1ª edição | 2011 |

1ª Edição| 2011 |

Tomada de decisão nas Organizações

Uma visão multidisciplinar

Abraham Sin Oih Yu (coord.)

Capítulo 1

Decisão em Administração – uma discussão

Capada Obra

Capítulo 1Decisão em Administração – uma discussão

Decisão - definição sintética:

“tomar decisão é alocar irreversivelmente recursos”

• Irreversível: porque reverter a decisão sempre envolverá perdas.

• Alocar recursos - decidir seguramente: efetuar escolhas sobre alternativas que combinem tais recursos e caminhos de ação a fim de atingir determinadas preferências e tendo em vista expectativas de resultados associados a cada alternativa.

• Preferências: envolvem objetivos, necessidades, desejos, valores, interesses e toda a gama de utilitarismo objetivo ou subjetivo.

• Escolha inteligente ou racional: pressupõe que o gestor assumirá a alternativa que lhe trará, ou ao beneficiário, as melhores consequências de acordo com suas preferências.

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Decidir • Pode ser uma ação individual ou coletiva;

• É saber posicionar-se na estrutura hierárquica das decisões;

• Saber separar as decisões triviais das decisões críticas.

• Administrar é decidir.

• Todas e quaisquer ações precisam ser escolhidas em função de restrições ambientais.

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• Decidir diferencia-se da implementação:

• Por ser um caminho de ação já escolhido mas que ainda precisa ser concretizado no decorrer do tempo;

• No sentido preciso do exame temporal dos acontecimentos.

• Na prática, decisão e implementação se revelam intimamente encadeados.

Distinguindo decisão e implementação – o contexto decisório

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• A organização, sua estrutura e seus agentes nela ocupados ou dela se ocupando, torna-se um campo de variados critérios no qual se fará a escolha dos elementos e serão efetuadas análises;

• A complexidade organizacional pode somar-se, ou ser superior, à complexidade do problema ou questão em si;

A complexidade do processo decisório

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As cinco combinações básicas dos aspectos organizacionais eanalíticos

A complexidade do processo decisório

Decisão política

Decisãotática

Decisão trivial

Decisão política

estratégica

Decisão operacional

Complexidade analítica problema

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• Falso conceito sobre tomada de decisão:

• Herbert Simon desvendou o falso conceito de que tomar decisão é um processo que objetiva a solução ótima, envolvendo a maximização de resultados dentre todos os possíveis.

• Kahneman demonstra em seus trabalhos realizados em parceria com Tversky que decidir é um processo influenciado pelos vieses emocionais e limitados por erros de percepção.

• Decisão é um processo, algo que flui, com etapas interdependentes.

Decisão como um processo

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• Caso da colunista Marilyn e a probabilidade de acerto num programa de TV.

Qualidade do processo decisório

• A sistematização da gestão decisória deve ser adaptada a cada caso; a seleção das etapas e deve-se ter o cuidado metodológico para se evitar os erros de julgamento.

Decisões sob incerteza

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• O foco da Decisão em Administração privilegia o conceito de racionalidade limitada.

• O prêmio Nobel, Herbert Simon, estabeleceu a racionalidade limitada como pano de fundo dos processos decisórios nas organizações;

• Segundo essa perspectiva: a decisão sempre se relaciona a quem decide e às condições da situação que a envolve;

• No lugar da decisão ótima, mas também a considerando como alternativa, discute-se a decisão possível e mais plausível;

• Outro Nobel,Daniel Kahneman em 2002, com Tversky, desenvolveu pesquisas sobre o comportamento das pessoas em decisões que envolvem riscos.

Abordagens do processo decisório

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Reconhecer dimensões, variáveis e limites do processo decisório

• As decisões nas organizações em geral envolvem algumas dificuldades características dos negócios:

i. Dificuldade de equilibrar resultados aparentemente excludentes, como o desempenho e consumo de um motor, ou rapidez no atendimento e redução de custos na prestação de serviços – trade-offs;

ii. Podem interagir até cinco pontos de macrodificuldades:

1. Complexidade; 2. incerteza;


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3. objetivos múltiplos que se inter-relacionam;

4. possibilidade de diferentes perspectivas levarem a diferentes conclusões de análise;

5. A dinâmica da situação que vai alterando o contexto e tornando-o mais complexo à medida que detalhes e agentes são envolvidos.

• Dimensões comportamentais:

• Variáveis do comportamento humano: motivação, conflito, personalidade;

• Variáveis políticas: interesses de grupos e particulares;


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• Variáveis sociais: grupos de referência e valores éticos e sociais.

• Racionalidade limitada – opção por soluções satisfatórias e razoáveis, muitas vezes fixando-se critérios minimamente variáveis de desempenho.


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Estruturar a abordagem do processo de decisão

• Estrutura básica:

• Entender o problema, incluindo contexto ou distintos contextos e cenários possíveis;

• Estabelecer critérios de escolha segundo os objetivos do decisor ou da organização;

• Criar alternativas e estabelecer influências entre as variáveis das alternativas e dos objetivos;

• Coletar informações para estimar as consequências de cada alternativa e para gerar outras alternativas;


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• Avaliar as alternativas quanto a custos, resultados, riscos e outros objetivos estabelecidos;

• Escolher e implementar;

• Acompanhar resultados e se necessário voltar à primeira etapa.

• Esse processo é sustentado por estratégias de negociação e ferramentas chamadas “sistemas de suporte à decisão”.


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Classificação das decisões e erros de julgamento

• As decisões podem ser classificadas de acordo com suas dimensões:

• estruturadas – programadas: são relacionadas com processos rotineiros e repetitivos – decisões operacionais.

• não estruturadas -não programadas: caracterizam-se por situações complexas que exijam algum tratamento específico, sendo influenciadas por questões políticas, cognitivas e culturais – decisões de cunho mais estratégico nas organizações.


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Classificação das decisões e erros de julgamento

• A dimensão pode ser subdividida:

• não programadas conhecidas: o tomador de decisão teve experiência passada com o mesmo problema semelhante.

• Não programadas desconhecidas: o tomador de decisão depara com um problema totalmente novo e desconhecido, sem nenhuma referência ou regra preestabelecida para auxiliar a decisão.


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