1 organizaÇÕes

1 ORGANIZAÇÕES 2

2 PROCESSO ORGANIZACIONAL 7

2.1 PLANEJAMENTO 8

2.2 ORGANIZAÇÃO 10

2.3 DIREÇÃO 1

2.4 COMUNICAÇÃO 12

2.5 CONTROLE E AVALIAÇÃO 14

3 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL16

4 CULTURA ORGANIZACIONAL 43

5 CLIMA ORGANIZACIONAL 50

6 EXERCÍCIOS 54

6.1 QUESTÕES COMENTADAS 60

w.pontodosconcursos.com.br 2

1 Organizações

Vamos começar com vendo alguns conceitos de Organização

Amitai Etzioni: “Unidades socialmente construídas para atingir fins específicos”.

Richard Daft: “Organização é uma entidade social dirigida a metas e deliberadamente

estruturada. Entidade social significa ser composta de duas ou mais pessoas. Dirigida a metas

significa ser feita para alcançar algum resultado, como obter lucro, ganhar aumento de salário

para seus membros, satisfazer as necessidades espirituais ou proporcionar satisfação social.

Deliberadamente estruturada significa que as tarefas são divididas e a responsabilidade pelo

seu desempenho é atribuída aos membros da organização.

Robbins: “A organização é uma unidade social, coordenada conscientemente, composta de

uma ou mais pessoas e que funciona numa base relativamente contínua para atingir objetivos”.

Maximiano: “Uma organização é um sistema de recursos que procura realizar algum tipo de

objetivo (ou conjunto de objetivos)”.

Chester Barnard: “A existência de uma organização formal se dá quando (1) há pessoas aptas

a se comunicarem entre si; (2) que estão desejando contribuir com sua ação e, (3) para a

realização de um propósito comum”.

Podemos perceber que todas essas definições dizem praticamente a mesma coisa. Temos

alguns elementos essenciais nelas: relação social e objetivos. É uma relação social porque é

preciso mais de uma pessoa, é preciso algum tipo de interação. E nessa relação, é preciso que

existam objetivos comuns, as pessoas se unem para alcançar alguma meta compartilhada.

Alguns autores vão além desses dois elementos essenciais e agregam outras questões ao

conceito, como Daft, que fala em “deliberadamente estruturada”. Maximiano afirma que, “além

de objetivos e recursos, as organizações têm dois outros componentes importantes: processos

de transformação e divisão do trabalho”.

Objetivos são os resultados que a organização espera alcançar.

Os recursos são pessoas, instalações físicas, computadores, capital, máquinas, enfim, aquilo

de que a organização dispõe para alcançar os objetivos.

Processos de transformação são sequências de ações ou eventos que levam a um

determinado fim, resultado ou objetivo. Em uma organização, temos processos de

w.pontodosconcursos.com.br 3 trabalho, que são “conjuntos de atividades inter-relacionadas

que transformam insumos (entradas) em produtos (saídas)”, temos processos de produção,

processos de gestão de pessoas (tais como seleção e recrutamento, desenvolvimento,

remunerações e recompensas) e por aí vai.

A divisão do trabalho se relaciona com a ideia de especialização. Para que uma organização

de grande porte alcance seus objetivos, é necessário que sejam realizadas centenas de

atividades diferentes, e uma das maneiras de racionalizar esta realização é por meio da

especialização. Diferentes pessoas, áreas ou grupos da organização irão realizar diferentes

tipos de tarefas.

Existem, também, diferentes tipos de organização. “Segundo o setor da economia em que

atuam, as organizações podem ser classificadas em três tipos principais: governo, empresas e

organizações do terceiro setor”. Organizações de governo, ou organizações públicas, são

aquelas que existem para prestar serviço aos cidadãos. Empresas, por sua vez, são

organizações que existem para a obtenção de lucros. Temos ainda o terceiro setor, que

abrange as organizações que têm utilidade pública, mas que têm origem na sociedade, e não

no Estado.

Outra distinção relevante é a que há entre organização formal e informal. Quando normalmente

falamos de organização, estamos pensando na organização formal, com suas normas e regras,

objetivos explícitos, organogramas, chefes institucionalmente determinados e processos

definidos no papel. É preciso ter em mente, também, o conceito de organização informal, que

se refere aos aspectos da organização que derivam dos comportamentos humanos e que não

estão formalmente descritos. Na organização, as pessoas irão se relacionar com outras, e isso

dará origem a uma série de padrões e eventos que não fazem parte do que está

institucionalmente determinado.

No atual contexto, o principal desafio dinâmico é o ambiente em que se insere a organização.

O ambiente se transforma rapidamente, e a organização precisa adotar estratégias para se

estruturar, de forma a responder a estes desafios.

Temos, portanto, que “três dimensões são cruciais para uma análise organizacional que

busque caracterizar e entender a dinâmica dos seus processos: a estrutura, as relações da

organização com o seu ambiente e as estratégias organizacionais”. Assim, o desafio é

entender o que são estrutura, estratégia e ambiente.

As organizações não se localizam no vácuo. Elas fazem parte de um contexto, o ambiente

organizacional. Normalmente, o ambiente é definido em dois níveis: ambiente interno e

ambiente externo. O primeiro é aquele que se refere a elementos da própria organização. As

variáveis do ambiente interno são ditas controláveis, porque estão sob a governabilidade da

organização. O segundo é entendido como todo e qualquer elemento

w.pontodosconcursos.com.br 4 que está fora da organização e que tem potencial de afetá-la.

Tais elementos não são controláveis, ou seja, a organização tem pouca ou nenhuma influência

sobre eles.

Outros dois conceitos que são importantes para compreendermos o ambiente são o de

estabilidade e complexidade. Estabilidade “se refere a até que ponto os elementos do ambiente

são dinâmicos. Um ambiente é considerado estável se permanecer relativamente o mesmo

durante um certo período de tempo (por exemplo, serviços públicos). Ambientes instáveis, por

outro lado, são aqueles que passam por mudanças abruptas, que são rápidas e muitas vezes

inesperadas (por exemplo, alta tecnologia)”.

O conceito de complexidade, por sua vez, refere-se à quantidade de elementos relevantes para

a organização no ambiente externo. Quanto mais elementos, mais complexo será o ambiente.

Por exemplo, uma padaria de uma cidade do interior está em um ambiente simples, não

complexo. Ela tem poucos concorrentes, tem clientes fixos, tem poucas opções de

fornecedores, tem mercado restrito. Uma empresa grande localizada na capital, por outro lado,

está em um ambiente complexo, já que ela é afetada pelos concorrentes, acionistas, diferentes

nichos de mercados, mudanças nas necessidades dos clientes, mudanças na legislação etc.

Dentro desse contexto, a organização precisa alcançar seus objetivos. Para isso ela adota uma

estratégia. Vamos ver alguns conceitos de estratégia.

Chandler: Estratégia é a determinação dos objetivos básicos de longo prazo de uma empresa e

a adoção das ações adequadas e afetação de recursos para atingir esses objetivos

Katz: Estratégia refere-se à relação entre a empresa e o seu meio envolvente: relação atual

(situação estratégica) e relação futura (plano estratégico, que é um conjunto de objetivos e

ações a tomar para atingir esses objetivos).

Thietart: Estratégia é o conjunto de decisões e ações relativas à escolha dos meios e à

articulação de recursos com vista a atingir um objetivo.

As várias definições trazem em comum que a estratégia (1) estabelece os objetivos, (2) o

caminho a ser seguido para alcançá-los, (3) levando em consideração o ambiente em que a

organização está inserida.

A estratégia dirá a forma com que a organização irá se estruturar. Chegamos, assim, ao

terceiro conceito central deste tópico: a estrutura.

A estrutura organizacional é a forma com que a organização organiza o trabalho e distribui

institucionalmente a autoridade. Na estrutura organizacional, é a empresa que determina que

relações são necessárias, quem é o chefe de quem, quem trabalha com

w.pontodosconcursos.com.br 5 quem, qual a especialização de cada área etc. Obviamente,

para cada tipo de ambiente, deverá ser adotada uma estrutura diferente.

Vocês podem perceber que esses três elementos possuem uma relação íntima entre si, que

um influencia o outro. Essa relação já foi objeto de estudo de diferentes teorias na

administração.

Segundo a Teoria Clássica, a modelagem da estrutura deve obedecer à aplicação de princípios

universalmente válidos, dentre os quais se destacam os seguintes: divisão do trabalho,

autoridade, disciplina, unidade de comando, especialização, diferenciação, centralização,

homogeneidade e responsabilidade. Princípios universais significam que eles seriam aplicáveis

a qualquer organização, em qualquer situação. Todas as organizações deveriam se estrutura

dessa forma.

Depois surgiu a Teoria da Contingência, que tem como ideia principal a de que tudo depende,

não existe um tipo de estratégia, de estrutura, de liderança, etc., que seja adequado para todas

as situações. O tipo ideal a ser escolhido vai depender do ambiente em que a organização está

inserida.

Para Alfred Chandler, as firmas conseguiriam uma performance melhor caso suas estruturas

estivessem alinhadas de acordo com a estratégia adotada. Há uma cadeia em que o ambiente

molda a estratégia e que esta molda a estrutura, e seria a adequação da estrutura à estratégia

que permitiria às empresas serem mais eficientes.

A proposta central da teoria da contingência é a de que a estrutura organizacional depende de

uma lógica de contínuo ajustamento estrutural. Segundo esta concepção, estruturas são

arranjos altamente específicos (cada configuração representa uma posição peculiar de

ajustamento ao longo do tempo) e dinâmicos, sujeitos a contínuos e deliberados ajustamentos

em razão da dinâmica ambiental (determinismo ambiental). Este é o conceito de covariação

estrutural, em que há uma dinâmica organizacional em função do ambiente externo: na medida

em que há variações na tecnologia (inovação), mercados (expansão, diversificação) e pessoas

(cultura); a empresa define sua estratégia e varia a estrutura, de tal forma que a organização

possa se manter capaz de responder e provocar demandas do ambiente e, por conseguinte,

sustentar sua sobrevivência.

Podemos entender então que o posicionamento de Chandler é o de que a ESTRUTURA

SEGUE A ESTRATÉGIA.

No entanto, Hall & Saias escreveram um artigo invertendo o ditado de Chandler com o título “A

ESTRATÉGIA SEGUE A ESTRUTURA”. O estudo desses autores insere-se nas teorias sobre

estrutura como uma dimensão da organização decidida pela direção, com enfoque

predominantemente interno. Os autores argumentam que “a crença de que o

w.pontodosconcursos.com.br 6 consenso tem que preceder a ação suprime o fato de que o

consenso é impossível até que haja algo tangível em torno do qual possa ocorrer. É totalmente

possível que definições de objetivos sejam retrospectivas em vez de prospectivas”.

Os autores combatem os argumentos de Chandler, a ponto de admitirem que a definição da

estratégia é diretamente determinada pelas condições da estrutura. Concluem, mostrando certa

interação entre estratégia e estrutura e que uma segue a outra. A estratégia não é

necessariamente, como afirmou Chandler, algo definidor da estrutura. Ambas podem ser

modificadas em função do ambiente da própria necessidade de adaptação, descartando a

possibilidade de existir um modelo universal que possa ser utilizado de forma indistinta.

Mintzberg segue esta linha de influência recíproca, dizendo que as estratégias raramente

podem ser decididas de forma isolada das estruturas existentes. Isto porque a estrutura impõe

limitações à definição da estratégia. Estruturas não são apoios infinitamente plásticos da

imaginação do estrategista clássico. Na prática, as estruturas organizacionais permitem e

restringem determinadas estratégias.

O CESPE já cobrou questões acerca desse assunto, e ele tem adotado a posição de que a

ESTRUTURA SEGUE A ESTRATÉGIA. Vamos ver uma questão:

1. (CESPE/MC/2008) A estrutura organizacional é conceituada como a forma de dividir,

organizar e coordenar as atividades de uma organização. A esse respeito, afirma-se que o

estabelecimento da missão, da visão e dos objetivos e metas de uma empresa deve considerar

previamente o tamanho e as características de sua estrutura organizacional.

A questão é errada, ou seja, não deve considerar.

2. (CESPE/SEGER/2007) A estrutura organizacional de uma empresa deve proporcionar uma

organização de tarefas condizente com a proposta de trabalho e com as metas estratégicas da

organização

Questão Certa. A estrutura deve ser condizente com a estratégia, ou seja, a estrutura segue a

estratégia.


3. (CESPE/MDS/2006) Em planejamento estratégico, é válida a afirmação de que a estrutura

segue a estratégia.

Questão certa.

4. (CESPE/MCT/2004) A relação entre estratégia e estrutura, segundo a qual as estruturas

devem se ajustar e operacionalizar as estratégias, que, por sua vez, são definidas em função

de uma dada dinâmica ambiental, decorre do conceito de covariação estrutural oriundo da

teoria da contingência.

Também é certa. A teoria da contingência defende que a estratégia é feita com base no

ambiente e a estrutura irá se moldar a estratégia, ao que damos o nome de covariação

estrutural. Assim, a estrutura segue a estratégia, que segue o ambiente.

2 Processo Organizacional

As primeiras teorias da administração surgiram no final do século XIX e início do Século X.

Damos a essas teorias o nome de Escola Clássica. Foram três as principais teorias, com seus

respectivos autores:

Administração Científica – Frederick Taylor Teoria Administrativa – Henry Fayol

Teoria Burocrática – Max Weber

Fayol foi um dos primeiros autores a elencar as funções administrativas. Para o autor, elas

eram cinco:

1) Planejamento: tentativa de se avaliar o futuro por meio de um plano e fazer provisões para

realizar este plano;

2) Organização: mobilização dos recursos humanos e materiais para transformar o plano em

ação;

3) Comando: estabelecimento de orientações para os empregados e obtenção das coisas

feitas;

4) Coordenação: obtenção da unificação e harmonia de todas as atividades e esforços;


5) Controle: verificação de que as coisas aconteçam em conformidade com as regras

estabelecidas e expressas pelo comando.

(Parte 1 de 8)

Luther Gullik, um dos seguidores de Fayol, ampliou os elementos da administração e criou o

POSDCORB, que é formado pelas palavras:

Planning – planejamento; Organizing – organização;

Staffing – assessoria;

Directing – direção;

Coordinating – coordenação;

Reporting – informação;

Budgeting – orçamento.

Maximiano segue Fayol e também cita essas cinco funções, só altera comando para liderança

e coordenação por execução. Chiavenatto fala em quatro funções: planejamento, organização,

direção e controle. A FCC e o CESPE colocam nos editais dos concursos cinco fases:

planejamento, direção, comunicação, controle e avaliação.

2.1 PLANEJAMENTO

Segundo Maximiano, “o processo de planejamento é a ferramenta para administrar as relações

com o futuro. As decisões que procuram, de alguma forma, influenciar o futuro, ou que serão

colocadas em prática no futuro, são decisões de planejamento”.

Princípios do Planejamento

Segundo o princípio da precedência do planejamento, esta função administrativa vem antes

das outras. Na realidade, é difícil separar e sequenciar as funções administrativas, mas pode-

se considerar que, de maneira geral, o planejamento aparece na ponta do processo. Como

consequência, ele assume uma situação de maior importância no processo administrativo. Sem

o planejamento não há base para a organização e controle. O planejamento é o alicerce sobre

o qual operam as demais funções administrativas.

O princípio da contribuição aos objetivos determina que o planejamento deve visar sempre aos

objetivos máximos da empresa. No processo de planejamento deve-se hierarquizar os

objetivos estabelecidos.


Já o princípio da maior penetração e abrangência, também chamado de princípio da

universalidade, se baseia no fato de que o planejamento pode provocar uma série de

modificações nas características e atividades da empresa. As modificações provocadas nas

pessoas podem corresponder à necessidade de treinamento, substituição, transferências,

funções, avaliação, etc. Na tecnologia, pode ser apresentada pela evolução dos

conhecimentos, pelas novas maneiras de fazer os trabalhos, etc. E nos sistemas podem

ocorrer alterações nas responsabilidades estabelecidas, nos níveis de autoridade,

descentralização, comunicações, etc.

O princípio da maior eficiência, eficácia e efetividade defende que o planejamento deve

procurar maximizar os resultados e minimizar as deficiências. Através desses aspectos, o

planejamento procura proporcionar a empresa uma situação de eficiência, eficácia e

efetividade.

Tipos de Planejamento Existem três tipos de planejamento:

a) Estratégico; b) Tático; c) Operacional

A diferença entre eles se refere ao nível hierárquico em que são elaborados, a abrangência em

relação às unidades e o período para o qual se referem, como está resumido na tabela a

seguir:

Estratégico Tático Operacional

Prazo Longo Médio Curto Amplitude Toda a organização Determinado Setor Determinada

Atividade Nível Hierárquico Alta Cúpula Gerências Setoriais Operacional Riscos Maiores

Intermediários Menores

Aqui podemos identificar algumas das características que diferenciam o planejamento

estratégico do tático e do operacional:

É responsabilidade da cúpula da organização; Envolve a organização como um todo;

Planejamento de longo prazo.


Já o Planejamento Tático será uma setorização do planejamento estratégico. Se este envolvia

a organização como um todo, aquele vai fazer um planejamento para um setor da organização.

Ele trabalha com decomposições dos objetivos, estratégias e políticas estabelecidos no

planejamento estratégico.

Ele é desenvolvido em níveis organizacionais intermediários, como as gerências de recursos

humanos, de marketing, financeira, etc., tendo como principal função a utilização eficiente dos

recursos disponíveis para a consecução de objetivos previamente fixados.

O planejamento tático tipicamente tem um horizonte de tempo mais curto do que o

planejamento estratégico. Segundo Chiavenatto, “os planos táticos referem-se a cada

departamento ou unidade da organização e seu foco é no médio prazo, isto é, no exercício

anual”.

O Planejamento Operacional é o desdobramento do planejamento tático. Pode ser considerado

como a formalização, principalmente através de documentos escritos, das metodologias de

desenvolvimento e implantação estabelecidos. É neste nível que são estabelecidos os objetivos

e estratégias operacionais, que definem as ações específicas que permitem realizar os

objetivos dos níveis anteriores.

São planos desenvolvidos nos níveis mais baixos da organização para especificar as etapas de

ação para realização das metas operacionais e para sustentar os planos táticos. O

planejamento operacional é a ferramenta do gerente de departamento para as operações

diárias e semanais. Seu horizonte de tempo é o curto prazo.

2.2 ORGANIZAÇÃO

A segunda função administrativa elencada por Fayol é Organização. Segundo Maximiano:

“organizar é o processo de dispor de qualquer conjunto de recursos em uma estrutura que

facilite a realização dos planos”. É praticamente a mesma definição de Daft: “disposição de

recursos organizacionais para alcançar as metas estratégicas.

A organização está relacionada ao desenho da estrutura organizacional, que estudaremos a

seguir. A disposição dos recursos é refletida na divisão de mão-de-obra da organização em

departamentos específicos e empregos, linhas formais de autoridade e mecanismos para

coordenar as tarefas organizacionais diversas.

Segundo Daft, a estratégia define o que fazer, a organização define como fazer.


2.3 DIREÇÃO

O CESPE e a FCC usam nos editais o termo “direção”, como colocam Luther Gullik e

Chiavenatto. Vimos que Fayol falava em comando, enquanto Maximiano usou liderança.

Portanto, os diversos autores dão nomes diferentes, mas que na realidade é a mesma coisa.

Chiavenatto conceitua direção como “a função administrativa que se refere ao relacionamento

interpessoal do administrador com seus subordinados. Para que o planejamento e organização

possam ser eficazes, eles precisam ser complementados pela orientação e apoio às pessoas,

através de uma adequada comunicação, liderança e motivação”.

Para McGregor, “toda decisão administrativa tem consequências sobre o comportamento dos

indivíduos. A administração bem-sucedida depende – não só, mas bastante – da capacidade

para predizer e controlar o comportamento humano”. O autor diferenciou dois estilos extremos

de direção: a Teoria X e a Teoria Y.

A Teoria X é uma teoria tradicional, mecanicista e pragmática, segundo a qual:

O ser humano médio tem um desgaste inerente pelo trabalho e o evitará, se possível;

Por causa da característica humana de desgosto pelo trabalho, a maioria das pessoas precisa

ser coagida, controlada, dirigida ou ameaçada com punição para que se esforcem para o

alcance dos objetivos organizacionais;

O ser humano médio prefere ser controlado, deseja evitar a responsabilidade, tem

relativamente pouca ambição e quer, acima de tudo, segurança.

McGregor propôs a Teoria Y como uma nova visão mais realista dos trabalhadores para

direcionar o pensamento administrativo. Segundo esta teoria:

O desgaste de esforço físico e mental é tão natural quanto brinca ou descansar. O desgosto

pelo trabalho não é uma coisa inerente do ser humano médio;

O controle externo e a ameaça de punição não são os únicos meios de realizar os esforços

para atingir os objetivos organizacionais. Uma pessoa exercerá autodireção e autocontrole a

serviço dos objetivos com os quais ela está comprometida;

O ser humano médio aprende, sob condições adequadas, não apenas a aceitar, mas a buscar

responsabilidade; w.pontodosconcursos.com.br 12

A capacidade de exercitar um grau relativamente alto de imaginação, engenhosidade e

criatividade na solução de problemas organizacionais é largamente, não estreitamente,

distribuída na população;

Sob condições da vida industrial moderna, as potencialidades intelectuais do ser humano

médio são apenas parcialmente usadas.

Com base nestas suposições, são defendidas medidas como: descentralização e delegação,

diminuindo o controle excessivo e transferindo responsabilidades; ampliação do cargo e maior

significação do trabalho, encorajando a inovação e a aceitação de responsabilidades;

participação e administração consultiva, permitindo maior participação nas decisões; auto-

avaliação de desempenho, em que os funcionários estabelecem seus “alvos” e “objetivos” e

controlam seu desempenho.

A liderança é definida como a “habilidade de influenciar pessoas no sentido da realização das

metas organizacionais”. Estudaremos a liderança na próxima aula.

2.4 COMUNICAÇÃO

Um professor em Harvard uma vez pediu à classe que, por meio de desenhos, definisse

comunicação. A maioria dos alunos desenhou um gerente falando ou escrevendo. Alguns

colocaram balões de fala perto de seus personagens; outros mostraram páginas voando de

uma impressora a laser. “Não”, disse o professor, “nenhum de vocês conseguiu captar a

essência da comunicação”. Ele continuou a explicar que comunicação significa “compartilhar” –

não “falar” ou “escrever”.

Richard Daft define comunicação como:

Processo pelo qual as informações são transmitidas ou entendidas por duas ou mais pessoas,

geralmente com a intenção de motivar ou influenciar o comportamento.

No concurso da Paraná Previdência, de 2002, O CESPE disse:

“O processo de comunicação é a base do atendimento. A comunicação pode ser definida como

o processo de passar informação e compreensão de uma pessoa para outra. Toda

comunicação envolve pelo menos duas pessoas: a que envia e a que recebe. Para que haja

comunicação utiliza-se um processo que contém no mínimo quatro elementos: emissor ou fonte

de comunicação – pessoa que elabora a mensagem, tendo como objetivo atingir o receptor;


mensagem – o que se quer transmitir; canal – meio utilizado para transmitir a mensagem;

receptor ou destino da mensagem – pessoa para quem é enviada a mensagem”.

No entanto, estes quatro componentes não são os únicos no processo de comunicação. O

processo de Comunicação ocorre quando o emissor (ou codificador) emite uma mensagem (ou

sinal) ao receptor (ou decodificador), através de um canal (ou meio). O receptor interpretará a

mensagem que pode ter chegado até ele com algum tipo de barreira (ruído, bloqueio, filtragem)

e, a partir daí, dará o feedback ou resposta, completando o processo de comunicação.

Podemos observar estes elementos na figura abaixo.

a) Código: é o conjunto de sinais e regras que permite transformar o pensamento em

informação que possa ser entendida, na sua globalidade, pelo receptor. O emissor utiliza o

código para construir a sua mensagem -operação de codificação - (é capaz de construir

mensagens com significado e que sejam entendidas pelo receptor), enquanto que o receptor

utiliza esse mesmo código para compreender a mensagem – o receptor decodifica a

mensagem (é capaz de interpretar a mensagem, compreendê-la, dar-lhe um significado).

b) Contexto: é o conjunto de variáveis que rodeiam e influenciam a situação de comunicação.

c) Ruído: Inclui tudo aquilo que perturba ou distorce o processo de comunicação. Os ruídos que

adulteram a comunicação podem surgir em qualquer altura do processo e se tornam barreiras

para uma comunicação eficaz. Em comunicação, um ruído é tanto um barulho (fisicamente

perceptível), como uma ideia ou sentimento que esteja perturbando a eficácia do processo

comunicacional.

Ruído

FONTE Canal

Feedback

Mensagem a ser

Codificação da Mensagem

Recebida

Mensagem decodificada w.pontodosconcursos.com.br 14

Exemplos de possíveis fontes de ruído incluem problemas de percepção, excesso de

informações, dificuldades semânticas ou diferenças culturais. Quanto mais ruído, menos

informações podem ser transmitidas.

d) A redundância é um recurso que pode ser usado para anular ruídos. Redundância é todo o

elemento da mensagem que não traz nenhuma informação nova. É um recurso utilizado para

chamar à atenção e eliminar possíveis ruídos. Nesse sentido, deve-se repetir frases e

informações julgadas essenciais à compreensão do receptor.

e) Entropia equivale à desordem. Quando há muita informação e o receptor tem um grau de

interpretação muito alto, podendo distorcer o real sentido do que recebe, dizemos que a

entropia é alta.

f) Feedback: ou informação de retorno: feedback é traduzido como retroalimentação. É o que

permite aferir a eficácia da comunicação e de que forma a mensagem está chegando ao

interlocutor. Serve para corrigir deficiências ou equívocos e reforçar a comunicação. Favorece

a sintonia. O feedback é a mensagem que é enviada ao emissor e que lhe transmite como as

suas comunicações e atitudes foram percebidas e sentidas pelo receptor. A eficácia do

feedback é tanto maior quanto maior for a confiança existente entre os intervenientes. Sem

feedback, a comunicação é unilateral, com o feedback, é bilateral.

g) Canal: é o transportador da informação, pode ser um relatório formal, um telefone, uma

conversa. Quanto maior a quantidade de informações que podem ser transmitidas durante um

evento de comunicação, maior é a riqueza do canal.

Estudaremos a comunicação nas organizações na próxima aula.

2.5 CONTROLE E AVALIAÇÃO

O controle está ligado à realização dos objetivos. Para alcançá-los, é preciso dispor de

informações sobre os próprios objetivos e sobre as atividades que procuram realizá-lo.

Controlar é um processo de tomar decisões que tem por finalidade manter um sistema na

direção de um objetivo. Para Chiavenatto “representa o acompanhamento, a monitoração e a

avaliação do desempenho organizacional para verificar se tudo está acontecendo de acordo

com o planejado”. Podemos resumir como “Monitorar as atividades e corrigir os desvios”.


Para Richard Daft, controle é “a função administrativa que envolve monitorar as atividades dos

funcionários, mantendo a organização no trilho, em direção Às suas metas, e fazer as

correções necessárias”. Ainda segundo o autor:

Controle organizacional é o processo sistemático pelo qual os gerentes regulam as atividades

organizacionais para torná-las consistentes com as expectativas estabelecidas nos planos,

metas e padrões de desempenho.

Maximiano define controle como:

Um processo de tomar decisões que tem por finalidade manter um sistema na direção de um

objetivo, com base em informações contínuas sobre as atividades do próprio sistema e sobre o

objetivo. O objetivo torna-se o critério ou padrão de avaliação do desempenho do sistema, ou

seja, o objetivo torna-se o padrão de controle.

Assim, o processo de controle informa:

Quais os objetivos devem ser atingidos; O desempenho da organização em comparação com

os objetivos;

O que deve ser feito para assegurar a realização dos objetivos.

Djalma de Oliveira afirma que “controlar é comparar o resultado das ações com padrões

previamente estabelecidos, com a finalidade de corrigi-las se necessário”. A comparação é um

termo muito importante dentro do conceito de controle. É preciso que haja um padrão a ser

seguido para que possa haver controle.

O controle pode ser classificado de acordo com o momento em que é realizado:

Controle preliminar ou prévio: refere-se às atividades de controle e avaliação efetuadas antes

da ocorrência do evento ou fato que se pretende controlar. Portanto, procurar evitar que

ocorram variações no plano, bem como minimização do surgimento de problemas;

Controle corrente, em tempo real ou concomitante: refere-se às atividades de controle e

avaliação efetuadas ao mesmo tempo da ocorrência do evento ou fato que se pretende

controlar. Portanto, procura corrigir o desempenho durante sua execução;

Pós-controle: refere-se às atividades de controle e avaliação efetuadas após a ocorrência do

evento ou fato que se pretende controlar. Portanto, avalia os desvios ocorridos, determina as

causas dos mesmos, bem como corrige o desempenho programado.


Podemos falar em quatro etapas do processo de controle.

1) Estabelecimento de Objetivos ou Padrões; 2) Avaliação ou mensuração do desempenho

atual; 3) Comparação do desempenho atual com os objetivos e padrões estabelecidos; 4)

Tomada de ação corretiva para corrigir possíveis desvios;

Aqui vocês percebem como as funções se misturam. Vimos que no planejamento são definidos

os objetivos. Uma das fases do planejamento estratégico é o controle e avaliação. Já no

controle, uma das fases é a definição dos objetivos.

Os objetivos servem como ponto de referência para o desempenho ou os resultados de uma

organização. Vimos que o controle consiste em verificar se os objetivos estão sendo

alcançados, por isso é preciso a existência de um padrão estabelecido com o qual o

desempenho deve ser comparado. Um padrão significa um nível de realização de desempenho

que se pretende tomar como referência.

3 Estrutura Organizacional

Vamos começar a estudar o conceito de estrutura organizacional com uma questão do CESPE.

5. (CESPE/CAIXANS/2006) Estrutura organizacional é o arcabouço visível que, formal e

informalmente, estabelece a hierarquia e o desempenho de cada pessoa em relação a todas as

demais pessoas do grupo, servindo para promover a coordenação, uma vez que também

define as relações interpessoais nos vários níveis e nas várias divisões.

Esta questão foi feita com base na definição de Michael Jucius, segundo o qual a estrutura

organizacional é:

Arcabouço invisível que, formal ou informalmente, estabelece o status e o desempenho de

cada pessoa em relação a todas as demais pessoas do grupo. Ela especifica que indivíduos e

que trabalho estão subordinados a que superiores. Ou sob o ponto de vista do superior, a

estrutura organizacional especifica quem tem jurisdição sobre quem e para quê. Ela também

define as relações interpessoais que existiriam w.pontodosconcursos.com.br 17 entre os

indivíduos e o trabalho nos vários níveis jurisdicionais e nas várias divisões

De cara, percebemos que a questão trocou “invisível” por “visível”, o que tornaria a questão

errada, mas ela teve como gabarito CERTA. Pois é, gente! Concurso é assim mesmo, há

muitos equívocos.

Vamos tentar entender este conceito. Arcabouço é definido pelo Dicionário Houaiss como

“esqueleto, armação dos ossos do corpo humano ou de qualquer animal; estrutura (de madeira,

ferro etc.) de uma construção; armação de uma máquina; carcaça”. Assim, podemos entender

que arcabouço é o que dá sustentação, é a estrutura que dá suporte a um corpo humano ou a

uma casa. Também podemos dizer que a estrutura organizacional é um arcabouço, mas aqui

será algo abstrato. Diferentemente dos ossos, não conseguimos ver nem pegar a estrutura de

uma organização, trata-se de algo abstrato, por isso Jucius fala em arcabouço invisível.

O autor se refere a “formal ou informalmente” porque toda organização possui uma estrutura

formal e uma informal. A formal é aquela deliberadamente planejada e colocada no papel. É o

organograma da empresa, com seus cargos de chefia e direção, funções definidas. Já a

informal consiste numa rede de relações sociais e pessoais que não é estabelecida

formalmente, ou seja, a estrutura surge da interação entre as pessoas. Veremos estes dois

tipos de estrutura mais detalhadamente adiante.

A definição fala ainda em “estabelece status e o desempenho de cada pessoa em relação a

todas as demais pessoas do grupo”. Veremos que a estrutura organizacional estabelece a

hierarquia e o agrupamento das atividades, ou seja, quem manda em quem e quem é

responsável por fazer o quê.

Por fim, Juscius afirma que a estrutura organizacional “também define as relações

interpessoais que existiriam entre os indivíduos e o trabalho nos vários níveis jurisdicionais e

nas várias divisões”. Podemos entender aqui que é a estrutura organizacional que também

estabelece como deve ser feita a coordenação entre os diversos setores da organização, como

é seu relacionamento. Assim, a estrutura não só divide tarefas, como também as coordena.

Vamos ver outras definições acerca da estrutura organizacional:

MINTZBERG: A soma total das maneiras pelas quais o trabalho é dividido em tarefas distintas

e como é feita coordenação entre essas tarefas.

HALL: distribuição das pessoas entre posições sociais que influenciam os relacionamentos de

papeis desempenhados pelas mesmas. Esta distribuição w.pontodosconcursos.com.br 18

possui duas implicações: a divisão de trabalho (distribuição das tarefas entre as pessoas) e a

hierarquia (distribuição das pessoas em posições).

VASCONCELOS: o resultado de um processo no qual a autoridade é distribuída, as atividades

são especificadas (desde os níveis mais baixos até a alta administração) e um sistema de

comunicação é delineado, permitindo que as pessoas realizem as atividades e exerçam a

autoridade que lhes compete para o alcance dos objetivos da organização.

STONER: a disposição e a inter-relação entre as partes componentes e cargos de uma

empresa. Especifica a divisão das atividades mostrando como estão interligadas, apresenta o

nível de especialidade do trabalho e a disposição da hierarquia e da autoridade mostrando as

relações de subordinação.

Podemos notar nas definições que elas falam em divisão e coordenação. A estrutura

organizacional tem estas duas funções: ela divide o trabalho na organização, distribuindo as

responsabilidades; ela coordena as pessoas, estabelecendo a hierarquia e o sistema de

comunicação.

O CESPE ainda fala em outra definição possível de estrutura organizacional:

6. (CESPE/CPC/2007) A estrutura organizacional pode ser definida como o conjunto ordenado

de responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões das unidades organizacionais de

uma empresa.

Esta questão é CERTA, pois traz os chamamos quatro componentes-chave da estrutura

organizacional:

Sistema de Autoridade Sistema de Responsabilidade

Sistema de Comunicação

Sistema de Decisão

O Sistema de Autoridade constitui a distribuição do poder dentro da organização. A autoridade

é conceituada como o direito de dar ordens conferido ao ocupante de cargo administrativo.

O Sistema de Comunicação estabelece a forma como será feita a integração entre as diversas

unidades da organização. É a rede por meio da qual fluem as informações, que permitem o

funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz.


O Sistema de Decisão é o esquema que delineia a natureza das decisões, os responsáveis por

elas e a metodologia para tomá-las. É definido também como o resultado da ação sobre as

informações.

O Sistema de Responsabilidade faz a distribuição das atividades na organização. Define que

unidades vão ser responsáveis por que tarefas.

Estrutura Formal X Informal

A estrutura formal é a colocada no papel, é a estabelecida no estatuto da empresa. Ela é a

representada pelo organograma da empresa, que é a representação gráfica da estrutura

organizacional.

A estrutura informal é a rede de relações sociais e pessoais que não é formalmente

estabelecida pela empresa, as quais surgem e se desenvolvem espontaneamente, e, portanto,

apresenta situações que não aparecem no organograma. O organograma é um gráfico que

representa a organização, mas ele só irá refletir a estrutura formal, já que a informal não foi

colocada no papel, no estatuto, nas normas da empresa.

Normalmente, os executivos gostariam de ter um controle maior sobre a estrutura informal, pois

isso tornaria seu trabalho mais simples e envolveria menos preocupação; isto porque, do ponto

de vista deles, a estrutura informal é um empecilho que, normalmente, oferece resistência às

ordens formais, ou as altera, ou ainda as cumpre por um procedimento diferente do desejado.

Independentemente de quão útil ou prejudicial ela é, o executivo logo percebe que a primeira

característica da estrutura informal é não poder ser extinta, ou seja, enquanto houver pessoas

nas empresas, existirão equipes informais.

Segundo Djalma de Oliveira, as principais vantagens da estrutura informal são:

Proporciona maior rapidez no processo decisório; Reduz distorções existentes na estrutura

formal;

Complementa a estrutura formal;

Reduz a carga de comunicação dos chefes;

Motiva e integra as pessoas da empresa.

Já suas principais desvantagens são:

Provoca o desconhecimento da realidade empresarial pelas chefias; Ocasiona maior

dificuldade de controle;

Possibilita atritos entre as pessoas.


Vamos ver agora dois daqueles componentes-chave da estrutura organizacional de forma mais

aprofundada: o sistema de autoridade e de responsabilidades:

Sistema de Autoridade

Autoridade é o direito formal e legítimo de tomar decisões, ditar ordens, requerer obediência e

alocar recursos. Quando dizemos que a estrutura organizacional estabelece o sistema de

autoridade, estamos dizendo que a estrutura determina quem tem o poder de mandar em

quem, quem tem poder de decisão. No entanto, a autoridade também pode ser informal, uma

espécie de autoridade adquirida que é desenvolvida por meio das relações informais entre as

pessoas da empresa.

Já a responsabilidade é o reverso da moeda da autoridade. É o dever de realizar a tarefa ou

atividade que um funcionário recebeu. Tipicamente, os gerentes recebem autoridade em

proporção a responsabilidade.

deles na hierarquia

Outro conceito relacionado à autoridade é a delegação, que é o processo que os gerentes

usam para transferir autoridade e responsabilidade para as posições abaixo

Os mecanismos envolvidos na definição das características estruturais da organização, de

forma geral, podem ser agrupados em mecanismos de divisão e de coordenação. Eles

correspondem às duas faces de qualquer processo de organizar. A hierarquia é definida como

um mecanismo de coordenação que define as relações de supervisão existentes em uma

organização ou que define a quem cada indivíduo deve se reportar.

Veremos no sistema de responsabilidades que um mecanismo de divisão é a

departamentalização. Assim, se por um lado temos uma coordenação entre os níveis

hierárquicos por meio da hierarquia, por outro temos também uma divisão horizontal do

trabalho, dentro do mesmo nível hierárquico.

A linha ininterrupta de autoridade que coordena todas as pessoas em uma organização e

mostra quem se reporta a quem é a cadeia de comando. Ela está associada a dois conceitos

básicos: a unidade de comando enfatiza que cada subordinado deve prestar contas a um

superior e somente a um superior; já o princípio escalar se refere a uma linha claramente

definida de autoridade na organização que inclui todos os funcionários.

Outro conceito importante no sistema de autoridade é a amplitude de controle, que significa o

número de empregados que devem se reportar a um administrador. Determina quanto um

administrador deve monitorar estreitamente seus subordinados. Quanto maior a amplitude de

controle, maior será o número de pessoas para w.pontodosconcursos.com.br 21 supervisionar

e menor será o número de supervisores, ou seja, menor será o controle. Uma vantagem é que

o custo é menor.

O modelo racional-legal de Max Weber tinha como característica o alto controle dentro da

organização. Por isso, a amplitude de controle nas organizações burocráticas é baixa, ou seja,

menos gente um chefe tem sob sua supervisão. Já a administração gerencial muda o foco do

controle do processo para o resultado, aumentando a amplitude de controle. O resultado, é que

nas organizações burocráticas a estrutura será vertical, já que teremos muitos níveis

hierárquicos, enquanto nas organizações pósburocráticas teremos estruturas horizontais, ou

seja, achatadas. Vejamos como são estes dois tipos de estruturas:

Outra diferença entre as organizações burocráticas e as pós-burocráticas é a localização da

autoridade, do poder de decisão, na cadeia de comando: a centralizaçãodescentralização.

Refere-se ao nível hierárquico no qual se devem concentrar as decisões a serem tomadas. As

organizações tradicionais são altamente centralizadas, ou seja, somente os níveis hierárquicos

mais altos tomam decisões; já nas organizações pós-burocráticas, temos estruturas

descentralizadas, em que o poder decisório se encontra nos níveis organizacionais mais

baixos, a autoridade de decisão é pressionada para baixo.

Como vantagens da centralização podemos citar:

As decisões são tomadas por administradores que têm visão global da empresa; As decisões

de cúpula são mais coerentes com os objetivos empresariais globais;

Elimina esforços duplicados de vários tomados de decisão e reduz custos operacionais;

No entanto, temos também desvantagens: As decisões ficam mais longe dos fatos e das

circunstâncias locais;

Os tomadores de decisão têm pouco contato com as pessoas e situações;

As linhas de comunicação provocam demoras e maior custo operacional pelo envolvimento de

intermediários;

Já a descentralização apresenta como vantagens:


A decisão fica mais próxima das pessoas e das situações; A decisão é mais rápida, já que

quem recebe a demanda já pode decidir;

Maior motivação dos funcionários, já que eles passam a ter um papel mais importante;

Como desvantagens temos: Falta de uniformidade nas decisões;

Insuficiência de aproveitamento dos especialistas;

Risco de subobjetivação: os administradores podem defender objetivos departamentais em

lugar dos empresariais.

Sistema de Responsabilidades

Já vimos que a responsabilidade é o dever de realizar a tarefa ou atividade que um funcionário

recebeu. O Sistema de Responsabilidades faz a distribuição das atividades na organização.

Define que unidades vão ser responsáveis por que tarefas. Vimos que a hierarquia é uma

coordenação vertical da organização. Já a departamentalização é uma divisão horizontal do

trabalho. Vamos ver outra questão do CESPE:

7. (CESPE/TJDFT/2007) Nas organizações, existem dois tipos distintos de especialização:

horizontal e vertical, sendo esta última referente aos componentes das tarefas e às suas

especificações.

Está correta a parte que fala em dois tipos distintos de especialização: um vertical – a

hierarquia –, e outro horizontal – a departamentalização. Contudo, a questão é ERRADA

porque é a especialização horizontal que é referente aos componentes das tarefas e suas

especificações, ou seja, é ela que estabelece as responsabilidades pelas tarefas.

(Parte 3 de 8)

O sistema de responsabilidades é composto por departamentalização, atividades de linha e

assessoria e especialização do trabalho.

Pode-se classificar as atividades em dois grupos principais: atividades de linha e atividades de

assessoria. Existem duas formas de diferenciar estas atividades nas empresas. Na primeira

forma, considera-se que as unidades organizacionais de linha têm ação de comando, enquanto

as unidades de assessoria não têm ação de comando, pois apenas aconselham as unidades

de linha no desempenho de suas atividades.

A outra forma de apresentar a diferenciação entre linha e assessoria é considerar as unidades

organizacionais de linha como ligadas às atividades-fim da empresa, enquanto

w.pontodosconcursos.com.br 23 as unidades organizacionais de assessoria como ligadas às

atividades-meio ou de apoio da empresa. Os órgãos de assessoria são também chamados de

staff. Eles fornecem aos órgãos de linha serviços, conselhos, recomendações, assessoria e

consultoria.

Neste ponto de vista, podemos dizer que os órgãos de staff possuem autoridade funcional.

Aqui, podemos classificar a autoridade em dois tipos: de linha e de assessoria. A primeira

significa que as pessoas nas posições administrativas têm autoridade formal para dirigir e

controlar os subordinados imediatos. Já a autoridade funcional, autoridade de staff ou

autoridade de assessoria, é mais estreita e inclui o direito de advertir, recomendar e aconselhar

na área de conhecimento dos especialistas no quadro de funcionários. Por exemplo, o

departamento de finanças de uma empresa de manufatura teria autoridade de assessoria para

coordenar com os departamentos de linha sobre quais formulários contábeis usar para facilitar

as compras de materiais e padronizar os serviços da folha de pagamentos.

Vamos ver uma representação no organograma da autoridade funcional:

As linhas tracejadas indicam a autoridade funcional, enquanto as linhas cheias a autoridade de

linha.

A especialização do trabalho é o grau em que as tarefas organizacionais são divididas em

trabalhos separados. Este conceito surgiu com a administração científica de Taylor, em que se

entendia que o operário deveria se especializar com o objetivo de aumentar a produtividade.

Assim, cada operário passou a ser especializado na execução de uma única tarefa ou de

tarefas simples e elementares. A especialização foi adotada por Ford, o que possibilitou uma

grande redução de custos na época. A especialização do trabalho

Presidente

Diretor de Marketing Diretor de Finanças Diretor de Regionais

Regional Norte Regional Sul Setor de Vendas Setor de Caixa w.pontodosconcursos.com.br 24

é prontamente visível em uma linha de montagem automotiva, onde cada funcionário

desempenha a mesma tarefa repetidamente.

Apesar das vantagens aparentes da especialização, muitas organizações estão se afastando

deste princípio. Com muita especialização, os funcionários são isolados e fazem um único

serviço entediante. Muitas empresas estão aumentando os serviços para proporcionar maiores

desafios ou atribuindo equipes às tarefas para que os funcionários possam circular entre os

vários serviços desempenhados pela equipe.

Por fim, temos a departamentalização, que é a base para agrupar as posições em

departamentos e os departamentos em uma organização completa. A departamentalização é a

forma como dividimos as tarefas em departamentos, é o critério que usamos para definir as

responsabilidades.

Departamentalização pode ser definida também como o processo através do qual as unidades

são agrupadas em unidades maiores e assim sucessivamente até o topo da organização. Na

medida em que ocorre a especialização do trabalho, a organização passa a agrupar diferentes

atividades em unidades maiores para garantir uma adequada coordenação e integração. Daí o

princípio da homogeneidade: as funções devem ser designadas a unidades organizacionais na

base da homogeneidade de conteúdo, com o objetivo de alcançar operações mais eficientes e

econômicas. As funções são homogêneas na medida em que seu conteúdo apresenta certas

semelhanças entre si.

3.1 Tipos de departamentalização: a) Departamentalização Funcional:

Consiste no Agrupamento das atividades e tarefas de acordo com as funções principais

desenvolvidas dentro da empresa. As unidades são formadas por especialistas de um mesmo

assunto, ou função. Por exemplo, setor financeiro, setor de vendas, setor de compras. Cada

departamento exerce uma função típica dos elementos que o compõe. Este é o critério mais

utilizado para organizar atividades empresariais. Vejamos um exemplo.


Este tipo de departamentalização também pode ser feito considerando as funções de

administração. Nesse caso, a empresa irá ter unidades responsáveis pelo planejamento, pela

execução e pelo controle e avaliação.

Este tipo de estrutura é adequado para ambientes estáveis, de poucas mudanças e que

requeiram desempenho continuado de tarefas rotineiras. Contudo, ela não é adequada para

ambientes instáveis, pois possui pouca flexibilidade.

As vantagens da departamentalização funcional são: Permite agrupar os especialistas sob uma

chefia comum;

Garante o máximo de utilização das habilidades técnicas das pessoas, isto porque se baseia

no princípio da especialização ocupacional;

Permite economia de escala pela utilização integrada de pessoas, máquinas e produção em

massa;

Orienta as pessoas para uma específica atividade, concentrando sua competência de maneira

eficaz e simplifica o treinamento de pessoal;

As desvantagens da departamentalização funcional são:

Reduz a cooperação interdepartamental, pois exige forte concentração intradepartamental e

cria barreiras entre os departamentos devido à ênfase nas especialidades (criam-se

panelinhas, da contabilidade, do marketing, etc.).

É pouco flexível, por isso é inadequada quando as circunstâncias externas são mutáveis ou

imprevisíveis;

Faz com que as pessoas focalizem seus esforços sobre suas próprias especialidades em

detrimento do objetivo global da empresa.

Pior cumprimento de prazos e orçamentos, pois este tipo de departamentalização não cria

condições para uma perfeita interligação das várias atividades da empresa.

b) Departamentalização por Produtos ou Serviços

Envolve diferenciação e agrupamento das atividades de acordo com o resultado da

organização. Divide a empresa em unidades de produção. Cada unidade é responsável por um

produto, havendo diversos tipos de funções dentro da mesma unidade. Todas as

Diretoria Geral

Gerência deProdução

Gerência deMarketing GerênciaFinanceira

Gerência de RH w.pontodosconcursos.com.br 26 atividades necessárias para produzir um

produto ou serviço deverão ser agrupadas no mesmo departamento. Vejamos um exemplo:

Vantagens:

Fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto ou uma linha de produto. O

departamento é avaliado pelo sucesso do produto ou serviço;

Facilita a coordenação interdepartamental, uma vez que a preocupação básica é o produto e as

diversas atividades departamentais tornam-se secundárias;

Facilita a inovação, que requer cooperação e comunicação de vários grupos contribuintes para

o produto;

Indicada para circunstâncias externas instáveis e mutáveis, pois induz a cooperação entre

especialistas e à coordenação de seus esforços para um melhor desempenho;

Permite flexibilidade, pois as unidades de produção podem ser maiores ou menores, conforme

as condições mudem, sem interferir na estrutura organizacional como um todo.

Desvantagens:

Enquanto a departamentalização funcional concentra especialistas em um grupo sob uma só

chefia, a departamentalização por produtos os dispersa em subgrupos orientados para

diferentes produtos, provocando duplicação de recursos e de órgãos, com evidente aumento

dos custos operacionais;

É contra-indicada para circunstâncias externas estáveis, para empresas com poucos produtos

ou linhas reduzidas de produtos, por trazer elevado custo operacional nestas situações;

Enfatiza a coordenação em detrimento da especialização.

c) Departamentalização Geográfica

O surgimento de organizações cada vez maiores, com atuações em diversos pontos do globo,

resultou na departamentalização por área geográfica, cujo agrupamento é feito

Diretoria Geral

RoupasInfantis RoupasMasculinas RoupasFemininas Roupas Profissionais

w.pontodosconcursos.com.br 27 conforme localização geográfica ou territorial. A ênfase é na

cobertura geográfica e a orientação para o mercado.

Requer diferenciação e agrupamento das atividades de acordo com a localização onde o

trabalho será desempenhado ou uma área de mercado a ser servida pela empresa. A

presunção implícita nesta estratégia é que, onde os mercados estão dispersos, a eficiência

poderá ser melhorada se todas as atividades relacionadas com um produto forem agrupadas

em uma área geográfica específica. É mais indicada para a área de produção (operações) e de

vendas, sendo pouco utilizada para área financeira. Vejamos um exemplo:

Vantagens:

Quando as circunstâncias externas indicam que o sucesso da organização depende

particularmente do seu ajustamento às condições e necessidades locais ou regionais, a

estratégia territorial torna-se imprescindível;

Permite fixar a responsabilidade de lucro e desempenho, da mesma forma que a

departamentalização por produto;

Encoraja os executivos a pensar em termos de sucesso do território, melhor que em sucesso

de um departamento especializado;

O desenho organizacional pode acompanhar variações regionais e locais sem grandes

problemas.

Possibilidade de ações mais rápidas em determinada região

Maior facilidade de conhecer fatores de influência e os problemas locais por ocasião das

decisões tomadas pela empresa.

Desvantagens:

Deixa em segundo plano a coordenação tanto dos aspectos de planejamento, execução ou

controle da organização como um todo, em face do grau de autonomia colocado nas regiões ou

filiais;

Ocorre principalmente nas áreas de marketing e produção, e quase não requer especialização.

As outras áreas da empresa tornam-se secundárias;

Possibilidade de duplicação de instalações e de pessoas;

Diretoria de Operações

RegiãoSul

RegiãoNorte RegiãoNordeste

Região Sudeste w.pontodosconcursos.com.br 28 d) Departamentalização por Clientes

As atividades são agrupadas de acordo com o tipo de cliente. Cada departamento vai estar

organizado de modo a atender determinado cliente. O foco passa a ser o mercado. As

características dos clientes – como idade, sexo, nível socioeconômico, etc. – constituem a base

deste tipo de departamentalização. É um critério importante quando a organização lida com

diferentes classes de clientes e usuários com diferentes características e necessidades. Vamos

ver um exemplo:

Vantagens:

Importante quando a satisfação do cliente é o aspecto mais crítico da organização e quando os

grupos de clientes apresentam grandes diferenças;

Predispõe os executivos e todos os participantes da organização para a tarefa de satisfazer às

necessidades dos clientes;

Permite à organização concentrar seus conhecimentos sobre as distintas necessidades e

exigências dos canais mercadológicos.

Desvantagens:

Pode tornar secundárias ou acessórias as demais atividades da organização devido à

preocupação compulsiva com o cliente.

Os demais objetivos da organização, como lucratividade e eficiência, podem ser deixados de

lado ou sacrificados em função da satisfação do cliente;

Não é adequada para organizações com pouca diferenciação entre os clientes, pois eleva os

custos operacionais em virtude da duplicação de trabalhos.

e) Departamentalização por Processo

A divisão das atividades segue a ordem do processo produtivo. Cada departamento será

responsável por uma etapa do ciclo de produção. É frequentemente utilizada nas empresas

industriais nos níveis mais baixos da estrutura organizacional das áreas produtivas ou de

operações. A diferenciação e o agrupamento se fazem por meio de

Banco A

PessoaJurídica

Pessoa Física Alta Renda

Pessoa Física Média Renda Governos w.pontodosconcursos.com.br 29 sequência do processo

produtivo ou operacional, ou ainda, pro meio do arranjo e disposição racional do equipamento

utilizado, por isso dizemos que o foco está na tecnologia utilizada.

Vantagens:

Procura extrair vantagens econômicas oferecidas pela própria natureza do equipamento ou da

tecnologia;

Desvantagens:

Quando a tecnologia utilizada sofre mudanças devido ao intenso desenvolvimento que altera o

processo produtivo, a departamentalização por processo peca pela absoluta falta de

flexibilidade e de adaptação.

f) Departamentalização por Projetos

As atividades são agrupadas de acordo com as saídas e resultados (outputs) relativos a um ou

vários projetos da empresa. Os departamentos são criados para desenvolver determinado

projeto, ou seja, são agrupamentos temporários, já que todo projeto tem um fim. É adequada

para organizações que trabalhem por encomenda com produtos de grande magnitude, como

estaleiros, obras, etc. A estrutura terá que ser muito mais flexível, uma vez que é alterada a

cada novo projeto.

Como o produto é de grande porte e exige planejamento individual e detalhado e um extenso

período de tempo para a execução, cada produto é tratado como um projeto especial e sob

encomenda.

Vantagens:

Montadora de Automóveis

Chassi Lataria Pintura Acabamento

Diretoria de Projetos

Projeto A Navio 1

Projeto B

Iate Projeto CVeleiro

Projeto D Navio 2 w.pontodosconcursos.com.br 30

Permite uma maior flexibilidade, uma vez que a estrutura é alterada a cada novo projeto;

Concentra diferentes recursos em uma atividade complexa e que exige pontos definidos de

início e término, com datas e prazos determinados;

É o tipo de departamentalização orientado para resultados;

Os técnicos ficam mais motivados porque passam a ter visão do conjunto, não ficando restritos

a uma pequena parte do todo.

Desvantagens:

Há descontinuidade no trabalho das equipes, já que com o fim do projeto acabam os trabalhos.

Se não há um planejamento que já coloque os trabalhadores e equipamentos em outros

projetos, pode haver desperdício de tempo.

Provoca ansiedade e angústia da equipe com o fim do projeto.

Existem ainda outras departamentalizações mais simples:

g) Departamentalização por quantidade: as unidades são formadas pelo mesmo número de

pessoas. É aplicada quando os processos podem ser agrupados em equipes com o mesmo

número de funcionários e em situações em que a empresa quer equilibrar o nível de poder

entre unidades organizacionais de mesmo nível hierárquico; h) Departamentalização por turno

ou por tempo: as atividades são alocadas tendo em vista o turno em que as atividades

similares são realizadas. Ocorre, por exemplo, em indústrias que trabalham 24 horas, em três

turnos de oito horas. Cada turno é um departamento.

3.2 Tipos de Organizações

No estudo das organizações, foram identificadas formas diferentes de se organizar a

organização como um todo, e não só os departamentos. Portanto, aqui não estamos mais

falando de departamentalização, mas da sua organização em conjunto com as outras

características da estrutura organizacional, como a hierarquia.

Vejamos os tipos de organização nesta questão do CESPE.

(Parte 4 de 8)

8. (CESPE/ANCINE/2006) Os tipos de estruturas organizacionais mais usuais são: clássica ou

linear; funcional; linha e assessoria; comissional ou colegiada; matricial.

A questão é CERTA. Além destas, veremos também a organização em rede. As estruturas

linear, funcional e linha-staff são os tipos tradicionais de organização.

a) Organização Linear

Constitui a forma estrutural mais simples e antiga, tendo sua origem na hierarquia militar. O

nome linear significa que existem linhas diretas e únicas de autoridade e responsabilidade,

entre superior e subordinado. A autoridade linear é uma decorrência do princípio da unidade de

comando: significa que cada superior tem autoridade única e absoluta sobre seus subordinados

e que não a reparte com ninguém.

É uma organização simples e de formato piramidal. Sua base é a hierarquia do poder de

autoridade. Além disso, cada gerente recebe e transmite tudo o que se passa na sua área de

competência, pois as linhas de comunicação são rigidamente estabelecidas. Há uma grande

centralização na estrutura, que é verticalizada.

É uma forma de organização típica de pequenas empresas ou de estágios iniciais das

organizações, pois as funções básicas das organizações aparecem em primeiro lugar e

passam a constituir o fundamento da organização.

As suas características são:

Autoridade linear ou única: unidade de comando, cada subordinado só se reporta a um chefe,

por isso dizemos que apresenta linhas de cadeia de comando.

Linhas formais de comunicação: as comunicações entre os órgãos ou cargos da organização

são feitas unicamente através das linhas existentes no organograma. Cada administrador

centraliza as comunicações.

Centralização das decisões: como cada linha de comunicação liga cada órgão ou cargo ao seu

superior e sucessivamente até a cúpula da organização, a autoridade linear que comanda toda

a organização centraliza-se no topo.

Aspecto piramidal: em decorrência da centralização da autoridade e da autoridade linear, à

medida que se sobe na escala hierárquica, diminui o número de cargos ou órgãos.

Vantagens:


Estrutura simples e de fácil compreensão; Clara delimitação das responsabilidades;

Facilidade de implantação;

É o tipo de organização indicado para pequenas empresas.

Desvantagens:

Estabilidade e constância das relações formais, levando à rigidez e inflexibilidade; Autoridade

linear baseada no comando único e direto, tornando-se autocrática;

Exagera a função de chefia e de comando, pressupondo que os chefes são capazes de fazer

tudo e saber tudo;

A unidade de comando torna o chefe um generalista;

Na medida em que a empresa cresce, provoca congestionamentos nas linhas formais de

comunicação;

As comunicações tornam-se demoradas, sujeitas a intermediários e distorções; b) Organização

Funcional

É o tipo de estrutura organizacional que aplica o princípio funcional ou princípio da

especialização por funções. Este tipo de estrutura é fundamentado no trabalho de Taylor sobre

supervisão funcional, em que ele dividiu o processo de produção em dois níveis: estudos ou

planos e execução ou contramestre. Ou seja, separou o planejamento da execução.

A autoridade é funcional ou dividida, que é relativa e baseada na especialização. Assim, cada

operário da linha de produção se reporta a diversos supervisores, cada um relacionado a uma

especialidade. É uma autoridade do conhecimento. Nada tem de hierárquica, linear ou de

comando.


Há linhas diretas de comunicação, sem necessidade de intermediação;

Descentralização das decisões, que são delegadas aos órgãos ou cargos especializados;

Ênfase na especialização, em todos os níveis da organização. Cada órgão ou cargo contribui

com sua especialidade e as responsabilidades são delimitadas de acordo com as

especializações.


Vantagens:

Proporciona o máximo de especialização; Permite melhor supervisão técnica;

Desenvolve comunicações diretas e sem intermediações;

Separa as funções de planejamento e de controle das funções de execução.

Desvantagens:

Dilui e perde autoridade de comando; Subordinação múltipla;

Tendência à concorrência entre os especialistas;

Confusão quanto aos objetivos, já que há subordinação múltipla.

c) Organização Linha-staff (linha e assessoria)

Representa a combinação da linear com a funcional. É o tipo mais empregado atualmente. Na

organização linha-staff existem órgãos de linha (execução) e de assessoria (apoio e de

consultoria) mantendo relações entre si. Os órgãos de linha utilizam-se de autoridade linear e

pelo princípio escalar, já os de staff prestam assessoria e serviços especializados.

As unidades e posições de linha se concentram no alcance dos objetivos principais da empresa

e as demais unidades e posições da empresa que receberam aqueles encargos passaram a

denominar assessoria (staff), cabendo-lhes a prestação de serviços especializados e de

consultoria técnica, influenciando indiretamente o trabalho dos órgãos de linha por meio de

sugestões, recomendações, consultoria, prestação de serviços como planejamento, controle,

levantamentos, relatórios etc.


Fusão da estrutura linear com a funcional, com predomínio da primeira. Cada órgão se reporta

a um e apenas um órgão superior, mas cada órgão recebe também assessoria e serviços

especializados de diversos órgãos de staff;

Coexistência entre linhas formais de comunicação com linhas diretas. As primeiras se dão

entre superiores e subordinados, representando as relações de hierarquia. Já as diretas ligam

os órgãos com o staff;

Separações entre órgãos operacionais e órgãos de apoio.

Hierarquia versus especialização, havendo predomínio dos aspectos lineares na organização.

Mantém o princípio da hierarquia, sem abrir mão da especialização.


Vantagens:

Assegura assessoria especializada e inovadora, mantendo o princípio da autoridade única;

Atividade conjunta e coordenada de órgãos de linha e de staff;

Desvantagens:

Possibilidade de conflito entre órgãos de linha e de staff; Dificuldade na obtenção e

manutenção do equilíbrio entre linha e staff.

d) Organização Comissional ou Colegiada

Comissão é um grupo de pessoas a quem se dá um assunto para estudar ou um projeto para

ser desenvolvido. Este tipo de estrutura é encontrado nas grandes organizações nos níveis de

alta administração e no setor público quando da formulação de políticas e orientações como

conselhos de assessoramento.

A autoridade dada às comissões é tão variada que reina bastante confusão acerca de sua

natureza. Para alguns, é um tipo distinto de organização de assessoria, não possuindo

características de linha. Outros conceituam comissão como um grupo designado de pessoas

para desempenhar um ato administrativo.

Dependendo da autoridade de que é revestida, a comissão pode ter autoridade de tomada de

decisão sobre os subordinados na forma de administração múltipla, uma comissão

administrativa. Pode ter autoridade de aconselhamento, como comissão de assessoria ou

ainda pode ser utilizada como meio de coleta e estudo de informações.

Suas características são:

Não é um órgão da estrutura organizacional, pode ser criada para analisar problemas que

ultrapassam os limites ou a competência de um ou mais órgãos da empresa. Enquanto cada

órgão tem seu pessoal próprio, a comissão é formada por participantes que pertencem a vários

e diferentes órgãos.

Podem assumir tipos bastante diferentes: formais, informais, temporárias, relativamente

permanentes.

Vantagens:

Tomadas de decisões e julgamentos grupais; Coordenação;

Transmissão de informações; w.pontodosconcursos.com.br 35

Restrições à delegação de autoridade, evitando a delegação a uma só pessoa; Consolidação

de autoridade, juntando vários administradores juntos;

Desvantagens:

Possível perda de tempo na tomada de decisões, já que envolve consenso; Custo em tempo e

em dinheiro;

Absorção de tempo útil de diversos participantes;

Divisão de responsabilidades;

Exigem um coordenador excepcionalmente eficiente; e) Organização Matricial Nada melhor do

que ver os conceitos do que em questões da banca.

9. (CESPE/TRE-RS/2003) Estrutura matricial é aquela em que duas ou mais formas de

estrutura são utilizadas simultaneamente nos mesmos membros de uma organização.

Esta questão é certa e foi tirada da definição do Eduardo Vasconcellos:

Quando duas ou mais formas de estrutura são utilizadas simultaneamente sobre os mesmos

membros de uma organização, a estrutura resultante chama-se matricial.

A organização matricial combina dois critérios de departamentalização nas mesmas pessoas

simultaneamente. Portanto, não basta que um nível organizacional seja agrupado de acordo

com um critério e o nível seguinte ser agrupado por outro. É preciso que a mesma unidade

possua os dois critérios.

Dizemos que agrupa com base no critério funcional e num divisional. A abordagem divisional

envolve os tipos de departamentalização que agrupam as tarefas com base nos resultados

organizacionais. Assim, quando apresenta-nos uma departamentalização por produto, por

projetos, temos uma departamentalização divisional.

A forma matricial apareceu como uma solução devido à inadequação da estrutura funcional

para as atividades integradas, isto é, aquelas que para serem realizadas exigem interação

entre as áreas funcionais. A matriz é uma forma de manter as unidades funcionais criando

relações horizontais entre elas.


O CESPE gosta de dizer que a organização matricial combina a departamentalização funcional

com a por produtos ou com a por projetos, como podemos ver nesta questão.

10. (CESPE/PRODEST/2006) A estrutura matricial combina duas formas de

departamentalização, a funcional e a por produtos, na mesma estrutura organizacional, sendo

considerada uma estrutura híbrida ou mista.

A questão é certa, mas a estrutura matricial pode envolver a combinação de outros critérios de

departamentalização.

Como a estrutura matricial mantém o critério funcional, conjugado com outros, podemos dizer

que uma de suas vantagens é que ele mantém a especialização da departamentalização

funcional.

f) Organização em Rede

Alguns conceituam redes como um conjunto de pontos (nodos ou nós) ligados por um conjunto

de relações. Nas empresas, percebe-se uma mudança progressiva nos processos de

coordenação das atividades, na maneira como elas estruturam suas atividades e como a

estrutura organizacional vem se adaptado às imposições do ambiente.

Na estrutura em rede, as fronteiras das atividades da organização vão se diluindo e as formas

organizacionais de uma empresa vão se misturando às atividades organizacionais de outras

empresas. Podemos perceber que a estrutura em rede abrange tanto a estrutura interna da

organização, como também seu relacionamento com outras organizações. Os processos

organizacionais vão além das fronteiras de uma organização e se concluem ao longo de

diversas organizações que se entrelaçam.

A unidade básica do desenho em uma estrutura de rede é o empregado, mais do que um

trabalho ou uma tarefa específica. Os empregados podem contribuir para múltiplas tarefas

organizacionais ou podem ser reconfigurados e recombinados à medida que as tarefas da

organização mudam. As competências individuais vão além de fronteiras funcionais da

empresa, as parcerias entre empresas garantem a geração dos resultados de cada uma das

integrantes. Células organizacionais surgem para interagir dentro e fora da empresa na

realização das tarefas organizacionais.

A abordagem mais recente para a departamentalização expande a ideia de coordenação e

cooperação para além dos limites da organização. A estrutura em rede significa que a

w.pontodosconcursos.com.br 37 empresa subcontrata muitas de suas principais funções para

empresas separadas e coordena suas atividades a partir de uma pequena organização matriz.

Nas organizações em rede, as comunicações laterais são mais importantes que as

comunicações verticais, e as hierarquias são muito mais horizontais ou desaparecem

totalmente. Este ponto de vista aponta que a estrutura formal ficará mais parecida com uma

estrutura informal, onde os colaboradores, em todos os níveis, ignorarão as fronteiras usando a

tecnologia da informação para localizar e contatar diretamente os indivíduos cujos

conhecimentos ou cooperação necessitam.

3.3 Estrutura Mecanicista X Orgânica

Os primeiros que alertam para a emergência dessa nova forma organizacional, a estrutura em

rede, encontrada com denominações diferentes (horizontalizada, orgânica, stratocacia, rede

interna etc.), são Burns & Stalker, representantes da Teoria de Contingência.

Eles apresentaram duas formas extremas de organização: a mecanicista e a orgânica.

Na mecanicista, as atividades da organização são divididas em tarefas separadas,

especializadas. A centralização é muito evidente, porque é preciso assegurar uma hierarquia

formal de autoridades. Os procedimentos exigem que a organização se torne uma máquina

eficiente, com muitas regras, regulamentos e controle. Nas estruturas mecanicistas, a

variabilidade humana, suas personalidades, seus julgamentos e suas dúvidas são vistos como

produtores de ineficiências e inconsistências.

Na orgânica, os indivíduos trabalham em grupos, recebem menos ordens dos chefes. Os

membros se comunicam através de todos os níveis da organização. Na estrutura orgânica a

variabilidade humana e toda a sua complexidade são aproveitadas para estimular as decisões.

Por causa disso, a supervisão direta é menor, o aprendizado é contínuo e a quantidade de

regras formais é menor. O termo orgânico aqui pode ser relacionado com os “vegetais

orgânicos”. Estes são cultivados sem uma intervenção do homem, crescem por meio de um

desenvolvimento natural. A estrutura orgânica funciona da mesma forma, ou seja, não é

preciso que haja uma intervenção de cima determinando como as coisas devem acontecer. O

desenvolvimento da organização é mais natural.

Burns e Stalker, concluíram que o sistema mecanicista era o mais apropriado para o ambiente

estável, enquanto o orgânico mais indicado para ambientes turbulentos. Para eles as

organizações que operavam em ambientes em transformação utilizariam um misto de

mecanicista e orgânico.


Estas duas formas de sistemas representam um “continnum”, entre os quais existem estágios

intermediários. Segundo os autores, não existe um tipo ideal de sistema gerencial que é

aplicado em qualquer caso, mas que devem ser continuamente adaptados às características

ambientais. Essa é a principal ideia da Teoria da Contingência, a de que tudo depende. A

estratégia, a estrutura, a liderança, tudo dentro da organização depende do ambiente em que

ela se encontra.

3.4 Classificação de Mintzberg

Henry Mintzberg propôs outra classificação das estruturas organizacionais, composta de:

estrutura simples, burocracia mecanizada, burocracia profissional, forma divisionalizada, e

adhocracia.

Toda atividade humana organizada demanda uma divisão do trabalho em diversas tarefas e

uma coordenação dessas tarefas de modo a obter resultados. A estrutura de uma organização

pode ser definida como a soma total das diversas formas que o trabalho pode ser dividido em

tarefas e como é feita a coordenação entre essas tarefas.

(Parte 5 de 8)

Mintzberg propõe cinco configurações organizacionais básicas que explicam muitas das

tendências que levam as organizações a se estruturarem por si mesmas. Também caracteriza

como cinco os mecanismos de coordenação das tarefas de uma organização. São eles:

Ajustamento mútuo – coordenação do trabalho pelo simples processo da comunicação

informal;

Supervisão direta – coordenação por intermédio de uma pessoa tendo a responsabilidade pelo

trabalho dos outros, lhes dando instruções e monitorando suas ações;

Padronização dos processos de trabalho – especificação e programação das execuções de

trabalho;

Padronização dos resultados – especificação das saídas, dos resultados, como por exemplo,

as dimensões do produto ou o desempenho;

Padronização das habilidades dos trabalhadores – especificação do tipo de treinamento

necessário para execução do trabalho.

À medida que o grau de complexidade do processo de trabalho aumenta, os meios para

coordenação do trabalho parecem mudar do ajuste mútuo para a supervisão direta, e depois

para a padronização, finalmente revertendo para o ajustamento mútuo inicial.


Além de cinco formas organizacionais e cinco tipos de coordenação, Mintzberg propõe também

cinco partes básicas da organização:

Núcleo operacional – composto por um grupo de pessoas que executam o trabalho básico de

fabricar produtos e prestar serviços. Inclui tarefas como: assegurar as entradas para produção,

transformar entradas em saídas, distribuir essas saídas e dar suporte para as entradas, para as

transformações e para as funções de saídas. É o coração de todas as organizações por

produzir os resultados essenciais e vitais. Nas organizações mais simples, os operadores são

basicamente auto-suficientes e se coordenam pelo ajustamento mútuo.

Cúpula estratégica - composta por pessoas com total responsabilidade pela organização. Em

geral, é composta pelo principal administrador executivo – o presidente, superintendente ou

CEO – e por aqueles que lhe dão suporte direto, como assessores e secretárias. A cúpula

estratégica é encarregada de garantir que a organização cumpra sua missão de forma eficaz,

satisfazendo as exigências daqueles que controlam ou que exercem poder sobre a

organização. Para tanto, a cúpula estratégica está em constante contato com o ambiente no

qual a organização se insere. Como essas pessoas também têm a função da supervisão direta,

elas têm a visão mais global da situação da organização – suas forças e fraquezas, bem como

conhecem o que ocorre no ambiente – as oportunidades e ameaças. Não são as únicas

pessoas a formular estratégias. Porém, dentre as cinco partes da organização, é a cúpula

estratégica quem caracteristicamente representa o papel mais importante na formulação de

estratégia. Desenvolvem o planejamento estratégico. Dentro da cúpula estratégica, o

mecanismo de coordenação mais comum é o ajustamento mútuo.

Linha intermediária – composta por gerentes com autoridade formal que ligam a cúpula

estratégica ao núcleo operacional. Utiliza como forma de coordenação a supervisão direta, que

demanda contatos pessoais entre chefe e executor, o que limita o número de subordinados por

chefe. O gerente de nível médio também deve formular as estratégias de sua unidade, devendo

estas estar em linha com as diretrizes globais da organização. Desenvolve o chamado

planejamento tático, que é a setorização do planejamento estratégico. As atividades

administrativas mudam de orientação à proporção que descem na cadeia de autoridade,

tornando-se mais detalhadas e menos abstratas e mais operacionais.

Tecnoestrutura – composta pelos analistas que prestam serviços à organização delineando,

planejando e alterando as tarefas dos outros, de modo a torná-las mais eficazes. Os analistas

de controle são incumbidos de efetuar algumas formas de padronização da organização que

diminuem a necessidade da supervisão direta. Os analistas de controle podem atuar em todos

os níveis da w.pontodosconcursos.com.br 40 hierarquia: desde a produção (com a

padronização dos processos), passando pela padronização das habilidades gerenciais, até a

padronização de sistemas de planejamento estratégico e de informações financeiras e

gerenciais que possam atender à cúpula estratégica. Entre si, os analistas da tecnoestrutura se

comunicam informalmente e adotam a coordenação por ajustamento mútuo.

Assessoria de apoio – composta pelas pessoas que prestam diversos serviços distintos das

atividades-fim da organização. Muitas unidades de apoio são autosuficientes e se configuram

como mini-organizações que recebem recursos da grande organização e, em troca, lhe

fornecem serviços específicos. Como existem várias unidades de apoio, a forma de

coordenação depende das suas funções e do que é mais apropriado para cada unidade.

Podemos observar estas cinco partes nesse diagrama:

a) Estrutura Simples

A estrutura simples possui pequena ou nenhuma tecnoestrutura, poucos assessores de apoio,

reduzida divisão do trabalho, mínima diferenciação entre suas unidades e pequena hierarquia

administrativa. Pouco de seu comportamento é formalizado, existe pouco planejamento e

treinamento e os instrumentos de interligação são escassos. Por essas características, é

considerada uma estrutura orgânica.

Sua coordenação é feita principalmente pela supervisão direta e o poder sobre todas as

decisões importantes tende a ser centralizado nas mãos do principal executivo. Não é raro que

todos se reportem a este executivo e que a coordenação entre as unidades seja feita por ele. A

tomada de decisão é rápida, uma vez que o poder de decisão é concentrado na figura de quem

tem visão geral e de quem centraliza as informações. É por isso que a cúpula estratégica se

destaca como a parte central da estrutura. O logotipo usado para caracterizar essa estrutura

não apresenta nem tecnoestrutura nem

Cúpula Estratégica

Linha Intermediária

Núcleo Operacional

Assessoria de Apoio Tecnoestrutura w.pontodosconcursos.com.br 41 assessoria de apoio, uma

base ampla composta por um núcleo operacional orgânico, irrelevante linha intermediária e

uma cúpula estratégica poderosa.

b) Burocracia Mecanizada

A burocracia mecanizada é a estrutura mais próxima da burocracia descrita por Weber, com

padronização de responsabilidades, de qualificações e de canais de comunicação, assim como

normas para o trabalho e uma clara hierarquia de autoridade. Os principais parâmetros para

delinear esse tipo de estrutura são: especialização do trabalho vertical e horizontal; tarefas

operacionais rotinizadas e, portanto, padronizáveis por meio de uma grande proliferação de

normas, regulamentos e comunicações que formalizam o comportamento; o trabalho é

comumente agrupado por função, contando com unidades operacionais com grande dimensão;

o poder é relativamente centralizado verticalmente (para a tomada de decisão) e existe uma

descentralização horizontal limitada, com nítida distinção entre linha e assessoria.

As tarefas executadas pelo núcleo operacional de uma burocracia mecanizada são repetitivas,

rotineiras, simples, com um mínimo de treinamento exigido e estreitamente definidas e

especializadas, tanto vertical, quanto horizontalmente. Existe uma ênfase na coordenação pela

padronização do processo de trabalho, tornando a formalização do comportamento um

parâmetro chave para o planejamento. A padronização dos processos diminui a autonomia no

núcleo operacional e reduz o poder dos gerentes de primeira linha, uma vez que a

coordenação é exercida mais pela padronização do que pela supervisão direta.

A linha intermediária é altamente desenvolvida e diferenciada basicamente por unidades

funcionais. Uma das principais funções dos gerentes da linha intermediária é tratar dos

problemas entre os trabalhadores que não podem ser tratados pelo ajustamento mútuo, uma

vez que a padronização inibe a comunicação entre as unidades altamente especializadas. A

tecnoestrutura tende a ser grande devido à elevada padronização de processos. Como é na

tecnoestrutura que encontramos os analistas responsáveis pela padronização, essa parte da

estrutura é considerada principal na configuração da burocracia mecanizada.

c) Burocracia Profissional

A burocracia profissional se apóia na padronização das habilidades dos peritos e especialistas,

aqui denominados profissionais. A padronização das habilidades permite que os profissionais

consigam se coordenar por saber exatamente o que esperar de seus colegas de trabalho.


Enquanto que a burocracia mecanizada gera seus próprios padrões, via tecnoestrutura, a

burocracia profissional tem seus padrões originados fora de sua estrutura, nas associações

profissionais. Enquanto que a primeira se apóia na autoridade de natureza hierárquica (poder e

status do cargo), a última enfatiza a autoridade de natureza profissional, pelo poder da perícia.

Os profissionais atuam no núcleo operacional da estrutura com grande autonomia, uma vez

que o trabalho é altamente especializado na dimensão horizontal. O controle sobre seu próprio

trabalho significa que o profissional atua relativamente independente de seus colegas, mas

próximo aos clientes aos quais serve.

O grande poder existente no núcleo operacional faz com que essa seja a parte-chave da

organização. A única outra parte também completamente elaborada é a assessoria de apoio,

apesar de o seu foco ser o de bem servir o núcleo operacional. A tecnoestrutura não é

altamente elaborada porque há baixa necessidade de planejamento e formalização do trabalho

dos profissionais. A linha intermediária é estreitada porque existe pequena necessidade de

supervisão direta dos operadores e o ajustamento mútuo entre eles favorece a existência de

unidades operacionais muito grandes, com poucos gerentes na primeira linha de supervisão e,

por esse motivo, também acima deles.

d) Forma Divisionalizada

A forma divisionalizada consiste num conjunto de entidades praticamente autônomas,

acopladas a uma estrutura administrativa central. Tais entidades são unidades na linha

intermediária, denominadas divisões, que respondem ao escritório central. O fluxo do poder é

de cima para baixo. O relacionamento entre a divisão e o escritório central remete à relação

entre a cúpula estratégica e a linha intermediária. As unidades são agrupadas pelo topo da

linha intermediária com base no mercado. Cada divisão possui suas próprias funções

operacionais, o que minimiza a interdependência entre as divisões, permitindo-lhes atuar de

forma praticamente autônoma, sem que haja necessidade de coordenação entre si. Essa

estrutura permite que um escritório central tenha grande amplitude de controle sobre diversas

divisões, ainda que o poder esteja descentralizado com uma limitação vertical, uma vez que os

poucos gerentes do escritório central delegam poder aos gerentes que administram as

divisões.

Mesmo diante da grande autonomia de cada divisão, o escritório central consegue controlar

cada uma delas por meio do sistema de controle de desempenho. Assim, as decisões são

tomadas pelas divisões, mas os resultados dessas decisões são monitorados pelo escritório

central. Portanto, o primeiro mecanismo de coordenação na w.pontodosconcursos.com.br 43

forma divisionalizada é a padronização de resultados e o parâmetro-chave para delinear é o

sistema de controle de desempenho.

e) Adhocracia

É uma configuração capaz de agregar especialistas de diversas áreas em equipes de projeto

ad-hoc, isto é, para determinado fim específico. Possui uma estrutura basicamente orgânica,

com baixa formalização do comportamento, grande especialização horizontal do trabalho

(baseada em treinamento formal), tendência para agrupar os peritos em unidades funcionais ou

em pequenas equipes de projeto baseadas no mercado, utilizando como instrumento de

interligação o ajustamento mútuo intra e entre equipes. Trata-se de uma configuração fluida,

dinâmica, flexível e orgânica, que busca promover sofisticadas inovações. Para tanto, foge de

padrões préestabelecidos e das armadilhas de uma estrutura burocrática, tais como nítida

divisão do trabalho, alta diferenciação de unidades, grande formalização dos comportamentos,

ênfases nos sistemas de planejamento e controle.

Os conhecimentos e habilidades dos peritos devem servir como base para construir mais

conhecimento, decorrente da interdisciplinaridade intrínseca à Adhocracia, a qual reúne

profissionais de diversas áreas de conhecimento ao redor de um determinado projeto ou

inovação específica. Esses profissionais devem manter laços com seu campo de origem ao

mesmo tempo em que devem se desprender de suas raízes para poderem estar abertos às

ideias de peritos de outras áreas. Por isso, a Adhocracia tende a utilizar, concomitantemente,

as bases funcionais e por mercado em uma estrutura matricial, que agrupa os peritos em

unidades funcionais para fins de administração interna (admissões, comunicações, etc.) e são

efetivamente destacados para equipes de projeto coordenadas por ajustamento mútuo,

podendo adotar a figura do gerente integrador para coordenar os esforços entre as unidades

funcionais e as equipes de projeto (forças-tarefa).

4 Cultura Organizacional

Shrivastava conceitua cultura organizacional como

Um conjunto de produtos concretos através dos quais o sistema é estabilizado e perpetuado.

Estes produtos incluem: mitos, sagas, sistemas de linguagem, metáforas, símbolos,

cerimônias, rituais, sistemas de valores e normas de comportamento.

Segundo Edgard Shein:


É um modelo de pressupostos básicos, que determinado grupo tem inventado, descoberto ou

desenvolvido no processo de aprendizagem para lidar com problemas de adaptação externa e

integração interna. Uma vez que os pressupostos tenham funcionado bem o suficiente para

serem considerados válidos, são ensinados aos demais membros como maneira correta para

se proceder, se pensar e sentir-se em relação àqueles problemas.

Há nesta definição a ideia do entendimento partilhado com relação às formas de lidar com

situações-problema determinadas. A ação praticada por um determinado grupo terá,

necessariamente, a mesma representação simbólica para seus membros.

Uma definição consensual é a de que a cultura organizacional diz respeito a um sistema de

significados comuns aos membros de uma organização, distinguindo uma organização das

outras. Tal sistema seria formado por um conjunto de característicaschave que a organização

valoriza, que capturam sua essência, a saber:

a) Inovação e assunção de riscos: o grau em que os funcionários são estimulados a inovar e a

assumir riscos.

b) Atenção aos detalhes: o grau em que se espera que os funcionários demonstrem precisão,

análise e atenção aos detalhes.

c) Orientação para os resultados: o grau em que os dirigentes focam mais nos resultados do

que as técnicas e os processos empregados para o seu alcance.

d) Orientação para as pessoas: o grau em que as decisões dos dirigentes levam em

consideração o efeito dos resultados sobre as pessoas dentro da organização.

e) Orientação para a equipe: o grau em que as atividades de trabalho são mais organizadas em

termos de equipes do que de indivíduos.

(Parte 6 de 8)

f) Agressividade: o grau em que as pessoas são competitivas e agressivas, em vez de dóceis e

acomodadas.

g) Estabilidade: o grau em que as atividades organizacionais enfatizam a manutenção do status

quo em contraste com o crescimento.

Toda cultura apresenta-se em três diferentes níveis:

a) Artefatos: Estruturas e processos organizacionais visíveis, mais fáceis de decifrar e de

mudar (arquitetura da organização). São todas aquelas coisas que, no seu conjunto, definem

uma cultura e revelam como a cultura dá atenção a elas.


Fazem parte do primeiro nível da cultura, o mais superficial, visível e perceptível. É tudo aquilo

que cada pessoa vê, ouve e sente quando se depara com uma organização. São compostos

por produtos, serviços e padrões de comportamento dos membros de uma organização.

b) Valores Compartilhados: São também chamados de valores casados. Filosofias, estratégias

e objetivos (justificativas aceitas por todos os membros). Focaliza a maneira como as situações

são tratadas e os problemas são enfrentados na organização. São os valores relevantes que se

tornam importantes para as pessoas e que definem as razões pelas quais elas fazem o que

fazem. Funcionam como justificativas aceitas por todos os membros.

c) Pressuposições Básicas: São também chamadas de certezas tácitas compartilhadas.

Crenças inconscientes, percepções, pensamentos e sentimentos. Constituem o terceiro nível, o

mais íntimo, profundo e oculto. A cultura prescreve a maneira certa de fazer as coisas na

organização, muitas vezes, por meio de pressuposições não-escritas e nem sequer faladas.

Podemos comparar estes três níveis a um iceberg: No nível mais superficial, temos os

artefatos. É a parte visível da cultura, aquela que podemos observar quando temos o primeiro

contato com a organização. Já os valores casados são um nível não tão facilmente perceptível,

mas que ainda pode ser identificado, já que corresponde aos valores que as pessoas

entendem como corretos. Por fim, as pressuposições básicas são o nível mais profundo. São

chamadas também de certezas tácitas compartilhadas. O conhecimento tácito é aquele que o

indivíduo adquiriu ao longo da vida, que está na cabeça das pessoas e que geralmente é difícil

de ser formalizado ou explicado a outra pessoa, pois é subjetivo e inerente as habilidades de

uma pessoa. A palavra tácito vem do latim tacitus que significa "não expresso por palavras".

4.1 Dimensões, níveis e classificações da cultura organizacional

Vimos, no tópico anterior, algumas linhas gerais do conceito de cultura organizacional. Em

muitos conceitos, porém, aparecem as dimensões ou elementos da cultura. Veremos, agora,

estas dimensões, que nos ajudarão a compreender o conceito. São reconhecidas amplamente

como dimensões da cultura organizacional:

Valores organizacionais: referem-se à filosofia da empresa. Refletem a visão compartilhada de

“como as coisas devem ser”, dando uma sensação de direção comum para os seus membros.

Cultura gerencial: é um reflexo dos valores, voltado para o conceito de autoridade na

organização, em termos de estilos predominantes de liderança e maneiras de se solucionar os

problemas.


Heróis organizacionais: São modelos de papéis que personificam o sistema de valores culturais

e que definem o conceito de sucesso na organização, estabelecendo um padrão de

desempenho e motivando os integrantes da empresa.

Histórias e mitos da organização: São narrativas que organizam as crenças sobre a

organização e seu sistema de valores, que ajuda a compreender “como as coisas são feitas”.

Os contadores de histórias da organização difundem o folclore da corporação e dramatizam

asfaçanhas dos heróis da empresa. Mitos são histórias contadas e não comprovadas.

Tabus e rituais da organização: Os rituais são as cerimônias especiais, de homenagem ou

premiação, festas e reuniões anuais, assim como os rituais diários (hora do cafezinho, reuniões

de departamentos). Já os tabus transmitem a idéia dos limites aceitáveis para os

comportamentos e interações.

Símbolos culturais (cultura objetiva): artefatos materiais que representam a cultura da

organização. Envolvem mobiliário, automóveis, ambiente de trabalho (escritórios abertos ou

fechados, estacionamentos com vagas privativas) e imagens (logotipo, estilo de vestuário).

A cultura de uma organização envolve elementos tangíveis e intangíveis. Os fatores tangíveis

são aqueles concretos e facilmente percebidos, como o estilo de vestuário, a organização dos

ambientes de trabalho e as tecnologias de gestão, por exemplo. Já os elementos intangíveis

estão relacionados à questões mais subjetivas, ligadas às crenças, valores, símbolos, regras

não institucionalizadas e tabus. Bowditch e Buono chamam os elementos tangíveis de cultura

organizacional objetiva e os elementos intangíveis compõem a cultura organizacional subjetiva.

4.1 CulturaForteXCulturaFraca

Um ponto importante é o fato de a cultura organizacional ajudar na geração de

comprometimento organizacional. Existe uma interação psicológica entre cada pessoa e a

organização na qual participa e trabalha. Dessa interação decorre um processo de

reciprocidade: a organização oferece incentivos para o participante e, além disso, remunera-o,

oferece segurança e status e cria condições para que ele trabalhe adequadamente; o

participante responde com contribuições, seja trabalhando, esforçando-se e desempenhando

suas tarefas conforme solicitado. Ambas as partes estão orientadas por expectativas que

definem o que é correto e equitativo e o que não é.

A partir dessa capacidade de a organização influenciar o comprometimento dos funcionários,

tem sido cada vez mais comum diferenciar culturas fortes de culturas fracas. A justificativa para

isso é que as culturas fortes possuem um impacto maior sobre w.pontodosconcursos.com.br 47

o comportamento do funcionário e produzem um efeito mais positivo sobre o desempenho da

organização.

Em uma cultura forte, os valores centrais da organização são intensamente assumidos e

compartilhados. Quanto mais membros aceitarem os valores centrais e quanto maior seu

comprometimento com tais valores, mais forte é a cultura. Em conformidade com essa

definição, uma cultura forte terá uma grande influência no comportamento de seus membros,

porque o alto grau de comunhão de valores cria um ambiente interno de elevado controle

comportamental, o que diminui a necessidade de a organização estabelecer regras escritas e

formais.

Reconhecer que a cultura organizacional possui características comuns não significa, porém,

que não possa haver subculturas. A maioria das grandes organizações possui uma cultura

dominante e diversos conjuntos de subculturas. Uma cultura dominante expressa os valores

centrais compartilhados pela maioria dos membros da organização.

As subculturas tendem a desenvolver-se em grandes organizações para contemplar problemas

e situações comuns ou experiências vividas pelos seus membros. O departamento de compras,

por exemplo, pode ter uma subcultura partilhada exclusivamente pelos compradores. O

departamento de marketing terá uma subcultura diferente do departamento de contabilidade.

A subcultura incluirá os valores centrais da cultura dominante além de outros exclusivos aos

membros do departamento. Se as organizações não possuíssem nenhuma cultura dominante e

fossem constituídas apenas de diversas subculturas, a importância da cultura organizacional

seria consideravelmente reduzida.

Já as contraculturas são entendidas como oposições explícitas à cultura organizacional

dominante. São grupos internos à organização e que desenvolvem valores explicitamente

contrários aos valores dominantes ou hegemônicos. Os grupos que desenvolvem as

contraculturas podem se opor à estrutura de poder da cultura dominante.

Uma das funções da cultura organizacional é regular as relações entre os membros da

organização, dando assim estabilidade ao sistema social: como devem interagir, que

tratamento devem se dar, como resolver conflitos. A cultura define os critérios para avaliação

de resultados e do desempenho dos indivíduos, assim como define o comportamento em

relação à autoridade (formalidade x informalidade) e a tendência em relação ao associativismo

ou ao individualismo. Proporciona um senso de identidade aos membros da organização e

facilita o comprometimento com algo maior do que os interesses individuais.


Uma ferramenta importante para a criação de uma cultura organizacional forte é a socialização.

Segundo Robbins, independentemente da qualidade do processo de recrutamento e seleção,

os novos funcionários ainda não estão totalmente doutrinados na cultura organizacional quando

começam a trabalhar na empresa. Por não estarem familiarizados com a cultura, há a

possibilidade de que eles criem problemas em relação às convicções e costumes vigentes na

empresa. A organização precisa ajudá-los a se adaptar à nova cultura por meio de um

processo de adaptação denominado socialização organizacional.

4.2 Cultura e Mudança Organizacional

A cultura organizacional possui uma série de benefícios para a organização: melhora o

comprometimento organizacional e aumenta a consistência do comportamento dos

funcionários, funciona como uma forma de controle, cria um sentido de identidade. Do ponto de

vista do funcionário, a cultura é positiva porque reduz a ambiguidade. Contudo, ela também

apresenta algumas disfunções. Uma delas é a barreira a mudanças.

O fato de que a cultura organizacional seja constituída de características relativamente estáveis

e permanentes tende a tornar a maioria das culturas muito resistentes às mudanças. Uma

cultura leva muito tempo para se formar e uma vez estabelecida, tende a tornar-se

entrincheirada. Como a cultura aumenta o comprometimento organizacional, é difícil fazer com

que os funcionários abandonem os valores que sempre foram considerados corretos, que

mudem a forma de resolver os problemas, pois sempre foi feito desta forma.

Além da barreira às mudanças, outra disfunção da cultura organizacional é a Barreira à

Diversidade. As culturas fortes exercem uma pressão considerável sobre a conformidade dos

funcionários. Elas limitam a amplitude da variação dos valores e estilos que podem ser aceitos.

Em algumas ocasiões, uma cultura forte pode dificultar uma política da empresa que queira

incentivar a diversidade dentro da organização, atrair novas formas de se pensar e solucionar

problemas.

As empresas procuram e contratam pessoas diferentes por causa das forças alternativas que

elas levam para o ambiente de trabalho. Essas forças e comportamentos diversos, no entanto,

tendem a ser minimizados em culturas fortes à medida que as pessoas tentam se adequar a

elas.

Apesar de a cultura representar uma barreira à mudança, isto pode variar dependendo do tipo

de cultura. Culturas mais conservadoras são mais resistentes às mudanças. Numa cultura

mecanicista, que é adequada a ambientes estáveis, a mudança será mais complicada do que

em uma cultura orgânica, adequada à ambientes instáveis.


A acepção atual do termo “cultura” consolidou-se entre os séculos XVIII e XIX, graças à

consolidação da antropologia enquanto campo do conhecimento humano. Na antropologia, a

cultura passou, em linhas gerais, a se referir aos símbolos, crenças, rituais e valores existentes

em diferentes sociedades.

Todos nós já ouvimos e utilizamos a palavra cultura em nosso dia-a-dia. Foi somente nos anos

80, porém, que os gestores e administradores perceberam que a aplicação dos estudos da

cultura à realidade organizacional poderia trazer ganhos às organizações e às pessoas.

Consolidou-se, portanto, este campo que agora estamos estudando: a cultura organizacional.

Surge para nós um primeiro problema: qual o conceito de cultura organizacional? Na verdade,

não existe um conceito único correto. Há centenas de autores, cada um utilizando um conceito

diferente. Mas não se desesperem! Vamos estudar, a seguir, as principais idéias da cultura, de

forma que estejamos preparados para a prova e para os principais conceitos.

Para Shein, a cultura organizacional é um padrão de assuntos básicos compartilhados que um

grupo aprendeu como maneira de resolver seus problemas de adaptação externa e integração

interna, e que funciona bem a ponto de ser considerado válido e desejável para ser transmitido

aos novos membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em relação aos seus

problemas.

Em palavras mais simples, podemos dizer que a cultura organizacional envolve os valores, as

crenças e os padrões de comportamento compartilhados pelos membros de uma organização.

É traduzida na forma como as pessoas se relacionam e executam seus trabalhos, muitas vezes

guiadas por normas informais, que não estão escritas em lugar algum, mas são reconhecidas

como válidas por todos.

Cada organização possui uma cultura própria, já que a cultura decorre da trajetória específica

de cada organização, dosdesafios e dificuldades enfrentados, das lideranças de destaque, dos

sucessos alcançados. A história de cada organização é que irá consolidar a sua cultura. Por

sua vez, a cultura fornece uma visão compartilhada aos membros da organização sobre a sua

relação com a empresa e desta com o ambiente.

Assim, a cultura ajuda a estabelecer um sentimento coletivo de identidade na organização, pois

as pessoas irão se reconhecer nos mesmos valores. Ela pode, por exemplo, estar relacionada

ao tipo de comprometimento estabelecido entre os indivíduos e a organização.

Além disso, a cultura tem uma importante função, relacionada ao controle e à estabilidade.

Controle porque propaga valores e normas desejados, evitando comportamentos que poderiam

ser negativos. Estabilidadeporque a cultura w.pontodosconcursos.com.br 50 organizacional é

duradoura e de difícil modificação, razão pela qual ela promove certa garantia contra mudanças

bruscas que poderiam trazer prejuízos.

5 Clima Organizacional

A palavra “clima” nos remete a algumas ideias do senso comum. Pensamos em clima frio ou

quente, clima agradável ou desagradável. O clima é algo proveniente do ambiente que nos

causa uma sensação, e, como consequência, gera em nós algumas reações.

O clima organizacional tem a ver com a sensação das pessoas no ambiente de trabalho. Vocês

certamente já ouviram a expressão “o clima aqui é pesado”. Em ambientes desse tipo as

pessoas não se sentem acolhidas nem confortáveis e as relações interpessoais carecem de

confiança.

O clima é, assim, um aspecto cognitivo relacionado à percepção do ambiente organizacional,

está ligada à maneira como as pessoas avaliam o ambiente organizacional.

“O clima organizacional pode ser entendido como a expressão dos sentimentos dos

empregados diante dos valores, das políticas, das práticas de gestão de recursos humanos, da

forma de relacionamento com os colegas, da postura da empresa ao estabelecer metas, além

da situação econômica”.

Para Bowditch e Buono, “o clima é uma percepção resumida da atmosfera e do ambiente da

organização, e tem implicações na satisfação com o trabalho e a organização, no desempenho,

nos padrões de interação em grupos e nos comportamentos de afastamento (absenteísmo,

rotatividade)”.

(Parte 7 de 8)

Um exemplo de definição de clima em órgão público é a definição do TCU, órgão em que nós

(Flávio e Rafael) trabalhamos. No TCU, clima organizacional é considerado como a “percepção

global das pessoas a respeito do seu ambiente de trabalho, capaz de influenciar o

comportamento profissional e afetar o desempenho da organização”.

Ao contrário do que muitos pensam, o clima organizacional, em geral, não é prioritariamente

definido por fatores mais óbvios como salário e condições físicas de trabalho. Muitos outros

fatores interferem no clima, tais quais: desafios, políticas de gestão de pessoas,

reconhecimento, realização, equidade, estilo de liderança, oportunidades de carreira

(crescimento profissional), participação em programas de treinamento e desenvolvimento,

bolsas de estudo, ambiente de aprendizagem, calor humano, autonomia, estrutura, processos

de trabalho, recompensas.

(Parte 8 de 8)

1 organizaÇÕes

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