GPA e Via Varejo Day 2013 17 de dezembro de 2013

Agenda

Welcome Coffee

Desafios estratégicos do GPA

RH e Sustentabilidade

Gestão Financeira

Varejo Alimentar

GPA Malls

Assaí

Q&A Parte I

Coffee Break

Nova Pontocom

Viavarejo

Q&A Parte II

Encerramento

13h30 – 14h00

14h00 – 14h10

14h10 – 14h15

14h15 – 14h25

14h25 – 14h50

14h50 – 15h00

15h00 – 15h15

15h15 – 15h45

15h45 – 16h00

16h00 – 16h15

16h15 – 16h45

16h45 – 17h15

17h15 – 17h30

2

Enéas Pestana

Antonio Salvador

Christophe Hidalgo

José Roberto Tambasco

Alexandre Vasconcellos

Belmiro Gomes

Fernando Tracanella

Francisco Valim

Enéas Pestana

Enéas Pestana Diretor Presidente

Desafios estratégicos

do GPA

3

MÉTRICAS MÉTRICAS MÉTRICAS MÉTRICAS MÉTRICAS

Comitê Executivo

MÉTRICAS

MÉTRICAS

MÉTRICAS

RH e

Sustentabilidade

MÉTRICAS: 1. Lucro líquido

2. Valuation/EVA

3. ROCE

4. Crescimento/Expansão

5. Satisfação do cliente

6. Satisfação da nossa gente

4

5

Visão Corporativa

“Ser o maior e melhor grupo de distribuição do Brasil,

gerando crescimento, valorização de ativos e retorno

acima da média do mercado aos nossos acionistas e

sustentando resultados através da satisfação de

nossos clientes, da nossa gente e da sociedade.”

- Planejamento Estratégico GPA 2014-2016

Rec. Bruta em 2012:

R$ 57,2 bilhões

3,0 milhões de m² de área

de vendas(1)

155 mil colaboradores(1)

640 milhões de tickets ao

ano(2)

No Brasil:

Líder no varejo de alimentos

Líder no varejo de

eletroeletrônicos

Líder no varejo de móveis

2º player(2) do mercado de

atacado de autosserviço

2º player de comércio

eletrônico

5

Principais prioridades para os próximos 3 anos

Competitividade suportada por ganhos de eficiência;

Consolidar/alcançar liderança de mercado em cada um dos

segmentos que operamos;

Investimentos significativos em abertura de lojas;

Multicanalidade;

Aumento do engajamento e redução do turnover.

¹Em 30/09/2013 2Estimativa GPA para 2013

Crescimento Excelência

Operacional Gente e Gestão

Inovação e

Sustentabilidade

• Alimentos: Foco na

expansão do formato

de proximidade e

atacado de

autosserviço;

• Via Varejo: Proteger e

consolidar presença

em mercados em que

está presente (SE) e

entrar em estados

com forte potencial de

crescimento;

• Fortalecimento do

marketplace Extra e

da multicanalidade

como plataforma de

crescimento do e-

commerce;

• Malls: Expansão

agressiva de ABL.

• Varejo alimentar:

aumento de

competitividade de

preços, suportado por

ganhos de eficiência e

otimização de

despesas operacionais;

• Continuidade do

programa de eficiências

na Via Varejo;

• Implementação de

sinergias e melhores

práticas entre negócios;

• Aumento de eficiência

na gestão do capital de

giro.

• Aumento de

produtividade com

satisfação do cliente;

• Desenvolvimento de

líderes e plano de

sucessão;

• Revisão de incentivos

e plano de

remuneração variável,

reforçando a

meritocracia;

• Contínuo aumento do

engajamento;

• Redução do turnover.

• Multicanalidade;

• Novos formatos;

• Novos equipamentos

e métodos para

construção de lojas;

• Aumento da eficiência

energética;

• Automação e

inteligência nas

operações;

• Consumo e oferta

consciente.

Desafios estratégicos do GPA para

os próximos anos

6

Antonio Salvador Vice Presidente de RH e Sustentabilidade

RH e Sustentabilidade

7

Gestão de Pessoas

Principais Prioridades para os próximos 3 anos • Eficiência: produtividade por empregado vs contínua busca de satisfação do cliente;

• Gente preparada para suportar crescimento e expansão;

• Desenvolvimento de líderes (sucessão);

• Alinhamento cultural e organizacional para busca de sinergias e multicanalidade.

Diretrizes do ciclo 2014 - 2016

Aumento de Produtividade

com Satisfação do Cliente

Engajamento e

Desenvolvimento de Gente

Sinergia e Eficiência dos

Processos e Infraestrutura de

RH

Modelo de organização e

processos para

produtividade e satisfação

do cliente;

Modelo de gestão por

metas e indicadores até o

nível de lojas;

Atração de talentos por

menor time-to-perform.

Alinhamento da proposta

de valor como Empregador

do GPA;

Revisão de ciclo integrado

de carreira e performance;

Formação de uma força de

trabalho com maior

diversidade;

Plano de sucessão.

Revisão dos processos e

tecnologia de gestão de

RJ (compliance com e-

Social);

Programa “Viva Feliz”

(gestão de benefícios mais

eficiente com maior

serviços do colaborador).

8

Sustentabilidade

“Ser um agente transformador da sociedade por meio da Sustentabilidade, criando

melhores práticas neste tema nos nossos negócios e nas nossas relações.”

- Planejamento Estratégico GPA 2014-2016

Agente

Transformador

Compromissos GPA

Valorização da Nossa Gente

Consumo & Oferta Consciente

Transformação na Cadeia de Valor

Gestão do Impacto Ambiental

Engajamento da Sociedade

9

Christophe Hidalgo Vice-Presidente de Finanças

Gestão Financeira

10

19,9% 19,6%

< 17,0%

2012 9M13 2014 2015 2016

Despesas operacionais como % da VL

Principais prioridades

Melhoria no giro dos estoques;

Otimização das despesas operacionais e corporativas em todos os negócios do Grupo;

Controle rigoroso das despesas financeiras, no contexto de aumento da taxa Selic;

Otimização dos investimentos para abertura de lojas e acompanhamento de novos

investimentos para garantir um crescimento rentável;

Reinvestimento das economias geradas em competitividade de preços;

Crescimento orgânico financiado pela geração de caixa.

11

Gestão Financeira

Resultados esperados

Melhoria da eficiência financeira para sustentar a competitividade;

Aumento do Retorno sobre Capital Empregado (ROCE) da Companhia.

José Roberto Tambasco Vice Presidente de Negócios do Varejo Alimentar

Varejo Alimentar

12

Supermercado

Hipermercado

Proximidade

Supermercado

Lojas* Formato Bandeira

Drogaria

Posto de Gasolina

166

138

152

209

157

85

*Em 30/09/2013

Varejo Alimentar

Formatos:

Hipermercados,

Supermercados,

Minimercados,

Drogarias e

Postos de Gasolina.

Número de Lojas*: 907

Rec. Bruta em 2012:

R$ 26,0 bilhões

Part. nas vendas brutas do

GPA em 2012: 45%

Bandeiras multiformato com penetração

em todas as classes sociais.

Estrutura do Varejo Alimentar

A/B

C

D/E

13

Contexto de mercado

“Preço” se mantém como fator relevante na decisão de compra do consumidor;

Consumidor mais consciente de sua renda;

Brasileiros realizam suas compras de alimentos em diversos canais do varejo: 43% da população

utiliza entre 5 e 6 canais e 30% utiliza no mínimo 7 canais para se abastecer;

Cresce a procura por conveniência/praticidade:

- Alimentação fora do lar cresceu 40% de 2009 a 2012;

- Mais de 75% dos consumidores utilizam comida pronta para consumo;

Crescimento acelerado dos formatos de vizinhança, atacado e online;

76% dos consumidores pesquisam pela internet antes de irem às compras de eletroeletrônicos. Fonte: Kantar e IBGE

14 Fonte: Nielsen Total Store / Vendas brutas (dados de 15/07 a 06/10)

8,0%

9,4%

3T12 3T13 3T12 3T13

Crescimento de vendas acima do mercado

Mercado Varejo Alimentar

Evolução nos ganhos de market share,

passando de 23,9% no 3T12 para 24,2%

no 3T13.

Varejo Alimentar

Varejo Alimentar

Visão para os próximos 3 anos

Crescimento ‘mesmas lojas’ acima da inflação;

Reforço da competitividade e incremento do fluxo de clientes;

Melhoria da eficiência de custos e excelência operacional em todas as ocasiões de compra;

Ser referência em fidelidade de clientes;

Fortalecimento do conceito de multicanalidade;

Manutenção da rentabilidade.

Tambasco

• Aceleração da expansão;

• Novos formatos para

atender diferentes perfis de

consumidores;

• Aumento da eficiência

logística e operacional.

• Liderança de mercado no

segmento AB, aumentando

a fidelidade dos clientes;

• Aceleração da expansão

através da redução de

Capex e flexibilização de

tamanhos de loja para

aumentar a penetração.

• Melhorar a atratividade do

site, através da revitalização

e ampliação de galerias;

• Reforço do conceito

“One-Stop-Shop”.

15

Varejo Alimentar

Eficiência operacional

em lojas

Redução de despesas

corporativas

Otimização e sinergias de back-office

com o Grupo

SG&A

Plano de redução de despesas (principais iniciativas) Investimento em competitividade de preço

em todas as bandeiras

Margem

EBITDA =

Recomposição de

margens com

investimento em

competitividade

Margem

Bruta

16

Incremento no Fluxo de Clientes

2012 2013 2014 2015 2016

Varejo Alimentar

Plano de Expansão (nº de lojas, excl. postos e drogarias)

615 Pão de Açúcar

Minimercado

Extra Hiper/ Super

701

~ 400 lojas

até 2016 > 1.100

> 20 novas lojas até 2016

> 360 novas lojas até 2016

> 20 novas lojas até 2016

Resultados Esperados

Investimento em competitividade financiado pela redução de despesas, sem impactar a

rentabilidade;

Alavancar volume de vendas ‘mesmas lojas’;

Crescimento do números de clientes, aumentando a lealdade do consumidor;

Manutenção da margem EBITDA.

17

E

Alexandre Vasconcellos Diretor de Negócios Imobiliários

GPA Malls

18

GPA Malls

Prospecção de

Pontos

Projetos

Negociação e

Contratação

Obras e Reformas

Manutenção

Visão para os próximos 3 anos Suportar a expansão do formato de proximidade através de novos

modelos de lojas.

Aumentar a atratividade dos Hipermercados através do

fortalecimento das galerias (malls).

Resultados esperados Redução do Investimento (capex)/ m2:

Aumento da eficiência dos projetos, otimização de especificações

e método construtivo, maximizando a relação área de vendas X

área construída.

Escala global na negociação de equipamentos (alavancagem

Global Sourcing Casino)

Redução de Despesa Operacional:

Revisão de soluções de projeto que minimizem custo operacional

(acabamento, piso, equipamentos etc).

Alavancagem no expertise do Casino em tecnologias e processos

para gestão do consumo de energia (JV Green Yellow).

Varejo Alimentar

19

Principais realizações de 2013

Entrega de mais de 40.000 m2 em área bruta locável (ABL).

Abertura de 2 shoppings de vizinhança sob a marca “Conviva”, apoiada nos conceitos de

preço e serviço para os lojistas, convivência e conveniência para o cliente final:

Conviva Américas: 12,5 mil m2 ABL, inauguração 13/jun.

Conviva Minas: 12,2 mil m2 ABL, inauguração 12/dez.

Estabelecimento de parceria com grandes players do varejo e universidades.

GPA Malls

Galerias Comerciais

246

Expansão ABL ABL

2013 2012

286

Valores em mil m2

Evolução de ABL

40

20

Conceito Conviva

GPA Malls

Galeria Tradicional Novo formato do Mall

21

Galerias Comerciais - Resultados esperados próximos 3 anos Tornar-se referência no segmento de shopping de vizinhança.

Agressivo crescimento da ABL (CAGR acima de 20%a.a.).

Incremento da margem EBITDA com o ganho de escala e racionalização das operações de

galerias comerciais.

Redução do Capex/m2 em função da revisão dos projetos de lojas e galerias e melhoria do

processo de compras.

Aumento da receita de locação (R$/m2) com revisão de contratos de locação para preços

de mercado.

ABL

2015 2016 2014 2013E

CAGR > 20%a.a.

286

Evolução de ABL

GPA Malls

2012

246

22

Belmiro Gomes Diretor de Negócios de Atacado de Autosserviço

Assaí

Atacado de Autosserviço

23

Principais Prioridades

Continuar forte expansão;

Ser mais competitivo que a concorrência;

Manter o crescimento do fluxo de clientes;

Melhorar o working capital em função da maturação das novas lojas.

Assaí

Contexto de mercado

Forte crescimento do segmento de Autosserviço no Brasil;

Breakdown por tipo de consumidor: Formatos:

Atacado de Autosserviço

Número de Lojas*: 69

Rec. Bruta em 2012:

R$ 5,1 bilhões

Part. nas vendas brutas do

GPA em 2012: 9%

Visão para os próximos 3 anos

Estabelecer 2a posição no atacado de autosserviço e reduzir a

diferença para o líder de mercado

Continuidade da expansão, com a abertura de 12 a 15 lojas por

ano, estabelecendo presença nacional (em 20 UFs);

Ser reconhecido como o player mais competitivo em preço no

segmento de Atacado, com entrada em novos mercados.

24

50% 50% Clientes Atacado

Clientes Varejo

*Em 30/09/2013

Sudeste Nordeste Centro-Oeste Sul Norte

Assaí

Plano de Expansão

2016 2015 2014 2013E 2012

61

77

> 36 lojas

até 2016

> 113

Resultados esperados para os próximos 3 anos

Crescer vendas acima da média do setor, ganhando participação de mercado;

Despesas operacionais abaixo de 10%, como percentual da receita líquida;

Atingir margem EBITDA de 5%.

De 12 a 15 novas lojas / ano

25

Assaí

Em 2013, ocorreu o esforço maior para entradas em novos Estados;

Até 2016 esta estratégia continua, porém as lojas abertas em 2013 deverão aumentar a contribuição

de resultados devido ao efeito ramp-up de margem e despesas.

RJ SUDESTE

Fortalecer o posicionamento Restrições de entregas e tráfego de

caminhões

Necessidade de preços mais baixos

(alto dusto de vida)

Concentração de clientes PJ

NORDESTE

Ganhar mercado Infra-estrutura rodoviária deficitária

Aumento do poder aquisitivo

Crescimento do Mercado acima da

média do Brasil

NORTE / CENTRO-OESTE

Ganhar Mercado Infra-estrutura rodoviária deficitária

Carência de Varejo Alimentar

Crescimento do Mercado acima da

média do Brasil

SUL

Penetrar de forma limitada Concentração de clientes

institucionais

Melhor infraestrutura

Fortes players regionais

SP

Atacadão

Makro

Maiores Concorrentes

7 até 2012 +5 em 2013 +2 em 2014 +4 em 2015 +4 em 2016

Penetração do Estados

Aumento da presença do território nacional

26

Q&A

Parte I