1-módulo- atividades, prova e avaliação

8/18/2019 1-Módulo- Atividades, Prova e Avaliação

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Atividade 1

1 -Processo de identificação de problema. No processo de identificação de problema é muitas vezes

informal e intuitivo e várias situações geralmente alertam os administradores para possíveisproblemas: ssinale a alternativa verdadeira:

A) !uando "á um desvio em relação a um plano determinado.

B) !uando competidores t#m desempen"o mel"or a organização $ %ual o administradorpertence.

C) !uando "á um desvio em relação $ e&peri#ncia no passado e %uando outras pessoas trazemproblemas para o administrador.

D) 'odas as alternativas acima estão corretas.

2 - nova ordem organizacional se desen"a em ambientes altamente competitivos e de e&tremainstabilidade e incerteza( a ponto de algumas %uestões básicas %uanto ao pr)prio ob*etivo

organizacional estarem sendo colocadas incisivamente $s organizações. +á bem pouco tempo atrás( asorganizações alme*avam a liderança do mercado e grandes margens de lucro. ,á no presente( tem-serevelado como a era da sobreviv#ncia organizacional. iante da instabilidade gerada pelo ambiente(%ue posição deve adotar uma organização

A) /anter as zonas de conforto imanentes e inerentes de acordo com os prop)sitos da culturaorganizacional.

B) ceitar a inevitabilidade da necessidade de mudança e de adaptação.

C) 0gnorar a mudança associada $ burocratização das organizações.

D) ceitar o determinismo ambiental como inevitável e se curvar $s suas conse%1#ncias.

3 -2 plane*amento é básico para todas as funções administrativas. 3m gerente desempen"a as funçõesadministrativas para realizar ob*etivos dese*ados( e a forma de realizá-los é fundada nos seus esforçosde plane*amento. ssinale a alternativa correta:

A) Plane*ar a organização e suas ações( pouco contribui para o resultado organizacional.

B) 2 resultado dese*ado de plane*amento é somente realizado pela alta administração.

C) 2 plane*amento deve ser uma parte integrante do processo de tomada de decisão naadministração e não ser meramente algo ocasional( de curta duração.

D) 2 plane*amento é uma função difícil de ser dominada( por%ue envolve a análise de situaçõesestáticas.

4 -

!uanto $ eficácia e $ efici#ncia( pode-se afirmar:A)

4sses dois critérios seguem paralelos aos dois aspectos do plane*amento: determinarob*etivos certos e em seguida escol"er os meios certos de alcançar esses ob*etivos.

B)

efici#ncia está relacionada ao conceito de racionalidade econ5mica( ou se*a( a razãocusto6benefício %ue a organização pode lograr para prestar serviços ou produzirdeterminados bens.

C) eficácia está relacionada ao atingimento dos ob*etivos propostos.


5 -

2b*etivos são de suprema import7ncia na administração( pois dão intenção e direção ao esforço(

tornando-o significativo. 0dentifi%ue as %uestões abai&o com falso 89 ou verdadeiro 8; e mar%ue aopção %ue apresenta a se%1#ncia correta na ordem apresentada:


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8 2s ob*etivos devem ser e&postos de uma forma geral e não estruturada( permitindo ao e&ecutivouma margem má&ima na sua interpretação.

8 2b*etivos devem ser colocados em nível irrealizável( dessa forma estarão continuamenteempen"ados em alcançá-los.

8 s metas( tanto %uanto possível( devem ser reduzidas a termos %uantitativos.

8 'odos os ob*etivos devem ser relacionados logicamente.

A) ;( ;( ;( ;.

B) 9( 9( ;( 9.

C) 9( 9( ;( ;.

D) 9( 9( 9( 9.

6 -4m relação aos níveis de plane*amento de uma organização( é correto afirmar %ue os planos %uedefinem os ob*etivos para toda a organização e sua relação com o ambiente são os:

A) 4stratégicos.

B) 2peracionais.

C) 'áticos.

D) epartametais.

7 -2rganizações p


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9 -ssinale a alternativa %ue e&pressa uma visão geral do plane*amento:

A) Plane*amento é o processo sistemático de tomar decisões sobre ob*etivos e atividades %ueuma pessoa( um grupo( uma unidade de trabal"o ou uma organização buscarão no futuro.

B)

2 plane*amento não prev# aos indivíduos e unidades de trabal"o um mapa claro a serseguido em suas atividades futuras( ao mesmo tempo em %ue esse mapa pode levar emconsideração circunst7ncias constitui um esforço%ue tem um prop)sito( sendo liderado e controlado por administradores( %ue fre%1entementerecorrem ao con"ecimento e e&peri#ncia dos empregados em toda a organização.

D) Nen"uma das opções anteriores.

10 -Para tentar obter efici#ncia numa empresa( deve-se:

A) ?olocar cada empregado numa função na %ual possa produzir e procurar detectarcuidadosamente as "abilidades de cada um.

B) ?olocar cada empregado numa função na %ual possua limitações( mas %ue consiga obterresultados.

C)

0gnorar as "abilidade de cada um e visar a produção.

D) Nen"uma das opções acima.

Atividade 2

1 - 2 %ue é 4stratégia

A) = a técnica de din7mica de grupo( é uma atividade desenvolvida para e&plorar apotencialidade criativa do indivíduo( colocando-a a serviço de seus ob*etivos.

B)

= o con*unto de planos( políticas( programas e ações( desenvolvidas por uma empresa paraampliar ou manter( de modo sustentável suas vantagens competitivas frentes aos seusconcorrentes.

C)

= a escola de pensamento administrativo voltada para a gestão de pessoas de modo

sustentável suas vantagens competitivas frentes aos seus concorrentes.

D) 2cupa-se de visão @micro@( no sentido de elementar ou particular em relação ao todo.

2 - 4m relação $ Aestão 4stratégica ?ompetitiva( pode-se afirmar:

A) = o processo pelo %ual a gestão foca a atenção nos aspectos operacionais da organização

B) = a forma da alta c


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4 -0ndi%ue ; para ;erdadeiro ou 9 para falso e mar%ue a opção %ue apresenta a correta se%1#ncia. 8 estratégia empresarial é plano de ação %ue estabelece a alocação de recursos e atividades para %ue aorganização possa obter uma vantagem competitiva na relação com seu ambiente e para o alcancedos seus ob*etivos. 8 meta é uma decomposição do ob*etivo.

A) ; e ;

B) ; e 9

C) 9 e ;

D) 9 e 9

5 - No processo de Plane*amento 4stratégico( a ;isão de uma empresa pode ser entendida como:

A) capacidade da empresa de lembrar do passado( visto %ue a realidade do presente éconse%1ente da atuação da organização

B)

3m cenário ou uma intuição( um son"o( uma vid#ncia. 4stando acima dos ob*etivos daempresa( é a imagem pro*etada para o futuro e %ue deve ser compartil"ada e apoiada portodos os colaboradores da empresa.

C) 2s ob*etivos da organização pois( sem ob*etivo não se c"ega a lugar algum.

D) s con%uistas da organização num cenário estável e previsível

6 - /issão organizacional pode ser entendida como:

A) 2nde a empresa imagina estar dentro de um período de curto prazo.

B) 2 diagn)stico organizacional( com as fragilidades e potencialidades organizacionais.

C) identificação dos pontos fortes e fracos da empresa.

D) 2 prop)sito e os valores básicos da organização( bem como seu escopo de operações.?onstitui a declaração básica da razão da e&ist#ncia da organização.

7 -4lementos de ação direta e ação indireta devem ser considerados no processo de plane*amento dasorganizações. 2s elementos de ação indireta afetam o clima no %ual a organização opera( podendo vira se tornar elementos de ação direta. 4ntre os elementos de ação indireta %ue podem influenciar aadministração de uma empresa podemos afirmar:

A) Arupos ecol)gicos( meios de comunicação e grupos de pressão política.

B) 2s gerentes da empresa

C) 2s novos trabal"adores da empresa

D) 2s trabal"adores mais *ovens da empresa

8 -!uando falamos dos fatores estruturais da competitividade das organizações( Porter 8BCDE relacionaforças competitivas %ue dirigem a concorr#ncia na empresa e determinam a lucratividade daorganização. /ar%ue a opção %ue relaciona corretamente essas forças:

A) 4ntrada de poucos concorrentes> substituição das importações> poder democrático> poder denegociação dos fornecedores> rivalidade entre os atuais fornecedores.

B) meaças de Novos entrantes> poder de bargan"a dos clientes> poder de bargan"a dosfornecedores> ameaça de produtos substitutos e rivalidades entre os concorrentes.

C) 4ntrada de novos concorrentes> ameaça de substituição> poder de comparação> poder denegociação> rivalidade entre os atuais compradores

D) 'odas as alternativas estão incorretas.

9 - Numa análise organizacional( são entendidos como pontos fortes:

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A) s vantagens estruturais %ue a empresa controla %ue a favorece perante as oportunidades eameaças do ambiente.

B) s desvantagens estruturais ou fragilidades %ue a desfavorece perante as oportunidades eameaças do ambiente.

C) 2s fatores e&ternos $ organização %ue pode favorecer a mesma.

D) 3ma condição do ambiente e&terno desfavorável para a empresa.

10 - Numa análise organizacional( são entendidos como pontos fracos:

A) s vantagens estruturais %ue a empresa controla %ue a favorece perante as oportunidades eameaças do ambiente.

B) s desvantagens estruturais ou fragilidades %ue a desfavorece perante as oportunidades eameaças do ambiente.

C) 2s fatores e&ternos $ organização %ue pode favorecer a mesma.

D) 3ma condição do ambiente e&terno desfavorável para a empresa.

Atividade 31 - Fobre a matriz FGot( pode-se afirmar:

A) 'rata-se de relacionar as oportunidades e ameaças presentes no ambiente e&terno com asforças e fra%uezas mapeadas no ambiente interno da organização.

B) Fão os elementos do ambiente de tarefa %ue regulam( normatizam( monitoram( avaliam oufiscalizam as ações da organização.

C) Fignifica um padrão de e&cel#ncia %ue deve ser identificado( con"ecido( copiado eultrapassado.

D) Nen"uma das opções

2 - matriz de nsoff tem duas dimensões: produtos e mercados. Fobre essas duas dimensões(%uatro estratégias podem ser formadas. /ar%ue a opção %ue relaciona corretamente uma dessas

estratégias.

A) penetração de mercado: 'ais estratégias visam $ obtenção de marHet-s"are( lidando comprodutos *á e&istentes distribuídos em mercados e&istenItes.

B) desenvolvimento de mercado: são as %ue preconizam investimentos em pes%uisa edeIsenvolvimento de novos produtos.

C) desenvolvimento de produtos: Nesse caso a e&pansão pode-se dar tanto em novosmercaIdos %uanto com produtos *á e&istentes.

D) diversificação: Fão as mais simples de todas( pois estão voltadas para produtos e mercadosainda ine&plorados ou descon"ecidos.

3 -0ndi%ue ; para ;erdadeiro ou 9 para falso e mar%ue a opção %ue apresenta a correta se%1#ncia. 8 3ma das estratégias modernas da gestão de recursos "umanos refere-se $ construção do capital"umano( termo %ue representa o valor do con"ecimento( das e&peri#ncias( das "abilidades e dascapacidades dos funcionários. 8 3ma das estratégias de marHeting pode ser a diversificação dosprodutos.

A) ; e ;

B) ; e 9

C) 9 e ;

D) 9 e 9

4 -Fobre as estratégias de marHeting( pode-se afirmar:

A) '#m como ob*etivo garantir a otimização das decisões relacionadas a estrutura de capital(orçamento de capital e gestão de cai&a da organização.

B) pressupõem entrar ou sair dos elos posteriores ou anteriores da cadeia de valor.

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C) incluem recrutamento( treinamento e aconsel"amento dos empregados.

D) Nen"uma das opções

5 - Fobre o Jalanced Fcorecard pode-se afirmar:

A)

= uma ferramenta para implementação e controle das estratégias %ue permite %ue ose&ecutivos avaliem suas unidades de negocio e ate %ueponto elas geram valor para seus clientes atuais e futuros( esclarecendo como devem seraperfeiçoadas as capacidades internas e os investimentos necessários em pessoal( sistemas eprocedimentos( visando mel"orar o desempen"o futuro.

B) Fão as compet#ncias estratégicas


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C) 9 e ;

D) 9 e 9

10 -0ndi%ue ; para ;erdadeiro e 9 para falso e mar%ue a opção %ue apresenta a correta se%1#ncia emrelação aos ob*etivos organizacionais 8 2J,4'0;2F 4F'L'=A0?2F são ob*etivos globais e amplos(situados a longo prazo e relacionados com a organização como uma totalidade. 8 2J,4'0;2F''0?2F são os ob*etivos particulares alme*ados pelas pessoas. 8 2J,4'0;2F 2P4L?02N0F sãoob*etivos específicos e imediatos( situados a curto prazo e relacionados com determinadas tarefas ouoperações.

A) ;( ;( ;

B) ;( 9( 9

C) ;( 9( ;

D) 9( 9( ;

Interação Tarefa Diertativa

1)4studo de caso: comparação de estratégias

Meia o te&to a seguir e responda as %uestões relacionadas no linH da 'L49 0FF4L''0;.PL'4 0

0. ?amin"ões ;olHsGagen9onte: Aazeta /ercantil( OO de fevereiro de BCCC( p. ?-0.2s neg)cios com camin"ões( ao contrário do %ue ocorre com autom)veis( são movidos por

razões comerciais( e não emocionais. pesar do ambiente de crise econ5mica em %ue vivia opaís( o ano de BCCC começou com acirrada concorr#ncia no mercado de camin"ões(en%uanto o mercado de autom)veis permanecia estagnado. 2corria na%uele momento umamudança no perfil da frota de camin"ões( com aumento das vendas dos modelos detaman"o médio( de B a BQ toneladas. 4ste


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00. F09onte: Aazeta /ercantil( O de feveiro de BCCC( p. ?-U. Fadia F.. fec"ou BCCD com URO(Q mil"ões de reais em e&portações. esse total( UUStin"am vindo do 2riente /édio> BCS( da 4uropa> BTS( da sia> BUS( do /ercosul.Para BCCC( a meta estava em UEE mil"ões de d)lares. Para isso( a empresa fazia esforços

para abrir novos mercados( especialmente de produtos de maior valor agregado( %uepassaram a ser competitivos no e&terior devido $ desvalorização do real em relação ao d)lar.Novas frentes de vendas *á "aviam sido abertas em ?uba( no Meste 4uropeu e na si$?entral. No 2riente /édio( a perspectiva era aumentar as vendas.2 faturamento bruto da Fadia "avia caído de (O bil"ões de reais em BCCR para O(QT bil"õesde reais em BCCD. redução deveu-se $ venda dos neg)cios de so*a( responsáveis por cercade TEE mil"ões de reais em vendas. 2 lucro( em BCCD( teve um aumento de BUE(TS(passando de RB(O mil"ões de reais( para BRB( mil"ões de reais.?om a desvalorização do real( a empresa teve de elevar seus preços entre QS e BB S(devido $ alta dos custos da matéria-prima. área de pescados também foi .muito afetadapela desvalorização( *á %ue BEES dos produtos são importados. Nas margarinas( em %ue amatéria-prima( o )leo( é cotada em d)lares( o aumento ficou em BBS.PL'4 00

nos OEBE...

0 ?amin"ões ;olHsGagem9onte: =poca Neg)cios( *aneiro de OEBB.;ersão brasileira V epois de ouvir 8de fato o %ue os clientes tin"am a dizer sobre seusprodutos( a alemã /N6;olHsGagen redesen"ou sua lin"a de camin"ões. Lesultado: veículosadaptados aos problemas nacionais( como assaltos nas estradas e e&cesso de sol no rosto domotorista.No Jrasil( camin"ão %ue se preze tem de ter cara de mau( ou mac"oWs face( como definiu ae%uipe de design e engen"aria da fabricante /N Matin merica( dona da marca ;olHsGagen. viril conclusão partiu de uma conversa dos e&ecutivos da empresa com frotistas ecamin"oneiros( convidados a avaliar( em primeira mão( a família ?onstellation( a principallin"a de produtos da montadora. 2s clientes analisaram a nova safra de camin"ões ;olHs de

até RE cavalos( aprovaram a tecnologia( a mec7nica( as mudanças na cabine( mas torceramo nariz para sua fac"ada. 4ram lin"as suaves demais( modernas demais( delicadas até Vsegundo um dos motoristas presentes $ avaliação.2 veto ao %uesito design obrigou a turma da /N6;olHsGagen a redesen"ar o pro*eto. slanternas gan"aram contornos mais grossos( as lin"as arredondadas voltaram a ficar%uadradas e os para-c"o%ues tornaram-se mais robustos. gora( sim. 3m camin"ão comcara de mac"o( ao gosto da freguesia brasileira.2 redesen"o do veículo é um bom e&emplo do %ue a /N6;olHsGagen anda fazendo nos


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partes fle&íveis. Na 4uropa( a peça é inteiriça e( %uando "á avaria( ainda %ue pe%uena(troca-se todo o e%uipamento. XMá a mão de obra é cara e a peça barata. %ui é o contrárioY(diz ?ortes. X2 camin"oneiro brasileiro %uer substituir s) o necessário.Y 2 mesmo princípio decusto e facilidade vale para o para-brisa. No lugar de cola( a empresa usa um sistema deborrac"a %ue circunda o vidro( semel"ante ao do 9usca. 2 tempo para a troca cai de dois

dias para menos de uma "ora.2 pro*eto ?onstellation movimentou uma e%uipe de TE engen"eiros brasileiros e um timede técnicos de Kolfsburg( na leman"a( sede da /N. 2 resultado foi uma lin"a campeã emvendas no país. +o*e( a ;olHsGagen lidera o mercado de camin"ões com OC(RS( seguida deperto pela /ercedes( com OQS. X fábrica de Lesende foi a grande responsável por essacondiçãoY( afirma ?ortes. ntes dela( a marca detin"a pouco mais de BTS do mercado. Feuprocesso de produção modular V com sete fornecedores de autopeças na lin"a V deu aagilidade de %ue a montadora precisava. X;amos fec"ar OEBE com QT mil camin"õesproduzidos. = o oitavo ano seguido de liderançaY( diz ?ortes. 2 desafio agora é gan"arparticipação nos e&trapesados 8acima de UEE cavalos. arma da empresa será a marca/N( %ue desembarcará no início deste ano. 'ambém será tropicalizada( para brigar com alíder /ercedes.;oc# sabia %ue...

Z s cabines dos camin"ões eram enviadas ao deserto de [ala"ari( na frica( para fazertestes de insolação 9icavam lá por um ano. +o*e( não t#m de via*ar tanto. 9oi montado umcampo de testes na [ala"ari brasileira: a %uente 'eresina( capital do Piauí.Z /N testa motores movidos BEES a biodiesel 3m deles com o frigorífico ,JF( %ueaproveita gordura animal para produzir o combustível. 2 outro com a /artin-JroGer(distribuidora do /conaldWs. 4sta usa o )leo das batatas fritas para o mesmo fim.

00 Fadia9onte: Levista =poca Neg)cios( /aio de OEEC.4mpresa manterá marcas Fadia e PerdigãoJrasil 9oods( resultante da fusão( irá continuar com lin"as de produtos de ambas ascompan"ias. epois de dei&arem para trás o


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4scrit)rios leman"a( rgentina( ustria( ?"ile( ?"ina( ?ingapura( 4mirados rabes(+olanda( +ungria( 0nglaterra( 0tália( ,apão( Portugal( L


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/udança ocorre mesmo sem o ?ade ter aprovado a fusão entre as empresasLevista =poca V ,aneiro de OEBBinda sob análise do ?onsel"o dministrativo de efesa 4con5mica 8?ade( Fadia e Perdigãoderam um passo simb)lico na integração de suas operações. 4m *aneiro de OEBB( boa partedos funcionários da área administrativa das empresas começou a trabal"ar no mesmo

endereço. sede da nova Jrasil 9oods fica na Lua +ungria( no ,ardim Paulistano( em FãoPaulo. 2 im)vel estava alugado desde maio do ano passado( $ espera da aprovação da fusãopelo ?ade ainda em OEBE( o %ue não ocorreu.2s e&ecutivos da empresa dizem %ue tomaram medidas para não descumprirem o acordo%ue garante a reversibilidade da operação. Nos cinco andares %ue vão ocupar no antigoprédio do Janco Fantander( as áreas de mercado e&terno( bovinos( lácteos e suporte $operação 8compras( comunicação corporativa e *urídico ficarão *untas. ,á áreas %ue t#m@informação privilegiada@( como marHeting( comercial e mercado interno de cada uma dasempresas( ficarão em andares separados.@= parte do processo de fusão. /as dei&aremos as operações em andares diferentes@( diz opresidente da JL9( ,osé ntonio 9a]. @Nossa e&pectativa é %ue o caso no ?ade se resolvaneste semestre. 4ntendemos %ue o assunto é complicado( mas está passando do prazorazoável.@ mudança para a nova sede vem sendo discutida "á meses. 2 temor era %ue o ?ade

interpretasse como uma pressão para aprovar o caso mais rapidamente. 2s advogados daJL9 consultaram o acordo de reversibilidade da operação assinado com o governo econcluíram %ue podiam fazer uma integração @intermediária@( segundo e&ecutivos daempresa. s informações são do *ornal 2 4stado de F. Paulo.

!uestõesB. 9aça uma síntese dos resultados obtidos pelas duas empresas em BCCD.O. Lelacione as ameaças e oportunidades( em BCCC( para as duas empresas.. Fintetize os ob*etivos traçados pelas duas empresas para BCCC.U. 4m sua opinião( até %ue ponto esses ob*etivos são coerentes com as ameaças eoportunidades( e outras tend#ncias 8por e&emplo( pontos fortes e fracosT. Lelate as estratégias das empresas descritas na segunda parte do te&to 8anos OEBE...Q. 2 %ue "á de comum e diferente entre as estratégias das duas empresas

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Responder

I!T"#A$%"&

'#(*#"!AT(&A!T(&

Joa tarde( Nara^

Sua resposta está correta.Entretanto, só uma ressalva! Naquestão 3, como objetivo para oano, a Vw pretendia manter suaparticipaão em torno de "# domercado.

$á a sadia, tin%a como meta atin&ir

'"" mil%(es de dólares em

07+04+201514,11

11

http://void%28%27negrito%27%29/http://xn--void%28%27estilos%20de%20formatao%27%29-cjd7n/http://xn--void%28%27formatao%27%29-hbc7h/http://void%28%27fonte%27%29/http://void%28%27tamanho%27%29/http://void%28%27body%27%29/http://void%28%27body%27%29/http://void%28%27p%27%29/https://campusonline.esab.edu.br/campusonline/modulos/saladeaula/informacoes_colegas.cfm?IdUsuario=78457https://campusonline.esab.edu.br/campusonline/modulos/saladeaula/informacoes_colegas.cfm?IdUsuario=78457https://campusonline.esab.edu.br/campusonline/modulos/saladeaula/informacoes_colegas.cfm?IdUsuario=78457http://xn--void%28%27itlico%27%29-d3b/http://void%28%27tachado%27%29/http://xn--void%28%27remover%20formatao%27%29-13c7l/http://void%28%27lista%20numerada%27%29/http://xn--void%28%27lista%20sem%20nmeros%27%29-yyd/http://void%28%27diminuir%20recuo%27%29/http://void%28%27aumentar%20recuo%27%29/http://xn--void%28%27citao%27%29-w1b5g/http://void%28%27criar%20container%20de%20div%27%29/http://void%28%27alinhar%20esquerda%27%29/http://void%28%27centralizar%27%29/http://void%28%27alinhar%20direita%27%29/http://void%28%27justificado%27%29/http://void%28%27inserir/Editar%20Link')http://void%28%27remover%20link%27%29/http://void%28%27inserir/Editar%20%C3%82ncora')http://xn--void%28%27estilos%20de%20formatao%27%29-cjd7n/http://xn--void%28%27formatao%27%29-hbc7h/http://void%28%27fonte%27%29/http://void%28%27tamanho%27%29/http://void%28%27cor%20do%20texto%27%29/http://void%28%27cor%20do%20plano%20de%20fundo%27%29/http://void%28%27maximizar%27%29/http://xn--void%28%27mostrar%20blocos%20de%20cdigo%27%29-fme/http://void%28%27sobre%20o%20ckeditor%27%29/http://void%28%27body%27%29/http://void%28%27p%27%29/https://campusonline.esab.edu.br/campusonline/modulos/saladeaula/informacoes_colegas.cfm?IdUsuario=78457https://campusonline.esab.edu.br/campusonline/modulos/saladeaula/informacoes_colegas.cfm?IdUsuario=78457https://campusonline.esab.edu.br/campusonline/modulos/saladeaula/informacoes_colegas.cfm?IdUsuario=78457http://void%28%27negrito%27%29/


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e)porta(es.

*orte abrao e at+ a pró)ima!ualquer d-vida, estamos sordens!

/tt,

!A#AI&C-"#

B.;olHsGagen: 4mBCCD( os resultados foram positivos

com aumento de participação nos segmentos decamin"ões e 5nibus( motivando o lançamento de doisnovos veículos destinados a um segmento específico defrotas de distribuição de engarrafadoras de bebidas( lo*asde departamentos e atacadistas( onde "aviaalcançado participação de E(QS. Passou a oferecerfinanciamentos mais vanta*osos e mais serviço p)s-venda(buscando fidelizar seus clientes.

Fadia: 4m BCCD( fec"ou o ano com faturamento eme&portações maior do %ue os pro*etados paraBCCC. /esmocom faturamento total inferior ao ano de BCCR( o lucro

emBCCD teve aumento significativo( apesar da redução nofaturamento com a venda dos neg)cios de so*a. ?om adesvalorização do real a empresa teve de aumentar seuspreços repassando ao consumidor o aumento dos custosda matéria-prima.

O. Fadia: a desvalorização da moeda teve impactodireto nos preços dos insumos( %ue para muitos produtosrepresentavam boa parte do custo total( como foi o casoda margarina e dos pescados. 4ssa modificação do %uadroecon5mico se transformou em ameaça as vendas. Poroutro lado( a desvalorização do real tornou produtos demaior valor agregado mais competitivos. Para a;olHsGagen a crise econ5mica trou&e estagnação para omercado de autom)veis(e acirramento da concorr#ncia nomercado de camin"ões. ?ontudo a ;olHs conseguiuaumentar suas vendas em segmentos de camin"ões deporte médio(lançou dois novos modelos e modificouprodutos e serviços oferecidos aos clientes( na tentativade reter o cliente. iante da redução das vendas em

determinado segmento de mercado( a empresa buscouinvestir em outro nic"o %ue se mostrou maislucrativo(ofereceu novos produtos e serviços e conseguiu

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aumentar sua participação

. Fadia:- 4levação dos preços por pressão cambial sobreseus insumos- 4sforço para abrir novos mercados- Novasfrentes de vendas para aumentar participação- ;endermais produtos com maior valor agregado

;olHsGagen:- Ledução do preço em modelo médio decamin"ões- Mançamento de dois novos modelos deveículos- 2ferta de novos modelos de financiamento-Ferviços p)s-venda com atendimento OU"- ?ontratos de

manutenção de até T anos

U. s ações implementadas refletiram positivamente nosresultados( se*a por investimento em nic"o poucoe&plorado( oferta de serviços e produtos %ue fidelizaramos clientes( no caso da ;olHs ou( no caso da Fadia( porestratégias de venda de maior penetração e pela venda deneg)cios %ue davam o retorno dese*ado.

T. Fadia e Perdigão com a fusão 8sem precisar fazerinvestimento financeiro cresceram no mercado( passarama ter um serviço mais eficiente( manteve-se as marcas e aJ9F foi batizada como a gigantescasendo a décima maiorempresa alimentícia das américas e segunda maior dopaís( seu consumidor final não sentirá a fusão comamanutenção das marcas( a%ui a estratégia foi a união deduas grandes empresas para crescer no mercado.

;olHs fez pes%uisa de campo( foi ouvir o empresário e oconsumidor final( no caso os motoristas e buscou adaptar

o produto as prefer#ncias do mercado(mel"ores e maisbaratas manutenções( com isso assumiu a liderança demercado( a%ui a estratégia foi ade%uar o produto asnecessidades de mercado.

Q. Nas estratégias a diferença foi Fadia e Perdigãofazerem a união sem precisar consultar consumidor final efazer investimentos( en%uanto a ;olHs buscou ade%uar seuproduto consultando seu consumidor final precisandoinvestir em pes%uisas( tecnologia e mão de obra. 2 %ue

"ouve de comum foi o ob*etivo final %ue visava ocrescimento no mercado.

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Prova

'rova de .'/aneaento Adinitrativo.

'empo Lestante:

O:R /inutos.

1 No processo de Plane*amento 4stratégico( a ;isão de uma empresa pode ser entendida como: 8;alor: B

A) capacidade da empresa de lembrar do passado( visto %ue a realidade do presente é conse%1enteda atuação da organização.

B)

3m cenário ou uma intuição( um son"o( uma vid#ncia. 4stando acima dos ob*etivos da empresa( éa imagem pro*etada para o futuro e %ue deve ser compartil"ada e apoiada por todos oscolaboradores da empresa.

C) 2s ob*etivos da organização pois( sem ob*etivo não se c"ega a lugar algum.

D) s con%uistas da organização num cenário estável e previsível.

2 4m relação aos níveis de plane*amento de uma organização( é correto afirmar %ue os planos %ue definem osob*etivos para toda a organização e sua relação com o ambiente são os: 8;alor: B

A) 4stratégicos.

B) 2peracionais.

C) 'áticos.

D) epartamentais.

3 /ar%ue ; para ;erdadeiro ou 9 para falso:

8 2 plane*amento estratégico é o processo responsável pela definição da missão da organização( a %ual é obtidaapenas ao final do processo de plane*amento.8 s metas( tanto %uanto possível( devem ser reduzidas a termos %uantitativos. 8;alor: B

A) ; e ;

B) ; e 9

C) 9 e ;

D) 9 e 9

4 ssinale a opção correta: 8;alor: B

A) 2 plane*amento estratégico se constitui em um processo de implementação e controle estratégico%ue permeia alguns níveis organizacionais.

B) gestão estratégica e o plane*amento estratégico prev#m o delineamento de cenários econ5micosde modo a otimizar as oportunidades.

C) 2 plane*amento estratégico foca em planos das áreas funcionais da organização e na definição deob*etivos específicos.

D) gestão estratégica é um processo de ação gerencial sistemática e contínua %ue visa assegurar $organização o senso de direção e continuidade a longo prazo.

5 !ual é o termo para as instituições e forças de fora da organização e %ue podem afetar o desempen"o daorganização 8;alor: B

A) Aoverno.

B) mbiente e&terno.

C) 9uncionários.

D) Findicatos.

6 Processo de identificação de problema. 2 processo de identificação de problema é muitas vezes informal eintuitivo e várias situações geralmente alertam os administradores para possíveis problemas. ssinale a alternativa

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verdadeira %ue indica tais situações: 8;alor: B

A) !uando "á um desvio em relação a um plano determinado.

B) !uando competidores t#m desempen"o mel"or a organização $ %ual o administrador pertence.

C)

!uando "á um desvio em relação $ e&peri#ncia no passado e %uando outras pessoas trazem

problemas para o administrador.


7 /ar%ue a opção 0N?2LL4' em relação $ /udança: 8;alor: B

A) /udança significa usar f)rmulas prontas e soluções pensadas décadas atrás( em outros conte&tos(para problemas presentes( tendo garantia de sucesso.

B) s constantes transformações ocorridas no ambiente dos neg)cios v#m re%uerendo dasorganizações a capacidade de repensar suas práticas e discursos.

C) /udanças ocorrem em um ritmo cada vez mais acelerado.

D) /udança significa se lançar no desafio e saber %ue não e&iste nen"uma solução mágica.

8 s empresas não trabal"am na base da improvisação. !uase tudo nelas é plane*ado. Mogo podemos dizer %ue oplane*amento( figura como: 8;alor: B

A) principal e

1-módulo- atividades, prova e avaliação

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