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Las metas del ECI_______ Las metas del ECI_______

y la estrategia para alcanzarlas Cómo elaborar rr

Una Estrategia adecuada Lic. María del C. Maimone

Introducción Este material le propone avanzar por un camino, tan sinuoso o tan directo como usted prefiera, que llega hasta la meta de analizar el modo de trazar su propio camino –o el de su institución- en abierta disposición a desarrollar el perfil del ECI. En este tránsito que compartiremos, nunca libre de dificultades e instancias más felices, habremos de recorrer las distintas etapas en nuestra marcha. Por supuesto, en dirección al objetivo principal de nuestros desvelos cotidianos. Aunque para llegar hasta el final, hasta alcanzar la meta propuesta, desde el inicio debamos despegarnos del día a día para pensar un poco más lejos, en alto y en profundidad.

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• Analizando los pasos necesarios que debemos dar para detectar obstáculos en el desarrollo de nuestra tarea.

• Deteniéndonos a observar el escenario en el que ello ocurre. • Auscultando cuáles son nuestras fortalezas y debilidades • Detectando los factores negativos que desde el exterior pueden afectar

nuestros propósitos, a la vez que aprovechando las oportunidades para superar las dificultades y avanzar.

• Reflexionando acerca de nuestra propia visión sobre la tarea a cumplir. • Examinando la misión que nos compete. • Disponiendo nuestro plan de acción hasta concurrir al objetivo. • Planteando los sucesivos objetivos parciales, acordes a su consecución

hasta el final. • Adecuando los recursos disponibles,

con el objeto de definir una estrategia adecuada. La estrategia -de ello es de lo que hablaremos a continuación- constituye uno de los componentes fundamentales para la elaboración y ejecución de cualquier plan a mediano o largo plazo. Si bien ha sido investigada como disciplina de acción, y desarrollada en diversos campos de la actividad humana en orden a alcanzar eficazmente el logro de las metas propuestas, en nuestro ámbito profesional -el campo de la salud- aún no hemos podido consensuar una postura conceptual sobre su problemática en particular. En primer término el texto reúne el acervo teórico que los especialistas en otras áreas han desarrollado sobre este tema tan peculiar. A su vez, al intentar arribar a una definición acorde con la especificidad del ECI y sus planteos actuales, cabe señalar su trascendencia en relación a la organización de las instituciones y los resultados últimos en control de infecciones. En ese sentido, además, procura acercar herramientas conceptuales y técnicas a la conducción de cada institución -y a los ECIs- destinadas a identificar con mayor claridad la estrategia que emplean en sus prácticas (organizativas, de enseñanza) de tal modo que les posibilite evaluar el curso de sus resultados y en consecuencia, adoptar aquellas decisiones que contribuyan a formular los cambios necesarios para mejorarla; y/o generar otra alternativa más acorde a las problemáticas detectadas. Suele ocurrir que tomamos conciencia de que algo ha funcionado mal cuando tenemos frente a nuestros ojos los magros resultados de nuestras propuestas. En términos generales, al no poder detectar qué aspectos se han convertido en razón de fracaso (al menos, de sus expectativas iniciales) solemos adjudicar como causa de las dificultades a determinados factores ajenos a nuestra propia práctica. Sin descontar que son variados los factores externos que dificultan y obstaculizan la tarea del ECI, esa manera de “licuar” los problemas suele ubicar al ECI en una situación de impotencia: “el problema está afuera, yo no lo puedo solucionar”.

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Lejos de sancionar esa conducta, la intención de este comentario es demostrar lo obvio: que no contribuye a la detección de lo qué sí se puede hacer desde su función. Sin embargo, para poder explicitar este último aspecto de un modo más fecundo, será entonces necesario adquirir otros elementos de análisis y ciertas capacidades específicas. En este caso, aquellas que recorren el modo de elaborar una estrategia correcta. En rigor, resulta al menos llamativo encontrarnos con que la estrategia suele ser confundida, en no pocos casos, con el desenvolvimiento de las actividades o la metodología, en tanto que por otro lado se hace referencia a “las estrategias” como si en un mismo plan de acción fuese posible utilizar varias estrategias en forma simultánea. Así pues, el concepto mismo de estrategia suele desdibujarse ante las propuestas teóricas y frente a las prácticas. Al respecto, vale justipreciar la variedad como un aporte positivo, en la medida que el ECI tome conciencia sobre qué estrategia está utilizando, por qué la ha seleccionado y qué resultados le ha dado, con el objeto de definir si continúa utilizándola o necesita modificarla. Pero lejos de ello, al ser homologada (esta estrategia) con las actividades, o con la metodología empleada, se supone posible variar de un área a otra. De esa forma, lo que debería ser una herramienta esencial en manos del ECI se transforma en un obstáculo, dado que nadie puede concurrir a un lugar si antes no sabe hacia donde debe ir. Aún en forma inconsciente, en las diversas actividades que desarrollamos todos desplegamos alguna estrategia para obtener logros positivos. El obstáculo que de hecho implica mantener en un estado de inconciencia la estrategia que utilizamos -y más aún, no saber que lo que estamos “poniendo en juego” es una estrategia- trae aparejado la imposibilidad de evaluar si las acciones que “se echan a andar” van por buen camino o no, y qué tipo de correcciones será necesario realizar en procura de los resultados previstos. He ahí la cuestión que en adelante nos ocupará. Buen viaje.

Primera De qué hablamos cuando decimos estrategia

“Después” sigue el recorrido de “antes”. Lao Tse

“Después” sigue el recorrido de “antes”

Lao Tse

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Orígenes Antes de comenzar a abordar qué es y para qué puede resultarnos útil definir una estrategia, nos retrotraeremos a sus orígenes. Según un estudio realizado por Henry Mintzberg (1997) el término estrategia viene del griego –strategos- que significa “general”. A su vez, deriva en otras raíces etimológicas que significan “ejército” y “acaudillar”, en tanto el verbo stratego designa la acción de “planificar la destrucción de los enemigos en razón del uso eficaz de los recursos”. Con ese objetivo –el de vencer al enemigo- surgió entonces la necesidad de planificar la acción, evaluando las fuerzas propias y las del adversario, procurando reunir así las condiciones más convenientes para la disputa. O sea, para poder vencer. De modo que toda estrategia está deliberadamente dispuesta en dirección a poder: poder ganar una batalla (o un partido de fútbol), conquistar el gobierno de territorios (o mercados), hacer realidad un sueño (o una venganza), alcanzar una meta, el control de infecciones o no. En principio, entonces, fue en el campo militar donde nacieron los primeros estrategas. Poco después, el uso de la herramienta desbordó el ámbito de lo bélico, para extenderse al campo de la política. Los monarcas -aconsejados por sus ministros y asesores, gurúes y visires- en base a determinadas estrategias fundaron sus relaciones diplomáticas para anexar territorios o para defenderse. Para ello tejieron curiosas alianzas (“estratégicas”) casando a sus hijos, presionando a otros poderes, urdiendo complots y hasta asesinando a sus rivales. Cuando estas artes no funcionaban, una y otra vez se recurría a la confrontación bélica. Ese lazo entre el contexto militar y político es bien conocido y se remonta a los primeros tiempos del desarrollo de “la civilización”.

“La guerra – recordaba Mao Tsé Tung en 1938- es la continuación de la política. En este sentido, la guerra es política; es en sí misma una acción política. No ha habido jamás, desde los tiempos antiguos, ninguna guerra que no tuviese un carácter político”

Carlos Martín, sin embargo afirma que como en el caso de muchos términos pre-científicos, la palabra estrategia proviene del francés stratégie y del italiano strateggia y deriva sólo indirectamente de la palabra griega strategos. Según él, el concepto acuñado por los clásicos griegos sólo es lateral a la idea que actualmente se tiene de estrategia, por lo que (remitiendo a Atenas) sería más adecuado hablar de strategike episteme que significa “lo que conoce el general” -su visión previa-; o bien, de strategon sophia: la sabiduría del general.

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Casi al mismo tiempo, pero en otro lugar del mundo antiguo, Sun Tzu -el maestro de los estrategas, que durante 25 siglos ha influido en el pensamiento militar- ya en el siglo IV a.C sostenía que entre los pasos que aseguraban el camino a la victoria habría que tener en cuenta lo siguiente:

1. Conoce al enemigo, conócete a ti mismo y a tu pensamiento. Así, aún en cien batallas, no correrás jamás el más mínimo peligro.

2. Si no conoces al enemigo pero te conoces a ti mismo y a tu pensamiento, entonces las probabilidades de victoria o de derrota serán iguales.

3. Pero si al mismo tiempo ignoras todo del enemigo, y todo de ti mismo, es seguro que en cada batalla estarás en grave peligro.

Por su parte, el barón Karl Von Clausewitz (1780 / 1831 - moderno teorizador de la guerra) definía la estrategia diferenciándola de la táctica.

“La estrategia –destacaba el general prusiano- es el uso del encuentro (el combate) para alcanzar el objetivo de la guerra, mientras que la táctica es el uso de las fuerzas militares en el combate. En la estrategia no vemos con nuestros propios ojos ni siquiera la mitad de las cosas que vemos en la táctica, ya que en la primera todo debe ser conjeturado y supuesto”.

Así es él quien rescata y valoriza la conceptualización de la visión previa como un componente clave para la concepción de toda estrategia. Concebir una intención estratégica implica, entonces, crear y sostener un punto de vista determinante con respecto al futuro. Un planteo que se origina en una visión previa, que nunca se aleja de la realidad pero que invariablemente comienza a formularse en el plano del pensamiento; y fundamentalmente, de la imaginación. Otros contextos En el caso de los empresarios modernos, siempre deseosos de lograr ventajas competitivas para imponer sus mercancías (productos, marcas; bienes y servicios) a la aceptación de sus potenciales consumidores, la satisfacción de sus clientes y la conquista de nuevos mercados, las raíces del concepto de estrategia ofrecen un gran atractivo. Con ellos, la estrategia como disciplina cobró -en este ámbito y a escala universal- un nuevo e importante impulso intelectual. Otro contexto donde el término extiende su utilidad es en los deportes y los juegos de mesa, particularmente el ajedrez, que no casualmente representa a los actores sociales (peones, torres, damas) de dos reinos en lucha para ganar posiciones hasta batir, en el “campo enemigo” al adversario, triunfo que se alcanza cuando se logra “jaquear” a uno de los reyes en la disputa.

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En el control de infecciones, tal vez por ser esta una disciplina joven, la aplicación del concepto de estrategia no ha tenido un desarrollo afortunado, similar al de los otros campos mencionados. No obstante, toda vez que se emplean ciertas nociones de estrategia en nuestro ámbito de intervención profesional, no resulta extraño observar cómo suelen confundirse los medios con los fines cuando no, se la asocia en función de métodos o bien, mal que nos pese, con el desarrollo mismo de las actividades. De modo que ya es hora de que el control de infecciones se apropie de este saber. No sólo para disponer un instrumento virtuoso a la hora de ganar mayor eficacia a favor de la acción -con el fin de lograr sus metas- sino también porque habrá que comenzar a considerar al pensamiento estratégico como una de las capacidades a desarrollar. Otras definiciones Para Carlos Cleri –economista, director de la Asociación Argentina de Estrategia- estrategia es prever el futuro y planear la manera de enfrentarlo. De hecho, su instrumentación resulta una guía para el pensamiento y la acción, que consiste en amalgamar los fines de toda organización con los medios disponibles (políticas), con los cuales se intentará alcanzar la meta prevista. ¿Cómo? • Tratando de ordenar los problemas: las dificultades, las asechanzas, • considerando las propias capacidades: los recursos físicos y humanos • a los efectos de hallar un camino adecuado • hacia el objetivo de largo plazo que previamente nos hemos dado. Es claro que de igual manera que para llegar al árbol no hay que perder de vista el bosque, la noción básica de estrategia está montada sobre una primera distinción: entre medios y fines.

La Estrategia –dice Cleri (2006)- es el arte de planificar cursos de acción para conducir a las fuerzas de la organización hacia un objetivo determinado en el tiempo. De modo que para desempeñar este arte, hay que tomar en cuenta sus recursos y tanto las habilidades como sus debilidades, en el marco de un escenario dado y circunstancias cambiantes, que acarrean riesgo a la vez que oportunidades”.

Para el sociólogo Rafael Echeverría (1996) el término hace referencia a una forma de pensar el futuro y en consecuencia, de diseñar nuestras prácticas. Para Kenneth Andrews (1969) la estrategia expresa un patrón de objetivos, propósitos o metas -así como las políticas y los planes principales para alcanzarlos- de tal manera que al presentarlos, en tanto definición institucional, permitan distinguir la actividad diferencial a la que se dedica la institución.

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Otro prestigioso profesor de Dirección estratégica -Carlos Greco (2004)- nos acerca al concepto central exponiendo diversos enfoques, convergentes en sí de acuerdo al uso que se haga de ellos: Si entendemos la estrategia como patrón o plan –agrega él- su conocimiento le permite al líder saber de antemano cómo debe encaminar a las organizaciones mediante el trazado de direcciones específicas, encausando su plan en predeterminados cursos de acción. Este planteo no se agota en el esquema de proyección. También abarca el conocimiento de cómo se conciben las intenciones en el cerebro humano; y en realidad, qué significan tales intenciones. Por lo tanto, centra su interés en la acción pero recordándonos que es ese un concepto hueco si en él no se toma en cuenta el comportamiento. En esta perspectiva, Greco nos introduce a la consideración de las intenciones y el comportamiento humano en un contexto colectivo, postulando la temática de cómo en un grupo de personas se difunden las motivaciones para que sean asumidas como normas y valores sociales compartidos. En rigor, de lo que se trata es de comprender cómo se inculcan y aprehenden los patrones de comportamiento al interior del grupo. Por último, para B. Blejmar (2006) la estrategia constituye la elección de un camino para que los objetivos se cumplan de un modo determinado, aplicando una ética procesual. Esto es, que implica elección y renuncia. La elección, que define una orientación a seguir y el destino a alcanzar, construye una agenda de prioridades con un camino a recorrer entre otros posibles. La renuncia abarca destinos que no se buscarán, temas que no entrarán en la agenda y caminos que no se recorrerán.

“Sobre este universo conceptual, donde emerge el juego de reglas múltiples y difusas –puntualiza Blejmar (1996)- el reto del aprendizaje continuo y el diseño de acciones para construir futuros, equilibrando procesos de planeamiento y ajuste permanente a las señales del contexto, se convoca al despliegue del capital intelectual y emocional de la organización para desarrollar estrategias”.

En fin, como usted comprenderá, este listado no agota las definiciones existentes. Sólo conforman una muestra. Si las analizamos cuidadosamente, podemos rescatar algunos de sus elementos comunes y también, ciertos aspectos diferenciados que son acentuados por cada autor. Puede avanzar en el texto o dirigirse a la página 33 para conocer más.

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Construyendo la estrategia

Siempre seguimos una estrategia, explícita o implícita (en términos de Minztberg)

y seguir el juego de otros también es una estrategia. Perdedora, pero estrategia al fin.

Carlos Cleri

Por lo expuesto hasta aquí, y sobre todo si se trata de darle un nuevo rumbo a la institución, resulta más que necesario debatir entre todos qué queremos lograr y cómo llegamos a esa meta; en cuánto tiempo proponemos alcanzarla, con quiénes y por qué (desde dónde partimos y hacia dónde vamos, cuál será el objetivo que estableceremos y de qué manera arribamos a él, cuáles serán las etapas que comprenderá el plan a trazar, con qué contamos para llevarlo adelante y quienes nos acompañarán..) de manera que la estrategia que guiará la dirección de nuestras próximas acciones sea nada menos que el producto de una construcción colectiva, lo que exige un sostenido consenso por parte de quienes formularán dicho plan y protagonizarán, junto a sus aliados, las transformaciones que sea menester realizar. Para que ello suceda, dado que no se trata de resolver el futuro en base de ensayo y error (aunque humanos somos) no basta la mejor voluntad ni la mera colección de buenos deseos. Tampoco la acción desprovista de la reflexión previa, del control periódico y las correcciones que correspondan. Esta construcción requiere además, en todo momento, de ciertos aprendizajes que bien podemos ordenar en sucesivas etapas que, a su vez, habrán de alimentar las discusiones destinadas a adoptar la estrategia más adecuada y sólo para un lapso determinado. El escenario de situación

La estrategia debe establecer una ruta recomendable, no fija, dado que el escenario no es estático

sino que muda constantemente por nuestras acciones y los otros actores sociales.

La flexibilidad es indispensable, dado que una decisión correcta, al modificarse el entorno,

podría constituir un fuerte desvío del objetivo.

Carlos Greco

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Para comenzar a comprender las diferentes problemáticas que debemos abordar en adelante, y ya en la búsqueda de un camino para superar las dificultades, nos internaremos en la consideración del primer elemento imprescindible para calificar todo análisis: el escenario de la situación. Este análisis del escenario, en respuesta al dónde estamos inicial, conjuga la consideración de nuestra subjetividad y “lo nuestro”, pero también lo que no lo es: el contexto (local, nacional), la legislación vigente o la incidencia de otros factores (económicos, sociales, culturales) que escapan a nuestra propia capacidad para incidir sobre ellos en forma directa. O sea que esta primera aproximación al punto de partida sirve para establecer una conexión entre lo macro y lo micro, en tanto es posible agregar otras dos variables adicionales –lo supra y lo meta- que soslayaremos en esta oportunidad. Existen además dos ejes que –eso sí- no podemos soslayar, en tanto se requiere mantener una atenta mirada bifocal: • Una más dirigida al día a día, orientada hacia el corto plazo, para mejorar

nuestra actuación ante la contingencia, para hacer frente a las amenazas inmediatas y las transformaciones del entorno,

• la otra más panorámica, dirigida hacia el mediano / largo plazo, para detectar y ameritar las tendencias que determinan el porvenir.

No es todo, lo simple y la complejidad, lo pequeño y la universalidad, el segmento y la totalidad, lo urgente y lo importante, no son conceptos divorciados entre sí. En uno u otro caso habrá que acentuar las exigencias de nuestra visión y apuntar – en el plano virtual del largo aliento y el de la práctica cotidiana- ya no “al formulario para mañana” sino también, y fundamentalmente, “al mundo del mañana”.

“La evolución cognitiva -advierte Claude Bastien (1992)- no se dirige hacia la elaboración de conocimientos cada vez más abstractos sino, por el contrario, hacia su contextualización. La contextualización es una condición esencial de la eficacia [del funcionamiento cognitivo]”.

Analizar el contexto En este sentido, el concepto de contexto reúne las nociones de temporalidad y espacialidad. Conocer las circunstancias en que el hecho sucede, entre quiénes ocurre y los lazos que lo vinculan con lo precedente, es una condición necesaria del pensamiento. Y como la estrategia es un camino hacia el futuro, pues nos resultará útil proyectar el escenario en el que se ejecutarán las acciones, por lo que el valor de la predicción se ha tornado imprescindible en la toma de decisiones y la inteligencia

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ambiental –por ejemplo- ha pasado a ser clave para la supervivencia de las organizaciones. La aproximación al futuro, pues, constituye un hito neurálgico al momento de decidirlo. Conocer, prever, predecir, forman parte de la vida humana; de nuestro instinto de supervivencia. La anticipación sirve para reaccionar “a tiempo” ante un peligro; o bien, para avizorar una oportunidad. Además, ayuda a proyectar nuestra inclusión en términos de desarrollo individual y social en una sociedad sustentada y sustentable. De modo que para arribar a un concepto coherente del entorno que nos rodea, habrá que hacer un análisis desapasionado, disciplinado, con la honestidad intelectual que nos permita tomar en cuenta los diversos factores internos y externos que influyen sobre la tarea a emprender. El conocimiento del presente y sobre el pasado, es fundamental para poder acercarnos a una visión de futuro: la situación actual tiene raíces en el ayer y el porvenir, dependiendo de lo que hagamos hoy. Porque pasado, presente y futuro están indisolublemente ligados. En definitiva, todos tratamos de anticipar el mañana sabiendo que los acontecimientos no son lineales sino que son el resultado de nuestras acciones y las de los demás integrantes del sistema, con quienes (y entre quienes) se establecen interacciones dinámicas. Así también, entre los actores y los objetos, entre lo dado y lo adquirido, entre lo percibido y la realidad. De modo que, como es sabido, el presente influye sobre el porvenir pero no lo determina. ¿O sí?

Observemos, por ejemplo, cuánto sucede en otro plano –en este caso el de la Empresa- a primera vista tan ajeno al interés de nuestra incumbencia profesional. “La empresa debe dominar la dimensión temporal para organizar tres encuentros: uno entre sus productos y el mercado, otro entre sus planes, su destino y sus colaboradores, y otro, entre sus medios y el progreso técnico –sugerían ya en 1986 los analistas André Portnoff / Thierry Gaudin en La estrategia de la escucha- De ahí surge la necesidad de una observación permanente del progreso técnico internacional y de la aplicación de métodos modernos de previsión a corto, mediano y largo plazo (..) En la sociedad de la creación, la empresa se destaca con más claridad que antes como un lugar en que los conocimientos se transforman en productos, en servicios, lo que los japoneses traducen por la imagen del bonzai. Hemos comprobado también que la empresa existe en la medida en que logra obtener una cierta credibilidad. En realidad se trata de una triple comunicación: con la comunidad científica y las fuentes del saber; con el propio personal de la empresa, fuente de creatividad y dinamismo; con el medio ambiente y, sobre todo, con los clientes potenciales y actuales. Todo esto no puede llevarse a cabo sin un dominio de la dimensión temporal del proceso industrial, pues las técnicas y la configuración del mercado evolucionan. Diseñar un producto nuevo que no podrá ser lanzado antes

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de que transcurran meses o hasta años, es organizar una cita entre las tecnologías que estarán disponibles en el momento en que se inicia la fabricación, y las expectativas y limitaciones del medio en la misma época. Esto salta a la vista cuando se trata de un gran proyecto (..) De modo que la empresa está obligada a incorporar el tiempo a sus reflexiones, y debe hacerlo desde el momento en que se opera la elección de las técnicas”.

Volver al futuro es tarea de todos, pero no es lo mismo que soñar despiertos o construir castillos en el aire. Cuando se especula sobre qué nos deparará el mañana, deberán cotejarse las diversas alternativas posibles. Por supuesto que no se puede predecir el futuro con exactitud. Menos hoy, cuando prevalece una fuerte dosis de incertidumbre que debemos acotar acciones prudentes, aunque imaginativas, pero que siempre generen cambios paulatinos. Sin embargo, como quedó insinuado, tampoco se trata de pronosticar un destino deseable, pues proveernos condiciones ideales de existencia no depende sólo de nosotros, de nuestros mejores deseos o de la voluntad de cambiar.

Sobre el particular –y otra vez desde el ámbito de “la empresa”- vale traer a colación un confidencia de Konosuke Matsuhita, presidente de la poderosa compañía global que lleva su apellido: “Nosotros vamos a ganar y el Occidente va a perder: ustedes ya pueden hacer muy poco para evitarlo, porque la derrota la llevan en ustedes mismos. Sus organizaciones son taylorianas; pero lo peor es que también lo son sus cabezas. Ustedes están convencidos de que manejan bien sus empresas al diferenciar por un lado los jefes y por el otro los ejecutantes: por un lado los que piensan, por el otro los que atornillan. Para ustedes, el management es el arte de hacer pasar adecuadamente las ideas de los patrones a las manos de los obreros. Nosotros somos postaylorianos: sabemos que los negocios se han vuelto tan complicados, tan difíciles, y la supervivencia de una firma tan problemática en un entorno cada vez más peligroso, inesperado y competitivo, que la empresa (¿La institución de salud?) debe movilizar cada día toda la inteligencia de todo el mundo para tener posibilidad de salvarse. Para nosotros, el management es precisamente el arte de movilizar y de coordinar toda esa inteligencia de todos al servicio del proyecto de la empresa. Porque hemos sabido apreciar mejor que ustedes la magnitud de los desafíos tecnológicos y económicos, sabemos que la inteligencia de unos pocos tecnócratas -por brillantes que sean- es de ahora en más totalmente insuficiente para enfrentarlos. Sólo la inteligencia de todo su personal puede permitirle a una empresa enfrentar las turbulencias y las exigencias de su nuevo entorno. Esta es la razón por la cual nuestras grandes firmas brindan a su personal tres o cuatro veces más capacitación que las de ustedes. Por eso mantienen en su interior un diálogo y una comunicación tan densos; por eso solicitan constantemente las sugerencias de todos; y por eso sobre todo reclaman, fuera de ellas, al sistema educativo nacional, la preparación de un número cada día creciente de bachilleres, de ingenieros generalistas esclarecidos y cultos, tierra de

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cultivo indispensable para una industria que debe alimentarse de inteligencia permanente (..)”

La predicción (o Prospectiva), no el “me gustaría que..”, es una herramienta recomendable que opera sobre el planteo de preguntas juiciosas, concretas, acerca de aspectos relevantes del porvenir y que, además, puedan ser contestadas directamente o por aproximación. Si la pregunta es vital, la respuesta debe ser comprometida y no tendenciosa. Hay que evitar ordenar los elementos de modo que la predicción respalde o justifique las decisiones que se quieren tomar, como así también eludir la omisión del estudio de todo aquello que contradiga lo que se piensa o quiere que suceda. En marcha Al mismo tiempo, como recomienda Karl Albrecht (1999), debemos: • Desconfiar de las tendencias previsibles a simple vista, o de las

suposiciones y creencias generalmente aceptadas. • Verificar una y otra vez la información, especialmente cuando se trata

de cifras. • Un pensamiento de vanguardia debe estar dispuesto a contradecir las

opiniones prevalecientes a nivel popular o de los formadores de opinión que, en general, las ajustan a su propio interés particular o de pertenencia.

• Comprender que las generalizaciones nunca son válidas a la hora de tomar decisiones.

• Tratar de tener tantas perspectivas como sea posible. Evaluar las conjeturas y efectuar una rigurosa evaluación crítica de todo lo considerado.

Otros aspectos claves son: • Los conductores deben estar siempre atentos a las tendencias, el curso de los

acontecimientos y las fuerzas que gravitan sobre la institución que conducen. • También a los “efectos dominó” producidos por una sucesión de factores cuya

embestida en cascada puede causar consecuencias significativas aun a distancia; y a “los comodines”, cuya fortuita aparición cambia las reglas del juego en un instante.

Claro está, todos estos recaudos -que procuran minimizar la incertidumbre y la ambigüedad para aproximarnos al porvenir- no dan certeza alguna. Incertidumbre y ambigüedad son cualidades inherentes a los hechos. Por consiguiente, se debe aprender a convivir con ellas y a no desestimar sus efectos.

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Edgar Morin destaca que hasta el siglo XX los humanos creyeron en un futuro previsible y progresivo, mientras que con el fin de siglo descubrieron la impredictibilidad.

“Una gran conquista de la inteligencia –alecciona Morin- sería poder, al fin, deshacerse de la ilusión de predecir el destino humano”.

El principio de incertidumbre proviene -según él- de la doble necesidad del riesgo y de la precaución, en tanto que cuando emprendemos una acción en un medio incierto, o desconocido, resulta necesario detenernos para contemplar la existencia de riesgos imprevistos, para analizarlos y tomar así las precauciones que nos permitan enfrentarlos.

Este doble requisito quedaría bien ilustrado con una frase clásica que Tucídides le atribuye a Pericles en La guerra del Peloponeso: “Nosotros sabemos a la vez probar una audacia extrema y no emprender nada sin una reflexión detenida. En lo demás, el atrevimiento es un efecto de la ignorancia, mientras que la reflexión implica decisión”

. Conocerse a sí mismo

Quienes conocen a los demás son sabios. Quienes se conocen a sí mismos,

están iluminados.

Lao Tse Para Blejmar (2006) tiene sentido elaborar una estrategia solo cuando nos hallamos frente a un contexto en el que predominan la complejidad, la velocidad de los cambios en curso, la búsqueda de otros sentidos. Sólo se justifica una nueva estrategia si imperan la escasez y la competencia. Carlos Cleri (2006) –como tantos otros especialistas- señala que si bien el panorama actual expone una profunda crisis, son sus aspectos más negativos los que también brindan la posibilidad de no desperdiciar sus oportunidades.

Al respecto, como ejemplo de conducta oportuna, en el ámbito de los negocios es muy común comentar una y otra vez una vieja leyenda referida al multimillonario Aristóteles Onassis, ya fallecido. Cuenta lo siguiente: En un momento de su vida, Onassis fue visitado en Skorpios por un periodista. Mientras espera que lo atienda le llama poderosamente la atención que, en semejante palacio, una de las paredes del salón exhiba una fisura y que poco más abajo haya comenzado a resquebrajarse el

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revoque. Está observando ese espacio descascarado cuando de pronto aparece el naviero, dueño de la isla. Tras los saludos de rigor, comienza la entrevista, hasta que llega la clásica pregunta: “¿Y dígame, señor, cómo hizo usted su fortuna?”. Onassis , levantando la vista hacia un cuadro y señalándolo con su índice, no tardó en contestarle: “¿Ve aquel cuadro...” –Sí, responde el entrevistador- “... Bueno, yo lo vi primero”.

No es cuestión de millones sino de actitud frente a lo nuevo, al desafío, a lo que vendrá. Por ello es tan importante “ver primero” como aprender a saber observar y a distinguir, utilizando el conocimiento y las mejores experiencias para no dilapidar las oportunidades que se nos presentan.

“No es nuestro propósito pintar aquí un cuadro maniqueo -agregan Portnoff / Gaudin- en el que los buenos crecen y los malos fracasan. Lo que sí deseamos demostrar es que no hay en esto ninguna fatalidad. Las discontinuidades tecnológicas imponen una conducta vigilante, una visión clara, decisiones rápidas y oportunas. Actuar ni demasiado pronto ni demasiado tarde. Las discontinuidades, como es posible comprobar, son previsibles, inteligibles y explotables por los innovadores. La ola gigante de la innovación propone, a quienes la ven venir, un poderoso impulso para su crecimiento. En chino, la palabra “crisis” se escribe combinando dos caracteres. El primero significa “peligro” y el segundo “oportunidad”. La etimología griega nos incita a no perder esta última: ¡Crisis también significa decisión!

Definir con entusiasmo y sabiduría la parte del futuro que nos compete, es una tarea que nos debemos día a día. El saber ver las oportunidades (incluso para mejorar las condiciones de vida de los demás) y aprovecharlas, depende tanto de las personas como de las instituciones. De la actitud con que se encare la solución de cada dificultad que se nos plantea, para sortear cada escollo que bloquea nuestro rumbo, para seguir avanzando en dirección a la meta que nos propusimos alcanzar. Hacer frente a cada crisis, también responde a una “filosofía de vida” que se transforma en puntal de estrategia. Actitudes Así pues, no es casual que el término “actitud” esté familiarizado con la raíz de su matriz: la acción. Es nuestra actitud (activa o pasiva) la que determinará nuestro curso de acción. Y para ello debemos conocernos mejor: saber qué estamos dispuestos a dar (individual o colectivamente), cuáles son nuestras debilidades y fortalezas; cuáles nuestra potencialidad. O sea, nuestra capacidad de poder hacer. Por lo tanto, un segundo paso para la elaboración de un camino de acción depende, entonces, de nuestro Auto / Conocimiento.

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La forma en que enfrentamos las dificultades de nuestras tareas cotidianas indica no sólo cómo hemos operado hasta el presente sino, también, qué aspectos son necesarios rever en nuestra conducta para convertirnos en actores propositivos. No obstante, también podríamos adoptar otras actitudes. • La actitud pasiva del avestruz, escondiendo la cabeza bajo tierra para recibir lo

que se viene, esperando que “la providencia” sea benévola y nos haga sufrir lo menos posible.

• La postura reactiva del bombero que atiende prestamente los “incendios” que lo convocan a la acción.

• La conducta pre/activa del Asegurador, que se prepara para enfrentar los acontecimientos que “podrían” ocurrir.

Pero también existe un cuarto tipo de actitud, que es la que auspiciamos en este curso: el comportamiento Pro/activo. El del constructor que se anticipa a los acontecimientos para erigir un futuro de acuerdo a sus propias ambiciones.

La actitud pro/activa es -como ilustra Cleri- rebelde, imaginativa, creativa y generadora de cambios. Poder emplear este comportamiento puede ser una característica personal, pero también puede aprenderse. Se necesita audacia y una mirada hacia el futuro. El quedarse anclado en el pasado, con el tiempo nos lleva a un callejón sin salida.

Comportamientos proactivos No es en vano regresar a nosotros, para internarnos a nuestra propia subjetividad y la de quienes nos rodean, cuando en realidad estamos pensando en un alcanzar un gran objetivo, dispuestos a iniciar la marcha hacia esa meta, a emprender el arduo camino que nos propusimos emprender, a no desesperar frente a los inconvenientes, a vencer uno a uno todos los obstáculos, motivados como estamos para actuar –nosotros mismos- “a la altura de las circunstancias”. ¿Por qué?.. Porque es imposible encarar la determinación de una estrategia adecuada si no reflexionamos en torno al rol que asumimos, al grado de compromiso con la actividad profesional que desempeñamos, la responsabilidad que nos cabe como ECIs. Es decir, no podemos avanzar sin tomar conciencia de quiénes somos: Cuáles son nuestras peculiaridades. Cómo llegamos a convertirnos en el sujeto enfermero actual. Qué nos ha enseñado la experiencia. Con qué recursos contamos. Cuál es la cultura de la institución. Cómo es la gente que comparte con nosotros la tarea y cómo. Cómo son las relaciones interpersonales que labramos en nuestra institución. Qué estructura tenemos. Qué fortalezas, ventajas y virtudes poseemos. Cómo nos ven “los otros”, el “otro”; yo mismo, “cómo me veo a mí”...

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Por supuesto que este planteo de “auto/exámen” no se agota con los interrogantes abiertos en el párrafo anterior. Hay muchos más. Al mismo tiempo, debemos saber qué nos falta. Cuáles son nuestras falencias, las debilidades que nos señalan otros, las desventajas que cada uno asume de sí. Qué problemas, amenazas y riesgos enfrentamos. Etcétera.

Visión, Misión. valores

No existe viento favorable para quien no sabe adónde se dirige.

Séneca

“Después” sigue el recorrido de “antes”

Lao Tse

La visión es una imagen mental de identidad colectiva destinada a formular lo que queremos llegar a ser, o hacer: hacia dónde vamos, o queremos ir, en el largo plazo. Con “La Visión” estaremos definiendo nuestro futuro deseado. Todos. Tanto el personal como la conducción de la organización; tanto en lo personal como para la organización.

“La visión –puntualiza Blejmar (2006)- no es sólo un sueño, también es promesa. Al anunciarla públicamente surge la responsabilidad de concretarla y, en caso de ser necesario, la disponibilidad para construir argumentos consistentes que expliquen la imposibilidad de lograrla. La visión se construye desde las visiones personales o desde la oferta del liderazgo. Se elabora en el colectivo y se declara desde los decisores (..) Declarar una visión sin promesa y sin responsabilidad de cumplimiento es un acto de cinismo institucional, cuyo costo será la incredulidad y el escepticismo de los destinatarios” Bolivar renunció a su investidura tantas veces como consideró necesario para liberar a su patria y construir la Patria Grande americana que imaginaba como meta de su proyecto, y por la cual luchó hasta dejar la vida. Gabriel García Márquez retrató su compromiso con la causa de la libertad y la independencia, con la dignificación de los pueblos americanos: “Sus renuncias recurrentes –escribe en El General en su laberinto- estaban incorporadas al cancionero popular, desde la más antigua, que anunció con una frase ambigua en el mismo

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discurso con que asumió la presidencia: “Mi primer día de paz será el último del poder”. En los años siguientes volvió a renunciar tantas veces, y en circunstancias tan disímiles, que nunca más se supo cuándo era cierto. La más ruidosa de todas había sido dos años antes, la noche del 25 de septiembre, cuando escapó ileso de una conjura para asesinarlo dentro del dormitorio mismo de la casa de gobierno. La comisión del congreso que lo visitó en la madrugada, después de que él pasó seis horas sin abrigo debajo de un puente, lo encontró envuelto en una manta de lana y con los pies en un platón de agua caliente, pero no tan postrado por la fiebre como por la desilusión. Les anunció que la conjura no sería investigada, que nadie sería procesado, y que el congreso previsto para el Año Nuevo se reuniría de inmediato para elegir otro presidente de la república. “Después de eso”, concluyó “yo abandonaré Colombia para siempre”.

La Misión no es ajena a la Visión sino su razón instrumental. El para qué. Es así el conjunto de principios y valores que impregna mística a la institución. Los argumentos que afirman su causa (la razón de ser), validándola como justa empresa y otorgando sentido a las acciones a realizar: el por qué vale hacer esto y no lo otro. En otros términos, es la expresión ética del compromiso íntimo que asumen sus miembros, estimulándolos a emprender las acciones de conjunto, individual y colectivamente, ante los objetivos trazados por la organización para alcanzar la meta impuesta a su estrategia. La Misión no forma parte explícita de la estrategia –de sus acciones a desarrollar en el curso de las operaciones- sino que implícitamente la nutre, dado que es discurso en tanto define el ámbito operativo. Procesar claramente la Misión, textualizarla en discurso, contribuye a facilitar la gestión.

“... el carácter de la comisión y el mío, combinando un torrente de razones, las más sólidas y poderosas , uniformando sus ideas, me estrechan indispensablemente a manifestarme con toda la integridad propia de un verdadero patriota”, advierte Mariano Moreno –en su Plan Revolucionario de Operaciones (1811)- para luego enunciar: “La verdad es el signo más característico del hombre de bien; la resignación, el honor y la grandeza de ánimo en las arduas empresas, son las señales más evidentes de un corazón virtuoso, verdadero amante de la libertad de su patria; tales son los principios que me he propuesto seguir para desenvolver el cúmulo de reflexiones que me han parecido más conducentes para la salvación de la Patria, en el presente plan, sin que preocupación política alguna sea capaz de trastornar ni torcer la rectitud de mi carácter y responsabilidad”. Y en el párrafo siguiente, agrega: “El emprendimiento de la obra de nuestra libertad, a la verdad, es tan grande, que por su aspecto tiene una similitud con los palacios de Siam, que con tan magníficas entradas, no presentan en su interior sino edificios bajos y débiles; pero la Providencia que desde lo alto examina la justicia de nuestra

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causa, la protegerá, sin duda, permitiendo que de los desastres saquemos lecciones las más importantes...”

Los Valores son los principios de cohesión que guían la acción de quienes integran cada organización, es su acervo institucional. Juicios críticos al fin, conforman un corpus de normas de comportamiento con las que toda la institución debe comprometerse a respetar y fomentar entre sus miembros. Por eso son la base de la cultura de la organización. Lo que orienta y sustenta el curso distintivo de sus actividades y acciones. Obviamente, además, constituyen el resultado de una elección incorporada como propia por cada integrante de la institución; y por oposición, expresan el rechazo de los que se consideran contra/valores disfuncionales. O sea que explican lo permitido y aceptado frente a los comportamientos “fuera de lugar”. De modo que el éxito de la empresa acometida por cada organización en particular -el logro de sus objetivos puntuales o el alcance de su meta final- queda fundado y supeditado a una premisa fundamental: que todos sus miembros (directivos, docentes, personal auxiliar) compartan la filosofía de la organización. En las instituciones de salud podemos advertir la concurrencia de valores genuinos. Son aquellos principios y normas que se emparentan con la historia misma (¿tradición?) de la institución que los adopta como legítimamente suyos y los asocia con el desenvolvimiento de su propia Visión, así como con la Misión que la caracteriza. De hecho, los valores integrados a la Visión definen las elecciones estratégicas de la institución; las que son esenciales a la construcción de su identidad. Toda Visión está subsumida por los valores finales. La Misión –que es razón de ser (o para qué)- a su vez está nutrida de Valores relacionados con actividades específicas al interior de la institución. También en estrecho vínculo con la sociedad. Toda estrategia, entonces, en procura de dar cumplimiento a su Visión / Misión se alimenta de valores operativos: los medios tácticos, definidos para resolver “el cómo”. Los valores tácticos – afirman García y Dolan (1997)- “configuran la que podemos denominar `cultura operativa¨, y equivalen a los principios explícitos de acción que han de regular la conducta cotidiana de las personas para llegar a conseguir la visión y la misión de la institución.”

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Futuro en acción

“Camino cien pasos y ella se aleja cien pasos, camino cincuenta y ella se aleja cincuenta,

camino veinte y ella se aleja veinte. Entonces, ¿para qué sirve la utopía?

Para eso, para seguir caminado”

Eduardo Galeano A esta altura de la lectura, usted ya cuenta con ciertos elementos de análisis que le permitirán avanzar: • Con una caracterización de los obstáculos que día a día debe enfrentar para

desarrollar su noble tarea; y de allí, el fortalecimiento de sus capacidades para resolver a satisfacción cuánto escollo obstruya su camino.

• Con la caracterización del escenario de situación que enmarca esas dificultades; y de allí, la posibilidad de superarlas.

• Con una invitación al auto/conocimiento que le ha permitido reflexionar sobre algunas de sus principales características personales; y de allí, su búsqueda al encuentro de nuevos desafíos.

• Con un acercamiento al conocimiento de la Visión, la Misión y los Valores imperantes en su realidad institucional, que también ha conjugado con el discurso institucional cotejándolo con aquel que aunque no está escrito en ningún documento, la institución efectiviza a través de su mismo accionar.

Y bien, queda “tela para cortar”. Entre la visión declarada y la realidad, cabe añadir entonces, existe una significativa tensión que podría entorpecer la implementación de cualquier propuesta de cambio; o bien, convertirse en fuente creativa de transformación si la pensamos (y actuamos en consecuencia) como aquella brecha que debemos acortar entre lo que tenemos “a mano” y lo que aspiramos a “ser y tener”. Esto es, entre el aquí / ahora y nuestro futuro. El de nuestra institución. En la institución real, evaluando sus condiciones actuales, también es muy probable que encontremos falencias y muchas otras cosas que no nos satisfacen, o que directamente nos disgustan. Pero claro que no vale la mera formulación crítica (aunque siempre bienvenida si es constructiva) sin la debida corrección. Por lo tanto, habrá que pensar en adelante y pasar a la acción. El futuro, hoy

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En el siguiente listado usted se hallará frente a una síntesis de los principales caracteres de inclusión que, en esta era de la globalización –que es también de la información y el conocimiento- incorporan los sistemas productivos al devenir de nuestra sociedad actual. Estos fenómenos –algunos de más antigua data, otros más recientes- han sido seleccionados sólo considerando su trascendencia para el futuro próximo de la educación. Es decir, en orden a su responsabilidad en el desarrollo de las capacidades para que toda persona pueda adecuarse a los perfiles requeridos en el mundo del trabajo. En esta nómina, además, no sólo advierte sobre la exigencia de competencias requeridas específicamente para la producción, sino también -ante la ya acuciante demanda de una “nueva mente”, menos rígida, más creativa- otras incumbencias que implican una formación más generalizada, aunque también más fragmentada en saberes específicos, a “la medida” del nuevo paradigma científico/tecnológico. Personas que puedan adaptarse a medios cada vez más hostiles. A ámbitos que priorizan los saberes especializados y el empleo de nuevas tecnologías. A ambientes cada vez más competitivos y excluyentes. A entornos sujetos a cambio permanente y vertiginosas transformaciones a todo nivel. Esto es, a personas que al mismo tiempo sepan adaptarse a las exigencias de nuevas habilidades y adopten el aprendizaje permanente como regla de oro para su desarrollo intelectual, tanto personal como profesional.

Carlos Cleri (2006) ha enumerado una serie de tendencias que tienen directo impacto sobre el funcionamiento de los sistemas productivos; y en consecuencia, sobre el desarrollo del país.

• El mundo “nuevo” privilegia el saber productivo y el uso intensivo de la

información. • En reemplazo del sistema estable del pasado se ha instalado un escenario

voluble y fluctuante. El equilibrio, base de la economía clásica, ya no existe.

• La transformación continua y ágil, es una referencia fundamental del contexto en que deben desenvolverse las personas e instituciones.

• El cambio se realiza dada la existencia de problemas que no pueden ser resueltos de manera conocida.

• La integración vertical, las economías de escalas, los sistemas jerárquicos y las empresas “elefantes” están dando paso a la terciarización, la subcontratación, la minimización de escala, los centros de beneficios, las redes y otras formas de organización.

• Antes era importante el tamaño de la empresa. Ahora es importante la escala del grupo.

• El progreso económico ya no se basa en el control de las materias primas, tierra, dinero o abundante mano de obra. Lo que manda ahora es el saber aplicado. El poder competitivo está en la inteligencia.

• Como el saber está en los hombres, de él depende la preeminencia en el mercado. Las armas competitivas son la educación y el desarrollo de

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competencias. Por ello cambió el valor del trabajo de las personas y las habilidades que se requieren para trabajar.

• El conocimiento es la materia prima del nuevo sistema de creación de riquezas. Ahora se lo gestiona y es vital la posesión de informaciones claves.

• La competencia futura está basada en la dotación de mano de obra calificada que domine los procesos de alta tecnología y bajo costo.

• Son importantes los nuevos enfoques de aprendizaje individual y de la organización.

• El taylorismo y el fordismo han perdido o agotado su capacidad de maximizar la producción. En su lugar están apareciendo nuevas formas de organización del trabajo basadas en sistemas flexibles o círculos de calidad total.

• Los que tienen capacidad para inventar prácticas novedosas son los que ganan.

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Realidades y representación

“Hay que hacer ahora el inventario de las direcciones abiertas,

y saber si se pude dar contenido a esa noción, apenas esbozada,

de reglas de formación”.

Michel Foucault

No hay verdades únicas es, así, una verdad de perogrullo. En efecto, complejidad no es lo mismo que perplejidad, así como ante un mismo objeto no siempre la percepción es la misma. En ese fenómeno, en particular, operan un conjunto de variables que, por complejidad, no viene al caso traer a estas páginas. Sólo convengamos con las diseñadoras María Ledesma y Mabel López (2005) en que:

“El objeto de la percepción nunca es un objeto en abstracto sino un objeto culturalmente coordenado, es decir, ya significado por la cultura; por lo tanto, se lo percibe dentro de un campo de significaciones (.) No se trata de un proceso especular donde el objeto se percibe sólo por el hecho de estar presente, sino que se lo percibe porque es seleccionado dentro de un vasto horizonte y según determinadas relaciones. Lo que percibimos son menos objetos que significaciones y relaciones simbólicas; por caso, no se perciben círculos de metal sino monedas. El sujeto de la percepción nunca es una tabula rasa donde simplemente se imprimen los estímulos provenientes del exterior. En el acto de mirar el sujeto siempre es activo y pone en juego múltiples a priori de diversa índole, llámese pulsiones o representaciones inconscientes, supuestos culturales, ideologías, estereotipos cognitivos, modas, formaciones profesionales, experiencia personal acumulada (..) La percepción implica tanto la anticipación como el recuerdo (..) Toda experiencia perceptiva será captada según la diferente estructura de la rejilla perceptiva que cada cultura elabora”

Toda mirada es diferente a otras, por diferentes razones que tampoco ampliaremos sino con una sola hipótesis a modo de ejemplo: Imaginando que una persona acostumbrada a ver “lo que otros no ven” pero del siglo XVI (digamos, Leonardo Da Vinci hoy vivo) llegara a Buenos Aires y decidiera cruzar una de sus autopistas a las 6 de la tarde, ¿podría hacerlo sin perecer en el intento?.. Digamos que aún siendo un genio, y además habituado a “descubrir” leyes físicas o incógnitas matemáticas muy avanzadas para su época, hoy por hoy no podría –fuera de su

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contexto- calcular la velocidad de los automóviles que desconoce, para permitirle pasar de un lado al otro de la ruta sin que “lo pasen por arriba”. “El ojo también tiene carácter de época”, decía Duchamps refiriéndose no solo a la velocidad de captación del ojo en cada momento histórico; y sino, pruebe usted seguir al mismo tiempo que sus hijos el ritmo infernalmente vertiginoso de las imágenes de los “últimos modelo” de videojuegos que ellos dominan y usted no. Ya verá por qué lo desafiamos. Tres planos son los que amalgaman, en principio, experiencias como la última que le propusimos; la de los videojuegos de sus niños. Por caso, tenga en cuenta que cada imagen (que dura sólo una fracción de segundo) técnicamente está compuesta por más de veinte planos escénicos, superpuestos y a velocidad no sincrónica, que le llegan “inconscientemente” para estimular su visión. ¡Por supuesto que es uno de los tantos alardes tecnológicos que incitan el fanatismo de los info/consumidores!.. Pero, no; no se sienta culpable por no saber manejar los tiempos de algo tan sencillo de captar como los tiempos de pantalla: a Da Vinci le ocurría lo mismo. A lo que vamos, en realidad, es a la “realidad”. Que como ya dijimos, no es una sola. Como los significados de un mismo significante polisémico, que para unos quiere decir una cosa y para otros otra. Y bien, así como toda “comunicación visual –con términos de Ledesma/López- implica tres factores indisociables: el ver (pantallas, carteles, un cuadro o lo que fuere), el representar (hacerlos visibles) y el interpretar (el saber), para aproximarnos al análisis, el conocimiento y el re-conocimiento de otras realidades, también resulta necesario ver (percibir lo que sucede y anticiparnos a lo que sucederá), interpretar (los fenómenos actuales y las tendencias que preceden a otros nuevos) e incluso re/presentar (los).

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Foda y estrategia

El mundo está estresado porque no sabe de quién se debe defender, ni cómo: somos demasiado poderosos

para poder evitar a nuestros enemigos. Encontramos el medio de eliminar la suciedad,

pero no los residuos. Porque la suciedad nació de la indigencia, que podría ser reducida,

mientras que los residuos (incluso los radiactivos) nacen del bienestar que nadie quiere perder.

Umberto Eco

Volvamos, una vez más, a “nuestro nuevo” viejo mundo; al listado de tendencias que dos capítulos atrás confeccionó Cleri. ¿Lo recuerda?

El mundo “nuevo” privilegia: • El saber productivo • Un escenario voluble y fluctuante. • La transformación continua y ágil. • El cambio no resuelto con modos conocidos. • Subcontratación, baja escala y redes como nuevas formas de organización. • Es importante la escala del grupo. • Manda el saber aplicado, la inteligencia. • El conocimiento es la materia prima. • Los procesos de alta tecnología y bajo costo. • Nuevos enfoques de aprendizaje individual y de la organización. • Modos del trabajo basados en sistemas flexibles. • Ganan quienes inventan prácticas novedosas. • Las armas competitivas son la educación y el desarrollo de competencias.

Supongamos que compartimos tales puntos como parte de las metas a alcanzar en su propia institución. ¿Cómo comenzaría, entonces, para anticipar las posibilidades de que su estrategia tenga éxito? Dicho de otro modo, ¿qué hace usted para planear estratégicamente la concreción de “la agenda de Cleri” –o al menos buena parte como objetivo a cumplimentar- y no proyectar inútilmente el “campo de la batalla”? Le proponemos, pues, la siguiente técnica –el Análisis FODA- para evaluar las posibilidades de incorporar tales ítems (en este caso) como metas institucionales. El FODA resume, metódicamente, los aspectos claves de un relevamiento del entorno cuyas debilidades y fortalezas afectan (amenazas) o estimulan (oportunidades) el desarrollo de una actividad en particular.

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En un plano más amplio, además, agrega indicios al estudio sobre la capacidad estratégica de una organización, en relación con su ambiente externo e interno.

Según Greco (2004) el objetivo del método consiste en conocer, anticipadamente, cómo la estrategia de la institución (o la nueva que deba elaborar) resulta eficaz para afrontar los cambios que se producen en el entorno, a partir de sus fortalezas y debilidades internas.

El análisis FODA constituye, como ya se sugirió, un método que puede llegar a ser útil para resumir la relación entre las principales influencias del entorno y la capacidad estratégica de la institución, de manera que sea posible avanzar hacia la creación de una agenda para desarrollar nuevas estrategias. El procedimiento de este tipo análisis es el siguiente:

• Identificar y clasificar las posibilidades de cambio en el entorno de la organización.

• Realizar un proceso de análisis del perfil de los recursos y competencias de la institución.

• Cumplidos ambos pasos, se puede construir la matriz que representa un marco conceptual (necesario para un análisis sistémico) que facilite la comprensión de las amenazas y oportunidades externas en conjunción con las debilidades y fortalezas internas de la institución.

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Estrategia y foda

¿Qué cuál ha sido la causa del éxito para ganar tanto dinero?

– Sinceramente no lo se. Si lo supiera no sería uno de los beatles

sino su manager.

John Lennon Toda estrategia está guiada por creencias compartidas, de las que surgen objetivos y reglas que orientan el comportamiento y reducen la eventualidad: Un evento ocurre, una acción se elabora. Por eso, a la hora de la toma de decisiones debe ser considerada: • la experiencia (referencia experimental); • el conocimiento (referencia cognoscitiva); • la voluntad de los miembros de la institución (referencia motivacional), y • el entorno (referencia ambiental). Este proceso incluye: • Presentir. • Percibir. • Pensar. • Decidir. • Actuar. • Mejorar. En otros términos, requiere usar: • la cabeza (pensamiento), • el corazón (pasión), • los brazos y las piernas (acción). Avancemos. Le proponemos, ahora con Greco, avanzar un poco más en el uso de esta técnica. Greco (2004) nos propone combinar estos cuatro factores para determinar el tipo de decisiones que se precisa adoptar. Representadas en un cuadro, estas combinaciones nos ofrecen las siguientes alternativas.

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Matriz FODA para la formulación de estrategias Factores p Internos Externos

Fortalezas internas Debilidades internas

Oportunidades externas

Estrategia FO: Maxi-maxi Estrategia DO: Mini-maxi

Amenazas externas

Estrategia FA: Maxi- mini Estrategia DA: Mini-mini

Esta Matriz FODA expone la posibilidad se trazar cuatro estrategias como resultado de la intersección de sus cuatro entradas: • Estrategia DA: promueve la reducción al mínimo de las debilidades y

amenazas. • Estrategia DO: funda la reducción al mínimo de las debilidades y la

optimización de las oportunidades. • Estrategia FA: se basa en la optimización de las fortalezas de una institución. • Estrategia FO: Expresa la situación más deseable, en cuyo marco la institución

maximizará sus fortalezas para aprovechar (en la mayor medida posible) las oportunidades externas.

Condiciones. Los factores de la Matriz FODA expuestos hasta aquí FODA, objetivan el análisis de un período temporal dado, de un momento en particular. No obstante, las condiciones externas e internas son dinámicas: muchos factores varían con el paso del tiempo mientras que otros sufren modificaciones mínimas. Como consecuencia de tal dinamismo se deben elaborar varias matrices FODA, de acuerdo a los distintos puntos temporales a los que corresponda.

Así pues, podría comenzar por realizar un análisis FODA del pasado, seguir con un análisis del presente para centrarse, por último -sin duda el más importante- en proyectar distintos escenarios de futuro y con ellos plantear estrategias alternativas.

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Los objetivos

No desees rapidez ni prestes atención a las pequeñas ventajas.

Si deseas rapidez no tendrás éxito. Si prestas atención a las pequeñas ventajas,

no realizarás grandes cosas.

Confucio Hemos arribado, casi al fin de esta exploración, al tiempo de definir hasta dónde queremos llegar. A la proclamación de nuestra meta. De eso se trata: la estrategia no es planificación –que para eso están los programas de actividades- sino un curso de acción que adoptamos para alcanzar el objetivo que nos proponemos superar. Así es, tras haber establecido la Visión (de la organización) y su Misión (que es también la nuestra); percibido el escenario (donde desplegaremos nuestras fortalezas y evitaremos que lo entorpezcan nuestras debilidades); re/conocido el entorno (en el que evitaremos sus acechanzas y aprovecharemos sus oportunidades); con la presunción de lo que puede acontecer (Matriz FODA), deberemos ahora fijar los objetivos de mediano / largo plazo respondiendo la pregunta ¿qué queremos lograr? Tanto los objetivos generales –ya sean metas simultáneas, o un fin principal con varios sub/objetivos sucesivos- deben ser claros. Precisos. No contradictorios; y esencialmente factibles. Todo objetivo es un reto. Y cuanto más elevada y audaz sea la meta, más noble será el logro al momento de alcanzarla. Pero plantearse objetivos irreales, confusos o engañosos, puede conducir al peor de los fracasos: aquel que más desilusiona a los miembros de una organización, pues menoscaba su moral y abate el ánimo de la institución. Por eso, para prevenir las consecuencias no deseadas de una derrota de esa magnitud, habrá que medir antes los pasos a seguir y el nivel de factibilidad a que nos expone el objetivo a alcanzar. La ética también nos expone. Al poner en juego nuestro compromiso personal tras un fin determinado, los medios para lograrlo deben corresponder al mismo espíritu de responsabilidad social. No hay medios que justifiquen un fin que lesione nuestra conciencia ni un fin que justifique el uso de medios deleznables. En todo momento, la institución debe asegurar que los mismos valores que sustentan su Visión y Misión sean coherentes con los valores que los enaltece en la acción: que se declame lo mismo que se hace evitando la confusión, la

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incoherencia, el conflicto y la falta de involucramiento de los miembros de la institución.

Como sostienen Salvador García y Simón Dolan (1997), “la existencia institución es inmensamente más potente para cohesionar y encausar un esfuerzo de unos pocos valores verdaderamente compartidos por todos los miembros en su desarrollo estratégico, que el más completo (y engorroso) libro de procedimientos”.

Las metas de la institución, además, • deben ser congruentes con los objetivos personales de sus miembros, • tienen que pensarse en términos de oportunidades de la institución, • una vez definido el qué queremos lograr, todos los esfuerzos deben centrarse

en su ejecución • y dado que la coyuntura va cambiando, será necesario volver cuantas veces

sea necesario para preguntarnos periódicamente si las metas y las oportunidades siguen estando bien definidas, si continúan siendo válidas, si los riesgos que conllevan pueden ser manejables.

Nada debe perturbar la orientación de las acciones hacia el logro. Se requiere cuantificar los conflictos que pueden interrumpir el camino y enfocar políticas y recursos para resolverlos.

“No podemos establecer metas alejadas de las posibilidades prácticas de la estructura de la institución y sus recursos –advierte Greco (2004)- pero atenernos únicamente a lo que es fácilmente alcanzable es aceptar la atrofia. Estrategia y estructura tienen una relación dialéctica y, por ende, dinámica”

Del rol de enfermero al de ECI Usted va a cambiar la escala de “sector” por la escala institución. Para ello deberá incluir a todos (o al menos a la mayoría de los involucrados en la definición de problemas comunes y su resolución) para elaborar y llevar adelante la estrategia. Deberá entonces rodearse de “aliados” para ser apoyado por los directivos de la institución y así discutir los problemas, la visión, la misión, los objetivos, los recursos y la estrategia. Por supuesto que habrá diferentes niveles para la toma de decisiones. Es posible que usted decida la estrategia más adecuada; pero para lograrlo tendrá que estimular la participación de los involucrados en la definición de los problemas y la explicitación de la visión, la misión y los objetivos. Ellos también pueden constituirse en parte esencial de sus recursos. Si la institución es su escala, deberá ganar la voluntad y el entusiasmo del resto del personal, al tiempo que habrá de considerar la ampliación de los espacios

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dispuestos para desarrollar nuevas habilidades individuales y conjuntas a partir de la formación. Es más: no alcanza que la dirección esté comprometida con la estrategia a seguir sino que necesita que todos la asuman como propia. Todo cambia. Y bien, como las cosas no pueden permanecer siempre iguales y deben cambiar para bien en algún momento, también es importante comprender las tendencias de reacción que imperan frente al cambio.

“Cuando nuestro sentimiento de seguridad se basa totalmente en el statu quo, en un estado concreto de cosas externo a nosotros mismos –nos recuerda Thomas Cleary (1999)- difícilmente podemos evitar alterarnos cuando se producen los cambios. Si comprendemos esta reacción, tenemos la opción de desarrollar una relación adaptable, y una confianza interna en el poder e ingenio de la voluntad de vivir. En lugar de embotar nuestra sensibilidad hasta dejarla neutralizada, podemos desarrollarla aun más para reforzar el valor educativo e inspirador de los pequeños cambios. De este modo la evolución del carácter humano y de las instituciones puede avanzar más suavemente y con mayor conciencia, sin crear tensiones insoportables, mediante el rechazo o el descuido, susceptibles de explotar con tanta violencia que podría comprometer el futuro valor de la reacción y del ajuste inevitables. A lo largo de cualquier relación pueden producirse contratiempos y cambios. Como en el caso de un cuerpo enfebrecido, esto no significa simplemente que exista una enfermedad o un mal funcionamiento del sistema, significa también que el sistema está trabajando para adaptarse a la crisis”.

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Definiendo nuestra estrategia

La rigidez está asociada a la muerte.

La flexibilidad a la vida.

Lao Tse Dado que ha ya dado los pasos necesarios para poder definir una estrategia más acorde a la meta deseada, ahora le proponemos reflexionar en torno a un elemento no menos importante de los que anteriormente hemos detallado: • Detectar las posibles falencias de la estrategia que rige actualmente en la

institución para pensar de qué manera le introduce otro enfoque para generar un cambio que le permita llegar al objetivo que desde ahora se propondrá alcanzar.

Puede avanzar en el texto o dirigirse a la página 36 para conocer más. Rumbos Toda estrategia, lejos de concluir con su formulación, debe ponerse en acción y sólo podrá ser evaluada una vez que haya recorrido la totalidad del camino que inicialmente ha planteado. A partir del reconocimiento de: capacidades, recursos, conocimientos, oportunidades y amenazas, se debe fijar el rumbo, que es la respuesta a ¿cómo llegaremos a la meta fijada? La estrategia debe establecer una ruta recomendable, no fija, dado que el escenario no es estático sino que muda constantemente por: nuestras acciones, los otros actores sociales. La flexibilidad es indispensable dado que, una decisión correcta, al modificarse el entorno, podría constituir un fuerte desvío del objetivo. Otro concepto que aporta Greco (2004) a la construcción de la estrategia es el de estrategias formales efectivas. Estas contienen tres elementos esenciales: 1) las metas (u objetivos) más importantes que deban alcanzarse, 2) las políticas más significativas que guiarán o limitarán la acción y 3) las principales secuencias de acción (o programas) que deberán lograr las metas definidas dentro del límite establecido. Como la estructura determina la orientación general y la acción central de la institución, su formulación no puede considerarse tan sólo como la mera generación y alineamiento de programas para lograr las metas predeterminadas. El desarrollo de metas es parte integral de la formulación de estrategias.

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En segunda instancia, las estrategias formales efectivas se desarrollan alrededor de pocos conceptos claves e impulsos, eso les da cohesión, equilibrio y claridad. Algunos impulsos son temporales; otros son continuos y perseveran hasta el final de la estrategia. En tercera instancia, la estrategia no sólo comprende lo impredecible sino también lo desconocido. En cuarta instancia, las organizaciones deberían tener varias estrategias jerárquicamente relacionadas y sustentables entre sí. Le proponemos a través del siguiente cuadro un resumen de lo expuesto. Elementos que conforman la teoría de la estrategia Dirección estratégica. Carlos greco. Editorial Universidad Nacional de Quilmes, Argentina 2004. Vocablo definición Ejemplo personal Misión Propósito genérico según

valores o expectativas de los miembros de la institución (¿hacia dónde? ¿para qué?)

Estar bien de salud y físicamente

Visión Aspiración futura de la institución (¿dónde llegar?)

Llegar a ser un deportista competitivo

Meta Determinación y expresión genérica del propósito (¿qué hay que hacer para llegar?)

Perder peso y fortalecer músculos

Objetivo Cuantificación material de la meta (¿cómo hay que hacer?

Perder 10 kilos antes de una fecha determinada y correr todos los días

Competencias Recursos, procesos o habilidades que proporcionan ventaja competitiva (¿con qué cuento?)

Proximidad a un centro de deporte, apoyo de personas allegadas y experiencia propia y de amigos

Estrategia Dirección a largo plazo (¿cómo defino todo lo anterior?)

Asociarse a un club, ejercicios diarios, hacer dieta y competir.

Arquitectura estratégica Combinación de recursos, procesos y competencias, para aplicar la estrategia (¿cómo combino todo lo anterior?

Detalle de ejercicios y régimen alimentario, instalaciones deportivas apropiadas y predisposición personal.

Control El control de las acciones para medir la efectividad y corregir las estrategias y acciones. (¿qué hice?, ¿cómo lo corrijo?)

Controlar peso, cronometrar al correr, medir los avances, corregir la dieta o rutina de entrenamiento.

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Largamos. Exitos, y buen Viaje. Esperamos que en este camino experimente que, • todos los elementos requeridos para implementar una estrategia son

inter/dependientes; e inter/definibles. O sea que para definir unos habrá que tener en cuenta a todos los demás.

• Algunos de estos elementos requieren la disponibilidad de nuevos conocimientos; de la consulta a especialistas o bien, de formación.

• Al momento de plantear la arquitectura estratégica, usted está frente a otro desafío: el de planificar las acciones (que lo conducirán hasta su meta) en forma detallada y cuidadosamente.

Toda planificación (como también la ejecución de las acciones, su control y la corrección pertinente) forma parte de la gestión de un proceso de naturaleza deductiva que –como señala Kottler- está diseñado para obtener unos resultados ordenados, no un cambio. Este es, pues, el momento de generar una serie de actividades dirigidas a alcanzar los objetivos que integran, en etapas, el desarrollo de su estrategia. Con una última observación: Esa estrategia que generamos (en el sentido de ingeniar, de inteligir) nunca es “papel” sino camino de acción, dado que comprende la elaboración anticipada de una idea general de cómo hacer para que el objetivo que nos proponemos llegue a prosperar en realidad. Las Estrategias como planes para el futuro y patrones del pasado Extracto del trabajo de Rodolfo Cristian Gonzalez, sobre el texto de H. Mintzberg y J.B. Quinn Los enfoques clásicos del concepto de estrategia la definen como un "proceso a través del cual el estratega se abstrae del pasado para situarse mentalmente en un estado futuro deseado y desde esa posición tomar todas las decisiones necesarias en el presente para alcanzar dicho estado."

De esta definición se destaca el concepto de estrategia como un plan puramente racional y formal que se define hacia el futuro con total prescindencia del pasado.

Bajo esta misma línea de pensamiento, Jean Paul Sallenave expone la existencia de dos enfoques antagónicos en los modelos intelectuales estratégicos, para inclinarse finalmente por el segundo de ellos:

Enfoque de proferencia: afirma que el futuro es la "continuación del presente, que, a su vez, es la prolongación del pasado".

Enfoque prospectivo: según este enfoque, el futuro no es necesariamente la prolongación del pasado. La estrategia puede concebirse independientemente del pasado.

http://www.monografias.com/trabajos11/henrym/henrym.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCEhttp://www.monografias.com/trabajos12/elorigest/elorigest.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/elorigest/elorigest.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/genesispensamto/genesispensamto.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/adolmodin/adolmodin.shtml

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Henry Mintzberg no niega la importancia de mirar hacia al futuro y de impulsar visiones creativas, pero introduce un concepto clave: la existencia de patrones de comportamiento organizacional que dependen en gran medida de las experiencias pasadas. La experiencia que surge de las acciones pasadas –deliberadas o no- no dejan de hacerse sentir, proyectándose hacia el futuro. Así, el estratega sabe con precisión que le ha funcionado y qué no ha servido en el pasado; posee un conocimiento profundo y detallado de sus capacidades y del sector al que se dirige.

En consecuencia, al incorporar la importancia de las experiencias pasadas, su concepto de estrategia se aparta de la concepción clásica, para arribar al primer concepto clave:

Las estrategias son tanto planes para el futuro como patrones del pasado.

Estrategias deliberadas y Estrategias emergentes El Dr. Federico Frischknecht ha titulado a su obra "De las Ideas a la acción.... y de la acción a las ideas!", en una clara referencia a la importancia de la retroalimentación que cierra un circuito de "pensamiento – acción – pensamiento". Henry Mintzberg se introduce en estos temas al reconocer la existencia de "estrategias deliberadas" y "estrategias emergentes" como puntos límites de un continuo a lo largo del cual se pueden encontrar las estrategias que se "modelan" en el mundo real. En efecto, si bien es lógico imaginar que "primero se piensa y después se actúa", no menos importante -e igualmente lógico- es plantear que al momento de ejecutarse las ideas se produzca un proceso de aprendizaje a través del cual "la acción impulse al pensamiento" y de esta forma surja una nueva estrategia. Sencillamente, las estrategias pueden formarse como respuesta a una situación cambiante, o pueden ser generadas en forma deliberada.

"No se requiere que las estrategias sean deliberadas, es posible asimismo que, en mayor o menor medida, surjan.

http://www.monografias.com/�http://www.monografias.com/trabajos12/adminst/adminst.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/acciones/acciones.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/epistemologia2/epistemologia2.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/henrym/henrym.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/teorsist/teorsist.shtml#retrphttp://www.monografias.com/trabajos14/genesispensamto/genesispensamto.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/lide/lide.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/teap/teap.shtml

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El aprendizaje estratégico Detrás de lo expuesto en el apartado anterior, se encuentra el concepto del "aprendizaje estratégico". Ningún estratega "piensa unos días y trabaja otros", por el contrario está en constante sincronización "ideas – acción" sin perjudicar el lazo vital de retroalimentación que las une. Este concepto implica que de alguna forma "todos lo niveles de la organización son estrategas". La noción de que la estrategia es algo que debe generarse en los altos niveles, muy lejos de los detalles de la actividad diaria, es una de las más grandes falacias de la administración estratégica convencional. Mientras una estrategia exclusivamente deliberada impide el aprendizaje una vez que ha sido formulada, una estrategia emergente lo promueve y estimula. En efecto, el aprendizaje se da sobre la marcha. Sin embargo ha de tenerse en cuenta que así como las estrategias deliberadas impiden el aprendizaje, el desarrollo de estrategias de forma exclusivamente emergente impide el control. Finalmente, puede concluirse: "Las estrategias mas eficaces son aquellas que combinan la deliberación y el control con la flexibilidad y el aprendizaje organizacional"

El cambio organizacional Según la teoría del cambio organizacional los estrategas tienen que escoger entre tratar el cambio en forma incremental y lineal, o en forma fundamental y diagnóstica. Si se opta por una estrategia de "cambio incremental", lo probable es que se atienda "primero a lo primero" y que los cambios necesarios se hagan en orden, uno por uno. Si se elige una estrategia de "cambio fundamental", las consecuencias para la organización son que la organización misma, sus partes y sus relaciones cambiarán simultáneamente. La efectividad de estos enfoques rivales es motivo de debates, con adherentes de gran peso en ambos casos. Veamos dos ejemplos: Al respecto, Mintzberg despliega un razonamiento de naturaleza kuhniana: ambos enfoques son efectivos, la clave es saber cómo y cuando promover el cambio. La "teoría cuantitativa" -en la cual se apoya- señala que durante la mayor parte del tiempo se sigue una misma orientación estratégica signada por el cambio "evolutivo", hasta que la organización pierde sincronización con el medio ambiente y se hace necesario un drástico viraje estratégico en el que se alteran muchos de sus patrones. Este disturbio revolucionario provocó un "salto" hacia una nueva estabilidad. En primer lugar, hay que considerar que el concepto mismo de la estrategia está arraigado a la estabilidad y no al cambio; la ausencia de estabilidad implica ausencia de estrategia pues no habrá ningún rumbo hacia el futuro ni patrón del pasado.

http://www.monografias.com/trabajos5/teap/teap.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/teorsist/teorsist.shtml#retrphttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/administracionestrg/administracionestrg.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/teap/teap.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/teap/teap.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/desorgan/desorgan.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos2/mercambiario/mercambiario.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/epistemologia/epistemologia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/tesis/tesis.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/filo/filo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/epistemologia/epistemologia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/meti/meti.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/medio-ambiente-venezuela/medio-ambiente-venezuela.shtml

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Estrategia y tipos de cambio. Carlos Cleri Extracto Es razonable afirmar que es más ventajoso para la organización que los cambios se lleven a cabo en forma gradual. Se producirá así una secuencia basada en las habilidades internas, las rutinas preestablecidas y la convicción de los miembros de la institución, teniendo como meta un cambio eficiente a partir del compromiso de todos. En ese caso se trata de reconducir la estrategia y, y no de realizar un drástico y absoluto cambio de dirección estratégica. Esta metodología de cambio gradual permite dirigirlo de forma proactiva y así lograr que la organización mantenga su vinculación al entorno y surja como anticipación a las necesidades de cambio. La manera de actuar proactivamente requiere aplicar un proceso de armonización de las formas de actuar presentes con las futuras. Otra postura aparece cuando no siempre es posible anticipar necesidades de cambio, y la institución reacciona a presiones externas; los miembros pueden no ver la necesidad de realizar grandes cambios estratégicos, sino que se adaptan, de forma reactiva, al modelo existente y las formas de actuar dentro de dicho modelo. La forma de cambio gradual admite, como metodología de aplicación, tanto el proceso de armonización proactiva, como la adaptación