas innovaciones requieren de una gran cantidad de recursos de toda índole para ser una realidad, todo proyecto de investigación y desarrollo lleva implícito un riesgo de fracaso más soportable para las grandes empresas que pueden financiar más de un proyecto a la vez, la imagen de marca y la reputación de las grandes permite explotar mejor los inventos materializados en innovaciones, al ser la I+D un coste de naturaleza fija las grandes empresas soportan menores costes medios al poder atribuirlos a un mayor número de productos.
Tal como apuntábamos al inicio del epígrafe, las innovaciones otorgan una situación de privilegio a las empresas que las desarrollan envidiada por los rivales directos que rápidamente empezarán a imitarla. La pregunta entonces sería: ¿qué pueden hacer las empresas para proteger sus innovaciones de sus rivales directos?.
Una posibilidad, la más lógica es guardar un celoso secreto y velar porque el proceso de desarrollo de la innovación en los productos no caiga en manos de la competencia. Así la fórmula de la Coca Cola es uno de los secretos empresariales mejor guardados de la historia.
Otra posibilidad consistiría en hacer uso de los instrumentos que los distintos Estados de derecho ponen a disposición de las empresas y, en general, de los inventores para proteger sus inventos. Nos estamos refiriendo al establecimiento de derechos sobre la propiedad industrial o las patentes. La patente no es más que un título de propiedad otorgado por el Estado que concede a su titular el derecho a la protección legal para excluir a personas no autorizadas, durante un número específico de años, del empleo comercial de una invención tecnológica nueva, útil y claramente identificada. Al mismo tiempo, la patente cumple con una función de información, puesto que las invenciones patentadas son objeto de varias descripciones y publicaciones.
En España, para la obtención de una patente habrá de presentarse una solicitud ante la Oficina Española de Patentes y Marcas (OEPYM). Este privilegio dura, al igual que en la mayor parte de legislaciones de otros países entorno a 20 años a contar desde la fecha de presentación de la solicitud en la OEPYM, ahora
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bien, no todos los productos gozan de una protección temporal tan elevada. Para que la patente siga en vigor durante el tiempo concedido el titular de la misma deberé hacer frente al pago de unas tasas anuales de mantenimiento.
Nuestro derecho, también regula la posibilidad de ostentar la titularidad de un “modelo de utilidad” que, de forma resumida sirve, para proteger invenciones de menor entidad que las protegidas por patentes. Será la OEPYM, en cualquier caso, quien juzgue en cada caso la entidad de la invención cuya protección se solicita, bien sea como patente, bien como modelo de utilidad.
9. CONCLUSIONES
La planificación estratégica es una herramienta que permite realizar un trabajo a largo plazo y a todo nivel en la organización que permite optimizar a la organización en todos sus aspectos.
La planificación estratégica es aplicable a todo tipo de organización, desde una empresa o sector hasta un organismo sin ánimo de lucro o un país entero.
La planificación estratégica implica a un conjunto de equipos interdisciplinarios con herramientas específicas de análisis e información.
El compromiso de toda la organización y la comunicación fluida y eficaz son dos de los requerimientos que permiten la elaboración de un plan estratégico real y creíble, que sea efectivo y sobre todo viable.
Si volvemos sobre el gráfico del punto 8.6 observamos que una vez seleccionada una estrategia o conjunto de ellas que busque la satisfacción de los objetivos estratégicos que la organización se ha planteado, aún queda la necesidad de crear un plan que afecte a todas las áreas de la empresa, tales como operaciones, recursos humanos, sistemas, marketing, finanzas, etc.
A lo largo de los siguientes módulos de este curso identificaremos los diferentes métodos y herramientas de que disponemos para elaborar dicho plan, ejecutarlo y llevarlo a su éxito final.
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