1 introduÇÃo
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1 INTRODUÇÃO
Em um mundo de negócios caracterizado pela exploração da inovação
tecnológica, pela globalização dos mercados, pela forte competição entre
organizações, pela gradativa e intensa desregulamentação dos negócios e pelas
mudanças demográficas, políticas e culturais – que provocam mudanças rápidas,
turbulência e incerteza – as organizações precisam ser rápidas, ágeis e eficazes.
A área de recursos humanos deixou de ser um mero departamento de
pessoal para se tornar o personagem principal de transformação dentro de uma
organização. Há pouco tempo atrás, o departamento de RH atuava de forma
mecanicista, onde a visão do empregado prevalecia à obediência e a execução da
tarefa, e ao chefe, o controle centralizado.
Hoje o cenário é diferente, os empregados são chamados de colaboradores,
e os chefes de gestores. A gestão de pessoas visa à valorização dos profissionais e
do ser humano.
Para tanto, as organizações devem possuir recursos, conhecimentos,
habilidades e competências e, acima de tudo, pessoas que incorporem essas novas
características.
“A Gestão de Pessoas é uma das áreas que mais tem sofrido mudanças e
transformações nestes últimos anos” (CHIAVENATO, 1999). A visão que se tem hoje
da área é totalmente diferente de sua tradicional configuração, quando recebia o
nome de Administração de Recursos Humanos.
A Gestão de Pessoas tem sido a responsável pela excelência de
organizações bem-sucedidas e pelo aporte de capital intelectual que simboliza, mais
do que tudo, a importância do fator humano em plena Era da Informação.
O contexto de Gestão de Pessoas é formado por pessoas e organizações.
As pessoas passam boa parte de suas vidas trabalhando dentro de organizações, e estas dependem daquelas para poderem funcionar e alcançar sucesso. De um lado, o trabalho toma considerável tempo de vida e de esforço das pessoas, que dele dependem para sua subsistência e sucesso pessoal. Separar o trabalho da existência das pessoas é muito difícil, quase impossível, em face da importância e impacto que nelas provoca. (CHIAVENATO, 1999, p. 4).
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Assim, as pessoas dependem das organizações onde trabalham para atingir
os seus objetivos pessoais e individuais. Crescer na vida e ser bem-sucedido quase
sempre significa crescer dentro das organizações.
De outro lado, as organizações dependem direta e irremediavelmente das
pessoas para operar, produzir seus bens e serviços, atender seus clientes, competir
nos mercados e atingir seus objetivos globais e estratégicos.
As organizações jamais existiriam sem as pessoas que lhe dão vida, dinâmica, impulso, criatividade e racionalidade. Na verdade, cada uma das partes depende da outra. Uma relação de mútua dependência na qual há benefícios recíprocos. Uma relação de duradoura simbiose entre pessoas e organizações. (CHIAVENATO, 1999, p. 5).
Dentro desse contexto, fica difícil estabelecer uma separação entre o
comportamento das pessoas e o das organizações. “As organizações funcionam
através das pessoas que delas fazem parte, que decidem e agem em seu nome”
(CHIAVENATO, 1999).
Há pouco tempo as pessoas eram tratadas como objetos e como recursos
produtivos – quase da mesma forma como se fossem máquinas ou equipamentos de
trabalho, como meros agentes passivos da administração.
O relacionamento entre pessoas e organizações era considerado antagônico
e conflitante.
Acreditava-se que os objetivos das organizações – como lucro, produtividade, eficácia, maximização da aplicação de recursos físicos e financeiros, redução de custos – eram incompatíveis com os objetivos das pessoas – como melhores salários e benefícios, conforto no trabalho, lazer, segurança no trabalho e no emprego, desenvolvimento e progresso pessoal. (CHIAVENATO, 1999, p.5).
A solução empregada era a do tipo ganhar-perder: se uma parte leva tudo, a
outra fica sem nada. Em uma situação de recursos limitados e escassos, se uma
parte ganha mais, ela o faz a custa da outra. Verificou-se que, se a organização quer
alcançar os seus objetivos da melhor maneira possível, “ela precisa saber canalizar
os esforços das pessoas para que também estas atinjam os seus objetivos
individuais e que ambas as partes saiam ganhando” (CHIAVENATO, 1999).
Em resumo, as organizações são constituídas de pessoas e dependem
delas para atingir seus objetivos e cumprir suas missões. “Sem organizações e sem
pessoas certamente não haveria a Gestão de Pessoas” (CHIAVENATO, 19990).
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A Gestão de Pessoas é uma área muito sensível a mentalidade que predomina nas organizações. Ela é contingencial e situacional, pois depende de vários aspectos como a cultura que existe em cada organização, a estrutura organizacional adotada, as características do contexto ambiental, os processos internos e uma infinidade de outras variáveis importantes. (CHIAVENATO, 1999, p. 6).
As organizações dependem de pessoas para dirigi-las e para fazê-las operar
e funcionar. Não há organizações sem pessoas, toda organização é constituída de
pessoas e delas depende para seu sucesso e continuidade.
“Hoje, a tendência é fazer com que todas as pessoas, em todos os níveis da
organização, sejam os administradores – e não simplesmente os executores – de
suas tarefas” (CHIAVENATO, 2004). Alem de executar as tarefas, cada pessoa deve
conscientizar-se de que ela deve ser o elemento de diagnóstico e de solução de
problemas para obter uma melhoria contínua de seu trabalho dentro da organização.
E é assim que crescem e se solidificam as organizações bem-sucedidas.
Os avanços observados nas últimas décadas têm levado as organizações a
buscarem novas formas de gestão com o intuito de melhorar, alcançar resultados e
atingir a missão institucional para o pleno atendimento das necessidades dos
clientes.
O sucesso das organizações modernas depende muito do investimento nas
pessoas, com a identificação, aproveitamento e desenvolvimento do capital
intelectual.
A real vantagem competitiva no mercado não esta somente representada no
financeiro ou nos altos investimentos em tecnologia, mas sim nas pessoas que
compõem a organização, que movimentam tudo isso no cotidiano.
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1.1 OBJETIVOS GERAIS
Estudar a Gestão de Pessoas da Água Gravatá e compreender a
necessidade de se manter uma equipe focada e unida num mesmo objetivo,
gerando bons resultados tanto para os gestores quanto para seus colaboradores.
1.1.1 OBJETIVOS ESPECIFICOS
I – Avaliar a satisfação dos colaboradores em relação aos seus gestores e ao
trabalho;
II – Verificar de que forma uma boa gestão afeta no rendimento profissional, bem
como nos resultados obtidos.
1.2 JUSTIFICATIVA
A Água gravatá é um exemplo de empreendimento que conseguiu superar
as dificuldades e conquistar um bom posicionamento no mercado de distribuição de
água na cidade de Gravatá – PE.
Tendo em vista a superação pela qual passou, torna-se necessário uma
análise dos prováveis fatores que contribuíram para reerguer a Água Gravatá e para
ter funcionários que trabalham com tanto empenho. Por isso a opção foi em analisar
a gestão de Pessoas, por que num mundo que esta cada vez mais competitivo, uma
boa gestão faz o diferencial.
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2 GESTÃO DE PESSOAS
As pessoas constituem o principal ativo da organização. Vem daí a
necessidade de tornar as organizações mais conscientes e atentas a seus
funcionários. As organizações bem-sucedidas estão percebendo que somente
podem crescer, prosperar e manter sua continuidade se forem capazes de otimizar o
retorno sobre os investimentos de todos os parceiros, principalmente o dos
empregados.
“Quando uma organização esta realmente voltada para as pessoas, a sua
filosofia global e sua cultura organizacional passam a refletir essa crença”
(CHIAVENATO, 1999).
A Gestão de Pessoas nas organizações é a função que permite a
colaboração eficaz das pessoas – empregado, funcionários, recursos humanos ou
qualquer denominação utilizada – para alcançar os objetivos organizacionais e
individuais.
As pessoas podem ampliar ou limitar as forças e fraquezas de uma organização, dependendo da maneira como elas são tratadas. Para que os objetivos da Gestão de Pessoas sejam alcançados, é necessário que os gerentes tratem as pessoas como elementos básicos para a eficácia organizacional. (CHIAVENATO, 1999, p. 9).
Com o passar dos anos se descobriu que pessoas são capazes de gerar
mudanças, riquezas e valor. Os gestores perceberam que os seres humanos são a
chave para criar estratégias inovadoras. As máquinas realizam hoje, atividades que
o homem não teria condições de desempenhar em termos de eficiência e eficácia. A
tecnologia é uma grande aliada das instituições, mas não pode desempenhar
atividades relacionadas ao lado humano, ou seja, existem coisas que só uma
pessoa é capaz de desenvolver bem.
Em seu conjunto, as pessoas constituem o capital humano da organização.
Esse capital pode valer mais ou valer menos na medida em que contenha talentos e
competências capazes de agregar valor a organização e torná-la mais ágil e
competitiva. Portanto, esse capital vale mais na medida em que consiga influenciar
as ações e destinos da organização.
A moderna Gestão de Pessoas consiste em várias atividades, como descrição
e análise de cargos, planejamento de RH, recrutamento, seleção, orientação e
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motivação das pessoas, avaliação do desempenho, remuneração, treinamento e
desenvolvimento, relações sindicais, segurança, saúde e bem-estar, etc.
Segundo Chiavenato existem seis processos básicos da Gestão de Pessoas:
1. Processo de Agregar Pessoas: são os processos utilizados para incluir novas
pessoas na empresa. Incluem recrutamento e seleção de pessoas.
2. Processo de Aplicar Pessoas: são os processos utilizados para desenhar as
atividades que as pessoas irão desempenhar na empresa, orientar e
acompanhar seu desempenho.
3. Processo de Recompensar Pessoas: são os processos utilizados para
incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais
elevadas. Incluem recompensas e benefícios.
4. Processo de Desenvolver Pessoas: são os processos utilizados para capacitar
e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal. Incluem treinamento e
desenvolvimento das pessoas.
5. Processo de Manter Pessoas: são os processos utilizados para criar condições
ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas. Incluem
administração da disciplina, higiene, segurança e qualidade.
6. Processo de Monitorar Pessoas; são os processos utilizados para acompanhar
e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados. Incluem banco de
dados e sistemas de informações gerenciais.
Todos esses processos estão intimamente relacionados entre si, de tal
maneira que se interpretam e se influenciam reciprocamente.
Ao longo de toda a história da humanidade sucedem-se os desdobramentos
da atividade laboral do ser humano.
Quem trabalha para quem, quem faz a guerra para quem, quem é o escravo,
quem é o dominador, quem é o chefe e coisas do gênero mostram que o trabalho
vem sendo desempenhado sob múltiplas formas e diferentes tipos e usos. No inicio
do século XX, os primeiros departamentos de recursos humanos controlavam as
admissões e as demissões feitas pelos supervisores, dirigiam o departamento de
pagamentos e administravam planos de benefícios. Era esse o trabalho, que em
grande parte consistia em assegurar que os procedimentos fossem seguidos.
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Todavia, é a partir da Revolução Industrial que surge o conceito atual de
trabalho. E é no decorrer do século XX que o trabalho recebeu a configuração que
hoje está assumindo.
O século XX trouxe grandes mudanças e transformações que influenciaram poderosamente as organizações, a sua administração e o seu comportamento. É um século que pode ainda ser definido como o século das burocracias ou o século das fábricas, apesar das mudanças que se acelerou nas ultimas décadas. (CHIAVENATO, 1999, p. 27).
Sem dúvida alguma as mudanças e transformações que nele aconteceram
marcaram indelevelmente a maneira de administrar as pessoas.
Conforme os homens de negócios foram percebendo a importância das
relações humanas no ambiente de trabalho, as coisas começaram a mudar.
A administração de RH progressivamente deixava de se focar nas tarefas,
nos seus custos e nos resultados produtivos imediatos, para se concentrar no
comportamento das pessoas. Essa escola teve o mérito de revelar a complexidade
do comportamento humano nas organizações, que não depende apenas de estudos
econômicos, como diziam os teóricos da administração cientifica, sendo influenciado
também por outros fatores de ordem social e afetiva. (MASCARENHAS,
VASCONCELOS, 2004, p.4).
Com o passar dos anos, os gestores se deram conta da importância do valor
humano no trabalho, fazendo com que as pessoas sejam consideradas recursos
estratégicos capazes de dinamizar as organizações e garantir a sustentabilidade da
sua competitividade.
Em virtude dessa nova relação de força, as empresas passaram a preocupar-se mais com as condições de trabalho e a comissão de benefícios aos seus empregados. E também passaram a sentir a necessidade de negociar com as entidades representativas dos trabalhadores. (GIL, 2001, p.20).
Neste sentido, houve no século XX três eras organizacionais distintas: a era
industrial clássica, a era industrial neoclássica e a era da informação.
A era da industrialização clássica ocorreu logo após a Revolução Industrial e
se estendeu até meados de 1950, cobrindo a primeira metade do século XX. “Sua
maior característica foi à intensificação do fenômeno da industrialização em
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amplitude mundial e o surgimento dos países desenvolvidos ou industrializados”
(CHIAVENATO, 2008).
Neste longo período de crises e de prosperidade, as empresas passaram a adotar a estrutura organizacional burocrática, caracterizada pelo formato piramidal e centralizador, com ênfase na departamentalização funcional, na centralização das decisões no topo da hierarquia, no estabelecimento de regras e regulamentos internos para disciplinar e padronizar o comportamento das pessoas. (CHIAVENATO, 1999, p. 27).
A teoria clássica da administração e o modelo burocrático surgiram como a
medida exata para as organizações desta época. A eficiência era a preocupação
básica e, para alcançá-la, eram necessárias medidas de padronização e
simplificação, bem como especialização da mão-de-obra para permitir escalas de
produção maiores a custos menores.
As pessoas eram consideradas recursos de produção, juntamente com outros recursos organizacionais como máquinas, equipamentos e capital, na conjunção típica dos três fatores tradicionais de produção: natureza, capital e trabalho.Os cargos eram desenhados de maneira fixa e definitiva para obter a máxima eficiência do trabalho e os empregados deveriam ajustar-se a eles, tudo para servir a organização e a tecnologia. (CHIAVENATO, 1999, p. 28).
O homem era considerado apenas um apêndice da máquina e, tal como ela,
deveria ser padronizado na medida do possível.
A era da industrialização neoclássica se estendeu entre as décadas de 1950
e 1990. Teve seu inicio logo após a Segunda Guerra mundial, quando o mundo
começou a mudar mais rápida e intensamente.
A velocidade da mudança aumentou progressivamente. As transações comerciais passaram da amplitude local para regional, e de regional para internacional, tornando-se cada vez mais intensas e menos previsíveis, acentuando a competitividade entre as empresas. (CHIAVENATO, 1999, p. 28).
A teoria clássica foi substituída pela neoclássica e o modelo burocrático foi
redimensionado pela teoria estruturalista. A teoria das relações humanas foi
substituída pela teoria comportamental. O velho modelo burocrático e funcional,
centralizador e piramidal, tornaram-se rígido e vagaroso demais para acompanhar
as mudanças e transformações do ambiente.
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Aos poucos a cultura organizacional reinante nas empresas deixou de privilegiar as tradições antigas e passadas e passou a concentrar-se no presente, fazendo com que o conservantismo e a manutenção do status quo cedessem lugar a inovação e mudanças de hábitos e de maneiras de pensar e agir, a qual recebeu o nome de Administração de Recursos Humanos. (CHIAVENATO, 1999, p. 29).
Os departamentos passaram a visualizar as pessoas como recursos vivos e
inteligentes e não mais como fatores inertes de produção. A tecnologia passou por
um incrível e intenso desenvolvimento e começou a influenciar o comportamento das
organizações e das pessoas que dela participavam. O mundo continuava mudando,
e as mudanças eram cada vez mais velozes e rápidas.
A era da informação começou no inicio da década de 1990, “sua
característica principal, são as mudanças que se tornaram rápidas, imprevistas,
turbulentas e inesperadas” (CHIAVENATO, 1999), um impacto comparável ao da
Revolução Industrial em sua época.
A informação passou a cruzar o planeta em milésimos de segundos. A
competitividade tornou-se intensa e complexa entre as organizações. Em uma época
em que todos dispõem da informação em tempo real, são mais bem-sucedidas as
organizações capazes de tomar a informação e transformá-la rapidamente em uma
oportunidade, antes que outras o façam.
Na era da informação, as organizações requerem agilidade, mobilidade,
inovação e mudanças necessárias para enfrentar as novas ameaças e
oportunidades em um ambiente de intensa mudança e turbulência.
“As mudanças que ocorrem na empresa não são somente estruturais; são,
sobretudo, mudanças culturais e comportamentais transformando o papel das
pessoas que delas participam” (CHIAVENATO, 1999).
Nesta nova era, lidar com pessoas deixou de ser um problema e passou a ser
a solução para as organizações. Deixou de ser um desafio e passou a ser vantagem
competitiva para as organizações bem sucedidas.
Todas essas fortes tendências influenciam poderosamente as organizações e seu estilo de administrar as pessoas. O mundo dos negócios ficou completamente diferente, exigente, dinâmico, mutável e incerto. E as pessoas sentem o impacto dessas influencias e necessitam de um apoio e suporte por parte dos seus lideres e gerentes. (CHIAVENATO, 2004, p.42).
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A partir da valorização das necessidades psicológicas do homem como um
fator destinado a aumentar a produção, surgem trabalhos envolvendo a questão da
motivação e da liderança. “Trabalha-se com o conceito de identidade social,
propondo-se a criação de condições propícias a motivação” (MASCARENHAS,
VASCONCELOS, 2004, P.5).
Sabe-se que:
A escola de relações humanas definiu as bases para a compreensão da organização como um complexo sistema social no qual os indivíduos se aliam a outros espontaneamente, constroem relações sociais que transcendem suas posições formais, produzem interpretações culturais que divergem das intenções da administração, tendo assim sua produtividade mediada por diversos fatores até então ignorados pelos teóricos clássicos. (MASCARENHAS, 2008).
Segundo MASCARENHAS (2008) “os comportamentos dos grupos informais
eram influenciados por padrões culturais negociados e hábitos trazidos de fora da
organização, que tinham impacto no sistema produtivo”.
Essas bases transformaram o comportamento humano em um dos principais
debates no campo da administração, colocando em dúvida a ideia até então muito
influente de que o planejamento de sistemas produtivos racionais e eficientes seria o
suficiente para se alcançar os resultados pretendidos pela administração.
Assim, compreende-se que:
A emergência de debates em torno do comportamento humano nas organizações apoiou-se em contribuições das ciências humanas, sugerindo uma serie de novas premissas a serem incorporadas a pratica gerencial. Não somente os indivíduos dependeriam das organizações, mas também estas dependeriam do envolvimento, da satisfação e da motivação que fluiriam em decorrência do desenvolvimento dos indivíduos no ambiente de trabalho. (MASCARENHAS, 2008).
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2.1 GESTÃO DE PESSOAS NOS DIAS ATUAIS
Em nenhum momento da nossa história, a administração de recursos
humanos foi tão relevante quanto é hoje.
Na Era da Informação, surgem às equipes de gestão com pessoas, que substituem os departamentos de recursos humanos. As tarefas operacionais e burocráticas são transferidas para terceiros através da terceirização, enquanto as atividades táticas são delegadas aos gerentes de linha em toda a organização, os quais passam a ser gestores de pessoas. (CHIAVENATO, 2004, p.42).
Com todas essas transformações no mundo todo, a área de RH, passou e
passa por profundas mudanças.
O mundo moderno se caracteriza por tendências que envolvem globalização, tecnologia, informação, conhecimento, serviços, ênfase no cliente, qualidade, produtividade e competitividade. Todas essas tendências estão afetando e continuarão a afetar a maneira pela qual as organizações utilizam as pessoas. (CHIAVENATO, 2001, p. 36).
“Como já se sabe as organizações hoje vivem sob uma crescente pressão
para serem mais competitivas” (DESSLER, 2003, p.5). A globalização da
concorrência e a desregulamentação são duas tendências responsáveis por essa
pressão para ser mais competitivo. Entre outras tendências que afetam as
organizações atualmente estão diversidades e outras mudanças na força de
trabalho.
O aumento da diversidade gerará grandes demandas para a função de
administração de recursos humanos.
Para os novos gestores, o desafio de encorajar o capital humano ou
intelectual reside no fato de que esses trabalhadores devem ser gerenciados de
maneiras diferentes dos trabalhadores das gerações anteriores.
Trabalhadores, não podem simplesmente receber ordens e ser monitorados
de perto. Novos sistemas e habilidades de administração de recursos humanos se
fizeram necessários.
O RH passou por várias fases, até chegar ao que hoje conhecemos por
gestão de pessoas.
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“A gestão de pessoas assume nos dias de hoje novos patamares de
importância em organizações inseridas em ambientes de negócios”
(MASCARENHAS, VASCONCELOS, 2004, p.1), sobre isto podemos dizer que se
refere ao fato de que estando na era na globalização, era marcada pela grande
competitividade, mudanças e incertezas e conseqüentemente preocupados com
desempenhos, torna-se necessário que para contínua eficiência e eficácia, que cada
empresa, seja ela pequena, micro, média ou grande, dê à devida importância a
gestão de pessoas.
Entendemos que:
Cada organização se insere em certo ambiente institucional, econômico e cultural, sendo dotada também de recursos físicos, humanos, financeiros e organizacionais, cuja interação e gestão influenciam a implementação adequada das estratégias empresariais e, até certa medida, determinam a estrutura do modelo de gestão de pessoas. (MASCARENHAS, 2008, p.33).
Uma cultura forte pode envolver os empregados em um senso comum da
missão e reforçar bons hábitos de trabalho para bem atender os clientes e manter
elevada produtividade.
Gestão de pessoas é uma área muito sensível a mentalidade que predomina
nas organizações, até pouco tempo atrás, o que importava eram apenas os
resultados, que em sua maioria eram satisfatórios apenas para os donos, enquanto
que grande parte dos funcionários trabalhava insatisfeita.
Atualmente é consenso a ideia de que a gestão de pessoas deve ser avaliada
pela sua capacidade de gerar competências estratégicas, de consolidar
organizações mais flexíveis e inteligentes, utilizando novos conceitos e novas
abordagens. “Os padrões de relacionamento entre empresas e empregados,
mediados e administrados pela área de RH, sofreram significativa evolução no
decorrer do último século”. (MASCARENHAS, VASCONCELOS, 2004, p. 1).
A grande inovação associada às novas abordagens diz respeito à
necessidade de se alinhar estratégias e práticas de gestão de pessoas aos desafios
específicos das organizações na busca de padrões de comportamento compatíveis.
A percepção da importância da gestão de pessoas em contextos organizacionais atuais faz com que essa área seja um novo patamar de importância estratégica em muitas organizações. É necessário ir além, fazendo com que as pessoas sejam consideradas recursos estratégicos capazes de dinamizar as organizações e garantir a sustentabilidade da sua competitividade. (MASCARENHAS, VASCONCELOS, 2004, p.13).
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Os debates sobre a gestão de pessoas voltam-se ao relacionamento entre as
práticas de recursos humanos e o processo de administração estratégica da
organização.
A gestão de pessoas deve ser avaliada não somente por seu papel na implementação de certo cenário competitivo, como também pela sua capacidade de gerar recursos estratégicos, de criar organizações mais flexíveis e inteligentes que seus competidores no longo prazo e que apresentam níveis mais altos de cooperação, coordenação e inovação. Dessa forma, a gestão de pessoas deve ser a base para a vantagem competitiva sustentável. (MASCARENHAS, VASCONCELOS, 2004, p.15).
Gerenciar pessoas é cada vez mais uma responsabilidade da gerência de
linha. As pessoas são consideradas seres humanos e não simples recursos
empresariais.
Características e diferenças individuais são consideradas e respeitadas, pois elas são dotadas de personalidades singulares, de inteligência e de aptidões diferenciadas, de conhecimentos e habilidades específicos. (CHIAVENATO, 2004, p.515).
As pessoas em todos os níveis são consideradas os parceiros que
conduzem os negócios da empresa, utilizam a informação disponível, aplicam seus
conhecimentos e habilidades e tomam as decisões adequadas para garantir os
resultados desejados.
É preciso algo mais. As condições sociais e psicológicas também fazem
parte do ambiente de trabalho.
Pesquisas recentes demonstram que, apara alcançar qualidade e
produtividade, as organizações precisam ser dotadas de pessoas participantes e
motivadas nos trabalhos que executam, e recompensadas adequadamente por sua
contribuição.
“Para atender ao cliente externo, não se deve esquecer o cliente interno”
(CHIAVENATO, 2004).
Para conseguir satisfazer ao cliente externo, as organizações precisam antes satisfazer a seus funcionários responsáveis pelo produto ou serviço oferecido. A gestão da qualidade total em uma organização depende fundamentalmente da otimização do potencial humano, e isto depende de quão bem se sentem as pessoas trabalhando dentro da organização. (CHIAVENATO, 2001, p. 365).
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“Esse passa a ser o grande diferencial, a vantagem competitiva obtida através
das pessoas. Existe um consenso de que o principal cliente da empresa é o seu
próprio funcionário”. (CHIAVENATO, 2004, p. 515).
Daí o surgimento do endomarketing, o marketing interno cujo objetivo é
manter os funcionários informados sobre as filosofias, políticas e objetivos da
empresa e assisti-los em suas necessidades e aspirações, “desenvolver esforços
para que as pessoas se sintam orgulhosas de pertencer e colaborar com a
organização” (CHIAVENATO, 2004, p.516).
O planejamento estratégico de pessoas é visto neste momento como um
processo paralelo ao planejamento estratégico geral da empresa, baseado no
pressuposto da adaptação, isto é, a ideia de que as etapas de definição das
estratégias de gestão de pessoas estão subordinadas as etapas do planejamento
estratégico da companhia.
Percebe-se assim, a íntima relação entre as atividades de planejamento
estratégico corporativo e as etapas do planejamento estratégico de gestão de
pessoas.
Na realidade, a definição de estratégias e filosofias pela alta direção de
pessoas constitui-se com mais freqüência em um plano de ação, valores e intenções
manifestas e idealizadas, a ser concretizada ou não, dependendo, entre vários
outros fatores, da efetividade da atuação da área e dos demais gestores de pessoas
a implementação das diretrizes, dada a realidade dos grupos organizacionais.
As estratégias e filosofias de gestão de pessoas são frequentementes
quebradas em proposições mais estreitas, mais operacionais, que serão à base do
planejamento tático dos subsistemas de gestão de pessoas. Como sustentam
alguns autores, a área de RH deveria assumir papeis consultivos mais proativos, de
forma a contribuir para o desenvolvimento organizacional por meio do planejamento
e da operação de sistemas de gestão de pessoas capazes de reforçar as escolhas
estratégicas das organizações.
No Brasil, a gestão de pessoas, é considerada como vantagem competitiva,
que tem como objetivo mobilizar a energia humana na organização de forma a
permitir o desenvolvimento de recursos estratégicos e a manutenção de sua
competitividade por meio da aprendizagem constante, da mudança e da
dinamização.
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O cenário atual na área de RH no Brasil e as pressões competitivas que colocam a gestão de pessoas em um novo patamar de importância nas organizações condicionam o futuro da área a uma fase de transição, em curso atualmente, entre uma atuação predominantemente operacional para modelos mais modernos de gestão de pessoas. (MASCARENHAS, VASCONCELOS, 2004, p. 25).
No Brasil, também tendemos a minimizar o mérito das pessoas. Associando
suas realizações muitas vezes aos seus contatos pessoais, a sua ascendência
social privilegiada ou, em casos mais extremos, a corrupção ou ao acesso
privilegiado aos meios necessários.
Esses entendimentos culturais impõem dificuldades à avaliação e a
hierarquização das pessoas por seus resultados. Evidências apontam que, muitas
vezes, procedimentos originais são alterados ou burlados em prol da coerência com
os valores culturais consolidados.
Hoje o papel do colaborador é mais participativo, ele tem maior autonomia
em suas atividades, cooperação nas decisões com seus gestores, facilidade na
interação, aprendizagem, conhece mais a empresa e participa dos negócios.
Atualmente os poucos empresários que apostaram na fidelização aos seus
colaboradores e valorização dos mesmos, estão ganhando e muito. Ganham
perenidade, pois contratam pessoas para que elas se aposentem na empresa, sinal
de visão do sucesso contínuo e longitudinal da empresa. Ganham vínculos de
pessoas que se admiram, pois os diretores têm orgulho dos seus colaboradores e
reconhecem que o sucesso da empresa esta na mão de todos que a constroem (as
pessoas), e por isto valorizam quantativamente e qualitativamente; por outro lado, os
colaboradores sentem prazer de pertencerem ao quadro de funcionários da
empresa.
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2.2 A MOTIVAÇÃO HUMANA
Motivação no trabalho hoje é fundamental para que as pessoas produzam
com todo o seu potencial. Nenhuma organização pode funcionar sem certo grau de
comprometimento por parte de seus membros, e o comprometimento esta
relacionado de certa forma a fatores motivacionais no ambiente de trabalho.
Obter resultados em uma organização é um desafio devido às diferenças
individuais, por isso se faz necessário que haja uma interação entre os membros da
equipe e a existência de bons gestores que saibam conduzi-los em busca de
objetivos e mantendo-os motivados. Uma equipe que tenha interação positiva entre
os membros, motivação e busca integrada do atingimento de metas terá uma maior
probabilidade de ser eficaz, alcançando objetivos almejados.
O comportamento as pessoas dentro da organização é complexo e depende
de fatores internos, “decorrentes de suas características de personalidade, como
capacidade de aprendizagem, motivação, percepção do ambiente interno e externo,
atitudes, emoções, valores, etc.” (CHIAVENATO, 2001) e fatores internos,
decorrentes do ambiente que as envolve, das características organizacionais, como
sistemas de recompensas e punições, fatores sociais, políticas, coesão grupal
existente, etc.
O comportamento do funcionário é particularmente importante em empresas de serviços, como bancos e estabelecimentos de varejo. Se um consumidor se depara com um vendedor grosseiro, todos os demais esforços da empresa terão sido em vão. Empresas de serviços tem pouco a vender além de seus bons serviços, o que as torna dependentes das atitudes e da motivação de seus funcionários – e da administração de RH. (DESSLER, 2003, P. 11).
Isso mostra a importância de se ter trabalhadores motivados, pois eles são
a imagem da empresa e quanto mais satisfeitos eles estão com o local de trabalho,
mais satisfeitos eles se mostraram diante dos clientes.
A concorrência e a necessidade de ter uma grande capacidade de resposta
incentivam o comprometimento dos funcionários. Como disse o vice-presidente de
recursos humanos da Toyota Motor Manufaturing:
Pessoas estão por trás do nosso sucesso. Máquinas não têm novas idéias, não resolvem problemas, não agarram oportunidades. Somente pessoas que estejam envolvidas e pensando podem fazer a diferença. O modo como as
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pessoas são utilizados e envolvidas varia muito de uma empresa para outra. A força de trabalho dá a qualquer empresa o seu verdadeiro poder competitivo. (DESSLER, 2003, p.11).
“Construir o comprometimento dos funcionários – aliando as metas dos
empregados e dos funcionários de modo que estes queiram fazer seu trabalho como
se fossem os donos da empresa.” (DESSLER, 2003, p.12). A partir do momento em
que os funcionários se consideram donos, eles fazem o possível para ter resultados
positivos.
Para se compreender o comportamento das pessoas, torna-se necessário o
mínimo de conhecimento da motivação humana.
É difícil definir exatamente o conceito de motivação, uma vez que tem sido
utilizado com diferentes sentidos.
“Motivo é tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada forma
ou, pelo menos, que dá origem a uma propensão de um comportamento especifico”
(CHIAVEATO, 2001). Esse impulso a ação pode ser provocado por um estimulo
externo (provindo do ambiente) e pode também ser gerado internamente nos
processos mentais do individuo.
A motivação funciona em termos de forças ativas e impulsionadoras, traduzidas por palavras como desejo e receio. A pessoa deseja poder e status, receia o ostracismo social e as ameaças a sua auto-estima. Além disso, a motivação busca alcançar determinada meta, para cujo alcance o ser humano gaste energias. (CHIAVENATO, 2001, p.64).
As pessoas são diferentes no que tange a motivação: as necessidades
variam de indivíduo para individuo, produzindo diferentes padrões de
comportamento. Os valores sociais também são diferentes; as capacidades para
atingir os objetivos são igualmente diferentes; e assim por diante. Para complicar
ainda mais, as necessidades, os valores sociais e as capacidades variam no mesmo
individuo conforme o tempo.
Outro ponto que faz parte da motivação humana no trabalho é a
comunicação.
As pessoas não vivem isoladas nem são auto-suficientes. Elas se relacionam continuamente com outras pessoas ou com seus ambientes por meio de comunicação. É a maneira d esse relacionar com outras pessoas através de idéias, fatos, pensamentos e valores. (CHIAVENATO, 2005, p.75).
26
A comunicação é o ponto que liga as pessoas para que compartilhem
sentimentos e conhecimentos. A comunicação envolve transações entre as pessoas.
Toda comunicação envolve pelo menos duas pessoas: a que envia uma mensagem
e a que recebe. Uma pessoa sozinha não pode comunicar-se, pois somente com
outra pessoa receptora é que pode completar o ato de comunicação. Entretanto, as
organizações não podem existir nem operar sem comunicação; esta é a rede que
integra e coordena todas as suas partes.
Embora se possam visualizar as pessoas como recursos, isto é, como
portadoras de habilidades, capacidades, conhecimentos, competências, motivação
de trabalho, etc., nunca se deve esquecer que as pessoas são pessoas, isto é,
portadoras de características de personalidade, expectativas, objetivos pessoais,
historias particulares, etc., convém salientar algumas características de pessoas
como pessoas, pois isso melhora a compreensão do comportamento humano nas
organizações.
Segundo Chiavenato, o comportamento das pessoas apresenta algumas
características:
1. O homem é proativo. O comportamento das pessoas é orientado para a
satisfação de suas necessidades pessoais e para o alcance de seus
objetivos e aspirações. “As pessoas podem tanto resistir como colaborar
com as políticas e os procedimentos da organização, dependendo das
estratégias de liderança adotadas por algum supervisor” (CHIAVENATO,
2001, p.81).
2. O homem é social. A participação em organizações é importante na vida
das pessoas porque as conduz ao envolvimento com outras pessoas ou
grupos.
3. O homem tem diferentes necessidades. As pessoas são motivadas por
uma diversidade de necessidades. Um fator pode motivar o
comportamento de uma pessoa hoje e pode não ter potência suficiente
para determinar seu comportamento no dia seguinte. Por outro lado, o
comportamento das pessoas é simultaneamente influenciado por grande
número de necessidades que apresentam valências e quantidades
diferentes.
27
4. O homem percebe e avalia. A experiência da pessoa com seu ambiente é
um processo ativo porque seleciona os dados dos diferentes aspectos do
ambiente, avalia-os em termos de suas próprias experiências passadas e
em função daquilo que está experimentando em termos das suas próprias
necessidades e valores.
5. O homem pensa e escolhe. O comportamento humano é proposital,
proativo e cognitivamente ativo. Pode ser analisado em termos de planos
comportamentais que escolhe, desenvolve e executa para lidar com os
estímulos com que se defronta e para alcançar seus objetivos pessoais.
6. O homem tem limitada capacidade de resposta. O homem tem limitada
capacidade para desempenhar de acordo com o que pretende ou
ambiciona. As pessoas não são capazes de se comportar de todas as
formas, pois suas características pessoais são limitadas e restritas. As
diferenças individuais fazem com que as pessoas tenham
comportamentos variados. A capacidade de resposta é função das
aptidões (inatas) e da aprendizagem (aquisição). Tanto a capacidade
mental como a capacidade física estão sujeitas a limitações.
Lidar com pessoas é sempre algo desafiador. Encontrar a dose certa de
liderança é um dos segredos para atingir uma equipe unida, ativa, motivada e
interessada pelo trabalho.
A motivação no trabalho está totalmente relacionada ao reconhecimento
pelos esforços dos funcionários, a elaboração de metas com recompensas bem
estabelecidas e a altura do trabalho exercido, realizando feedbacks para que os
mesmos tenham noção do quanto o seu trabalho esta sendo propulsor de
crescimento da empresa.
Recompensar pessoas também constitui um dos elementos fundamentais
para incentivar e motivar os funcionários. “Oferecer recompensas ocupam lugar de
destaque entre os principais processos de gerir as pessoas dentro das
organizações”. (CHIAVENATO, 1999).
Na abordagem moderna predomina o modelo do homem complexo: a
suposição de que as pessoas são motivadas por uma enorme variedade de
incentivos, como salários, objetivos e metas a atingir, satisfação no cargo e na
organização, necessidades de auto-realização, etc.
28
3 ÁGUA GRAVATÁ
A pequena Empresa Água Gravatá começou a funcionar no ano de 1999,
porém a antiga gestão não soube atuar e a mesma acabou fechando suas portas
ficando no mercado até o ano de 2001. Ficou desativada por um período de 5 anos.
Em 2007 foi comprada pelos donos atuais, quatro irmão, que resolveram investir
nesse ramo e chegaram a conclusão que a Água Gravatá seria um ótimo
empreendimento, porém começou a funcionar apenas um ano e meio depois, maio
de 2009.
Demorou todo esse tempo para ser reaberta, porque a mesma se
encontrava precisando de uma reforma, pois sua estrutura estava comprometida e
também de novos maquinários, estava sem condição nenhuma de voltar a trabalhar
de imediato, necessitando de uma reformulação geral, além de também não se
encontrar com um bom nome no mercado.
Foi feito um alto investimento com materiais de alta qualidade e mão-de-
obra, além das maquinas que possuem custo muito alto.
No inicio foi muito difícil, pois optaram por reabrir a empresa com o mesmo
nome e os novos donos precisaram trabalhar bastante para deixar tudo em ordem e
limpar o nome da empresa, para que a mesma voltasse a ter credibilidade diante
dos clientes.
Mesmo com todas as dificuldades, em nenhum momento pensaram em
desistir e continuaram investindo em compras de caminhões (o que facilita a
distribuição aos revendedores) e também em novos garrafões. Aos poucos foram
conseguindo aumentar as vendas.
Atualmente se mantém numa boa posição no mercado de distribuição de
água mineral da cidade de Gravatá em Pernambuco.
A empresa possui apenas 6 funcionários, mas é o suficiente para o trabalho.
O fato de serem poucos funcionários facilita a comunicação entre eles próprios e os
gestores. Sua fonte é localizada na estrada São Severino, no sitio Camoçim, zona
rural de Gravatá – PE.
A empresa hoje é muito bem conceituada na cidade, contando com uma
boa clientela, um dos fatores do sucesso é a forma de gestão para com os
funcionários que trabalham satisfeitos.
29
Durante nossa pesquisa fizemos um questionário com os funcionários para
saber como era o relacionamento deles com os seus colegas de trabalho e também
com os seus gestores.
Os resultados foram muito satisfatórios, pois se comprovou através de nossas
pesquisas que todos trabalham num ambiente harmônico, mantendo um
relacionamento positivo tanto com os demais funcionários quanto com os gestores.
Os resultados dessa pesquisa encontram-se na análise de resultados, onde
está detalhado através dos gráficos o quanto é boa a relação patrão e funcionário.
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3.1 AS RELAÇÕES ESTABELECIDAS NO TRABALHO
Como já foi dito anteriormente, no inicio a Água Gravatá se encontrava com
problemas. Depois que os problemas técnicos foram resolvidos, era hora de pensar
nas pessoas que trabalhariam na empresa.
Eles não contrataram seus funcionários através de entrevistas de emprego
e sim por indicações, mesmo sabendo que esta não é a forma correta de se
contratar um bom funcionário. Apenas um dos funcionários atuais está desde o inicio
da empresa, quando ela ainda pertencia aos antigos donos.
Este funcionário se manteve por já saber o serviço e também por ser
considerado um homem de confiança.
Os demais vieram depois, através de indicações de conhecidos. Mas todos
eles passaram por uma pequena avaliação para que os donos pudessem ter certeza
de que eles dariam conta do serviço. Eles se dividem em quatro motoristas e dois na
distribuição. E os gestores já pretendem em breve aumentar a quantidade de
funcionários uma vez que as vendas estão crescendo bastante e eles ainda não
estão nem com um ano de mercado.
Eles já distribuem para a cidade de Gravatá e também nas redondezas e
pretendem atingir outras cidades, investindo mais na fonte e na compra de novos
caminhões além dos quatro q eles já possuem.
Pretendem investir mais e mais em tecnologia, para garantir uma água de
qualidade e dentro dos padrões de higiene exigidos pela ANVISA.
Entregamos a cada um dos seis funcionários um questionário com
perguntas relativas ao trabalho, com o intuito de averiguar se eles realmente
trabalham satisfeitos, o qual nos impressionou o resultado, pois todos sem exceção
declararam gostar do trabalho, mesmo que este não tenha sido o que eles gostariam
de ter como emprego.
Uma das razões para que isto ocorresse foi à facilidade de comunicação
que eles disseram ter com os seus gestores, além de saberem que a empresa indo
bem eles podem crescer juntamente com ela, cada um deles tem seus direitos
assegurados, porque a empresa trabalha dentro da lei e todos eles têm carteira
assinada.
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Até os dias atuais nenhum dos funcionários tem queixas a fazer, eles
afirmam que qualquer tipo de problema é facilmente resolvido porque o diálogo é
constante.
Quaisquer tipos de conflito que possa vir a existir, muitas vezes se resolvem
entre eles próprios sem a necessidade de intervenção dos seus gestores.
Essa facilidade também se deve ao fato de serem poucas pessoas
trabalhando, o que facilita a integração, porém os gestores afirmam que quando a
empresa expandir mais continuará dando importância ao valor da comunicação, pois
eles acreditam ser esta uma ferramenta essencial para o sucesso de qualquer
empresa.
A interação psicológica entre empregado e organização é basicamente um
processo de reciprocidade: a organização realiza certas coisas para e pelo
colaborador, remunera-o, dá-lhe segurança e status; reciprocamente, o colaborador
responde trabalhando e desempenhando suas tarefas.
“A organização espera que o empregado obedeça a sua autoridade, e por
seu turno o empregado espera que a organização se comporte corretamente com
ele e opere com justiça” (CHIAVENATO, 2001).
Assim, as expectativas recíprocas, quando bem atendidas, conduzem a
uma melhoria incrível no relacionamento entre pessoas e organizações e vice-versa.
32
4 METODOLOGIA
Foram realizados estudos nos seguintes métodos para fundamentar nossa
pesquisa:
1º Pesquisas bibliográficas na área de Gestão de Pessoas;
2º Pesquisa de campo, através de questionário para identificar as relações
existentes entre gestores e funcionários.
4.1 METODOLOGIA 1
Para a realização da pesquisa de campo, foi escolhida a empresa Água
Gravatá, no município de Gravatá em Pernambuco. A empresa foi escolhida porque
vinha se destacando muito no ramo de água mineral.
Foram observados vários aspectos gerais da empresa; como foi seu inicio e
como é sua situação atual no mercado, mas o principal foi o grau de satisfação dos
colaboradores em relação à gestão exercida por seus gestores.
Para avaliar a existência de satisfação por parte dos colaboradores,
realizamos questionários com os mesmos, deixando-os totalmente livres para
responder.
O questionário foi todo elaborado com base a obter informações sobre a
gestão da empresa, com perguntas claras e objetivas, que facilitassem a análise
posterior, este questionário foi aplicado a todos os colaboradores.
4.1.1 ASPECTOS
Durante a pesquisa não foi possível obter dados de valores orçamentários,
por motivo de os gestores não quererem expor seus investimentos e ganhos
financeiros, tendo em vista que este trabalho fica ao acesso de todos.
4.2 METODOLOGIA 2
A pesquisa bibliográfica foi realizada com base em livros que falam sobre
Gestão de Pessoas.
33
Foram estudadas as idéias de autores como Idalberto Chiavenato, Antonio
Carlos Gil, André Mascarenhas, dentre outros.
Deparamo-nos com diversas idéias e opiniões a respeito de uma boa gestão
de pessoas, o que colaborou não apenas para o bom desenvolvimento do trabalho,
como também para o nosso crescimento intelectual.
Nosso estudo maior foi nas idéias do autor Idalberto Chiavenato, grande
parte de nossa pesquisa se deu através de seus livros, que é referência quando se
trata de Gestão de Pessoas e de Recursos Humanos.
Outro autor de grande relevância em nossas pesquisas foi André
Mascarenhas, que tem uma visão muito fácil de se entender no que diz respeito à
Gestão de Pessoas.
Durante nossa pesquisa também utilizamos informações obtidas de internet,
de sites seguros.
Em síntese, nossa pesquisa contou com várias fontes de conhecimento que
serviram para dar corpo ao trabalho.
34
5 ANÁLISE DE RESULTADOS
Foi realizada uma pesquisa para avaliar a relação dos funcionários entre si
e com os seus gestores, assim como com o próprio trabalho.
Observe o gráfico abaixo:
SATISFAÇÃO COM O QUE FAZ
67%
33% SIM SOU MUITO FELIZ
GOSTOS MAIS NÃOERA O QUE QUERIAFAZER
Fonte: Água Mineral de Gravatá
Uma das nossas principais questões era saber se os funcionários estavam
satisfeitos com o que estavam fazendo na empresa. Através de nosso questionário
descobrimos que eles estão sim satisfeitos com o trabalho realizado, como pode ser
confirmado no gráfico acima. Até mesmo os que tinham vontade de exercer outra
profissão, gostam do trabalho exercido.
Outra questão de fundamental importância era saber a relação dos
funcionários com os seus gestores (tema de nosso trabalho), e conforme pode ser
visto no gráfico abaixo, essa relação é muita boa, mantida com muita comunicação e
respeito de ambos os lados.
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RELACIONAMENTO COM OS GESTORES
50%50%
BOA LIDERANÇA
GOSTO DA FORMA QUELIDERAM
Fonte: Água Mineral de Gravatá
O relacionamento entre eles é realmente muito bom, e isto é facilmente
visto, já que a empresa está muito bem com a nova administração, e como foi
mostrado durante todo o trabalho, quando há um bom entrosamento entre gestores
e funcionários o trabalho acaba fluindo melhor.
O gráfico a seguir mostra o relacionamento dos funcionários entre si, e
como pode ser observado não existe qualquer tipo de problema entre eles. Provam
que são uma equipe de verdade e que trabalha unida.
36
RELACIONAMENTO COM OS COLEGAS
100%
0%
BEM
NÃO SE DA BEM
Fonte: Água Mineral de Gravatá
Todos nós sabemos que o trabalho em equipe está cada vez mais
valorizado, não é de hoje que um trabalho realizado por pessoas comprometidas
entre si e que sabem da importância da ajuda do outro, desempenham suas funções
com melhores resultados do que o trabalho individual.
O próximo gráfico refere-se ao ambiente de trabalho, e como pode ser visto,
este é um ponto fraco da empresa Água Gravatá, os funcionários alegam que o
problema está em não ter um local propriamente para relaxarem, eles tem tempo
livre, porém não há um local onde possam descansar e aproveitar o tempo que eles
têm entre as entregas.
37
AMBIENTE DE TRABALHO
17%
66%
17%
SIM
NÃO
AGRADAVÉL
Fonte: Água Mineral de Gravatá
Vale ressaltar que se refere ao ambiente como um lugar, no que diz respeito
ao ambiente de trabalho em si, eles gostam, pois existe respeito e objetivos
compartilhados.
Como pode ser visto no gráfico abaixo os funcionários da Água Gravatá se
dizem orgulhosos de trabalhar para a empresa, tudo isso se deve ao fato de além de
gostarem do que fazem, eles mantêm um relacionamento de harmonia entre eles
próprios e um relacionamento de confiança e respeito com os seus gestores.
38
ORGULHO EM TRABALHA NA EMPRESA
67%
33%SIM, POR QUE EUGOSTO
POR QUALIDADE
Fonte: Água Mineral de Gravatá
Funcionários orgulhosos trabalham melhor e rendem melhor também, tudo
isso contribui não só para o crescimento da empresa no mercado, como para o
crescimento pessoal doas funcionários dentro dela.
Quando se acredita na qualidade dos seus produtos e/ou serviços, os
funcionários sentem mais prazer em saber que trabalham para uma empresa que
preza pela boa qualidade, e isto se reflete na vontade de dizer a todos o quanto os
seus produtos são bons. A famosa propaganda boca a boca é um exemplo disso.
As pessoas ficam desconfiadas de comprar algo, quando um funcionário do
local onde aquele produto é comercializado diz que ele não é tão bom assim, os
clientes logo pensam, se ele conhece e diz que não é bom é porque não deve ser
bom mesmo.
No próximo gráfico, podemos observar que este problema não acontece na
Água Gravatá, os funcionários confiam e acreditam na qualidade de seu produto.
39
QUALIDADE DOS PRODUTOS
100%
0% ACREDITO POR QUESEI COMO TRABALHOACREDITO NAQUALIDADE
NÃO ACREDITO NAQUALIDADE
Fonte: Água Mineral de Gravatá
O gráfico a seguir refere-se às perspectivas de crescimento que os
funcionários vêem em relação ao futuro da empresa.
PERSPECTIVA DE CRESCIMENTO
17%
83%
POR ALTA VENDA EMOUTROS DISTRITOS
POR QUE OS PATRÕESSABEM LIDERAR
Fonte: Água Mineral de Gravatá
40
Como já foi dito durante o trabalho, a Empresa Água Gravatá passou por
muitas dificuldades, mas conseguiu se reerguer quando trocou de administração e
os novos gestores a remodelaram, não apenas na sua estrutura física, quanto na
gestão, e conseguiram elevá-la a um bom nível de aceitação novamente.
Os seus funcionários percebem isso porque estão crescendo junto com ela,
eles sabem que com o aumento da empresa, eles só têm a ganhar, por isso
trabalham com mais vontade ainda, porque sabem que os seus esforços serão
recompensados.
41
6 CONCLUSÃO
Atingimos nossos objetivos, após todo o estudo realizado, foi visto a
satisfação dos colaboradores.
Principalmente, foi identificado o quanto este projeto é relevante a sociedade
e empresários, mostrando-lhes até que ponto uma boa gestão interfere
positivamente no relacionamento entre gestores e colaboradores, bem como na
venda de produtos e serviços.
Esse TCC serviu não apenas para a conclusão do nosso curso, mas
também para aprendermos mais sobre um tema tão importante.
Aprendemos que pessoas são fundamentais e que sem elas não é possível
progredir, são as pessoas que desenvolvem, planejam e principalmente executam
tarefas, são também as pessoas as únicas capazes de interagir e criar novas idéias
e recursos para as organizações.
No decorrer deste trabalho foi mostrado que muitos conceitos utilizados
durantes anos e vistos como verdade – como o fato das pessoas servirem apenas
com um apêndice da máquina e não como um ser pensante - já não são mais
usados nos dias atuais no que diz respeito à gestão de pessoas, hoje as empresas
que valorizam seus colaboradores são as que mais crescem no mercado, porque
sabem que o maior capital é investir no ser - humano.
Atualmente as empresas perceberam que a gestão de pessoas assume um
novo grau de importância no mundo dos negócios. As empresas perceberam que o
comportamento humano no ambiente de trabalho afeta positiva ou negativamente no
resultado final, e quando existe uma boa gestão de pessoas, ela é afetada de forma
positiva, pois pessoas que trabalham satisfeitas produzem mais e melhor.
Nosso trabalho deu ênfase ao relacionamento entre gestores e
colaboradores de uma pequena empresa, a Água Gravatá, localizada na cidade
turística de Gravatá, interior do estado de Pernambuco.
Durante o trabalho mostramos as dificuldades pelas quais a empresa passou
para chegar onde esta hoje, pouco a pouco foi crescendo e hoje se encontra numa
posição privilegiada no mercado de águas da cidade Gravatá.
42
Muito desse sucesso se deve ao fato de que os gestores sabem da
importância de se trabalhar com pessoas satisfeitas, que gostam do que fazem e
que são na realidade os seus primeiros clientes. Todos os funcionários da Água
Gravatá trabalham bem e sabem que têm o seu trabalho reconhecido diante dos
gestores.
A empresa Água Gravatá apostou no relacionamento e na boa comunicação
e isso lhe rendeu bons resultados, seus colaboradores trabalham satisfeitos e
motivados, o que conseqüentemente resulta num serviço bem feito e no crescimento
cada vez maior da empresa e conseqüentemente de seus colaboradores.
Toda experiência adquirida serviu de crescimento acadêmico, pessoal e
principalmente profissional.
Este trabalho é valioso para os futuros gestores saberem como lidar com os
seus colaboradores e que diante das dificuldades que o mercado oferece, um bom
caminho é não ter medo de mudar e apostar na realização de uma nova Gestão, que
dê ênfase aos colaboradores e que acredite na capacidade de crescer, sabendo que
para esse crescimento ser contínuo e duradouro não devem nunca se esquecer que
os maiores responsáveis por isso são os colaboradores, ou seja, são as pessoas os
maiores recursos dentro de uma empresa, seja ela grande ou pequena, como a
Água Gravatá.
43
REFERÊNCIAS
Chiavenato, Idalberto. Gestão de Pessoas; O Novo Papel dos Recursos
Humanos nas Organizações. Rio de Janeiro. Ed. Campus, 1999
Chiavenato, Idalberto. Gerenciando com as Pessoas. Ed. Campus, 2005.
Chiavenato, Idalberto. Gestão de Pessoas. 2ª edição. Ed. Campus, 2004.
Chiavenato, Idalberto. Recursos Humanos – O Capital Humano das Organizações.
8ª edição. Ed. Atlas, 2004.
Dessler, Gary. Administração de Recursos Humanos. Ed. Pearson, 2003.
Gil, Antonio Carlos. Gestão de Pessoas: enfoque nos Papéis Profissionais. São
Paulo. Ed. Atlas, 2001
Mascarenhas, André Ofenhejm e Vasconcelos, André Carvalho. Tecnologia na
Gestão de Pessoas – Estratégias de Auto-Atendimento para o novo RH. Ed.
Thomson, 2004.
Mascarenhas, André Ofenhejm. Gestão Estratégica de Pessoas – Evolução, teoria e
Crítica. Ed. Cencage Learning, 2008.
Pontos fracos. Disponível em http://www.soartigos.com/articles/718/1/Os-Pontos-
Fracos-das-Organizacoes-/Page1.html Acesso em 10 de novembro de 2009.
Como ser um bom gestor. Disponível em http://www.administradores.com.br/informe-
se/artigos/10-maneiras-de-ser-um-bom-gestor/29974/ Acesso em 11 de março de
2010.
Comprometimento e Gestão de Pessoas
http://www.artigos.com/artigos/sociais/administracao/recursos-humanos/o-comprometimento-e-a-gestao-de-pessoas-2071/artigo/. Acesso em 13 de janeiro de 2010.
44
GLOSSÁRIO
Antagônico: contrário, oposto.
Apêndice: parte anexa a uma obra, acréscimo.
Aporte: subsídio de naturezas várias -- moral, social, literária, ou científica -- para
algum fim: achegas, contribuição.
Burlados: enganados, errados.
Coesão: união.
Contingencial: teoria contingencial; não há nada de absoluto nas organizações.
Eloqüente: convincente, expressivo.
Indelevelmente: marcar firmemente; de maneira segura.
Laboral: relativo ao trabalho, no aspecto econômico, jurídico e social.
Ostracismo: exclusão, banimento.
Perenidade: dura muito tempo.
Premissas: cada uma das duas proposições de um silogismo.
Simbiose: vida em comum.
Situacional: singular
Status: estado privilegiado, situação, condição.
Tange: tocar, pertencer, referir-se.
Valências: valia, valimento.
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APÊNDICE
MODELO DE QUESTIONARIO APLICADO AOS FUNCIONÁRIOS
1. O que você acha de trabalhar nesta empresa?
2. Você gosta do trabalho que exerce?
3. Você acredita na qualidade dos produtos da empresa em que trabalha?
4. Existe um ambiente agradável para o trabalho?
5. Como é seu relacionamento com os demais colegas de trabalho?
6. Como vêem a liderança?
7. Percebem perspectivas de crescer dentro da empresa?
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