Parte seis: Entrega de valor

Projeto e gerenciamento de canais e redes de valor

Para criar valor com sucesso, preciso entregar valor com sucesso.

As empresas que adotam uma abordagem de marketing holstico esto cada vez mais encarando seus negcios como uma rede de valor.

Em vez de limitar o foco a seus fornecedores, distribuidores e clientes imediatos, elas esto examinando a cadeia de suprimentos inteira, que liga matrias-primas, componentes e bens manufaturados e mostra como eles chegam ao consumidor final.

As empresas esto observando, no topo da cadeia de suprimentos, os fornecedores de seus fornecedores e, na base, os clientes de seus distribuidores.

Esto observando segmentos de clientes e como organizar melhor os recursos da empresa para satisfaz-los.

A incapacidade de coordenar a rede de valor apropriadamente pode trazer srias conseqncias.

As empresas hoje devem construir e gerenciar uma rede de valor em evoluo contnua.

1. Canais de marketing e redes de valor

A maioria dos fabricantes no vende diretamente para os consumidores finais.

Entre essas duas pontas, vrios intermedirios realizam diversas funes.

Os intermedirios constituem um canal de marketing (tambm chamado canal comercial ou canal de distribuio).

Formalmente, canais de marketing so conjuntos de organizaes interdependentes envolvidas no processo de disponibilizar um produto ou servio para uso ou consumo.

Eles formam o conjunto de caminhos que um produto ou servio segue depois da produo, culminando na compra ou na utilizao pelo usurio final.

Alguns intermedirios como atacadistas e varejistas compram, adquirem direitos sobre os produtos e revendem; so chamados de comerciantes.

Outros corretores, representantes dos fabricantes, representantes de vendas buscam clientes e podem negociar em nome do fabricante, sem no entanto possuir direito sobre os produtos; so chamados de representantes.

Outros ainda transportadoras, armazns independentes, bancos, agncias de publicidade do apoio ao processo de distribuio, mas no tm direitos sobre os produtos nem negociam compras ou vendas; so chamados de facilitadores.

1.1 A importncia dos canais

Um sistema de canais de marketing o conjunto de canais de marketing especficos utilizados por uma empresa.

As decises referentes aos canais de marketing esto entre as mais crticas com que as gerncias precisam lidar. Nos Estados Unidos, os membros de um canal ganham margens que, somadas, respondem por 30 a 50 por cento do preo final.

Em contrapartida, a propaganda geralmente responde por menos de 5 a 7 por cento do preo final.

Os canais de marketing tambm representam um custo de oportunidade substancial.

Um de seus principais papis converter compradores potenciais em pedidos lucrativos: ou seja, eles no devem apenas servir aos mercados, devem tambm criar mercados.

Os canais escolhidos afetam todas as outras decises de marketing.

O preo estabelecido pela empresa depende de ela utilizar as grandes redes de varejo ou lojas especializadas.

Decises relativas fora de vendas e propaganda dependem do grau de treinamento e motivao de que os revendedores necessitam.

Alm disso, as decises de canal envolvem compromissos de prazo relativamente longo com outras empresas.

Quando uma montadora de automveis contrata revendedores independentes para vender seus automveis, no pode desfazer o negcio no dia seguinte ou implantar pontos-de-venda prprios.

Ao gerenciar intermedirios, a empresa deve decidir quanto esforo vai dedicar s estratgias de marketing push e pull.

Numa estratgia push (presso), usam-se a equipe de vendas e a promoo dirigida ao revendedor para induzir os intermedirios a expor, promover e vender o produto aos usurios finais.

Essa estratgia especialmente apropriada quando o grau de fidelidade marca na categoria baixo, quando a escolha da marca feita na loja, quando o produto comprado por impulso e quando seus benefcios so bem conhecidos.

Em uma estratgia pull (atrao), o fabricante utiliza a propaganda e a promoo ao consumidor para induzi-lo a pedir o produto aos intermedirios, fazendo com que estes o encomendem.

Tal estratgia especialmente adequada quando h alto grau de fidelidade marca e grande envolvimento na categoria, quando as pessoas percebem diferenas entre as marcas e quando escolhem a marca antes de ir loja.

Empresas como Nike, Intel e Coca-Cola empregam habilidosamente as duas estratgias, push e pull.

1.2 Desenvolvimento de canal

Uma empresa nova invariavelmente comea como uma operao local em um mercado limitado.

Em geral, utiliza os intermedirios j existentes.

O nmero de intermedirios em qualquer mercado local provavelmente ser limitado: alguns representantes de vendas do fabricante, alguns atacadistas, diversos varejistas estabelecidos, algumas transportadoras e alguns armazns.

Decidir sobre os melhores canais talvez no seja um problema.

O problema pode ser convencer os intermedirios disponveis a vender a linha de produtos da empresa.

Se a empresa for bem-sucedida, pode montar filiais em novos mercados.

Talvez deva utilizar canais diferentes em diferentes mercados.

Em mercados menores, pode vender diretamente aos varejistas; em mercados maiores, pode vender por meio dos distribuidores.

Em reas rurais, pode trabalhar com armazns; em reas urbanas, com comerciantes mais especializados.

Em uma parte do pas, pode promover franquias exclusivas; em outra, vender por meio de todos os pontos-de-venda dispostos a comercializar seu produto.

Em determinado pas, pode utilizar agentes internacionais de vendas; em outro, pode desenvolver uma parceria com uma empresa local.

Em suma, o sistema de canais varia de acordo com as oportunidades e as condies locais.

A empresa SeaYu comeou desenvolvendo canais em um pequeno nicho e depois se expandiu lentamente para novos canais.

A SeaYu est adotando uma abordagem lenta e contnua no desenvolvimento de canais para seu produto pioneiro, o Petrotech Odor Eliminator.

Criado para eliminar odores deixados por animais de estimao desde cheiro de cachorro molhado at o odor da caixa de areia dos gatos , o Petrotech Odor Eliminator comeou sendo vendido nos Estados Unidos em pequenas lojas do segmento, em canis, criadouros e nos centros de resgate de animais.

Aps estabelecer sua reputao nesses canais especializados e ganhar alguma notoriedade, a SeaYu assinou um contrato com a gigantesca cadeia de artigos para animais de estimao PetSmart.

Os produtos da SeaYu primeiro sero vendidos apenas pelos catlogos da PetSmart e, mais tarde, em suas lojas no varejo.

Nesse nterim, os clientes esto revelando SeaYu que seu produto no s elimina odores dos animais, como tambm til para eliminar cheiro de fritura e cigarro dos ambientes.

Por conta disso, a empresa planeja expandir oportunamente sua distribuio para outros mercados, como o de artigos para o lar e o automotivo.

Isso, por sua vez, pode levar a acordos com grandes cadeias de descontos, como Wal-Mart ou Target.

As empresas bem-sucedidas de hoje tambm esto multiplicando o nmero de canais de venda direta ou hbridos em qualquer rea de mercado: A IBM usa sua fora de vendas para atender contas grandes, telemarketing para atender contas mdias, mala direta com um nmero de telefone interno para contas pequenas, varejistas para contas ainda menores e a Internet para promoes e itens especiais. A Charles Schwab permite que seus clientes realizem transaes pessoalmente, por telefone ou na Internet. A Staples vende por meio de seu canal tradicional no varejo, de um site de resposta direta na Internet, de centros de compras virtuais e de milhares de links em sites afiliados.

As empresas que utilizam canais hbridos devem cuidar para que eles funcionem em harmonia e atendam s formas preferidas de fazer negcios de cada cliente-alvo. Os clientes esperam uma integrao de canais, com as seguintes caractersticas: possibilidade de encomendar um produto on-line e retir-lo em um ponto-de-venda com localizao conveniente; possibilidade de devolver um produto encomendado on-line em uma loja prxima; direito de receber descontos com base no total das compras realizadas on-line e off-line.

A empresa REI gerencia cuidadosamente seus mltiplos canais.

O que mais frustrante: comprar um par de botas para caminhada que acaba com seus ps ou experimentar uma bota perfeita e depois descobrir que seu tamanho ou a cor que voc quer acabou?

Na Recreational Equipment Inc. (REI), entusiastas de esportes ao ar livre podem evitar facilmente essas duas frustraes.

Nas 59 lojas REI dos Estados Unidos, os clientes acendem fogareiros, montam barracas e se enfiam em sacos de dormir.

Se algum item estiver fora de estoque, tudo o que eles precisam fazer ir ao quiosque de acesso Internet na loja e encomend-lo no site da REI.

Clientes menos familiarizados com a Internet podem pedir que os caixas faam a encomenda por eles.

Devido integrao total entre lojas, site, quiosques de Internet, venda por catlogo, lojas de ponta de estoque e linha direta gratuita para encomendas, a REI foi eleita a melhor empresa multicanal da atualidade pela Forrester Research.

E no s isso: os negcios off-line da REI levam clientes Internet, assim como compradores do site acabam por buscar as lojas.

Se um cliente navega no site da REI e pra para ler um artigo sobre caminhada, o site pode pr em destaque uma promoo de botas.

A integrao de todos os canais produziu resultados excepcionais: em um perodo de 24 meses, a REI descobriu que compradores que utilizam dois canais gastaram 114 por cento a mais do que aqueles que usam um s, e que compradores que usam trs canais gastaram 48 por cento a mais do que os que usam dois.

Entretanto, os diversos consumidores tm necessidades diferentes no processo de compra.

Nunes e Cespedes argumentam que, em muitos mercados, os compradores se classificam em uma das quatro categorias a seguir.1. Compradores habituais: compram sempre dos mesmos lugares e da mesma maneira.2. Compradores que buscam alto valor: conhecem as prprias necessidades e 'pesquisam os canais' minuciosamente antes de comprar, optando pelo menor preo possvel.3. Compradores que apreciam variedade: coletam informaes em muitos canais, tiram proveito de servios altamente personalizados e, ento, compram em seu canal favorito, independentemente do preo.4. Compradores com alto envolvimento: coletam informaes em todos os canais, compram no canal de menor custo, mas aproveitam o suporte de um canal altamente personalizado.

Um mesmo consumidor pode decidir usar canais diferentes para diferentes funes ao efetuar uma compra.

Ele pode examinar um catlogo antes de ir loja ou fazer um test-drive em uma concessionria antes de comprar um carro na Internet.

Os consumidores tambm podem buscar canais diferentes conforme o tipo de produto envolvido. Alguns esto dispostos a 'subir de nvel' e optar por fornecedores que oferecem artigos de luxo, comprando relgios TAG Heuer ou tacos de golfe Callaway; contudo, esses mesmos consumidores esto igualmente dispostos a 'baixar de nvel' e optar por fornecedores mais baratos para comprar toalhas de papel, detergentes ou vitaminas com a marca do varejista.

1.2.1 Checklist para vendas por multicanal

Durante a temporada de volta s aulas de 2003, o e-tailing group, uma firma de consultoria em e-commerce de Chicago, enviou compradores misteriosos aos pontos de varejo de 16 lojas que atendem tambm on-line.

O objetivo era testar se a experincia integrada de compra que eles alegavam oferecer existia de fato, particularmente em casos de devoluo on-line/varejo.

O estudo concluiu que 44 por cento das devolues de mercadorias compradas on-line feitas na loja requeriam que um gerente da loja atropelasse o sistema de varejo para aceitar a devoluo.

Em resposta a essa e a vrias outras imperfeies reveladas pelo estudo, o e-tailing group criou o 'checklist das melhores prticas em vendas por multicanal', para ajudar as empresas a integrar melhor canais on-line e off-line: Treine todos os atendentes da loja para fazer devolues de mercadorias adquiridas on-line. Informe o nmero 0800 da empresa na home page do site e cuide para que o horrio de funcionamento do servio ao consumidor seja adequado. Implemente um centro de informaes fcil de navegar e que inclua informaes sobre contato, FAQs, garantias, poltica de devoluo e dicas para clientes que estejam acessando o site pela primeira vez. Implemente um recurso de localizao de lojas que inclua endereo, horrio de funcionamento e eventos. Oferea a opo de retirar as compras na loja e, sempre que possvel, inclua informaes sobre nveis de estoque em tempo real. Para uma experincia multicanal mais completa, publique no site a circular semanal da loja. Oferea vale-presentes que possam ser resgatados on-line e off-line. Envie notificaes por e-mail do pedido, do despacho e do crdito de devoluo. Inclua um lembrete sobre o processo de devoluo nas notificaes, assim como um link para seu mapa de lojas. Inclua todas as informaes pertinentes/compatveis sobre devoluo de mercadorias na nota fiscal ou na fatura.

1.3 Redes de valor

A perspectiva de cadeia de suprimentos v os mercados como pontos de destino, o que equivale a uma viso linear do fluxo.

No entanto, uma empresa deve pensar primeiro no mercado-alvo e planejar a cadeia de suprimentos a partir desse ponto.

Tal viso chamada de planejamento da cadeia de demanda.

Segundo Don Schultz, da Universidade de Northwestern, "uma estratgia de gerenciamento da cadeia de demanda no empurra simplesmente as coisas ao longo do sistema. Ela enfatiza as solues que os consumidores esto buscando, no os produtos que estamos tentando vender para eles".

Schultz sugeriu que a estratgia tradicional de marketing dos '4 Ps' deve ser substituda por um novo acrnimo, Siva, de solues, informao, valor e acesso.

Uma viso ainda mais ampla coloca a empresa no centro de uma rede de valor um sistema de parcerias e alianas que a empresa cria para produzir, aumentar e entregar suas ofertas.

Uma rede de valor inclui os fornecedores da empresa e os fornecedores desses fornecedores, os clientes imediatos da empresa e os consumidores finais desses clientes.

A rede de valor inclui relaes valiosas com terceiros, como pesquisadores acadmicos e agncias governamentais regulamentadoras.

Uma empresa precisa coordenar esses parceiros para que eles lhe permitam entregar um valor superior ao mercado- alvo.

A Palm, fabricante lder de computadores de mo, uma verdadeira comunidade composta de fornecedores e montadores de semicondutores, caixas de plstico, telas de cristal lquido e acessrios, de revendedores off-line e on-line e de 275 mil desenvolvedores que criaram mais de 21 mil aplicativos e cem componentes de hardware para os sistemas operacionais da Palm utilizados nos handhelds e nos smartphones.

Planejar a cadeia de demanda rende vrios insights.

Primeiro, a empresa pode estimar se ganha mais dinheiro no fluxo ou no contrafluxo e, assim, decidir se vale a pena integrar a cadeia acima ou abaixo.

Segundo, ela consegue identificar melhor a ocorrncia de transtornos em qualquer parte da cadeia de suprimentos que possam resultar em mudanas repentinas nos custos, nos preos ou nos suprimentos.

Terceiro, a empresa e seus parceiros comerciais podem utilizar a Internet para tornar suas comunicaes, transaes e pagamentos mais rpidos e precisos, reduzindo custos e agilizando informaes.

Com o advento da Internet, as empresas esto estabelecendo um nmero cada vez maior e mais complexo de relacionamentos com outras organizaes.

A Ford, por exemplo, no s gerencia diversas cadeias de suprimentos, como tambm patrocina e realiza transaes em muitos sites e bolsas B2B, conforme a necessidade.

O gerenciamento dessa rede de valor exige que as empresas invistam continuamente em tecnologia da informao (TI) e em software.

Para tanto, elas solicitam a empresas de software, como a SAP e a Oracle, que projetem sistemas ERP (enterprise resource planning planejamento de recursos empresariais) abrangentes, capazes de gerenciar o fluxo de caixa, a produo, recursos humanos, compras e outras funes importantes dentro de uma estrutura unificada.

Com isso, esperam desmantelar silos departamentais e conduzir os processos empresariais centrais mais uniformemente.

No entanto, a maioria delas ainda est muito distante de sistemas ERP com efeito abrangentes.

Os profissionais de marketing, de sua parte, tm focado tradicionalmente a rede de valor no lado do cliente.

No futuro, eles tero participao e influncia cada vez maiores nas atividades relativas ao topo da cadeia de suprimentos de suas empresas e, assim, passaro a ser gerentes de rede, no apenas gerentes de produto e de cliente.

2. O papel dos canais de marketing

Por que um fabricante delega parte do trabalho de vendas a intermedirios?

Nesse caso, delegar significa renunciar a uma parte do controle sobre como e para quem os produtos so vendidos.

No entanto, os fabricantes obtm diversas vantagens com a utilizao de intermedirios: Muitos fabricantes no dispem de recursos financeiros para comercializar seus produtos diretamente. A General Motors, por exemplo, vende os carros que fabrica por meio de mais de 8 mil revendedores apenas na Amrica do Norte. Mesmo para um gigante como ela, seria difcil levantar o capital necessrio para adquirir todos esses revendedores. Os fabricantes que estabelecem seus prprios canais podem obter um retorno maior investindo mais em seu negcio principal. Se uma empresa obtm um retorno de 20 por cento sobre a fabricao e de apenas 10 por cento sobre o varejo, no tem sentido pensar em estabelecer um varejo prprio. Em alguns casos, a comercializao direta simplesmente no vivel. A empresa William Wrigley Jr. no acha prtico abrir pequenas lojas de goma de mascar em todo o mundo ou vender chicletes pelo correio. Para isso, ela teria de vender a goma com outros produtos pequenos e acabar entrando no ramo de lojas de convenincia e mercados. Do ponto de vista dela, mais fcil usar a extensa rede de distribuidores independentes.

Em geral, os intermedirios alcanam maior eficincia quando disponibilizam mercadorias em larga escala e as tornam acessveis aos mercados-alvo.

Por meio de seus contatos, experincia, especializao e escala de operao, os intermedirios normalmente oferecem empresa mais do que ela pode conseguir trabalhando sozinha.

De acordo com Stern e colaboradores:Os intermedirios facilitam o fluxo de mercadorias e servios (...). Esse procedimento necessrio para diminuir a distncia entre a variedade de mercadorias e servios oferecida pelo fabricante e a variedade necessria para atender demanda exigida pelo consumidor. Essa distncia resulta do fato de os fabricantes em geral produzirem uma grande quantidade de uma variedade limitada de mercadorias, enquanto os consumidores costumam desejar uma quantidade limitada de uma grande variedade de mercadorias.

2.1 Funes e fluxos do canal

Um canal de marketing transfere as mercadorias dos fabricantes para os consumidores.

Ele preenche as lacunas de tempo, local e posse que separam as mercadorias e os servios daqueles que deles precisam ou desejam.

Os membros do canal de marketing realizam vrias funes-chave (veja abaixo).

Funes dos membros do canal Reunir informaes sobre clientes atuais e potenciais, concorrentes, outros participantes e foras do ambiente de marketing. Desenvolver e disseminar mensagens persuasivas para estimular a compra. Entrar em acordo sobre preo e outras condies para que se possa realizar a transferncia de propriedade ou posse. Formalizar os pedidos com os fabricantes. Levantar os recursos para financiar estoques em diferentes nveis no canal de marketing. Assumir riscos relacionados operao do canal. Fornecer condies para a armazenagem e a movimentao de produtos fsicos. Fornecer condies para o pagamento das faturas dos compradores por meio de bancos e outras instituies financeiras. Supervisionar a transferncia real de propriedade de uma organizao ou pessoa para outra organizao ou pessoa.

Algumas funes (movimentao de produtos fsicos, transferncia de propriedade, promoo) constituem um fluxo frente da atividade da empresa para o cliente.

Outras funes (pedido e pagamento) constituem um contrafluxo dos clientes para a empresa.

Outras ainda (informaes, negociao, finanas e o ato de assumir riscos) ocorrem em ambas as direes.

Se esses fluxos fossem sobrepostos em um diagrama, a grande complexidade, mesmo de canais simples de marketing, ficaria evidente.

Um fabricante que vendesse produtos fsicos e servios exigiria trs canais: um canal de vendas, um canal de entrega e um canal de servios.

Para vender seu equipamento de ginstica Bowflex, a Nautilus Group utilizava merchandising na televiso, o telefone e a Internet como canais de vendas, servios postais expressos como canal de entrega, e equipe local de manuteno como canal de servios.

Em 2003, quando as vendas ficaram abaixo da meta, a Nautilus acrescentou lojas de varejo a seus canais de vendas.

Quando um concorrente violou a patente do Bowflex oferecendo uma imitao do produto nas lojas, a Nautilus comeou a vender o equipamento por meio de varejo.

A questo no se vrias funes do canal precisam ser realizadas elas devem ser , mas quem as realizar.

Todas as funes do canal tm trs elementos em comum: usam recursos escassos, em geral podem ser mais bem desempenhadas por quem especializado, e podem ser trocadas entre os membros do canal.

A medida que o fabricante transfere algumas funes para os intermedirios, seus custos e preos so reduzidos, porm os intermedirios acrescentam uma margem para compensar seu trabalho.

Se os intermedirios forem mais eficientes que o fabricante os preos ao consumidor sero mais baixos.

Se os consumidores realizarem eles mesmos algumas funes, tero direito a preos mais baixos.

Assim, as funes de marketing so mais bsicas que as instituies que as realizam.

As mudanas nas instituies de canal refletem, em grande parte, a descoberta de maneiras mais eficientes de combinar ou separar as funes econmicas que fornecem uma variedade de mercadorias aos clientes-alvo.

2.2 Nveis de canal

O fabricante e o consumidor final fazem parte de todos os canais.

Utilizaremos o nmero de nveis intermedirios para designar a extenso de um canal.

Um canal de nvel zero (tambm chamado canal de marketing direto) consiste em um fabricante que vende diretamente ao consumidor final.

Os melhores exemplos so vendas de porta em porta, reunies domiciliares com demonstraes (reunies de vendas), mala direta, telemarketing, vendas pela televiso, vendas pela Internet e lojas do prprio fabricante.

As representantes da Avon vendem cosmticos de porta em porta; os representantes da Tupperware fazem reunies para vender recipientes plsticos; a Franklin Mint vende itens de colecionador por mala direta; a AT&T utiliza o telefone para procurar novos clientes ou vender servios adicionais a clientes existentes; a Time-Life vende colees de msica e vdeo em comerciais na TV ou em merchandisings; a Red Envelope vende presentes on-line; e a Gateway vende computadores e outros eletrnicos de consumo em suas lojas prprias.

Veja o tem 2.2.1 abaixo sobre "as novas oportunidades trazidas pelo m-commerce".

Um canal de um nvel conta com um nico intermedirio de vendas, como um varejista.

Um canal de dois nveis conta com dois intermedirios.

Nos mercados de bens de consumo, estes so normalmente um atacadista e um varejista.

Um canal de trs nveis contm trs intermedirios.

No setor de carnes embaladas, os atacadistas vendem para atacadistas especializados, que vendem para pequenos varejistas.

H canais de marketing ainda mais extensos.

No Japo, a distribuio de produtos alimentcios pode envolver at seis nveis.

Da perspectiva do fabricante, obter informaes sobre consumidores finais e manter o controle torna-se mais difcil medida que o nmero de nveis do canal aumenta.

Um fabricante de mercadorias para consumo industrial pode utilizar sua fora de vendas para vender diretamente a seus clientes industriais, ou pode vender para distribuidores do setor em questo, que vendem para os clientes industriais.

Pode tambm vender por meio de representantes prprios ou de divises de vendas diretamente aos clientes, ou indiretamente, por meio de distribuidores industriais.

Os canais de marketing de nvel zero e de um e dois nveis so bastante comuns no marketing industrial.

Os canais normalmente descrevem o movimento de produtos da sua origem at chegar ao usurio.

Pode-se falar tambm sobre canais reversos.

Eles so importantes nos seguintes casos: (1) na reutilizao de produtos ou contineres (como tambores para produtos qumicos); (2) no recondicionamento de produtos (como circuitos impressos ou computadores) para revenda; (3) na reciclagem de produtos (como papel); e (4) no descarte de produtos e embalagens (como lixo reciclvel).

Vrios intermedirios atuam nos canais reversos, incluindo os centros de remisso dos fabricantes, grupos comunitrios, intermedirios tradicionais como os de latas e garrafas de refrigerantes, especialistas em coleta de lixo centros de reciclagem, agentes de reciclagem de lixo e usinas de processamento.

Todos os meses, a Hewlett-Packard (HP), a segunda maior fabricante de computadores do mundo, manda 1,7 milho de toneladas de eletrnicos quebrados ou indesejados rumo a seu fim ou recomeo num centro de reciclagem em Roseville, Califrnia.

No entanto, a empresa, juntamente com sua parceira de reciclagem, a Noranda Inc., ainda recicla menos de 1 por cento do hardware que fabrica. Pressionados pelas reclamaes sobre o descarte de seus produtos incluindo o envio de equipamentos antigos para serem sucateados em pases asiticos com leis ambientais mais brandas , os fabricantes de computadores associaram-se EPA (a agncia de proteo ambiental do governo norte-americano), a grupos ambientais e a uma entidade sem fins lucrativos chamada Product Stewardship Institute e, assim, criaram a National Electronics Product Stewardship Initiative, cujo objetivo desenvolver um padro de reciclagem para os Estados Unidos.

Mas o processo tem se mostrado incrivelmente lento.

Na falta de um padro, fabricantes de eletrnicos como a HP e a Dell lanaram campanhas criativas para incentivar o pblico a reciclar.

No Dia do Planeta Terra de 2003, no centro de suporte da Starbucks em Seattle, e no dia seguinte no terminal rodovirio Grand Central, de Nova York, a HP recebeu computadores e perifricos produzidos por qualquer fabricante e os reciclou sem custo.

A HP tambm incentivou consumidores individuais e empresas a contrat-la para reciclar PCs e monitores antigos por meio de seu programa Recicle-pelo-correio, que custa de 15 a 46 dlares dependendo do tamanho do D equipamento.

2.2.1 As novas oportunidades trazidas pelo m-commerce

Consumidores e empresrios no precisam mais estar frente de um computador para receber e enviar informaes.

Tudo aquilo de que precisam um telefone celular ou um PDA.

Enquanto esto em trnsito, podem acessar a Internet para checar o preo das aes, a previso do tempo e resultados de jogos, alm de enviar e receber e-mails e fazer compras on-line.

Todo um novo campo chamado telemtica promete a instalao de computadores com acesso sem fio a Internet nos painis dos carros e caminhes e a implementao dessa tecnologia sem fio em equipamentos residenciais (como computadores) para que possam ser utilizados em qualquer parte da casa ou entorno.

Muitos vem um futuro promissor para o que chamam de m-commerce (m de mvel).

Pense no rpido crescimento do acesso Internet via telefone.

No Japo, milhes de adolescentes usam telefones DoCoMo, disponibilizados pela NTT (Nippon Telephone and Telegraph).

Alm de acessar a Internet, eles usam o aparelho para fazer encomendas.

Todos os meses, a NTT envia ao assinante uma fatura que inclui a taxa de assinatura e o valor das ligaes e das transaes realizadas.

A pessoa pode ento pagar a conta na loja de convenincia 7-11 mais prxima.

Nos Estados Unidos, a Conversagent (anteriormente ActiveBuddy) cria aplicativos que conectam usurios de mensagens instantneas a dados criados por empresas, tudo em tom de bate-papo.

As oportunidades de mercado para servios baseados em localizao so enormes.

Veja algumas possibilidades: O usurio aponta o celular para uma mquina de Coca-Cola e compra um refrigerante apertando uma tecla. A lata cai e o valor descontado de sua conta bancria. Com o celular, o mesmo usurio procura um restaurante nas proximidades que atenda a critrios estabelecidos previamente. Enquanto almoa no restaurante, ele acompanha o preo das aes e decide fazer uma ordem de compra. No fim da refeio, paga a conta com alguns toques no celular; o telefone substitui o carto de crdito. O usurio volta para casa e abre a porta com uma combinao de teclas do celular.

Alguns vem benefcios nisso, como localizar pessoas que esto fazendo chamadas de emergncia para a polcia ou descobrir o paradeiro dos filhos tarde da noite.

Outros se preocupam com questes de privacidade.

E se um empregador descobre que um funcionrio est se submetendo a um tratamento de Aids em uma clnica local, ou uma esposa descobre que o marido saiu para a farra?

Assim como tantas tecnologias novas, servios baseados em localizao tm o potencial para o bem e para o mal, e acabaro sendo regulamentados e controlados.

2.3 Canais do setor de servios

O conceito de canais de marketing no est limitado distribuio de mercadorias fsicas.

Os prestadores de servios e de idias tambm enfrentam o problema de fazer com que sua produo esteja disponvel e acessvel s populaes-alvo.

As escolas desenvolvem 'sistemas de difuso educacional' e os hospitais desenvolvem 'sistemas de assistncia mdica'.

Essas instituies devem descobrir agncias e locais que lhes permitam alcanar a populao dispersa em determinada rea.

O mesmo acontece com os canais de marketing no terreno do marketing 'pessoal'.

Antes de 1940, os comediantes podiam alcanar seu pblico por meio de sete canais: teatros de variedades, eventos especiais, boates, rdio, cinema circos e teatros.

Os teatros de variedades desapareceram e deram lugar aos clubes privados e a canais de televiso pagos.

Os polticos tambm devem escolher entre diferentes canais comunicao de massa, comcios, anncios na televiso, faxes, sites para transmitir sua mensagem aos eleitores.

A medida que a tecnologia da Internet evolui, os setores de servios, como bancos, seguros, viagens e corretagem de ttulos mobilirios, esto operando por intermdio de novos canais.

A Kodak oferece a seus clientes quatro maneiras diferentes de imprimir fotos digitais minilaboratrios em lojas de varejo, impressoras residenciais, servios on-line (no site Ofoto) e quiosques de auto-atendimento.

Alcanar o cliente certo foi um fator fundamental em uma das maiores fuses j realizadas no setor de servios.

Estratgia de distribuio e combinao de diferentes segmentos-alvo de clientes foi o objetivo declarado da fuso de 70 bilhes de dlares entre o Citicorp e o Travelers Group.

O Citicorp era um dos maiores bancos do mundo, enquanto a Travelers era uma empresa focada em seguros, fundos mtuos e investimentos.

Uma das principais metas declaradas da fuso era a capacidade de cada organizao vender a seus clientes os produtos da outra empresa e de explorar os canais de distribuio de ambas para maximizar a penetrao de seus produtos no mundo.

3. Decises de projeto do canal

Para projetar um sistema de canais, preciso analisar as necessidades do cliente, estabelecer os objetivos do canal e identificar e avaliar as principais alternativas de canal.

3.1 Anlise dos nveis de produo de servios desejados pelos clientes

Ao desenvolver o canal de marketing, a empresa deve entender os nveis de produo de servios desejados pelos clientes-alvo.

Os canais produzem cinco nveis de produo de servios:1. Tamanho do lote: o nmero de unidades que o canal permite que um cliente normal compre em determinada ocasio. Ao comprar carros para sua frota, a Hertz prefere um canal do qual possa comprar um grande lote; j uma famlia deseja um canal que lhe fornea apenas uma unidade.2. Tempo de espera: o tempo mdio que os clientes desse canal esperam para receber as mercadorias. Em geral, os canais de entrega rpida so os preferidos.3. Convenincia espacial: o grau em que o canal de marketing facilita a compra do produto para os clientes. A Chevrolet, por exemplo, oferece maior convenincia espacial do que a Cadillac porque existem mais revendedores Chevrolet. A maior descentralizao de mercado da Chevrolet ajuda os clientes a economizar em transporte e em custos de procura para comprar e consertar um automvel.4. Variedade do produto: o nvel de variedade fornecido pelo canal de marketing. Normalmente, os clientes preferem maior variedade porque mais opes aumentam a chance de encontrar aquilo de que precisam.5. Apoio de servio: os servios adicionais (credirio, entrega, instalao, reparos) fornecidos pelo canal. Quanto maior o apoio de servios, maior o trabalho fornecido pelo canal.

O idealizador do canal de marketing sabe que fornecer mais servios significa maiores custos com o canal e preos mais elevados para os clientes.

Os consumidores tm necessidades de servios diferentes.

O sucesso das lojas de descontos indica que muitos consumidores esto dispostos a aceitar uma produo de servios inferior se puderem economizar.

3.2 Estabelecimento de objetivos e limitaes do canal

Os objetivos do canal devem ser determinados em relao aos nveis de produo de servios tidos como alvo.

Em situaes de concorrncia, os participantes do canal devem organizar suas tarefas funcionais para minimizar os custos totais no que diz respeito aos nveis desejados de produo de servios.

Freqentemente, podem ser identificados diversos segmentos de mercado que desejam nveis diferenciados de produo de servios.

Um planejamento efetivo exige determinar a quais segmentos de mercado servir e os melhores canais a utilizar em cada caso.

Os objetivos do canal variam de acordo com as caractersticas do produto.

Os produtos perecveis precisam de um marketing mais direto.

As mercadorias volumosas, como materiais de construo, precisam de canais que reduzam a distncia de embarque e o manuseio no transporte do produtor ao consumidor.

Os produtos no padronizados, como mquinas fabricadas sob encomenda e formulrios empresariais especializados, so vendidos diretamente pelos representantes de vendas da empresa.

Os produtos que requerem servios de instalao e manuteno, como sistemas de aquecimento e refrigerao, so normalmente vendidos e mantidos pela empresa ou por revendedores franqueados exclusivos.

Os produtos com alto valor por unidade, como geradores e turbinas, costumam ser vendidos pela fora de vendas da empresa, no por intermedirios.

O projeto do canal deve levar em conta os pontos fortes e fracos de diferentes tipos de intermedirio.

Por exemplo, os representantes dos fabricantes podem entrar em contato com os clientes a um custo menor por cliente, porque o custo total dividido por diversos clientes.

Entretanto, esse tipo de esforo de venda menos intenso do que seria caso vendedores da prpria empresa realizassem a venda.

O projeto do canal tambm influenciado pelos canais dos concorrentes.

O projeto do canal deve adaptar-se ao ambiente maior.

Quando as condies econmicas se mostram desfavorveis, os fabricantes almejam colocar suas mercadorias no mercado utilizando canais mais enxutos e desprovidos de servios que no sejam essenciais, uma vez que esses itens aumentam o preo final das mercadorias.

As regulamentaes e as restries legais tambm afetam o projeto do canal.

As leis norte-americanas no so favorveis a arranjos de canais que tendam a diminuir substancialmente a concorrncia ou a criar um monoplio.

3.3 Identificao das principais opes de canal

As empresas podem escolher dentre uma grande variedade de canais para chegar aos clientes desde a fora de vendas at representantes, distribuidores, revendedores, mala direta, telemarketing e Internet.

Cada canal tem seus pontos fortes e fracos.

A fora de vendas pode lidar com produtos e transaes complexas, mas cara.

A Internet bem mais barata, mas no pode lidar com produtos complexos.

Os distribuidores podem gerar vendas, mas a empresa perde o contato direto com os clientes.

O problema agravado pelo fato de que a maioria das empresas, hoje, utiliza um mix de canais.Cada canal busca alcanar um segmento diferente de compradores e entregar os produtos certos a cada um deles, pelo menor custo.

Quando isso no acontece, geralmente h conflito de canal e aumento dos custos.

Uma opo de canal descrita por trs elementos: os tipos de intermedirio disponveis, o nmero de intermedirios necessrio e os direitos e responsabilidades de cada membro do canal.

3.3.1 TIPOS DE INTERMEDIRIO

A empresa precisa identificar os tipos de intermedirio disponveis para conduzir suas operaes no canal.

Certo fabricante de equipamento de testes, por exemplo, desenvolveu um dispositivo de udio para detectar problemas em conexes mecnicas de mquinas com peas mveis.

Os executivos da empresa sentiram que esse produto venderia em todos os setores em que fossem utilizados motores eltricos, de combusto ou a vapor, como os setores de aviao, automveis, ferrovias, alimentos enlatados, construo e petrleo.

Como a fora de vendas era pequena, o problema era alcanar esses diversos setores eficazmente.

Foram identificadas as seguintes alternativas: Expandir a fora de vendas diretas da empresa. Designar representantes de vendas para territrios em que fosse possvel efetuar contatos com todos os clientes potenciais da rea, ou desenvolver foras de vendas separadas para os diferentes setores. Contratar representantes em diferentes regies ou setores de uso final para vender o novo equipamento. Encontrar distribuidores nas diferentes regies ou setores de uso final que comprassem e oferecessem o equipamento. Conceder-lhes distribuio exclusiva, margens de lucro adequadas, treinamento sobre o produto e apoio promocional.

Veja o exemplo abaixo (3.3.1.1) de alternativas de canal para um fabricante de telefones celulares para automveis.

recomendvel buscar canais de marketing inovadores.

A Medion vendeu 600 mil PCs na Europa, a maior parte em uma ou duas semanas de promoes relmpago nos supermercados Aldi.

A Columbia House comercializou discos com sucesso pelo correio.

Outras empresas, como Harry and David e Calyx & Corolla, venderam de forma criativa frutas e flores, respectivamente, por meio de entrega direta.

Veja o exemplo abaixo (3.3.1.2) de "como a CarMax est transformando o negcio de automveis".

A Avon est literalmente abrindo as portas para o Bank One distribuir seus cartes de crdito:

Uma nova parceria entre o Bank One e a Avon marca a primeira vez em que um emissor de carto empregou a rede de distribuio de outra empresa os representantes Avon como parte de um programa de afinidade para colocar dinheiro de plstico em mais bolsas e carteiras.

Vrios fatores favorecem a parceria.

Primeiro, os prprios representantes Avon j formam um mercado-alvo lucrativo. Eles recebem as mesmas recompensas que os clientes quando usam o carto Visa Platinum e, quando um cliente indicado e aprovado faz sua primeira compra com o carto, eles tambm ganham um crdito de 25 dlares em sua conta corporativa Avon.

Se apenas um cliente de cada revendedor associar- se, j sero 600 mil cartes.

Os representantes e os clientes da Avon so em sua maioria mulheres, e, de acordo com a empresa, as mulheres so responsveis por 81 por cento das decises de compra e 85 por cento delas comandam o talo de cheques da famlia.

Assim, ao firmar essa parceria, o Bank One vai direto pessoa que controla o oramento.

Entretanto, os benefcios so mtuos, visto que a parceria vai estimular a conscientizao de marca para a Avon.

"Sempre que algum tirar o carto Avon da carteira, se lembrar de que estamos por perto", diz o gerente snior de operaes de carto de crdito da Avon.

s vezes, uma empresa escolhe um canal no convencional por causa da dificuldade ou do custo de trabalhar com o canal dominante.

A vantagem que ela ter de lidar com menos concorrncia em suas primeiras incurses nesse canal.

Depois de tentar vender em joalherias comuns seu relgio barato, o Timex, a U.S. Time Company colocou o produto em pontos-de-venda populares, ento em rpido crescimento.

A Avon optou por vender de porta em porta porque no conseguiu se estabelecer em lojas de departamentos convencionais.

Conseguiu mais lucro do que a maioria das empresas que vendiam em lojas de departamento.

3.3.1.1 Alternativas de canal para um fabricante de telefones celulares para automveis A empresa poderia vender o produto a montadoras de automveis para que fosse instalado como equipamento original. A empresa poderia vender o produto s concessionrias. A empresa poderia vender o produto aos revendedores de equipamentos automotivos, por meio de uma fora de vendas diretas ou de distribuidores. A empresa poderia vender o produto a revendedores especializados em telefones, por meio de uma fora de vendas diretas ou de revendedores. A empresa poderia vender o produto por catlogos de reembolso postal. A empresa poderia vender o produto em grandes varejistas, como a rede Best Buy ou a Circuit City.

3.3.1.2 Como a CarMax est transformando o negcio de automveis

Durante anos, comprar um carro usado parecia um negcio perigoso e arriscado; os vendedores eram tidos como trapaceiros.

Foi a que a CarMax surgiu para revolucionar a imagem e os padres desse setor.

Em 1993, a Circuit City, grande varejista de produtos eletrnicos, lanou a CarMax, uma superloja de automveis.

A primeira superloja de carros usados foi aberta em Richmond, Virgnia.

A CarMax hoje a varejista lder de carros usados nos Estados Unidos. Com sede em Richmond, ela opera 50 superlojas de carros usados em 24 mercados, alm de 12 franquias de carros novos, que esto integradas ou compartilham as superlojas de veculos de segunda mo.

O que a CarMax tem de especial?

Ela instala suas superlojas, cada uma com aproximadamente 500 carros usados, em uma extensa rea nos limites da cidade e prxima a uma importante rodovia.

Os clientes entram em amplos e atraentes showrooms, onde o vendedor pergunta que tipo de carro eles esto procurando e os acompanha at um quiosque computadorizado.

Utilizando um computador com tela interativa, o vendedor levanta uma lista completa dos carros em estoque que atendem aos desejos do cliente.

Uma foto colorida de cada carro pode ser mostrada junto com as caractersticas do veculo e seu preo fixo de venda.

A empresa oferece mais de 15 mil carros no total, de praticamente todas as marcas e modelos.

No h negociao de preo, e o vendedor, que recebe uma comisso sobre o nmero de carros vendidos e no sobre seu valor, no orientado a convencer o cliente a comprar um veculo mais caro.

O cliente informado de que os mecnicos da CarMax fizeram uma inspeo em 110 itens e efetuaram todos os consertos necessrios.

Alm disso, o comprador recebe uma garantia de cinco dias para o reembolso do dinheiro e uma garantia abrangente de 30 dias.

Se ele optar por um financiamento, uma empresa associada da CarMax pode preparar tudo em 20 minutos.

O processo completo leva menos de uma hora.

Por que o interesse em racionalizar o negcio de carros usados?

Em primeiro lugar, porque o preo dos veculos novos quase dobrou em uma dcada, fazendo com que muitos compradores preferissem economizar comprando um carro usado, especialmente em virtude de os automveis hoje em dia serem mais bem montados e terem maior tempo de vida til.

Segundo, porque o significativo crescimento do leasing de automveis tem aumentado bastante a oferta de carros usados.

Terceiro, porque os bancos esto mais dispostos a oferecer financiamentos de baixo custo aos compradores de carros usados, sobretudo depois que descobriram que os ndices de inadimplncia so menores entre esse tipo de cliente do que entre os compradores de carros novos.

Por fim, porque os revendedores conseguem mais lucro lquido sobre os automveis usados cerca de 100 dlares a mais do que por um carro novo.

A CarMax consegue alcanar margens de lucro bem maiores: o preo mdio de venda de um veculo usado de 15 mil dlares, e a margem de lucro mdia de 13 por cento compare esses nmeros mdia do setor, que de 13.650 dlares e 11 por cento, respectivamente.

Enquanto as principais montadoras experimentaram um declnio nas vendas e na lucratividade com carros novos em 2003, a CarMax aumentou tanto as vendas como a receita.

3.3.2 NMERO DE INTERMEDIRIOS

As empresas tm de decidir o nmero de intermedirios que vo utilizar em cada nvel do canal.

Elas podem optar entre trs estratgias: distribuio exclusiva, distribuio seletiva e distribuio intensiva.

Escolher a distribuio exclusiva significa limitar bastante o nmero de intermedirios.

Esta ttica utilizada quando o produtor deseja manter o controle sobre o nvel e a produo dos servios oferecidos pelos revendedores.

Ao conceder a distribuio exclusiva, o fabricante espera obter mais dedicao e habilidade nas vendas.

Para isso, necessria uma parceria mais estreita entre a empresa e o revendedor; tal arranjo mais comum na distribuio de automveis novos, de alguns aparelhos eletrodomsticos de grande porte e de algumas marcas de vesturio feminino.

Quando a lendria grife italiana Gucci descobriu que sua imagem estava severamente desgastada pelo excesso de exposio em licenciamentos e nas lojas de desconto, decidiu encerrar seus contratos de fornecimento com terceiros, controlar sua distribuio e abrir lojas prprias para recuperar parte do brilho.

Acordos exclusivos entre fornecedores e varejistas esto se tornando o alicerce para especialistas que buscam uma vantagem competitiva, em um mundo de negcios cada vez mais guiado pelo preo. Em 2003, a Disney Consumer Products e o Wal-Mart firmaram um acordo histrico em que o Wal-Mart teria seis meses de exclusividade na venda de brinquedos e mercadorias com a nova marca franqueada da Disney, a Kim Possible. Quando relanou sua marca infantil Clifford the Big Red Dog aps negligenci-la durante anos, a Scholastic Entertainment firmou acordos exclusivos com as redes Target e J. C. Penny para desfrutar uma zona de conforto com a qual no contaria caso lanasse o produto em vrios canais.

A distribuio seletiva envolve a utilizao de determinados intermedirios que queiram comercializar um produto especfico.

Esse tipo de distribuio costuma ser utilizado por empresas j estabelecidas e por novas empresas que buscam distribuidores.

A empresa fabricante no precisa dispersar seus esforos em muitos pontos-de-venda e pode ter uma cobertura de mercado adequada, com mais controle e menos custos do que no caso da distribuio intensiva.

A Disney um bom exemplo de distribuio seletiva.

A Disney vende seus vdeos por meio de cinco principais canais: locadoras de filmes, como a Blockbuster; lojas prprias da empresa, as Disney Stores; grandes redes varejistas, como a Best Buy; varejistas da Internet, como a Amazon. com e as Disney Stores on-line; catlogo da Disney e catlogos de outras empresas licenciadas.

Essa variedade de canais proporciona empresa uma cobertura mxima de mercado e lhe permite oferecer vdeos por diversos preos.

A distribuio intensiva consiste em o fabricante colocar as mercadorias ou servios no maior nmero de pontos-de-venda possvel.

Em geral, essa estratgia utilizada para itens como cigarros, sabonetes, salgadinhos e gomas de mascar, produtos que o consumidor s compra se estiverem mo.

Os fabricantes esto constantemente tentados a se deslocar da distribuio exclusiva ou seletiva para uma distribuio mais intensiva, a fim de aumentar a cobertura e as vendas.

Essa estratgia pode funcionar no curto prazo, mas em geral prejudica o desempenho no longo prazo.

A distribuio intensiva aumenta a disponibilidade de produtos e servios, mas igualmente pode resultar em uma competio acirrada entre os varejistas.

Se isso resultar em uma guerra de preos, pode diminuir tanto a lucratividade como o interesse do varejista em manter o produto.

Pode tambm prejudicar o brand equity, como ilustra a experincia da Calvin Klein.

Em maio de 2000, o estilista Calvin Klein processou Linda Wachner, presidente executiva da Warnaco Group Inc., por vender seus jeans em pontos-de-venda do mercado de massa a preos irrisrios.

A Warnaco, que tinha licena para fabricar e distribuir os jeans, foi acusada por Calvin Klein de fabricar jeans de m qualidade para essas lojas, prejudicando assim sua imagem.

As empresas chegaram a um acordo extrajudicial em janeiro de 2001 e declararam que "esperam expandir as vendas de jeans de forma consistente com a imagem e o prestgio dos produtos Calvin Klein".

A Warnaco limitar a distribuio a lojas especializadas e de departamentos.

3.3.3 DIREITOS E RESPONSABILIDADES DOS MEMBROS DO CANAL

O fabricante deve determinar os direitos e as responsabilidades dos membros participantes do canal.

Cada membro deve ser tratado com respeito e ter a oportunidade de ser lucrativo.

Os principais elementos do 'mix de relaes comerciais' so as polticas de preo, as condies de venda, os direitos territoriais e os servios especficos que cada parte pode realizar.

A poltica de preos determina que o fabricante estabelea uma lista de preos e um programa de descontos que os intermedirios considerem justos.

As condies de venda referem-se aos termos de pagamento e s garantias do fabricante.

A maioria dos produtores oferece descontos aos distribuidores que efetuam pagamento antecipado.

Os fabricantes podem tambm dar garantias quanto a problemas com os produtos ou a quedas no preo.

Uma garantia em relao a redues de preo confere aos distribuidores um incentivo para comprar quantidades maiores.

Os direitos territoriais dos distribuidores definem o territrio de cada distribuidor e os termos sob os quais o fabricante poder trabalhar com outros distribuidores.

Em geral, esses membros do canal esperam receber crdito total por todas as vendas em seu territrio, tendo-as realizado ou no.

Os servios e as responsabilidades mtuos so condies que devem ser cuidadosamente expressas, sobretudo em canais franqueados e exclusivos.

O McDonald's apia os franqueados na construo do restaurante e na promoo, e oferece um sistema de gesto, treinamento e assistncia tcnico-administrativa.

Como conseqncia, espera-se que os franqueados atendam s normas da empresa no que diz respeito a instalaes fsicas, cooperem com novos programas promocionais, forneam as informaes solicitadas e comprem dos fornecedores especificados.

3.4 Avaliao das principais opes

Cada opo de canal precisa ser avaliada em relao a critrios econmicos, de controle e de adaptao.

3.4.1 CRITRIOS ECONMICOS

Cada alternativa de canal gerar um nvel diferente de vendas e custos.

Por exemplo, para vender produtos industriais com preo entre 2 mil e 5 mil dlares, estimou-se um custo por transao de 500 dlares (vendas de campo), 200 dlares (distribuidores), 50 dlares (televendas) e 10 dlares (Internet).

Os bancos afirmam que, quando vendem servios no varejo, seu custo por transao de 2 dlares (caixa da agncia), 50 centavos de dlar (caixa automtico) e 10 centavos de dlar (Internet).

Quando o valor agregado por venda for suficiente, as empresas sem dvida tentaro substituir canais de alto custo por canais mais baratos.

Os canais de menor custo tendem a ser menos personalizados.

Isso no importante na aquisio de bens de consumo, mas compradores em busca de produtos mais complexos preferem canais mais personalizados.

Quando as empresas descobrem um canal de baixo custo conveniente, procuram fazer com que seus clientes passem a utiliz-lo.

Elas podem inclusive recompens-los pela mudana.

Muitas companhias areas oferecem bnus nos programas de milhagem para clientes que fazem a reserva on-line.

Outras empresas cobram mais caro pelo uso de canais de maior custo, forando os clientes a mudar de canal.

Desde que no haja perda de vendas ou deteriorao na qualidade do servio, as empresas que conseguirem fazer seus clientes migrar para canais de menor custo ganharo uma vantagem de canal.

Como exemplo de uma anlise econmica das opes de canal, considere a seguinte situao:

Um fabricante de mveis da Carolina do Norte quer vender sua linha de produtos para varejistas da Costa Oeste.

O fabricante est tentando decidir entre duas alternativas.

Uma seria contratar dez novos vendedores que atuariam em um escritrio de vendas em So Francisco e receberiam um salrio fixo mais comisses.

A outra opo seria utilizar um representante de vendas em So Francisco que tivesse bons contatos com varejistas. O representante teria 30 vendedores, que receberiam uma comisso sobre as vendas.

O primeiro passo determinar o que geraria mais vendas, a fora de vendas da empresa ou um representante de vendas.

A maioria dos gerentes de marketing acredita que uma fora de vendas prpria vende mais.

Ela se concentra nos produtos da empresa; mais bem treinada para vend-los; mais agressiva, porque seu futuro depende do sucesso da empresa; e mais bem-sucedida porque muitos clientes preferem lidar diretamente com a empresa.

Entretanto, o representante de vendas tambm poderia vender mais.

Primeiramente, ele conta com uma equipe de 30 vendedores, no de apenas dez.

Segundo, a fora de vendas do representante pode ser to agressiva quanto uma fora de vendas diretas, dependendo da comisso oferecida.

Terceiro, alguns clientes preferem lidar com representantes de diversos fabricantes a tratar com os vendedores de cada empresa separadamente.

Quarto, o representante j tem muitos contatos e conhece bem o mercado, enquanto a fora de vendas da empresa precisaria comear do zero.

O prximo passo estimar os custos de venda de diferentes volumes por intermdio de cada canal.

Os custos fixos para incluir um representante de vendas so inferiores aos custos de montagem de um escritrio de vendas prprio.

No entanto, os custos crescem mais rapidamente com os representantes de vendas, porque estes ganham comisses maiores que as destinadas equipe de vendas da empresa.

O passo final comparar as vendas e os custos.

Existe um nvel de vendas (V) no qual os custos de venda so os mesmos para os dois canais.

O representante de vendas , assim, o melhor canal para qualquer volume de vendas abaixo de V, e o escritrio de vendas da empresa melhor para qualquer volume acima de V.

Dada essa informao, no de admirar que os representantes de vendas tendam a ser utilizados por empresas pequenas ou por grandes empresas em territrios menores, onde o volume de vendas baixo demais.

3.4.2 CRITRIOS DE CONTROLE E ADAPTAO

Utilizar um representante de vendas traz um problema de controle, pois se trata de uma empresa independente em busca da maximizao dos prprios lucros.

Os representantes podem se concentrar nos clientes que compram mais, porm no necessariamente nos que compram as mercadorias do fabricante.

Alm disso, eles podem no dominar os detalhes tcnicos do produto, ou lidar com os materiais de promoo de maneira menos eficaz.

Para desenvolver um canal, os membros devem ter algum grau de compromisso uns com os outros por um perodo especfico. Contudo, esses compromissos levam, invariavelmente, a uma reduo da capacidade do fabricante de responder a um mercado em mutao.

Nos mercados de produtos em rpida alterao, volteis ou incertos, o produtor precisa de estruturas e polticas de canal que permitam elevada adaptabilidade.

4. Decises de gerenciamento do canal

Depois que a empresa escolhe uma alternativa de canal, cada intermedirio deve ser selecionado, treinado, motivado e avaliado.

Os arranjos de canais devem ser modificados com o tempo.

4.1 Seleo dos membros do canal

As empresas precisam selecionar cuidadosamente os membros de cada um de seus canais.

Afinal, para o cliente os canais so a empresa.

Imagine a impresso negativa que os clientes teriam do McDonald's, da Shell Oil, ou da Mercedes-Benz se um ou mais de seus pontos-de-venda ou concessionrios parecessem continuamente sujos, ineficientes ou desagradveis.

Para facilitar a seleo de membros do canal, os fabricantes devem determinar as caractersticas do intermedirio ideal.

Eles precisam avaliar o tempo de experincia no negcio, outras linhas vendidas, o histrico de crescimento e de lucro, o grau de solvncia, a capacidade de cooperao e a reputao no mercado.

Se os intermedirios forem representantes, os fabricantes devem avaliar o nmero e as caractersticas das outras linhas vendidas, assim como o tamanho e a qualidade da fora de vendas.

Se forem lojas de departamentos que desejam distribuio exclusiva, o produtor precisa avaliar os locais em que elas atuam, seu potencial de crescimento futuro e o tipo de clientela.

4.2 Treinamento dos membros do canal

As empresas precisam planejar e implementar programas de treinamento cuidadosos para seus intermedirios.

A cadeia de restaurantes Culver exige que seus franqueados trabalhem 60 horas em um dos cinco restaurantes prprios da cadeia e mais 12 horas por dia, seis dias na semana, durante quatro meses, na sede da Culver para conhecer todos os aspectos logsticos e financeiros das operaes.

A Microsoft exige que seus engenheiros de atendimento terceirizados completem um conjunto de cursos e realizem exames de certificao.

Os aprovados so tratados formalmente como profissionais certificados pela Microsoft (Microsoft Certified Professionals) e podem utilizar essa designao para promover seu prprio negcio.

Em vez de exames outras empresas utilizam levantamentos entre os clientes.

Em 2003, a J. D. Power and Associates foi contratada pela Kyocera Mita America para desenvolver um programa no qual os revendedores da Kyocera fossem avaliados pelos clientes, assim a Kyocera poderia certificar aqueles que atingissem ou superassem os padres nacionais de satisfao.

A certificao se baseia na satisfao do cliente com o conhecimento tcnico do revendedor sobre o produto, na experincia na operao das mquinas, na capacidade de aconselh-los sobre suas necessidades especficas e na entrega do equipamento no prazo.

reas adicionais cobertas pelo programa so a capacidade de agendar visitas de forma conveniente, a preocupao com as necessidades do cliente e explicaes claras sobre os servios executados.

"A certificao da J. D. Power and Associates o reconhecimento por uma experincia de atendimento extraordinria proporcionada ao cliente.

Ela permite aos revendedores da Kyocera Mita uma diferenciao em sua categoria, contribuindo para aumentar o volume de clientes e vendas", garante Michael Pietrunti, vice-presidente de marketing da Kyocera Mita America.

"Essa certificao posiciona certos a revendedores como lderes em satisfao do cliente dentro de seu setor."

4.3 Motivao dos membros do canal

A empresa precisa enxergar seus intermedirios da mesma forma que enxerga seu consumidor final.

Ou seja, ela precisa identificar as suas necessidades e construir um posicionamento de canal de modo que sua oferta de canal seja talhada sob medida para fornecer valor superior a esses intermedirios.

O primeiro passo para estimular os membros do canal a alcanar alto desempenho entender suas necessidades e desejos.

A empresa deve fornecer programas de treinamento, programas de pesquisa de mercado e outros programas de construo de capacidade para melhorar o desempenho dos intermedirios.

Ela deve sempre deixar claro que os considera parceiros no esforo conjunto para satisfazer o consumidor final.

A habilidade dos fabricantes para gerenciar os distribuidores varia bastante.

O poder de canal pode ser definido como a habilidade de mudar o comportamento dos membros do canal rumo a uma atitude cooperativa.

Os fabricantes podem exercer os seguintes tipos de poder para conseguir cooperao: Poder coercitivo. O fabricante ameaa reduzir os investimentos ou encerrar o relacionamento se os intermedirios no cooperarem. Esse poder pode ser bastante eficaz se os intermedirios forem altamente dependentes do fabricante. Contudo, o exerccio do poder coercitivo produz ressentimento e pode lev-los a organizar um poder contrrio. Poder de recompensa. O fabricante oferece aos intermedirios um benefcio adicional caso eles realizem aes ou funes especficas. O poder de recompensa normalmente produz melhores resultados do que o poder coercitivo, mas pode ser superestimado. Os intermedirios submetem-se vontade do fabricante no por acreditar que se trata da melhor estratgia, mas por causa do benefcio externo. Assim, podem vir a esperar uma recompensa sempre que o fabricante desejar determinado comportamento. Poder legitimado. O fabricante exige um comportamento que seja garantido por contrato. Contanto que os intermedirios considerem o fabricante um lder legtimo, esse tipo de poder funcionar. Poder de especialista. O fabricante detm um conhecimento especial que valorizado pelos intermedirios. Uma vez que tal conhecimento seja passado a eles, porm, essa base de poder se enfraquece. O fabricante deve desenvolver novas especialidades continuamente para que os intermedirios queiram continuar cooperando. Poder de referncia. O fabricante to respeitado que os intermedirios se sentem orgulhosos por estar associados a ele. Empresas como IBM, Caterpillar e Hewlett-Packard apresentam elevado poder de referncia.

O poder coercitivo e o de recompensa permitem uma observao mais objetiva; j os poderes de referncia, de especialista e legitimado so mais subjetivos e dependem da habilidade e da disposio das partes em reconhec-los.

A maioria dos fabricantes v como um enorme desafio conseguir a cooperao dos intermedirios.

Eles geralmente utilizam tticas de motivao positivas, como margens de lucro mais elevadas, condies especiais, prmios, verbas para propaganda cooperativa, verbas de exposio e concursos de vendas.

s vezes, tambm aplicam sanes, como ameaas de reduzir margens, aumentar o tempo de entrega ou encerrar o relacionamento.

O ponto fraco dessa abordagem a aplicao grosseira da mentalidade de estmulo-resposta.

Empresas mais gabaritadas tentam firmar uma parceria de longo prazo com os distribuidores.

O fabricante comunica claramente o que deseja deles em termos de cobertura de mercado, nveis de estoque, marketing, atendimento ao cliente, assessoramento e servios tcnicos e informaes de mercado.

Busca o compromisso do distribuidor com essas polticas e pode introduzir um plano de recompensa adeso.

Aqui esto trs exemplos de prticas de formao de parceria bem-sucedidas: Os vendedores da Timken Corporation (rolamentos) realizam visitas multinvel a seus distribuidores. A DuPont tem um comit-diretor de marketing de distribuio que se rene regularmente. A Rust-Oleum (tintas) apresenta uma lista de programas de marketing a cada trimestre; cada distribuidor escolhe o programa que atende a suas necessidades.

4.4 Avaliao dos membros do canal

Os fabricantes devem avaliar periodicamente o desempenho dos intermedirios no tocante a padres como quotas de vendas, nveis mdios de estoque, tempo de entrega ao cliente, tratamento dado a mercadorias danificadas ou perdidas e cooperao nos programas promocionais e de treinamento.

O fabricante pode descobrir que est pagando muito a determinados intermedirios em relao ao que eles fazem de fato.

Certo fabricante estava remunerando um distribuidor por manter estoques, mas descobriu que na verdade eles estavam sendo mantidos em um armazm pblico.

Os fabricantes devem estabelecer acordos segundo os quais paguem quantias especficas pelo desempenho de cada membro do canal a cada servio contratado.

Os distribuidores que tiverem fraco desempenho precisam ser aconselhados, retreinados, motivados ou dispensados.

4.5 Modificao dos arranjos de canal

O fabricante deve revisar e modificar periodicamente seus arranjos de canal.

A modificao torna-se necessria quando o canal de distribuio no funciona conforme o planejado, quando os padres de compra do consumidor mudam, quando o mercado se expande, quando surgem novos concorrentes ou canais de distribuio, ou quando o produto chega aos ltimos estgios de seu ciclo de vida.

Veja o caso da Apple.

Para combater seus modestos 3,4 por cento de participao no mercado de PCs nos Estados Unidos, a Apple inaugurou, desde 2001, mais de 75 lojas.

Nessas lojas, que so voltadas para clientes que apreciam tecnologia, h apresentaes de produtos e workshops, uma linha completa de produtos, softwares e acessrios da Apple, assim como conselhos oferecidos por um especialista.

Embora esteja ocorrendo um movimento de queda dos varejistas existentes, a Apple explicou que, como o site www.apple.com estava gerando cerca de 25 por cento das vendas da empresa, seu prprio canal de varejo era uma extenso natural.

Nenhum canal de marketing permanece eficaz por todo o ciclo de vida do produto.

Os primeiros compradores podem estar dispostos a pagar por canais de alto valor agregado, mas os compradores posteriores tendem a se transferir para canais de menor custo.

No incio, as copiadoras para pequenos escritrios eram vendidas pelas foras de vendas diretas dos fabricantes, depois por revendedores de equipamentos para escritrios, mais tarde por comerciantes de massa e agora so comercializadas por empresas de vendas pelo correio e pela Internet.

Em mercados competitivos, com poucas barreiras entrada, inevitvel que a estrutura tima do canal se modifique com o tempo.

A estrutura existente muda necessariamente na direo da estrutura tima.

A mudana pode envolve o acrscimo ou a retirada de membros especficos do canal, o acrscimo ou a retirada de canais especficos de mercado ou o desenvolvimento de uma maneira totalmente nova de vender mercadorias.

Acrescentar ou retirar membros especficos do canal exige uma anlise progressiva.

Como ficariam os lucros da empresa com e sem esse intermedirio?

A deciso de uma montadora de automveis de eliminar um revendedor exige subtrair as vendas daquele revendedor e estimar possveis perdas ou ganhos para os outros revendedores.

Algumas vezes, o fabricante pode cogitar eliminar todos os intermedirios cujas vendas estejam abaixo de certa quantia.

Veja o caso da Navistar.

Em dado momento, a Navistar percebeu que 5 por cento de seus revendedores estavam vendendo menos de trs ou quatro caminhes por ano.

Para a empresa, o custo de atender esses revendedores era maior do que o valor de suas vendas.

Contudo, elimin-los poderia trazer repercusses sobre o sistema como um todo.

Os custos de produo por unidade seriam maiores, porque os custos indiretos seriam distribudos por menos caminhes; alguns funcionrios e equipamentos ficariam ociosos; alguns negcios nesses mercados iriam para os concorrentes; e outros revendedores poderiam ficar inseguros.

Alm disso, a Navistar poderia ficar com pouca representao em mercados menores, seus clientes antigos deixariam de ser atendidos apropriadamente e haveria menos representantes com conhecimento tcnico para atender a base atual de clientes.

Todos esses fatores teriam de ser levados em considerao.

A deciso mais difcil envolve a reviso da estratgia de canal como um todo.

Surge uma lacuna entre o sistema de distribuio existente e o sistema ideal que satisfaria as necessidades e os desejos dos clientes-alvo (veja a seo 4.5.1 abaixo).

Os exemplos so muitos: o sistema de venda de cosmticos de porta em porta da Avon teve de ser modificado medida que mais mulheres passaram a trabalhar fora de casa; a confiana exclusiva que a IBM depositava em uma equipe externa de vendas teve de ser alterada, com a introduo de computadores pessoais de preo reduzido; e, nos bancos de varejo, no espao de apenas uma dcada volta a predominar a tendncia de abertura de novas agncias.

H apenas dez anos as agncias bancrias pareciam ser uma espcie em extino, uma conseqncia da consolidao do setor bancrio e da crena de que os caixas automticos, os servios na Internet e o atendimento por telefone diminuiriam a procura dos clientes pela agncia do bairro.

S em Manhattan, o nmero de agncias e escritrios bancrios diminuiu de 607 para 459, entre junho de 1994 e junho de 2001.

No entanto, os bancos dizem agora que o setor superestimou a atrao do atendimento eletrnico e a lucratividade dos servios no varejo.

Muita gente prefere um atendimento 'altamente personalizado' a um 'altamente tecnolgico', ou ao menos quer ter essa opo, e os bancos esto respondendo rapidamente com a abertura de agncias.

O Bank of America, por exemplo, planeja abrir 550 agncias nos prximos trs anos.

O Bank One Corp., que fechou 80 de suas agncias entre 2000 e 2002, est se expandindo novamente.

Contudo, analistas do setor bancrio alertam que, se no for bem planejada, a expanso desse canal de distribuio pode diluir o lucro dos bancos.

Em sua opinio, s tero sucesso aqueles altamente comprometidos com a estratgia de varejo, como o Washington Mutual e o Cherry Hill, de Seattle, e o Commerce Bancorp Inc., de Nova Jersey.

Segundo o presidente executivo do Commerce, no basta simplesmente construir um sistema de agncias; os bancos precisam de um modelo de negcio que comprovadamente agregue valor, atraia clientes e estimule a venda de seus produtos.

4.5.1 Planejando um sistema de distribuio voltado ao cliente

Stern e Sturdivant delinearam uma excelente estrutura, chamada Sistema de Distribuio Voltado ao Cliente, para transformar um sistema de distribuio ineficaz em um sistema prximo do ideal para o cliente.

As empresas precisam diminuir a discrepncia entre os servios de canal que atendem aos desejos do cliente, aqueles que o canal existente oferece e aqueles que a administrao considera viveis dentro das limitaes da empresa.

Esse processo envolve seis passos:1. Pesquisa das percepes de valor, das necessidades e dos desejos do cliente-alvo com respeito aos servios oferecidos pelo canal.2. Exame do desempenho dos sistemas de distribuio da empresa e dos concorrentes em relao aos desejos do cliente.3. Identificao das discrepncias nos servios de canal que requerem medidas corretivas.4. Identificao das principais limitaes que dificultam possveis medidas corretivas.5. Planejamento de uma soluo de canal de gerenciamento controlado.6. Implementao do sistema de distribuio reconfigurado.

5. Integrao de canal e sistemas

Os canais de distribuio no so estticos.

Novas instituies de atacado e varejo vo surgindo, enquanto novos sistemas de canais emergem.

Examinaremos o recente crescimento dos sistemas de marketing verticais, horizontais e multicanal.

5.1 Sistemas verticais de marketing

Uma das novidades mais significativas no gerenciamento de canal o aumento dos sistemas verticais de marketing.

Um canal de marketing convencional formado por um fabricante independente, atacadista(s) e varejista(s).

Cada um uma empresa independente que busca maximizar o prprio lucro, mesmo que essa meta reduza o lucro do sistema como um todo.

Nenhum membro do canal tem controle completo ou substancial sobre os outros membros.

Um sistema vertical de marketing (SVM), ao contrrio, formado pelo fabricante, pelo(s) atacadista(s) e pelo(s) varejista(s), todos atuando como um sistema unificado.

Determinado membro, o capito do canal, dono ou franqueador dos outros ou tem tanto poder que todos cooperam com ele.

O capito do canal pode ser o produtor, o atacadista ou o varejista.

Produtores capites de canal famosos so a Coca-Cola, no caso dos refrigerantes, a Gillette, nos aparelhos de barbear, e a Procter & Gamble, no segmento dos detergentes.

Os SVMs surgiram como resultado de fortes tentativas dos membros do canal de controlar o comportamento do canal e eliminar o conflito que ocorre quando os membros independentes perseguem seus prprios objetivos.

Eles conseguem economias por causa do tamanho, do poder de barganha e da supresso de servios duplicados.

Os SVMs tornaram-se o modo de distribuio dominante no mercado consumidor dos Estados Unidos, atendendo cerca de 70 a 80 por cento do mercado total.

H trs tipos de SVMs: corporativo, administrado e contratual.

5.1.1 SVM CORPORATIVO

Um SVM corporativo combina estgios sucessivos de produo e distribuio sob o comando de um nico proprietrio.

A integrao vertical favorecida por empresas que desejam elevado nvel de controle sobre seus canais.

A Sears, por exemplo, obtm mais de 50 por cento das mercadorias que vende de empresas nas quais tem participao integral ou parcial.

A Sherwin-Williams produz tinta, mas tambm opera 2 mil lojas de varejo de sua propriedade.

A Giant Food Stores opera uma fbrica de gelo, um sistema de engarrafamento de refrigerantes, uma fbrica de sorvete e uma padaria que fornece s lojas da Giant desde bagels at bolos de aniversrio.

5.1.2 SVM ADMINISTRADO

Um SVM administrado coordena sucessivos estgios de produo e distribuio devido ao tamanho e ao poder de um dos membros.

Os fabricantes de uma marca dominante podem contar com a garantia de cooperao comercial e o apoio dos revendedores.

Dessa maneira, a Kodak, a Gillette, a Procter & Gamble e a Campbell Soup so capazes de obter alto nvel de cooperao de seus revendedores no que diz respeito a exposies, espao nas prateleiras, promoes e polticas de preo.

O arranjo fornecedor-distribuidor mais avanado para um SVM administrado o programa de distribuio, que pode ser definido como a formao de um sistema de marketing planejado, profissionalmente gerenciado e vertical, que vai ao encontro das necessidades do fabricante e dos distribuidores.

O fabricante organiza um departamento na empresa chamado planejamento das relaes com o distribuidor, cuja funo identificar as necessidades do distribuidor e desenvolver programas de exposio dos produtos para ajud-lo a operar o mais eficientemente possvel.

Esse departamento e os distribuidores planejam juntos metas de exposio, nveis de estoque, projetos visuais e de aproveitamento do espao, treinamento de vendedores e estratgias de propaganda e promoo.

O objetivo mostrar aos distribuidores que eles obtm sua renda no do processo de compras (por meio de negociao com o fabricante), mas do processo de vendas (como parte de um sofisticado sistema vertical de marketing).

A Kraft e a Procter & Gamble so duas empresas com excelente planejamento de relaes com o distribuidor.

5.1.3 SVM CONTRATUAL

Um SVM contratual consiste em empresas independentes, atuantes em diferentes nveis de produo e distribuio, que integram seus programas por meio de contratos para, assim, obter mais economias ou impacto nas vendas do que poderiam conseguir sozinhas.

Johnston e Lawrence designam esse tipo de sistema como 'parcerias que agregam valor'.

Atualmente, os SVMs contratuais constituem um dos avanos mais significativos da economia. H trs tipos de SVMs contratuais:1. Redes voluntrias patrocinadas pelo atacadista: os atacadistas organizam redes voluntrias de varejistas independentes para ajud-los a concorrer com grandes redes. O atacadista desenvolve um programa no qual os varejistas envolvidos padronizam suas prticas de vendas e obtm economias de compra; isso que permite ao grupo competir eficazmente com organizaes slidas.2. Cooperativas de varejistas: os varejistas tomam a iniciativa de organizar uma nova entidade de negcios para executar as funes de atacado e, s vezes, de fabricao. Os membros concentram a realizao de suas compras pela cooperativa e planejam divulgao conjunta. Os lucros retornam aos membros na proporo de suas compras. Varejistas que no sejam membros tambm podem comprar por esse meio, mas no participam dos lucros.3. Organizaes de franquia: o membro de um canal chamado franqueador pode vincular vrios estgios sucessivos ao processo de produo e distribuio. O sistema de franquias foi o tipo de varejo que mais cresceu nos ltimos anos. Embora a idia bsica seja antiga, h vrias formas novas de franquia.

O sistema tradicional a franquia de varejista patrocinada pelo fabricante.

A Ford, por exemplo, autoriza concessionrias a vender seus carros.

As concessionrias so empresas independentes que concordam em seguir condies especficas de vendas e servios.

Outro sistema a franquia de atacadista patrocinada pelo fabricante.

A Coca-Cola, por exemplo autoriza engarrafadoras (atacadistas) em vrios mercados a comprar seu xarope, acrescentar gua e gs, engarrafar e vender a varejistas em mercados locais.

Um novo sistema a franquia de varejista patrocinada pela empresa de servios uma empresa de servios organiza um sistema completo para prestar seus servios aos consumidores de maneira eficiente.

possvel encontrar exemplos disso nos negcios de aluguel de automveis (Hertz, Avis), de fast-food (McDonald's Burger King) e de hotis (Howard Johnson, Ramada Inn).

5.1.4 A NOVA CONCORRNCIA NO VAREJO

Muitos varejistas independentes que no se juntaram a SVMs desenvolveram lojas especializadas que atendem segmentos especiais do mercado.

O resultado a polarizao do varejo entre grandes organizaes verticais de marketing e lojas especializadas independentes.

Isso cria um problema para os fabricantes.

Eles esto fortemente ligados a intermedirios independentes, os quais no podem abandonar com facilidade, mas podem ter de se realinhar com sistemas verticais de marketing de rpido crescimento, em condies menos atraentes.

Alm disso, os sistemas verticais de marketing constantemente ameaam abandonar os grandes fabricantes e organizar sua prpria fabricao.

A nova concorrncia no varejo no acontece mais entre unidades independentes de negcios, mas entre sistemas completos de redes programadas centralmente (corporativas, administradas e contratuais que competem umas com as outras para conseguir a maior economia de custos e a melhor resposta do cliente.

5.2 Sistemas horizontais de marketing

Outro sistema de administrao de canal o sistema horizontal de marketing, no qual duas ou mais empresas no relacionadas unem recursos ou programas para explorar uma nova oportunidade de mercado.

Muitas cadeias de supermercados fazem acordos com bancos para oferecer servios bancrios em suas lojas.

O Citizen Bank tem 256 agncias em supermercados na Nova Inglaterra.

Isoladamente, as empresas carecem de capital, know-how ou recursos de produo e marketing para se aventurar sozinhas, ou ento receiam assumir riscos.

Assim, podem trabalhar umas com as outras em uma base permanente ou temporria, ou criar uma joint-venture.

A H&R Block, uma empresa especializada na preparao de declaraes de impostos, firmou um acordo com as companhias de seguros Geico para fornecer informaes sobre seguros de automveis aos clientes da Block.

Os clientes da H&R Block agora podem entrar em contato com a Geico por meio de um servio telefnico de discagem gratuita.

5.3 Sistema multicanal de marketing

No passado, muitas empresas realizavam as vendas em um s mercado por meio de um nico canal.

Hoje, com a proliferao dos segmentos de clientes e as possibilidades de canal, cada vez mais empresas vm adotando o marketing multicanal.

O marketing multicanal ocorre quando uma nica empresa utiliza dois ou mais canais de marketing para atingir um ou mais segmentos de clientes.

A Parker-Hannifin Corporation (PHC) vende componentes e sistemas de controle do movimento para equipamentos estticos e mveis por meio de distribuidores e vendas diretas para montadoras.

Parece haver poucos conflitos entre os canais que vendem para diferentes segmentos-alvo, como o florestal, o martimo, o industrial, o agrcola, o de minerao e muitos outros.

Ao acrescentar mais canais, as empresas podem obter trs importantes benefcios.

O primeiro benefcio a maior cobertura de mercado.

O segundo o menor custo de canal venda por telefone em vez de visita pessoal aos clientes menores.

O terceiro a venda mais personalizada acrscimo de uma fora de vendas tcnica para vender equipamentos mais complexos.

Entretanto, os benefcios do acrscimo de canais tm um preo.

Novos canais geralmente trazem problemas de conflito e controle.

Dois ou mais canais de uma empresa podem acabar concorrendo pelos mesmos clientes.

Alm disso, os novos canais podem ser mais independentes e tornar a cooperao mais difcil.

5.3.1 PLANEJAMENTO DA ARQUITETURA DO CANAL

bvio que as empresas precisam refletir previamente sobre a arquitetura de seu canal.

Vem-se na matriz de arquitetura do canal diversos canais de marketing e vrias tarefas de gerao de demanda.

Esta matriz pode ser empregada para ilustrar por que a utilizao de apenas um canal de marketing no eficiente.

Considere o uso de apenas uma fora direta de vendas.

Cada vendedor teria de identificar as indicaes, qualific-las, realizar a pr-venda, fechar a venda, fornecer o servio e administrar o crescimento da conta.

Seria mais eficiente para a empresa realizar as primeiras tarefas, deixando o vendedor investir seu precioso tempo no fechamento da venda.

O departamento de marketing geraria indicaes por meio de telemarketing, mala direta, anncios e feiras.

As indicaes seriam classificadas como quentes, mornas ou frias, segundo tcnicas de qualificao (por exemplo, verificar se um cliente potencial deseja a visita de um vendedor e se tem o poder de compra necessrio).

O departamento tambm colocaria em prtica uma campanha de pr-vendas que informasse os clientes potenciais sobre os produtos da empresa por meio de anncios, mala direta e telemarketing.

Assim, o vendedor s entraria em contato com o cliente potencial quando este j tivesse conhecimento da oferta e estivesse pronto para negociar.

A dispendiosa fora de vendas seria utilizada principalmente para fechar as vendas e administrar a conta para vendas futuras.

Essa arquitetura multicanal otimiza a cobertura, a customizao e o controle, minimizando o custo e o conflito.

Diferentes canais de venda devem ser utilizados para clientes de portes diferentes.

Uma empresa pode utilizar sua fora de vendas diretas para atender grandes clientes, seu sistema de telemarketing para os clientes de mdio porte e por fim, distribuidores para clientes menores.

No entanto, esses ganhos podem ficar comprometidos por um nvel maior de disputa pelo cliente.

Por exemplo, vendedores que trabalham por territrio podem querer crdito por todas as vendas feitas em seu territrio, independentemente do canal de marketing utilizado.

As empresas que fazem uso de uma arquitetura multicanal tambm precisam decidir quanto de seu produto oferecero em cada um dos canais.

Elas podem adotar diferentes estratgias.

Considere as duas descritas a seguir: J&R Music and Computer World, uma empresa de produtos eletrnicos que vale 292 milhes de dlares oferece toda a linha de produtos que comercializa em seus catlogos, em seu site e em suas lojas; assim, busca proporcionar aos clientes a mesma viso de suas mercadorias, independentemente do canal escolhido para compr-los. A J&R considera a estratgia de oferecer tudo nos trs canais uma vantagem competitiva e acredita que garantir que os clientes sejam igualmente bem tratados seu diferencial. Entretanto, nem todos os varejistas contam com o luxo de ter lojas imensas como o saguo de 27.600 metros quadrados da J&R em Manhattan Alm disso, custa mais caro imprimir e mandar pelo correio catlogos volumosos. Com pouco espao para oferecer toda a sua linha de artigos esportivos em suas 14 lojas (e cinco pontas de estoque), a Patagonia Inc. v a Internet como o canal ideal para mostrar a linha inteira. Da mesma forma, a Patagonia oferece menos de 70 por cento de suas mercadorias nos catlogos impressos. Outras empresas preferem limitar suas ofertas on-line, com base na teoria de que os compradores pesquisam sites e catlogos Web em busca do 'melhor' da imensa variedade de produtos da empresa e no querem ter de abrir dezenas de pginas

6. Conflito, cooperao e concorrncia

Independentemente da qualidade do projeto e do gerenciamento dos canais, sempre haver algum conflito, porque os interesses das empresas participantes podem no coincidir.

Um conflito de canal ocorre quando as aes de um membro impedem que o canal atinja seu objetivo.

A coordenao do canal se d quando os membros atuam em conjunto para atingir os objetivos do canal, em oposio a seus objetivos individuais potencialmente incompatveis.

Aqui, examinaremos trs questes: que tipos de conflito surgem nos canais? O que causa o conflito de canais? O que pode ser feito para resolver as situaes de conflito?

6.1 Tipos de conflito e concorrncia

Suponha que um fabricante estruture um canal vertical formado por atacadistas e varejistas.

O fabricante espera cooperao do canal, que produzir maiores lucros para todos os membros.

Contudo, pode ocorrer conflito vertical, horizontal e multicanal.

O conflito vertical de canal significa a existncia de conflito entre diferentes nveis no mesmo canal.

A General Motors entrou em conflito com seus revendedores ao tentar impor polticas de servio, estabelecimento de preos e propaganda.

A Coca-Cola entrou em conflito com suas engarrafadoras, que concordaram em engarrafar tambm para a Dr. Pepper.

O conflito horizontal de canal significa que h conflito entre membros do mesmo nvel de um canal.

Algumas concessionrias da Ford em Chicago queixaram-se de que outras concessionrias Ford na mesma rea estavam sendo muito agressivas em sua publicidade e na poltica de preos.

Alguns franqueados da Pizza Inn reclamaram que outros franqueados usavam ingredientes de qualidade inferior, ofereciam atendimento inadequado aos clientes e prejudicavam a imagem da marca como um todo.

O conflito multicanal existe quando o fabricante forma dois ou mais canais que vendem para o mesmo mercado.

Esse conflito tende a se tornar bastante intenso quando os membros conseguem um preo menor (com base em maior volume de compras) ou trabalham com uma margem de lucro menor.

Quando a Goodyear comeou a vender suas conhecidas marcas de pneus na Sears, no Wal-Mart e na Discount Tire, irritou seus revendedores independentes.

Por fim, conseguiu tranqiliz-los oferecendo modelos exclusivos de pneus que no poderiam ser encontrados em outros varejistas.

Esse tipo de estratgia nem sempre funciona.

Quando a Pacific Cycles comprou a Schwinn, decidiu adicionar aos 2.700 revendedores da marca alguns de seus prprios canais, por meio dos quais vendia suas bicicletas para a Toys "R" Us, a Target e o Wal-Mart.

Embora a Pacific Cycles oferecesse modelos exclusivos para os revendedores da Schwinn, mais de 1.700 deles deixaram a empresa.

A questo era se os ganhos em vendas gerados pelas grandes redes de varejo compensariam as perdas advindas da reduo do nmero de revendedores.

6.2 Causas do conflito de canal

importante identificar as diferentes causas do conflito de canal.

Algumas so fceis de resolver, outras no.

Uma causa importante a incompatibilidade de metas.

Por exemplo, o fabricante pode querer atingir rpida penetrao no mercado por meio de uma poltica de preos reduzidos.

Os revendedores, ao contrrio, podem preferir tra