Organizações & Sustentabilidade

Do mito à realidade nas relações entre empresas e o desenvolvimento sustentável. Por Armando Levy

Aula 1

Armando Levy• Mestre em Teoria e Pesquisa em Comunicação/USP

• Especialista em Gestão de Comunicação/USP

• Especialista em Tecnologias da Informação Aplicadas à Nova Economia/FGV

• Professor de Comunicação e Cultura Organizacional na Universidade Metodista, FEI e FSA

• Professor de Comunicação e Sustentabilidade na ECA-USP

• Consultor do Núcleo de Formação Profissional da Câmara Brasil-Alemanha

• Diretor da e-Press Comunicação

• armando@epress.com.br

Bibliografia• ADIZES, I. Os ciclos de vida das organizações. São Paulo: Cengage Learning, 2002.

• BARBIERI, J. C. (Org). Organizações inovadoras – estudo de cases brasileiros. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2003.

• BATEMAN, T.; SNELL, S. Administração: construindo vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, 1998.

• COLLINS, J e PORRAS, J. Feitas para durar. Rio de Janeiro: Rocco, 1999.

• FERREIRA, A. Gestão empresarial, de Taylor aos nossos dias. São Paulo: Pioneira, 2001.

• FREITAS, M.E. Cultura Organizacional, identidade, sedução e carisma? Rio de Janeiro: Editora FGV, 1999.

• JOHANN, S. L. O modelo brasileiro de gestão organizacional. São Leopoldo: Editora Unisinos, 1998.

• JOHANN, S. L. Gestão da cultura corporativa. Sâo Paulo: Saraiva, 2004.

• JUNG, C. Tipos Psicológicos. Petrópolis: Editora Vozes, 1991

• KOTTER, J. e HESKETT, J. A cultura corporativa e o desempenho empresarial. São Paulo: Makron, 1994.

• MORGAN, G. Imagens da organização. São Paulo: Atlas, 1996.

• ROBBINS, S. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2000.

• SENGE, P. A quinta disciplina. São Paulo: Best-Seller, 1999.

• TAVARES, M.G. de P. Cultura Organizacional. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1991.

• TREGOE, B. e ZIMMERMANN, J. A estratégia da alta gerência: o que é e como fazê-la funcionar. Rio de Janeiro: Zahar Editores, 1984.

• TROPE, A . Organização virtual: impactos do teletrabalho nas organizações. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1999.

• VIANNA, M. A F.; VELASCO, S.D. Nas ondas do futuro: uma análise das tendências e das oportunidades para o amanhã. São Paulo: Gente, 2001.

Um pouco sobre mim• Nome

• Idade (só para os homens)

• Empresa onde atua

• Cargo

• Por que decidiu frazer pós-graduação?

• Que mais?

• Time que torce (só para os santistas)

Aulas• A origem de tudo

– As pessoas

– O ciclo de vida das empresas

• O lado oculto das organizações– Self

– Força motriz

• O lado visível das organizações– Estruturas

– Escolas de pensamento

• Modelos organizacionais & Sustentabilidade– A ação (in)sustentável como consequência de um modelo

organizacional

Este diagrama mostra claramente a insustentável leveza da

sustentabilidade. Por que?

A origem de tudo• Será que ainda temos dúvidas de que

as organizações, sejam pequenas, médias, grandes ou gigantescas, foram criadas por pessoas e são administradas por pessoas?

• Organizações NÃO TÊM VIDA PRÓPRIA

• São objetos pensados e criados por humanos

• Dependem 200% das pessoas (empregados, fornecedores e clientes) para compreender o mundo, propor soluções, realizar negócios, lucrar

Quem fez da IBM o que ela é? Os computadores

ou as pessoas?

Então, é preciso entender de gente• Carl Gustav Jung é um dos

primeiros a notar que as pessoas são diferentes

• Em seu estudo “Tipos Psicológicos”, ele constata que as pessoas:– Enxergam o mudo de maneira diversa– Valorizam coisas diferentes– Fazem bem o que gostam– Fazem mal o que detestam

Os estudos de Jung nos mostram que para entender as

organizações é preciso, antes, entender o ser

humano

Tipos e funções psicológicas de Jung• Os tipos psicológicos:

– Introvertido– Extrovertido

• As funções psicológicas:– Pensamento– Sentimento– Intuição– Sensação A complexidade do ser humano reside no fato

de que cada um de nós reúne todos estes tipos e funções psicológicas, mas em graus variados,

sendo que alguns se mostram conscientes e outros inconscientes. Entre estes mundos

divergentes, a fantasia, o sonho, a imaginação aparece como o grande mediador

O extrovertido• Voltado para o mundo

exterior, para os objetos

• Realista, atento ao mundo que o rodeia

• Confia em seus sentidos para capturar informações

• “Campeão do realismo”

• Dúvida de qualquer coisa que não seja palpável, clara, objetiva, comprovável

• Gosta das coisas “racionais”, que se auto-explicam

• Detesta coisas “confusas”, muito complexas, que podem ser questionadas ou não-provadas

Na visão de Jung, o tipo extrovertido tem variações significativas quando consideramos

as funções psicológicas que eles usam:Extrovertido-Pensamento

Extrovertido-Sensação

Extrovertido-Intuição

Extrovertido-Sentimento

O introvertido• Voltado para o mundo

interior

• Valoriza mais a idéia do objeto do que o objeto em si

• Gosta de novos horizontes, de suposições, de hipóteses

• Acredita que uma idéia vale mais do que qualquer coisa material ou real

• Considera o mundo dos objetos enfadonho, monótono, pequeno, preferindo refugiar-se no universo da imaginação

• Acha os extrovertidos fúteis, infantis, exibidos

Para Jung o tipo introvertido tem variações significativas quando consideramos as funções

psicológicas que eles usam:Introvertido-Pensamento

Introvertido-Sensação

Introvertido-Intuição

Introvertido-Sentimento

Jung e o mundo corporativo• Explicar os tipos psicológicos para o

mundo corporativo exige simplificar os conceitos

• Ichak Adizes fez essa tentativa e propôs 4 tipos que se sustentam, somente, nas funções psicológicas propostas por Jung e que, como vimos, são apenas parte de um todo– Integrador– Administrador– Produtor– Empreendedor

Adizes simplificou a visão de Jung para torná-la compreensível pelas

organizações. Essa ação revela, em muitos

sentidos, a pobreza intelectual que impera no ambiente organizacional

O integrador• Busca o consenso

• Gosta de agir como conselheiro• Estimula as equipes• Evita tomar partido, não se mete

em divididas• Valoriza as pessoas• No limite, não se importa em

manipular as informações desde que isso garanta uma certa integração entre as pessoas

• (Teme mudanças drásticas)• (Sabe que “perder amigos”

compromete as oportunidades)

Estas pessoas valorizam o sentimento, as emoções, que se tornam coisas

concretas. Por isso, em muitos cenários, aparecem como pessoas

com viés manipulador, que usam a camaradagem para envolver as

pessoas.

O administrador• Sistematizador• Organizador• Segue normas • Valoriza regulamentos• Aprecia controles• Implanta decisões• Executa planos• (Teme mudanças)• (Normas acima de tudo)

Punhos cerrados, apoiados sobre a mesa onde brilha uma placa de

“Presidente”. A gravata funcionando como uma seta, apontando para o

status. Corpo tenso, focado, determinado. Esta pessoa não se

importa com nada a não ser as normas.

O produtor• Foca em resultados• Comprometido com o

trabalho• Necessidade contínua de

realizar, o que se traduz em impaciência

• Intransigente com a qualidade

• (Desliga-se do cotidiano)• (O tempo é seu grande

inimigo)

Olhar atento, dirigido, focado em um mundo próprio e particular. Esta

pessoa cria seu próprio mundo, seu universo particular, e trabalha para

que ele se concretize da melhor forma possível mas, o mais importante, da

forma mais rápida possível

O empreendedor• Desafiador

• Cria seu próprio plano de ação

• Corre muitos riscos (até demais)

• Odeia controles, normas e regras

• Modifica processos e metas

• Inicia negócios

• (Egocêntrico)• (Vaidoso)• (Teimoso)

O criador, aquele que planeja o mundo, o idealista. Exige que as

coisas aconteçam do seu modo, pois suas ideias são sempre divinas.

Controla os raios e as tempestades e é capaz de fulminar qualquer um que

se meta em seu caminho.

O que eles (não) têm em comum?

Joshua Lionel Cohen

William Higinbotham

Veja os vídeos “O Trem Elétrico” e “O Primeiro Vídeo Game” e entenda como a diferença de perfis leva ao surgimento (ou

não) de grandes negócios.

DNA de Perfil• Mais do que UM perfil

determinado, o que nós temos é um DNA de perfil, onde diferentes aspectos de personalidade interagem para formar um perfil mais complexoc

• Existe um perfil mais “sustentável” que outro?

• Ou a “sustentabilidade” é algo que só pode surgir a partir da inter-relação dos diferentes perfis?

Todos nós somos empreendedores,

produtores, integradores e administradores, mas com

variações diferentes. Damos mais valor a algumas coisas,

o que não quer dizer que não temos os outros

aspectos em nossa personalidade.

Perfil e ciclo de vida das empresas• Adizes aponta para uma

relação direta entre os perfis nas organizações e o momento de vida que elas atravessam:– Desbravamento

– Faz-faz

– Adolescência

– Plenitude

– Aristocracia

– Fossilização

As empresas nascem, vivem e morrem e essa trajetória é marcada pela existência de determinados perfis em seu comando e até na base da

pirâmide

Desbravamento• Idéia de um líder carismático• Emoção viabiliza produto de

forma intuitiva

• Tecnologia ainda inexplorada e incipiente

• Este é o momento do empreendedor, o que explica o alto índice de mortalidade das jovens companhias

• O que seria sensato fazer nesta etapa da vida das empresas?

Por sua personalidade volátil, o empreendedor deixa de enxergar muitas coisas, corre riscos às vezes elevados e tem uma teimosia que pode ser comprometedora

Faz > Faz• Tudo é visto como

oportunidade• Sem diretrizes definidas,

coexistem diferentes critérios de contratação, promoção e remuneração

• Pessoas trabalham apagando incêndios

• Este é o momento em que empreendedores e produtores convivem para viabilizar o negócio

União de empreendedores e produtores cria um negócio

altamente focado em resultados, o que pode levar o

empreendimento a novos patamares e até ao sucesso. Mas este é um negócio marcado pelo

caos.

Adolescência• Empresa começa a

profissionalizar a administração

• Época de transição dolorosa

• Pessoas lutam para defender interesses pessoais e evitar padrões que as prejudiquem

• Luta pelo poder pode consumir muita energia

• Este é o momento em que entra em cena o “administrador” e explodem os conflitos por espaço e poder

Profissionalização do negócio leva a disputas por poder e

espaço. A tendência de “organização” do

adminsitrador vai ser combatida e posta à prova.

Plenitude• Empresa passa a planejar

seu futuro• Começa a valorizar a

contribuição das pessoas

• Propõe desafios e participação nos lucros

• Muitas empresas re-valorizam sua cultura e se abrem a sistemas mais democráticos

• Outras eternizam práticas do passado que deram certo e comprometem o futuro

Se os conflitos do passado não custaram a vida da empresa,

este é um momento de superação. Muitos dos que

lutaram lá atrás até deixaram a empresa. Agora surge um

futuro à frente, mas há grandes ameaças também, como a

acomodação.

Aristocracia• Poder se desloca das áreas de

produção e marketing para áreas como finanças e TI

• Empresa deixa de correr riscos

• Solução dos problemas é adiada

• “Somos os melhores”

• “Os clientes precisam de nós”

• Aqui os empreendedores e produtores já saíram de cena e restam perfis como o administrador e o integrador

A Família Real

A Diretoria da Firma de Seguros

Fossilização• Empresa perde mercado• Acirram-se conflitos de interesse

• O culpado é sempre o outro

• Todos se protegem escondendo informações

• Comunicação é limitada

• Demissões freqüentes e injustas

A empresa está na UTI, mas é incapaz de mudar. Neste momento, apenas o

administrador ocupa assento no comando da organização.

Causa e efeito• Olhe para o comando da organização onde você atua e

avalie quais perfis você vê ali?

A P A A A A P P P

A Nike• Veja este filme e avalie o perfil do fundador da Nike

Bill Bowerman, fundador da Nike, e seu time de atletas. Veja o filme e aponte, ao menos, o perfil principal e o secundário de Bowerman.

E então?• Você fez seu teste de perfil

• Para a próxima aula, faça uma reflexão a respeito

• Escreva um texto ao redor de 15 ou 20 linhas, contemplando:

– Em função do teste de perfil, você acha que está atuando na área certa?

– Ao se conhecer um pouco melhor, como você passou a enxergar seu futuro?

– O teste de perfil explicou ou justificou escolhas que você fez no passado?

– Você conseguiu refletir sobre o perfil das pessoas que te cercam? Descobriu algo importante?

Se as empresas que se estruturam sobre diferentes perfis têm mais possibilidades de sucesso e de uma vida mais longa, é possível estabelecer que as empresas sustentáveis são aquelas que se estruturam dessa forma?

Dúvidas?• Mande e-mail para

– armando@epress.com.br