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LIDERANA: UM DESAFIO CONSTANTE AOS GESTORES

Daniela Giareta Durante1

RESUMO

Entendendo que o secretrio executivo tambm desempenha a funo de gestor. Nesseartigo, tenho o propsito de compreender o papel desse profissional (gestor) noambiente organizacional na atualidade e como a liderana (deve ser) desenvolvida porele. Para tanto, num primeiro momento, abordo os modelos gerenciais maissignificativos do sculo XX, baseada em Quinn (2004). Posteriormente, discuto como aliderana, uma das funes gerenciais, se constitui e desenvolvida em cada um dosmodelos gerenciais, bem como sua importncia. Por ltimo, na tentativa de indicar umcaminho aos gestores, trabalho o modelo de liderana servidora, baseada em James C.

Hunter (2004). Pode-se dizer que a forma de gerir depende das diversas variveis doambiente externo e interno organizao. Da mesma maneira, a forma de liderar estatrelada a diversos fatores (cultura e estratgia organizacional, caractersticas erelacionamentos com os liderados, etc). Adotar um modelo de gerir e de liderar,independentemente da situao e contexto, parece no ser o mais acertado porque amesma estratgia (forma, maneira) dificilmente ser eficaz em todas as situaes.Acredito que o segredo est no gestor ter habilidade para desempenhar os oito diferentespapis citados por Quinn (produtor, diretor, coordenador, monitor, facilitador, mentor,negociador, inovador), adaptando-os a cada situao encontrada.

Palavras-chave:gesto, liderana, secretrio executivo.

INTRODUO

Todas as pessoas possuem crenas e valores. As aes do ser humano

normalmente ocorrem com base em seus valores e princpios. Conforme ocorrem as

mudanas no mundo, os valores e as crenas das pessoas tendem a se adaptar tambm.

Em outras palavras, no mundo empresarial, as pessoas tm crenas a respeito de comoas coisas devem ser feitas e, conforme a demanda da sociedade muda, as tcnicas

utilizadas devem ser atualizadas para permanecerem eficazes. por esse motivo que, ao

estudarmos modelos gerenciais e liderana, nos deparamos com vrias abordagens,

teorias e conceitos, ou seja, conforme muda o contexto, novas prticas surgem para

responder s novas situaes.

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Bacharel em Secretariado Executivo Bilnge e especialista em Pedagogia Empresarial. Secretria eprofessora na Universidade de Passo Fundo Aluna do curso de Especializao em Gesto Secretarial.gdaniela@upf.br

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Nesse sentido, nesse artigo, tenho o propsito de compreender o papel do gestor

no ambiente organizacional na atualidade e como a liderana (deve ser) desenvolvida

pelo gestor. Para tanto, num primeiro momento, abordarei os modelos gerenciais mais

significativos do sculo XX, baseada em Quinn (2004). Posteriormente, discutirei como

a liderana, uma das funes gerenciais, se constitui em cada um dos modelos

gerenciais, bem como sua importncia. Por ltimo, trabalharei um novo modelo de

liderana, intitulada por James C. Hunter (2004) liderana servidora, como uma

tentativa de responder s grandes e diversas expectativas em relao atuao dos

gestores.

Saliento que entendo o profissional de secretariado executivo como gestor, que

por suas caractersticas, perfil e competncias vem atuando nessa funo e, por esse

motivo, esclareo que ao me referir a gestor, refiro-me tambm ao profissional de

secretariado executivo.

1 MODELOS GERENCIAIS

Para compreender o papel do gestor no ambiente empresarial atual, bem como

a importncia da liderana no ambiente organizacional objetivos principais desse texto considero necessrio, primeiramente, abordar os modelos de gesto mais

significativos do sculo XX. Para isso, baseio-me principalmente em Quinn (2004).

Antes, no entanto, importante esclarecer que existem vrias terminologias para o

homem que atua nas organizaes. Alguns autores referem-se a esse sujeito como

administrador, outros como gestores, outros como lderes, outros como chefes

(ROMANIO; DAZZI, 2002, p. 48). Nesse caso, adotaremos o termo gestor/lder.

Entendo modelos gerenciais, assim como Quinn (2004), sendo as crenas epremissas acerca da forma como os gerentes devem atuar. Os modelos

so representaes de uma realidade mais complexa. [..]. Osmodelos nos ajudam a representar, comunicar idias ecompreender melhor fenmenos mais complexos do mundoreal. No mundo social, os modelos costumam representar umconjunto de premissas a respeito de determinados fenmenos,ou uma maneira geral de conceb-los ou consider-los.

Proporcionam uma certa perspectiva sobre a realidade maiscomplexa. (QUINN, 2004, p.2),

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Com o decorrer dos tempos e com os acontecimentos e avanos ocorridos no

mundo, vrias abordagens e teorias administrativas foram construdas. Do mesmo

modo, vrios foram os modelos de gesto que emergiram ao longo do sculo XX, pois

medida que mudam os valores da sociedade, alteram-se os pontos de vista existentes

e surgem novos modelos de gerenciamento. (QUINN, 2004, p. 3). E o que se entende

por gesto?

J na Teoria Clssica da Administrao, Fayol desenvolveu as funes bsicas

do administrador: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. O autor entendia

a organizao a partir do nvel gerencial. Para Fayol (apud CARAVANTES, 1998, p.

43),

- prever perscrutar o futuro e traar o programa de ao;- organizar constituir o duplo organismo, material e social da empresa;- comandar dirigir o pessoal;- coordenar ligar, unir e harmonizar todos os atos e esforos;- controlar velar para que tudo ocorra de acordo com as regrasestabelecidas e as ordens dadas.

Muito semelhante s idias de Fayol, atualmente, entende-se que a gesto se

constitui basicamente de quatro funes: planejamento, organizao, direo e controle.

Para Chiavenato (1999), planejar o ato de formular objetivos e os meios para alcan-

los, bem como definir planos e programar atividades. Organizao o ato de dividir o

trabalho, agrupando-o em rgos e cargos, definir autoridade e responsabilidade, alocar

recursos. J a direo, segundo o autor, a situao de designar pessoas, dirigir seus

esforos, motiv-las, lider-las e estabelecer canais de comunicao com elas. O

controle diz respeito definio de padres para o monitoramento e avaliao dos

desempenhos. Como pode ser observado, so funes que se complementam e

constituem a totalidade do trabalho da gesto. Rodrigues (2004) entende a gesto como

a ao de mediar os recursos para o fim de atingimento das metas estabelecidas pela

organizao e esclarece que os recursos, nessa situao, se referem s pessoas, aos bens,

aos servios e aos processos existentes na organizao.

Da mesma forma, a gesto refere-se ao processo ativo de determinao e

orientao do caminho a ser seguido por uma empresa para a realizao de seus

objetivos, compreendendo um conjunto de anlises, decises, comunicao, liderana,

motivao, avaliao, controle, entre outras atividades prprias da administrao. Ou

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seja, o processo de gerenciar as demandas do ambiente face aos recursos disponveis

na organizao. J, por estilo gerencial entende-se os tipos de comportamento adotados

pelo lder em relao aos seus subordinados, isto , a maneira como o lder orienta sua

conduta. (ROMANI; DAZZI, 2002, p. 58)

No quadro abaixo, podem-se visualizar os quatro grandes modelos gerenciais

do sculo XX, bem como suas principais caractersticas e como o gestor deve atuar em

cada um dos modelos.

Modelo Caractersticas Funo do gerente1 de metasracionais

- os critrios de eficcia organizacional so a produtividade e o lucro;- crena que uma direo clara acarreta resultados produtivos;- clima organizacional econmico-racional;- objetivo principal a maximizao dos lucros.

ser um diretor decisivoe um produtorpragmtico

2 dosprocessosinternos

- conhecido como burocracia profissional;- complementa o modelo anterior;- os critrios de eficcia so a estabilidade e a continuidade;- convico de que a rotinizao promove estabilidade,- a nfase em processos como a definio de responsabilidades,

mensurao, documentao e manuteno de registros;- clima organizacional hierrquico.- decises so tomadas com base nas regras, estruturas e tradies

existentes;- objetivo principal a eficincia do fluxo de trabalho.

Monitor ecoordenador

3 derelaeshumanas

-

os critrios de eficcia so o compromisso, a coeso e a moral;-

premissa de que o envolvimento resulta em compromisso;- valores centrais giram em torno da participao, resoluo de

conflitos e construo de consenso;-

processo decisrio atravs do envolvimento;- organizao centrada em equipes.

Assume o papel dementor emptico e defacilitador centradoem processos.

4 desistemasabertos:

- os critrios bsicos de eficcia organizacional so a adaptabilidade eo apoio externo;

- premissa de que adaptao e inovao contnuas promovem aaquisio e manuteno de recursos externos;

- os processos fundamentais so a adaptao poltica, a resoluocriativa de problemas, a inovao e o gerenciamento da mudana;

- as decises so tomadas com agilidade;- importncia da viso comum e dos valores compartilhados.

Inovador criativo,negociador/mediadordotado de substancialastcia poltica(Usa o poder einfluncia naorganizao)

Quadro 2: Caractersticas dos quatro modelos gerenciais adaptado (QUINN, 2004, p. 11)

Como pode ser observado, os dois primeiros modelos so o oposto do terceiro

e, de certa forma, o segundo modelo complementa o primeiro. No primeiro modelo

metas racionais a nfase est na tarefa, em realizar determinada tarefa em menor

tempo possvel, ou seja, o entendimento de que a eficcia e o lucro so conseqncias

da quantidade produzida. No segundo modelo processos internos a nfase est na

criao de regras e normas, bem como na definio de responsabilidades para cada

funo. Acredita-se que se o trabalhador especialista em determinada tarefa e aempresa possui procedimentos claros e detalhados, esse ir desenvolver a atividade com

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maior preciso, agilidade, eficincia. Em outras palavras, nos dois primeiros modelos as

preocupaes da gesto giram em torno da produtividade e da maximizao dos lucros

e, para isso, os gestores atuam de forma centralizada e racional.

J no terceiro modelo de relaes humanas a preocupao maior volta-se

ao ser humano, aos trabalhadores, suas necessidades, desejos e expectativas. Pesquisas

realizadas por Elton Mayo e seus colegas, na dcada de 1920 e 1930, comprovaram que

fatores de carter interno ao ser humano, como suas relaes com os colegas, seus

problemas pessoais, etc, estavam ligados produo do trabalhador. A partir dessa

viso, algumas organizaes passaram a se preocupar mais com a motivao, satisfao,

sonhos, qualidade de vida, interao, autonomia, etc, dos funcionrios, constituindo-se

num modelo de gesto. Nessa perspectiva tambm se constituram as teorias

motivacionais de Maslow, Herzberg, McGregor, Likert.

No quarto modelo de sistemas abertos - a nfase est na busca da

flexibilidade e de apoios externos, porm o ser humano no desconsiderado e sim

visto como parte do sistema. Acredito que a origem desse modelo de gesto est na

Teoria Geral dos Sistemas (TGS) que foi desenvolvida por Boulding e Bertalanffy, por

volta da dcada de 60, buscando responder s novas demandas da sociedade. Os

pesquisadores agruparam e hierarquizaram os sistemas de acordo com suas

complexidades, sendo o total de oito. O ser humano faz parte do stimo sistema e as

organizaes sociais do oitavo sistema, justificando a grandeza da complexidade que se

encontra em ambos. Assim, o que encontramos nas organizaes so dois sistemas, o

ser humano e a organizao social, que interagem entre si e que dependem um do outro

e um influencia o outro.

O modelo de gesto desenvolvido pela organizao normalmente faz parte da

sua estratgia, que por sua vez, precisa estar alinhada ao cenrio poltico econmico em

que est inserida. Parece ser um ciclo: o indivduo, atravs do seu conhecimento,inteligncia, experincia, cria, recria, gera inovaes, que so lanadas na sociedade,

com isso as pessoas adaptam-se e/ou alteram suas formas de ser e agir, gerando outras

necessidades. As organizaes existem para dar conta das demandas da sociedade, por

isso obrigam-se a incorporar as mudanas para responder s novas necessidades das

pessoas. Nesse processo cada organizao constri e utiliza suas estratgias. Com isso,

configuram-se os modelos, inclusive os de gesto. Esse processo justifica porque cada

modelo de gesto parece ser altamente potencial em um determinado perodo. Umexemplo disso entendo ser o processo de informatizao tecnolgica que vivenciamos.

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No final do sculo XX, a maior preocupao dos executivos girava em torno

da necessidade de atingir a eficcia organizacional num ambiente profundamente

dinmico e muito pouco estvel. Nenhum dos modelos conhecidos at o momento

respondia a essa necessidade de maneira satisfatria.Assim, foi necessrio visualizar os

quatro modelos juntos(metas racionais, processos internos, relaes humanas, sistemas

abertos) com a convico que, em determinados momentos, seria necessria a utilizao

de um modelo especfico e, em outro momento, a utilizao de dois, trs modelos ao

mesmo tempo, de forma que um complementaria o outro (QUINN, 2004). Ou seja, em

alguns momentos seria necessrio o gestor centralizar a deciso e, em outros, decidir

com a equipe; em alguns momentos seria necessrio atuar como diretor e em outros

como agente facilitador e assim por diante. Isso quer dizer que o gestor, na atualidade,

deve ter habilidade para desempenhar os oito diferentes papis, citados por Quinn

(2004), no quadro anterior: diretor, produtor, monitor, coordenador, mentor, facilitador,

negociador e inovador. O papel (ou papis) a ser desenvolvido depender da situao

encontrada por ele.

Partindo do pressuposto de que o gestor desempenha diferentes papis, parece-

me necessrio que ele desenvolva diferentes estilos de liderana, isto , a liderana ser

direcionada conforme o enfoque do papel gerencial desempenhado. Esse assunto

abordado, especificamente, no prximo item.

2 LIDERANA: UMA HABILIDADE NECESSRIA

O processo de liderana se desenvolve em infinitas situaes e em diversos

ambientes: na famlia, na escola, no esporte, na poltica, no trabalho, no comrcio.

um processo social no qual se estabelecem relaes de influncia entre pessoas.

(LIMONGI-FRANA; ARELLANO, 2002, p. 259). Toda pessoa capaz de exercer

determinada influncia sobre as outras pessoas e, portanto, toda a pessoa um lder, em

potencial.

Uma das funes gerenciais a liderana, ou seja, a liderana faz parte do

modelo de gesto. Assim sendo, decorre naturalmente que a eficcia da gerncia

depende em parte do exerccio efetivo da liderana.

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Como descrito no item anterior, existem vrios modelos de gesto e, em cada

modelo, o papel do gestor/lder tende a ser diferente. Isso leva a crer que dependendo do

papel a ser desempenhado pelo gestor (produtor, diretor, coordenador, monitor,

facilitador, mentor, negociador, inovador), o estilo de liderana a ser desenvolvido

tambm poder ser diferente. Por outro lado, a liderana no desenvolvida

exclusivamente por cargos de gerncia. Outras pessoas de um mesmo grupo, setor ou

empresa, podem exerc-la, independentemente de ocuparem posies gerenciais. Da

mesma forma, dirigentes podem exercer vrias funes gerenciais e falhar na liderana.

No entanto, sendo a liderana um meio que facilita as interaes pessoais e grupais ela

deve ser almejada como uma funo primordial na gerncia. Mas, o que se entende por

liderana?

Podemos dizer que autores como Azevedo e Costa (2004), Motta (1997),

Chiavenato (2000) so unnimes na idia de que liderar a capacidade de dirigir

pessoas levando-as a realizar o que deve ser feito, influenciando e mantendo a equipe

produtiva e motivada na busca e obteno de objetivos propostos. J para Gramigna

(2002), liderar a capacidade para catalisar os esforos grupais, a fim de atingir ou

superar os objetivos organizacionais, estabelecendo um clima motivador, formando

parcerias e estimulando o desenvolvimento da equipe. Embora os conceitos paream

iguais, identifico um tom diferenciado principalmente quando Gramigna coloca a

funo de liderana como integrar as foras grupais (catalisar esforos), em

contrapartida ao que os outros afirmam de forma incisiva como comando (dirigir

pessoas). Enquanto um v liderana como comando, no velho estilo taylorista, outro v

liderana como o aproveitamento da sabedoria que vem do grupo, num estilo muito

mais humanista e de respeito ao homem como tal.

Tambm as palavras formar parcerias e desenvolvimento da equipe demonstram

uma preocupao diferenciada, ou talvez mais explcita, em relao posio dostrabalhadores. Para mim, a expresso formar parcerias significa que os objetivos do

trabalhador so os da empresa e vice-versa ou, no mnimo, um depende do outro para o

atingimento dos seus objetivos. A expresso desenvolvimento da equipe pode

representar que no somente a organizao est lucrando, mas tambm o funcionrio,

seja aprendendo, desafiando-se, quebrando barreiras, interagindo com pessoas de

diferentes nveis e/ou objetos, dialogando com os colegas, refletindo a respeito de sua

prtica em equipe, ou seja, desenvolvendo-se profissional e pessoalmente. Entendo serfuno tambm de lideranas proporcionar o desenvolvimento dos liderados.

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Etzioni, autor renomado na rea, corrobora as idias de Gramigna (2002) e de

Fleury (2002), afirmando que a liderana ocorre atravs de influncias e de poder entre

as pessoas.

Liderana uma forma especial de poder, intimamente relacionada forma referencial, pois envolve a habilidade, baseada nas qualidades dolder, para incentivar a concordncia voluntria dos seguidores em umaampla variedade de assuntos. Liderana se distingue do conceito de poderpor acarretar influncia, isto , mudana de preferncias, ao passo que opoder implica somente que as preferncias dos subordinados so mantidassuspensas. (ETZIONI, apud HALL, 2004, p. 127)

Em relao s teorias de liderana, segundo Limongi-Frana e Arellano (2002,

p. 262), a teoria dos traos, a teoria dos estilos de liderana e a teoria dos enfoques

situacionais ou contigencial, representam as tendncias contemporneas mais utilizadas

nos modelos gerenciais e tm subsidiado prticas e polticas de gesto de pessoas nas

empresas. A teoria dos traos, que predominou nas dcadas de 1920 a 1950,parte do

pressuposto de que os lderes possuem traos de personalidade que os auxiliam em seu

papel. Trata-se de traos relacionados a fatores fsicos (altura, peso, idade, aparncia

fsica), a habilidades (inteligncia, comunicao, formao, conhecimento) e a

personalidade (moderao, controle emocional, autoconfiana, etc). De acordo com esse

enfoque, o indivduo j nasce lder, fator considerado excessivo determinismoatualmente. J o enfoque da teoria dos estilos de liderana que as pessoas podem ser

preparadas/desenvolvidas para exercerem o papel de lder. Os estilos de liderana tm

dois extremos: a liderana orientada para o subordinado (participao do trabalhador) e

a liderana orientada para a produo (submisso do trabalhador). Nas teorias de

enfoque situacional, a forma de liderar o resultado de um conjunto de variveis

(caractersticas do lder, comportamento dos liderados, situao especfica, etc).

Com base no quatro 2, que sintetiza os modelos gerenciais, o que podemoscompreender em relao liderana? Para responder a essa pergunta atrevo-me a fazer

um paralelo entre os modelos gerenciais e a liderana. No modelo gerencial de metas

racionais e no de processos internos trata-se de medir desempenhos, estabelecer metas, a

estrutura organizacional fundada em nveis hierrquicos, sendo que as decises so

tomadas com base nessa hierarquizao. A maximizao dos lucros o principal

objetivo e, em nenhum momento, a preocupao se volta ao ser humano e sua

satisfao. A liderana nessa situao normalmente ocorre de forma controladora,autoritria, centralizada, o que no me parece ser o mais adequado, pois, mesmo sendo

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necessrio maximizar os lucros e tomar decises centralizadas, entendo ser possvel e,

em alguns momentos necessrio, envolver os funcionrios nesse processo. S se

consegue o envolvimento dos funcionrios para o atingimento dos objetivos da empresa

se esses forem tratados como serem humanos em sua totalidade e no como meros

executores de tarefas, inclusive com precrias condies de trabalho.

No modelo gerencial das relaes humanas se pretende administrar a

organizao a partir do ser humano, sendo, portanto, o funcionrio o foco da gesto.

Aspectos como comunicao, desenvolvimento de pessoas, gerenciamento de conflitos,

compreenso do ser humano, abertura para a flexibilidade, entre outros, vm tona. O

gestor deve se basear nesses aspectos e fazer com que o prprio gerenciamento seja

participativo, isto , envolver os funcionrios no planejamento, execuo, decises, etc,

da organizao, para que, com isso, sintam-se partes da mesma, aumentando o

comprometimento e a motivao dos mesmos, o que se acredita ser um fator muito

positivo para a organizao.

J no modelo de gesto dos sistemas abertos o entendimento de que os seres

humanos e as organizaes sociais so os sistemas mais complexos existentes e que o

ambiente externo influencia diretamente o ambiente interno da organizao. Aspectos

como tecnologia, mudanas, flexibilidade, clientes mais exigentes, tornam-se ordens do

momento. Gerenciar nessas circunstncias parece ser mais complexo, porm no mais

exigente e desafiador. No meu entendimento, a liderana dever ser guiada pelas teorias

de enfoque situacional, ou seja, ir depender de uma srie de fatores, principalmente da

situao encontrada. O lder ter o papel de facilitar, mediar as aes ao invs de

control-las. Precisar atingir o comprometimento, satisfao e desenvolvimento dos

funcionrios, primeiramente, para que sejam autnomos, flexveis, criativos frente aos

desafios.

Tudo isso nos leva a crer que o segredo de uma boa liderana a percepo dogestor. Perceber que com determinada situao, interna ou externa organizao, o

estilo racional mais eficaz, ou que o participativo trar melhores resultados. Perceber

que com determinado setor/pessoa necessrio agir com autoridade e com outro com

poder, e assim por diante. Ou seja, olhar a situao por vrios ngulos e ter a percepo

da melhor forma de agir para que o melhor resultado seja atingido. Limongi-Frana e

Arellano (2002) colaboram nesse entendimento quando abordam que a participao

mais efetiva dos funcionrios traz vantagens para a organizao, como crescimento damotivao, do comprometimento, da produtividade do funcionrio, no entanto, as

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autoras afirmam que nem todo grupo est preparado ou tem condies de ser

participativo.

Parece-me claro que os fatores externos e internos organizao determinam a

forma de gerir e de liderar. Em outras palavras, o gestor est a servio das pessoas. Essa

concepo confirmada por Hall (2004), quando salienta que a conceituao

contempornea de liderana envolve uma combinao de fatores. A posio na prpria

organizao, as situaes especficas defrontadas, as caractersticas dos indivduos

envolvidos e a natureza dos relacionamentos com os subordinados afetam o

comportamento da liderana e o impacto desse comportamento (HALL, 2004, p. 143).

Bergamini (1982) tambm d a sua contribuio, pois para ela a eficcia da liderana

depende da habilidade de cada lder de utilizar os pontos fortes do seu estilo, tendo em

vista o grupo de pessoas e a situao que enfrenta.

Na tentativa de indicar caminhos s pessoas que se encontram na funo de

gestor, passo a apresentar um novo modelo de liderana, intitulada por James C. Hunter

(2004) como liderana servidora.

2.1 Liderana servidora

Como j podemos perceber, liderar no tarefa fcil. A liderana eficaz exige

do lder/gestor/secretrio executivo vrias habilidades, principalmente relacionadas ao

ser. Encontrei na obra de Hunter (2004), O monge e o executivo - uma histria sobre a

essncia da liderana, algumas respostas para minhas indagaes, bem como outros

tantos questionamentos e, de certa forma, um caminho para as pessoas que atuam como

gestores.

A liderana entendida por Hunter (2004, p. 25) como a habilidade deinfluenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir aos objetivos

identificados como sendo para o bem comum. Entendo que a problemtica est em

torno do bem comum, pois penso que est implcito que se trata da unio dos interesses

do funcionrio com os da empresa, o que dificilmente acontece na prtica. Porm no

podemos ser pessimistas e deixar de cultivar essa idia, mesmo porque, isso depende de

ns tambm. Pessoas motivadas em busca de seus objetivos (satisfazer suas

necessidades, tornarem-se pessoas melhores...) e dos objetivos da empresa (mais

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clientes, mais capital, mais competitividade..) pode ser considerado ideal para o modelo

de gesto.

Acredito que uma das diferenas (quem sabe a principal) entre a liderana

tradicional e a liderana servidora de Hunter em relao atuao do gestor com

autoridade e/ou com poder. Para Hunter, poder a faculdade de forar ou coagir

algum a fazer sua vontade, por causa de sua posio ou fora, mesmo que a pessoa

preferisse no fazer(p. 26). J autoridade a habilidade de levar as pessoas a fazerem

de boa vontade o que voc quer por causa de sua influncia pessoal(p. 26). Fica claro

que a liderana servidora baseia-se na atuao do lder com autoridade e no com poder.

A atuao atravs do poder faz com que os liderados sintam medo de seus gestores, de

que os aprisionem, fazendo com que eles realizem as atividades com menos entusiasmo,

menos concentrao, o que possibilita, inclusive, maiores chances de erros. J o lder

com autoridade consegue que seus liderados realizem as atividades que ele necessita

com boa vontade, motivao, entusiasmo.

O desafio da liderana servidora inverter a pirmide. O topo da pirmide,

normalmente utilizada pelo nvel mais alto da gerncia, passaria a ser o lugar do cliente,

logo abaixo teramos o nvel operacional a servio do cliente e os nveis mais elevados a

servio do operacional, como pode ser observado na figura abaixo.

CLIENTE

Dessa forma, o(s) gestor(es) atuar/atuaro a servio da sua equipe, mesmo

que isso signifique sacrifcio para ele(s), ou seja, na busca de identificar e atender s

necessidades da mesma, para que essa possa satisfazer as expectativas do cliente alvo

principal da organizao.. Lder algum que identifica e satisfaz as necessidades

legtimas de seus liderados e remove todas as barreiras para que possam servir ao cliente

(HUNTER, 2004, p. 51).E ainda:O lder deve incentivar e dar condies para que as

pessoas se tornem o melhor que podem ser (p. 56).

OperacionalSupervises

GerentesPresidncia

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Assim, os gestores devem se questionar, constantemente, quais so as

necessidades das pessoas que se encontram sob sua liderana. Um indicativo dessa

questo seria perceber as suas prprias necessidades e adapt-las s dos liderados.

At aqui abordei dois aspectos do modelo de liderana servidora: agir com

autoridade e colocar-se a servio e sacrifcio das pessoas. Ainda fazem parte do

modelo, amore vontade. O autor justifica, sinteticamente, a relao entre a liderana e o

amor, atravs do seguinte quadro:

Pacincia Mostrar autocontroleBondade Dar ateno, apreciao e incentivoHumildade Ser autntico e sem pretenso ou arrognciaRespeito Tratar os outros como pessoas importantesAbnegao Satisfazer as necessidades dos outrosPerdo Desistir de ressentimento quando prejudicadoHonestidade Ser livre de enganoCompromisso Sustentar suas escolhasResultados: servioe sacrifcio

Pr de lado suas vontades e necessidades;buscar o maior bem para os outros

Hunter (2004, p. 96).

Hunter esclarece tambm que o amor o que o amor faz. [...] O amor

traduzido pelo comportamento e pela escolha, no o sentido do amor (2004, p. 76). Em

outras palavras, o amor aqui no significa ter o sentimento de amor em relao a umliderado, mas agir de forma que no o diminua, que no o fira, que no o deprecie. Ou

seja, o lder deve ter atitudes humansticas (com respeito, humildade, pacincia, etc).

O autor salienta, ainda que

Liderana e amor so questes ligadas ao carter. Pacincia, bondade,humildade, abnegao, respeito, generosidade, honestidade,compromisso. Estas so as qualidades construtoras do carter, so oshbitos que precisamos desenvolver e amadurecer se quisermos nostornar lderes de sucesso, que vencem no teste do tempo. (HUNTER,2004, p. 125)

O amor sempre fundamentado na vontade. As intenes que temos nada

significam se no forem acompanhadas de aes. A verdadeira liderana requer muito

esforo, dedicao e, principalmente, vontade para colocar em prtica nossas intenes.

(HUNTER, 2004).

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A liderana comea com a vontade, que nossa nica capacidadecomo seres humanos para sintonizar nossas intenes com nossasaes e escolher nosso comportamento. preciso ter vontade paraescolhermos amar, isto , sentir as reais necessidades, e no os

desejos, daqueles que lideramos. Para atender a essas necessidades,precisamos nos dispor a servir e at mesmo a nos sacrificar. Quandoservimos e nos sacrificamos pelos outros, exercemos autoridade ouinfluncia [...]. E quando exercemos autoridade com as pessoas,ganhamos o direito de sermos chamados de lderes. (HUNTER, 2004,p. 70).

Como pode ser observado, o princpio do modelo est na vontade do gestor em

agir para o bem dos liderados, ou seja, com respeito, humildade, pacincia, bondade,

perdo, etc. (habilidades construtoras do carter - amor). Isso significa perceber as reaisnecessidades dos liderados e san-las, colocar-se a servio deles e, muitas vezes, se

sacrificar por eles; permitir que as necessidades deles sejam sanadas antes mesmo das

suas. Agindo dessa forma estar exercendo autoridade e ter o reconhecimento da

equipe. A equipe, por sua vez, sentir-se- motivada e compromissada em realizar as

atividades com eficincia e eficcia e buscar os objetivos da empresa, porque o

gestor/lder possibilita que as pessoas faam, efetivamente, parte da empresa e so

tratadas como seres humanos.O modelo de liderana servidora de Hunter (2004) pode ser assim representado:

Liderana

CONSIDERAES FINAIS

AutoridadeServio

SacrifcioAmor

vontade

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A Administrao Cientfica avanou seus estudos, embora no o suficiente, na

busca de responder s demandas da sociedade. Nessa tentativa, vrias abordagens,

teorias, conceitos, modelos foram criados, adotados, adaptados, cada qual com suas

contribuies e limitaes. O meio organizacional tornou-se cada vez mais complexo

por conta das diversas variveis introduzidas em seu meio: tecnologia, flexibilidade,

meio ambiente, satisfao das pessoas, menor custo, maior produtividade, etc.

Esse cenrio econmico impe prticas aos gestores em torno do ter: ter mais

clientes, ter mais eficincia e eficcia, ter mais capital, ter mais competitividade, ter

mais estratgia.....muito dificilmente eles tm a oportunidade de ser: serem pessoas,

seres humanos, conhecedores das limitaes e dificuldades de cada membro da equipe,

e assim por diante. Hunter (2004, p. 125) defende que a real capacidade de liderana

no fala da personalidade do lder, de suas posses ou carismas, mas fala muito de quem

ele como pessoa. Acredito estar em um dilema. Como possvel o gestor ser sensvel

s necessidades dos funcionrios, emptico.... se o cenrio no permite que as

organizaes dem esse espao? Isso leva a crer que o gestor necessita, no mnimo, do

apoio da organizao, isto , a percepo de que os trabalhadores no so gerenciveis e

sim necessitam ser liderados de forma humanizada deve fazer parte da cultura e da

estratgia da organizao.

Lembrando o conceito de liderana de Hunter (2004, p. 25) como sendo a

habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir

aos objetivos identificados como sendo para o bem comum, relaciono a funo do

profissional de secretariado executivo com a do lder. Devido s caractersticas, perfil,

atuao e competncias, o profissional de secretariado executivo, muitas vezes,

desenvolve o papel de lder, seja do setor, da equipe, do departamento, ou da empresa

como um todo. Ele normalmente conta com o apoio de outros profissionais, entre os

quais podemos citar recepcionista, telefonista, motorista, office boy, arquivista, serviosgerais, auxiliares administrativos, etc. Pode-se dizer que o secretrio executivo constitui

uma equipe de trabalho, pois coordena pessoas, auxilia a equipe no atingimento dos

objetivos organizacionais, contribui no desenvolvimento pessoal e profissional dos

liderados, ou seja, necessita de habilidade em liderana.

O profissional de secretariado executivo est diretamente envolvido nos

processos de gesto da empresa, pois sua atuao se d em cargos de assessoria a

diretores, gerentes, supervisores, assim como em cargos especficos de gesto, comoencarregado administrativo, gerente, responsvel pelo departamento, coordenador do

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setor, consultor e tantas outras nomenclaturas existentes. Como pode ser observado,

todas essas funes exigem o desenvolvimento de planejamento, organizao, liderana,

controle, tomada de decises, entre outras, o que, mais uma vez, confirma a atuao do

secretariado como gestor. Nesse sentido, fundamental que o profissional de

secretariado executivo tenha habilidade para desempenhar os oito diferentes papis de

gestor citados por Quinn (2004), bem como para perceber qual/quais o(s) papel/papis

deve(m) ser desempenhado(s) com determinada situao/pessoa, o que me parece ser o

maior desafio.

Para que cada membro da equipe desempenhe suas atividades/atribuies com

eficincia e eficcia, a liderana tem papel fundamental. O gestor dever comprometer e

motivar o grupo em prol dos objetivos do setor/departamento/empresa. Como citado no

item 2.2,, a liderana atinge esse estgio se, primeiramente, forem percebidas as

necessidades de cada membro para que realizem o trabalho com qualidade, bem como

sejam essas necessidades satisfeitas, isto , papel do lder derrubar as barreiras entre o

funcionrio e o servio de qualidade. Fica claro que tambm papel do secretrio

executivo colocar-se a servio de sua equipe servir para ser servido. Sendo assim,

acredito que os conceitos e o modelo de liderana servidora de Hunter (2004) se

enquadram perfeitamente na atuao do profissional de secretariado executivo.

Lembrando os componentes do modelo de liderana de Hunter (2004),

vontade, amor, servio/sacrifcio e autoridade, relaciono, mais uma vez, com a funo

do secretariado executivo, que, atualmente, desempenhada pela classe feminina, na

maioria das vezes. As mulheres, com muita vontadee dedicao, saram dos trabalhos

apenas do lar, mas levaram para o ambiente organizacional o seu instinto sensvel,

paciente, humilde, bondoso, aquilo que o amor faz, como diz Hunter. Para a mulher,

bem como para a profisso de secretariado conquistar o seu espao significou muito

trabalho e no menos sacrifcio. Hoje, tanto a classe feminina quanto a profisso desecretariado esto reconhecidas e possuem autoridadeno mundo dos negcios, fruto de

muito esforo, trabalho, sacrifcio, coragem.....Portanto, atrevo-me a dizer que a

liderana servidora sempre existiu na atuao do profissional de secretariado executivo.

Desde que esse estudo tenha fornecido alguma contribuio para avanar o

debate e instigar a reflexo sobre gesto, liderana, atuao do secretariado executivo,

ele ter cumprido seu papel. Cabe salientar que a continuidade e aprofundamento desses

estudos so essenciais rea secretarial.

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