1 francisco josé kliemann neto, dr. [email protected]

1

Francisco José Kliemann Neto, Dr.

[email protected]

2

Programa

1. Problemática Atual da Área de Gestão de Custos2. Terminologia e Conceitos Básicos3. Princípios de Custeio4. Análise de Custo-Volume-Lucro (CVL)5. Métodos de Custeio6. Orçamento Matricial7. Custos Relacionados à Qualidade8. Gestão Estratégica de Custos

3

Custos Gerenciais

Problemática Atual

4

Reflexões:

Não gerencie seus negócios no terceiro milênio com um sistema de contabilidade de

custos dos anos 40.

O ambiente de negócios mudou:

as informações de custos devem mudar.

• O que nossa empresa espera do futuro?

•Toda mudança traz riscos, mas qual é o risco de não mudar?

Robert Kaplan

“O maior desperdício é fazer eficientemente

aquilo que não é necessário (que não

agrega valor)”

5

“SE VOCÊ CONHECE O SEU INIMIGO E CONHECE A SI MESMO, NÃO PRECISA TEMER O RESULTADO DE

UMA CENTENA DE BATALHAS”

Sun Tzu, 500 a.C.

“DIGA-ME COMO ME CONTROLAS QUE EU SABEREI COMO AGIR”

Goldratt

6

NÃO, NÃO FAÇO A MENOR IDÉIA... MAS PRECISAMOS DESCOBRIR ONDE É QUE

ACERTAMOS...

CONTROLE

7

Produtividade = OUTPUT INPUT

Jan Fev Mar

Quantidade 100 120 80

Custo Total 100 144 72

Custo Unitário 1,00 1,20 0,90

Produtividade -Produtividade produzir mais

Produtividade = produzir melhor

Deve-se eliminar tudo que não agrega valor aos produtos/serviços, mas sempre na ótica do consumidor.

8

Sistema - Organização Humana

VALOR OU QUALIDADE

Materiais

Energia

Informação

VALOR

“Hardware”Equipamentose Materiais “Humanware” Elemento Humano“Software”Procedimentos

CL IENTE

OUTPUT

PRODUTO SERVIÇO

FATURAMENTO

INPUT

GASTOS

9

Avaliação da Produtividade

INSUMOS PRODUTOS

GASTOS FATURAMENTO

Faturamento (visão do mercado)Produtividade = Gastos (visão da empresa)

(... visão de curto prazo!)

EMPRESA

10

Exemplo:

Maior Eficiência A

Maior Valor (‘Produtividade’) B

A B

Preço 100,00 100,00

Gastos 80,00 60,00

Custos 70,00 30,00

Lucro 20,00 40,00

11

Exemplo:

* mão-de-obra = 10,00/hora 80,00/dia

* produto X = 1 h/unidade (padrão eficiente)

* produção = 5 unidades

* tempo total utilizado = 6 horas

8 h/dia

12

Exemplo - Continuaçãoa. Análise Convencional

“custo” = 80,00 = 16,00/unidade

5

b. Análise Necessária

custo = 1 h x 10,00/hora = 10,00/unidade

custos = 50,00

ineficiência = 10,00

ociosidade = 20,00

80,00

c. Preço = 14,00 Lucro = 4,00 (e não prejuízo = 2,00)

13

Avaliação e Custeio - Objetivos

ObjetivosObjetivos

a. Curto Prazo: Garantir a sobrevivência das empresas.

b. Longo Prazo:

Eliminar deficiências *

14

GASTO - GASTO - Valor dos bens e/ou serviços adquiridos (engajados) pela empresa.

Definições

CUSTO - CUSTO - Valor dos bens e/ou serviços consumidos eficientemente na produção de outros bens e/ou serviços. É aquilo que deveria ter sido gasto.

PERDA - PERDA - Valor dos bens e/ou serviços consumidos de forma anormal ou involuntária. Pode ser devido à ociosidade (recursos não usados) ou à ineficiência (recursos mal usados).

PERDA = GASTO - CUSTOPERDA = GASTO - CUSTO

15

Preço = Custo + Lucro

Lucro = Preço - Custo

Custo = Preço - Lucro

Custo-meta

Evolução do Processo de Formação de Preços

Contabilidade

Controle

Gerenciamento

É necessário separarseparar o processo de formação de custosformação de custos do processo de formação de preçosformação de preços.

16

A Lógica da Melhoria Contínua

Eliminar/Reduzir Proteções

Identificação dos Problemas

Eliminação das Causas

17

Composição do Trabalho

Efetivo - Agrega valor ao produtoEx.: - Usinar (ato) - Montar (ato)

Adicional - Não acrescenta valor, gera custos (suporta o trabalho efetivo).

Ex.: - Preparar máquinas/fábrica - Movimentar materiais

Perda - Tudo o que eleva o custo do produto ou serviçoEx.: - Refugos/Sobras - Paradas/Esperas - Inspeções/Controles - Contagens

18

Lógica de Melhoria

Mantendo a mesma “quantidade”(esforço) de trabalho:1. Eliminar perdas2. Reduzir trabalho adicional3. Aumentar trabalho efetivo (sem forçar o ritmo de trabalho)

19

Fábrica Anterior

INJEÇÃOS = 622,50 m2

ESTOQUEREBARBAÇÃOS = 372,14 m2

LIMPEZAS = 25,60 m2

20

Fábrica Atual

“LIMPEZA DAS PEÇAS”

ÁREA LIBERADA

INJEÇÃO, REBARBAÇÃO E

LIMPEZA

S= 622,50 m2

ÁREA LIBERADA

21

Condições de Competitividade do Mercado

Processo de Controle e Custeio

Processo de Gerenciamento

METAS DA EMPRESA

Princípios de Administração da Produção

Técnicas de Administração da Produção Compatíveis

com os Princípios

Princípios de Controle e Custeio

Técnicas de Controle e Custeio Compatíveis com os

Princípios

22

O Novo Paradigma de Controle

Planejamento ControlePlanejamento Controle

45 / hora50 / hora = 50/ hora 55 / hora 55 / hora

+ 2 52 -3

Impõe-se uma mudança nos referenciais de eficiência e de competitividade!

µ

23

ANÁLISE GERENCIAL DE CUSTOS

• Princípios de Custeio• a. Absorção Total• b. Absorção Parcial• c. Absorção Ideal• d. Variável Parcial• e. Variável

Métodos de Custeioa. Custo-Padrãob. Centros de Custos - UEPs

OM (OBZ)c. ABC/ABM – TDABC

Princípios + Métodos = Sistema de CusteioPrincípios + Métodos = Sistema de Custeio

Balanced Scorecard - BSC

ATIV1

ATIV2ATIV3 Mercado$

B

A

24

Custos

Terminologia e Conceitos Básicos

25

Origem da Contabilidade de Custos

Nasceu com a Revolução Industrial, e tinha como objetivos iniciais:

– Avaliação de inventários de matérias-primas, de produtos fabricados e de produtos vendidos, tudo ao final de um determinado período.

– Verificar os resultados obtidos pelas empresas como conseqüência da fabricação e venda de seus produtos.

Custos produtivos considerados: matéria-prima (MP) e mão-de-obra direta (MOD).

26

- A contabilidade de custos não é uma “CIÊNCIA” estática, e com o passar dos anos, ampliou consideravelmente seu campo de atuação, abrangendo, também, as empresas de serviços.

- Fator básico nesta evolução: o desenvolvimento dos sistemas de processamento eletrônico de dados.

Necessidades de evolução dadas as complicações da produção

• Avaliação de inventários e de resultados;• Planejamento e controle das atividades;•Tomada de decisões.

Evolução da Contabilidade de Custos

Reformulação dos objetivos da contabilidade de custos

• Crescimento das organizações;• Intensificação da concorrência;• Escassez de recursos;• Surgimento de novos custos.

27

Objetivos Atuais da Contabilidade de Custos

Avaliação de inventários e determinação de resultados– Avaliação de inventários de matérias-primas, de produtos em processo e de

produtos acabados, assim como a determinação de resultados.

Planejamento e controle das atividades empresariais– Preparação de orçamentos– Determinação de preços– Análise do comportamento dos custos– Determinação do volume de produção– Determinação de responsabilidades– Etc...

Tomadas de decisões– Fabricar ou sub-contratar– Eliminação e/ou agregação de linhas de produtos– Aceitar ou rejeitar pedidos especiais– Etc...

28

Consiste na organização sistematizada de informações relativas aos custos de uma empresa.

•Compreende três fases:

Apuração (levantamento dos custos)

Análise (tabulação, aferição e

comparação dos custos)

Divulgação (informação sobre os custos)

Contabilidade Gerencial de Custos

29

Não é um fim em si mesmo; é uma forma de apoiar os objetivos organizacionais, sejam eles quais forem.

É um meio para melhorar a competitividade e a excelência empresarial num mercado cada vez mais globalizado.

Fornece subsídios para:– Avaliação de estoques e determinação de resultados;– Planejamento e controle das atividades empresariais;– Tomada de decisões.

Contabilidade Gerencial de Custos

30

Custo das informações

$

Benefício das informações

Quantidade de informações

Detalhamento (nível de agregação) adequado na definição de um sistema de custos

31

A. Quanto ao Grau de Média:A. Quanto ao Grau de Média:

- Custo total x custo unitário - Custo total x custo unitário

B. Quanto à Variabilidade:B. Quanto à Variabilidade:

- Custo fixo x custo variável- Custo fixo x custo variável

- Custo semi-fixo (escalonado) x custo semi-variável - Custo semi-fixo (escalonado) x custo semi-variável (misto)(misto)

C. Quanto à Facilidade de Atribuição: C. Quanto à Facilidade de Atribuição:

- Custo direto x custo indireto- Custo direto x custo indireto

Classificação de Custos

32

A. Quanto ao Grau de Média:A. Quanto ao Grau de Média:

Custo Total: valor bens e/ou serviços consumidos para fabricar um conjunto de unidades do produto.

Custo Unitário: é obtido pela divisão do Custo Total pelo número de unidades produzidas.


33



Custo Variável: constante por unidade, varia direta e proporcionalmente ao volume de atividades.

Ex.: Custo da matéria-prima.

Custo Unitário Custo Total

$

Q

$

Q

34



Custo Fixo: permanece constante no curto prazo, indiferente do volume de atividades. Diminui à medida que a produção aumenta.

Ex.: Seguro da Fábrica.

Custo Unitário Custo Total

$

Q

$

Q

35



Custo Semi-Variável (ou Composto)

$

QCF

36



Custo Semi-Fixo (ou Escalonado)

$

Q

37


C. Quanto à Facilidade de Atribuição:C. Quanto à Facilidade de Atribuição:

Custo Direto: facilmente atribuível a um determinado produto ou atividade.

Ex.: Custo da matéria-prima.

Custo Indireto: quando há dificuldade de atribuição aos produtos ou às atividades.

Ex.: Salário dos gerentes.

38

Valor de todos os bens e/ou serviços consumidos no processo produtivo num determinado período. Elementos básicos:

Matérias-Primas (MP)

- Materiais integrantes do produto acabado.

Mão-de-Obra (MOD)

- Mão-de-Obra fácil e diretamente consignável a um determinado produto (ou serviço).

Custos Indiretos de Fabricação (CIF)

- Todos os custos de produção, exceto MP e MOD.

CP CP == MP MP ++ MOD MOD ++ CIF CIF

Custo de Produção (CP)

39

Custos de Transformação (CT)

Custos incorridos para transformar matéria-prima em produtos acabados. Corresponde ao valor agregado (mais-valia) de produção.

Conceito de extrema importância, pois reflete os “verdadeiros” custos de uma empresa industrial. Isto porque uma empresa vende seu trabalho, isto é, o valor agregado às matérias-primas utilizadas, que deveriam ser apenas objetos de trabalho.

CT CT == MOD MOD ++ CIF CIF

40







ATIV1

ATIV2ATIV3 Mercado$

B

A

41

Os Grandes Princípios de Custeio

1. CUSTEIO POR ABSORÇÃO TOTAL

=> Todos os custos fixos são distribuídos à produção.

2. CUSTEIO POR ABSORÇÃO IDEAL

=> Somente uma parcela ideal (normal) dos custos fixos é distribuída à produção.

3. CUSTEIO VARIÁVEL

=> Os custos fixos não são distribuídos à produção.

42

Absorção Total x Custeio Variável

Ex.: Ex.: CFCF = 1.000,00/mês = 1.000,00/mês v v = 10,00/unidade= 10,00/unidade

• Se Q = 10 unidades/mês, então Custo Unitário = 10,00 + 1.000,00 = 110,00

10• Se Q = 5 unidades/mês, então

Custo Unitário = 10,00 + 1.000,00 = 210,005

• Se Q = 1 unidade/mês, entãoCusto Unitário = 10,00 + 1.000,00 = 1.010,00

1• Se Q = 0 unidade/mês, então

Custo Unitário = _________ + 1.000,00 = 0

43

Cálculo dos Custos Unitários

Custeio por Absorção Total = v +

Custeio por Absorção Ideal = v +

Custeio Variável = v + Fixo

Custo Fixo

Capacidade Instalada

Custo Fixo

Produção Boa

44

Absorção Total x Absorção Ideal

Ex.: Ex.: CFCF = 10.000,00/mês = 10.000,00/mês

QQNORMALNORMAL = 1.000 unidades/mês = 1.000 unidades/mês

• Se Q = 800 unidades/mêsa. Custeio por Absorção Total: CF = 10.000,00 = 12,50/unidade 800b. Custeio por Absorção Ideal: CF = 10.000,00 = 10,00/unidade 1.000

Perda = 200 x 10,00/unidade = 2.000,00

CFCFUNITUNIT.= 10,00/unidade.= 10,00/unidade

“Os custos fixos devem ser rateados entre toda a produção”.

“A produção boa não deve ser penalizada pelas variações do nível de atividade”.

45

Exercício de Apoio 1:

O gerente de vendas da empresa ABC está preocupado com a contínua queda das vendas de seus produtos. Analisando o mercado, ele observou que a concorrência sofreu reduções de vendas menos significativas do que sua empresa, o que lhe fez concluir que o maior problema estava nos custos de produção. Em função disso, mandou fazer um levantamento das principais informações relativas ao cálculo dos custos de produção dos produtos fabricados pela empresa. Essas informações são as seguintes:

Produto A Produto B Produto CCustos fixos ($/mês) 10.000,00 20.000,00 15.000,00Custos variáveis unitários 20,00 15,00

30,00Capacidade produção (un./hora) 5 4 5Jornada de trabalho (horas/mês) 200 200 200

46

Além desses dados, foram ainda levantadas algumas informações relativas à efetiva utilização da capacidade instalada da empresa:

Produto A Produto B Produto CProdução realizada:

a - Março 1.000 700 800b - Abril 800 600 800c - Maio 600 500 600d - Junho 500 400 500

Horas trabalhadas:a - Março 200 200 200b - Abril 200 180 160c - Maio 140 160 140d - Junho 140 120 100

Exercício de Apoio 1 - Continuação

47

A empresa utiliza os princípios do custeio por absorção total, e calcula seus preços de venda da seguinte forma:Preço = (custos variáveis unitários + custos fixos unitários) x 1,4.

PEDE-SE:PEDE-SE:a. Com base nos dados apresentados, calcule os custos de

produção dos três produtos para os 4 meses analisados, considerando:

a 1. Custeio por absorção total.a 2. Custeio por absorção ideal.a 3. Custeio variável.

b. Classifique em eficientes e/ou ineficientes os gastos incorridos pela empresa nos 4 meses analisados.


48


A B CCusto variável/un. 20,00 15,00 30,00Custo fixo/un. 10,00 25,00 15,00Custo total/un. 30,00 40,00 45,00

a) Cálculo dos Custos Unitários

A B CTotal Ideal Var. Total Ideal Var. Tota l Ideal

Var.MarçoAbrilMaioJunho

49

a. Custeio por Absorção Total = v +

Março: 20 + = 30,00

Abril: 20 + = 32,50

Maio: 20 + = 36,67

Junho: 20 + = 40,00

Cálculo dos Custos Unitários - Produto A

10.000

500

10.000

1.000

10.000

800

10.000

600

Custo Fixo

Produção Boa

50

b. Custeio por Absorção Ideal = v +

Março: 20 + = 30,00

Abril: 20 + = 30,00

Maio: 20 + = 30,00

Junho: 20 + = 30,00


10.000

1.000

10.000

1.000

10.000

1.000

10.000

1.000

Custo Fixo

Capacidade Inst.

51


c. Custeio Variável = v + Fixo

Março: 20 + = 20,00

Abril: 20 + = 20,00

Maio: 20 + = 20,00

Junho: 20 + = 20,00

52


A B CCusto variável/un. 20,00 15,00 30,00Custo fixo/un. 10,00 25,00 15,00Custo total/un. 30,00 40,00 45,00

a) Cálculo dos Custos Unitários

A B CTotal Ideal Var. Total Ideal Var. Total Ideal Var.

Março 30,00 30,00 20,00 43,57 40,00 15,00 48,75 45,00 30,00Abril 32,50 30,00 20,00 48,33 40,00 15,00 48,75 45,00 30,00Maio 36,67 30,00 20,00 55,00 40,00 15,00 55,00 45,00 30,00Junho 40,00 30,00 20,00 65,00 40,00 15,00 60,00 45,00 30,00

53

b) Cálculo das Perdas (em valores totais)

A B C Custo Inef. Ocios. Custo Inef. Ocios. Custo Inef. Ocios.

Março Abril Maio Junho



Capacidade 1.000 1.000 1.000 1.000

Utilização 1.000 1.000 700 700

Produção 1.000 800 600 500

Ø

Ø

Ø

200

300 300

200

Ociosidade

Ineficiência100

54

A B C Custo Inef. Ocios. Custo Inef. Ocios. Custo Inef. Ocios.

Março 30.000 - - 28.000 2.500 - 36.000 3.000 - Abril 24.000 2.000 - 24.000 3.000 2.000 36.000 - 3.000 Maio 18.000 1.000 3.000 20.000 3.500 4.000 27.000 1.500 4.500 Junho 15.000 2.000 3.000 16.000 2.000 8.000 22.500 - 7.500



Capacidade 1.000 1.000 1.000 1.000

Utilização 1.000 1.000 700 700

Produção 1.000 800 600 500

Ø

Ø

Ø Ociosidade

Ineficiência200

300 300

200 100

55

Você acaba de ser contratado para gerenciar a área de custos da empresa SM, e sua primeira incumbência é a de recalcular os custos dos produtos por ela fabricados, bem como avaliar sua lucratividade. Recorrendo ao banco de dados da empresa, você obtém os seguintes números relativos ao último mês de produção:

Produto A Produto B Tempo-padrão de produção 1h/un. 0,5 h/un.Produção boa 50 un. 40 un.Refugos 20 un. 20 un.Custos variáveis unitários 10,00/un. 20,00/un.

Esses dois produtos são fabricados numa única máquina, a qual trabalha numa jornada regular de trabalho de 200 horas. No mês analisado, entretanto, essa máquina trabalhou apenas 150 horas, das quais 100 horas no produto A e 50 horas no produto B. Sabendo-se que os custos fixos de produção somam $ 2.000,00/mês, PEDE-SE:

Exercício de Apoio 2:

56

a) Utilizando-se dos três princípios de custeio, calcule os custos unitários dos dois produtos.

b) Detalhe os gastos incorridos pela empresa, classificando-os em eficientes, ociosos, refugados e ineficientes.


Princípios de custeio: uma nova abordagem

58

Estrutura do tópico

1. Introdução2. Princípios de Custeio3. Conceituando Perdas4. Nova Abordagem dos Princípios de Custeio5. Conclusões

59

• Processo produtivo Perdas normais e anormais

• Prática empresarial: transfere o custo relativo às perdas para os consumidores

• Aumento da competitividade Mudança na formação dos preços Necessidade de criar sistemas produtivos capazes de localizar e eliminar as perdas

Introdução

IntroduçãoIntroduçãoPrincípios de Princípios de CusteioCusteioConceituando Conceituando PerdasPerdasNova Nova Abordagem Abordagem dos Princípios dos Princípios de Custeiode CusteioConclusõesConclusões

60

• Enfatizam-se os sistemas de custeio, surgindo o conceito de custo-meta ou custo-alvo

• Sistemas de custeio:– Métodos de Custeio (alocação dos custos)– Princípios de Custeio (variabilidade dos custos)

• custeio por absorção total• custeio por absorção ideal • custeio variável

Introdução


61

• Princípios de custeio: “forma de alocar o custo de produção de um determinado produto ou serviço, sejam eles custos variáveis ou custos fixos”

• Importante:– Custos ≠ Gastos

– Gastos: valor dos bens e/ou serviços adquiridos pela empresa (englobam as ineficiências do sistema produtivo)

– Custos: valores dos bens e/ou serviços consumidos eficientemente na produção de outros bens e/ou serviços

Princípios de Custeio


62

• Custeio Variável:– custos fixos não devem ser inseridos no custo dos produtos

ou serviços ofertados, – apenas os custos variáveis incidem na elaboração do produto– custos fixos são tratados como despesas do período– também denominado custeio direto ou marginal– pode ser utilizado para decisões a curto prazo, visto que, em

períodos curtos de tempo, não se elimina os custos fixos



63

• Custeio por Absorção Ideal: – custos fixos e variáveis devem ser alocados aos produtos,

exceto os relacionados às perdas– custo do produto independente do volume produzido– gastos incorridos não contemplados são mensurados em

forma de perdas (ociosidade, ineficiência, retrabalho, refugo)– também denominado de Absorção Parcial



64

– Custeio por Absorção Total:• custos fixos e variáveis devem ser repassados aos

produtos, inclusive as perdas



65

• Considerações sobre os princípios de custeio encontrados na literatura:

– não há um princípio que possa avaliar se as perdas realmente são inerentes ao processo produtivo no período de análise ou se estas são decorrentes de ineficiências

– no custeio variável considera-se que não há nenhuma perda variável, o que é praticamente impossível



66

Conceituando Perdas

• Classificação das perdas:

– perda normal: admitida pela própria especificação do processo (padrão de normalidade), a qual dentro do contexto técnico-econômico atual não pode ser recuperada

– perda anormal: não prevista na especificação do processo, sobre a qual pode ser estabelecido um plano imediato de ação visando a sua eliminação

• As perdas normais ou anormais são provenientes das quebras, sobras, retrabalhos, refugos, ociosidades e ineficiências


67

Conceituando Perdas• Quebras: perdas de matéria-prima não passíveis de recuperação• Sobras: perdas de materiais que não foram utilizados na composição do

produto• Retrabalhos: perdas advindas do reprocessamento de materiais semi-

acabados ou produtos fora das especificações• Refugos: materiais semi-acabados ou produtos fora das especificações

requeridas pelo processo ou pelos clientes, para os quais não haja a possibilidade ou não seja vantajoso o retrabalho;

• Ociosidades: disponibilidades de tempo dos recursos não aproveitadas integralmente para agregar valor ao produto.

• Ineficiências: perdas oriundas dos desvios ocorridos durante a execução do processo com relação às especificações de projeto


68

Nova Abordagem dos Princípios de Custeio• Dois novos conceitos:

– Custeio Variável Parcial: • deriva do custeio variável, onde há incorporação dos custos das perdas

normais provenientes de quebras, sobras, refugos e retrabalhos considerados

– Custeio por Absorção Parcial: • deriva do custeio por absorção ideal, diferenciando-se deste pelo fato de

englobar as perdas normais, sejam elas de refugos, ociosidade, quebras e/ou sobras

• considera que o custo do produto é independente do volume produzido, porém tem acoplado a sua produção uma perda normal pré-estabelecida

• os outros gastos podem ser explicados pelas perdas anormais


69

Nova Abordagem dos Princípios de CusteioIntroduçãoIntroduçãoPrincípios de Princípios de CusteioCusteioConceituando Conceituando PerdasPerdasNova Nova Abordagem Abordagem dos Princípios dos Princípios de Custeiode CusteioConclusõesConclusões

Custeio Variável

Custeio Variável Parcial

Absorção Parcial

Absorção Total

Absorção Ideal

+ custos fixos

+ custos fixos

+ pe

rdas

no

rmai

s

+ pe

rdas

no

rmai

s+ perdas

anormais

70

Exemplo hipotético

• Dados da empresa:

– Produção de um único produto A– consumo de 5 kg de matéria-prima Y – tempo de produção de 0,7 horas. – Preço do Kg da matéria-prima de R$ 10,00– Perdas normais admitidas:

• 10% de refugos• 5% de quebras • 5% de sobras.

– Capacidade de produção: 200 horas/mês– Ociosidade normal: 20 horas– Custo fixo da empresa: R$ 10.000,00/mês


71

Exemplo hipotético

• Dados da produção dos meses de março e abril:IntroduçãoIntroduçãoPrincípios de Princípios de CusteioCusteioConceituando Conceituando PerdasPerdasNova Nova Abordagem Abordagem dos Princípios dos Princípios de Custeiode CusteioConclusõesConclusões

Março AbrilProdutos bons (unidade) 150 162Refugos (unidade) 20 18Horas de trabalho efetivo (horas) 160 170Matéria-prima consumida (kg) 1.000 1.000Sobra de matéria-prima (kg) 80 50

72

Exemplo hipotético

• Volume de perdas normais e anormais:IntroduçãoIntroduçãoPrincípios de Princípios de CusteioCusteioConceituando Conceituando PerdasPerdasNova Nova Abordagem Abordagem dos Princípios dos Princípios de Custeiode CusteioConclusõesConclusões

Março Abril Produção total 170 180 Produção boa 150 162 Refugos normais 17 18 Refugos anormais 3 0 Consumo total de matéria-prima 1000 1000 Consumo produção boa + refugos 850 900 Sobras normais 50 50 Sobras anormais 30 0 Quebras normais 50 50 Quebras anormais 20 0

73

Exemplo hipotético

• Utilização relativa do tempo :IntroduçãoIntroduçãoPrincípios de Princípios de CusteioCusteioConceituando Conceituando PerdasPerdasNova Nova Abordagem Abordagem dos Princípios dos Princípios de Custeiode CusteioConclusõesConclusões

Março Abril Tempo produção boa 105 113,4 Tempo refugos 14 12,6 Tempo produção total 119 126 Tempo utilizado 160 170 Ociosidade normal 20 20 Ociosidade anormal 20 10 Ineficiência 41 44

74

Cálculos dos custos


Comentários

Variável R$ 50,00

Fixo R$ 0,00 Custeio Variável

Total R$ 50,00

O custo variável é calculado pela soma de todos os custos diretos, como a matéria prima, para produzir uma unidade do Produto. Custo variável = 10,00 reais x 5 quilos

Variável R$ 61,73

Fixo R$ 0,00 Custeio Variável Parcial

Total R$ 61,73

O custo variável é calculado a partir da matéria-prima utilizada e àquela que será perdida caso ocorram as perdas normais previstas., ou seja, deve-se englobar 5% de quebras, 5% de sobras e 10% de refugos. Assim temos que: Custo variável = [(5 quilos x 10,00 reais) x 1/ (1 – 5% – 5%)]x[1/(1-10%)]

75

Cálculos dos custos Comentários

Variável R$ 50,00

Fixo R$ 35,00 Custeio por Absorção

Ideal

Total R$ 85,00

A parte variável é igual ao Custeio Variável calculado acima: Custo variável = 10,00 reais x 5 quilos O custo fixo unitário é estabelecido pelo custo referente ao tempo de produção de uma unidade do produto, caso fosse utilizada toda a capacidade de produção. Assim temos: Custo fixo = (10.000,00 reais/200 hs) x 0,7 h

Variável R$ 61,73

Fixo R$ 43,21 Custeio por Absorção

Parcial

Total R$ 104,94

Da mesma, forma que o custo variável do custeio variável parcial engloba as perdas normais. Assim, temos que: Custo variável = [(5 Kg x R$10,00) x 1/ (1 – 5% – 5%)]x[1/(1-10%)] Para os custos fixos deve-se incorporar os custos referentes à ociosidade normal e ao custo fixo incorporado nos refugos normais. Assim: Custo fixo = [10.000,00 reais/(200 -20 hs)] x 0,7 x[1/(1-10%)]

76

Cálculos dos custos Comentários

Variável R$ 66,67

Fixo R$ 66,67 Março

Total R$ 133,33

Variável R$ 61,73

Fixo R$ 61,73

Custeio por

Absorção Total

Abril

Total R$ 123,46

Como este princípio utiliza o conceito de gastos e não custos para cada mês se obtém um valor diferente. Assim temos que Custo variável = consumo matéria-prima do período/ produtos bons do período Custo fixo = gastos fixos x tempo de produçao de uma unidade/tempo de produção boa Assim em março temos: Custo Variável = 1.000 quilos x 10,00 reais / 150 produtos bons Custo Fixo = 10.000,00 reais / 150 produtos bons Em abril temos: Custo Variável = 1.000 quilos x 10,00 reais / 162 produtos bons Custo Fixo = 10.000,00 reais / 162 produtos bons

77

Análise

Custeio Variável R$ 50,00

Custeio Variável Parcial R$ 61,73

Custeio por Absorção Ideal R$ 85,00

Custeio por Absorção Parcial R$ 104,94

Custeio por Absorção Total (Março) R$ 133,33

Custeio por Absorção Total (Abril) R$ 123,46

• Hipótese 1: – o mercado está disposto a pagar

R$ 140,00 pelo Produto A

• Análise:– Não é preciso se preocupar muito,

visto que o mercado absorveria as ineficiências da linha de produção e a empresa conseguiria se manter a um preço competitivo

78

Análise







• Hipótese 2: – mercado está disposto a pagar

R$110,00 pelo Produto A

• Análise:– se a linha produtiva continuar com

as mesmas perdas anormais, a empresa não conseguirá se manter no mercado. Será preciso, então, criar uma forma de eliminar as perdas anormais

79

Análise









• Análise:– a empresa deverá repensar não

apenas as perdas anormais, mas também as suas perdas normais, visto que este preço está abaixo do custeio parcial. Assim, o processo produtivo deverá ser modificado de tal forma que os padrões de perdas normais mudem

80

Análise









• Análise:– a curto prazo a empresa poderá se

manter no mercado, visto que o mercado está disposto a pagar mais do que o variável parcial, ou seja, o mercado paga pelos custos variáveis das perdas normais

81

Análise









• Análise:– a curto prazo a empresa poderá se

manter no mercado, se os padrões de normalidade forem modificados, visto que o mercado não está pagando pelas perdas normais do período analisado

82

Conclusões• A diferenciação de perdas normais e anormais se faz

necessária à medida que o grau de dificuldade no combate e eliminação das perdas inerentes aos processos de produção é maior do que o das perdas anormais

• Quanto maior o nível de detalhamento das informações mais embasado estará o processo de tomada de decisão

• Os princípios de custeio aqui apresentados não são excludentes, e, na maioria das avaliações devem ser utilizados de forma combinada


83

Análise de Custo - Volume - Lucro(Análise de Gasto - Volume - Lucro)

84

Análise C-V-L

ObjetivosPLANEJAMENTO + LUCRO

Meios

LUCRO = Variável-resultado da gestão empresarial.

Análise C-V-L

Técnica que permite estudar os inter-relacionamentos entre Custos, Volume ou Nível de Atividade e Receitas, para medir sua influência sobre o lucro.

85

Break-Even Point

9 %3700

50

CF

15%A expressão “Ponto de

Equilíbrio” está sendo gradativamente substituída por “Análise Custo-Volume-Lucro”, pois o Ponto de Equilíbrio é apenas uma das partes do estudo das relações entre receitas e gastos.

86

Importância da Análise C-V-L

•Apóia a Tomada de Decisões relativamente a:– Fabricar ou comprar– Introdução de linhas de produto– Determinação de preços de venda– Dimensionamento da empresa

•Planejamento– Facilita a elaboração de orçamentos– Permite a projeção de lucros– Induz à redução de gastos

•Controle– Facilita o controle orçamentário– Permite a realização de orçamentos flexíveis

87

Ponto de Equilíbrio em Empresas Monoprodutoras

A análise CVL baseia-se na identificação do volume de atividade (ou faturamento) mínimo, onde a empresa não terá nem lucro nem prejuízo.

RECEITAS = CUSTOS + LUCROPor definição, no ponto de equilíbrio, L = 0. Portanto, para o caso

particular de uma empresa monoprodutora, essa igualdade poderá ser escrita da seguinte maneira:

p x Q = CF + v x Qpp = Preço de Venda Unitário

v v = Custos Variáveis Unitários

QQ = Quantidade Produzida e Vendida do Produto

CFCF = Custos Fixos do Período de Análise

88


Isolando-se “QQ” na equação anterior, chega-se a:

Q* = CF = CF p - v MCu

Q* = Q* = Quantidade de Equilíbrio

MCu =MCu = Margem de Contribuição Unitária = p - v= p - v

MCuMCu representa a parcela do preço de venda que poderá ser utilizada para a cobertura dos custos fixos e para a obtenção do lucro.

A Margem de Contribuição Total (MCTMCT) é calculada por:

MCT = R - v x Q ou MCT = MCu x Q

89

Exemplo IlustrativoEmpresa “A”Empresa “A” Empresa “B”Empresa “B”

MCuMCu 10,00 15,00pp 20,00 1.015,00vv 10,00 1.000,00RCuRCu 0,50 15 = 0,015

1.015

MCuMCu LucratividadeLucratividade

RCuRCu RentabilidadeRentabilidade

RCu =RCu = MCuMCu

pp

90


O faturamento de equilíbrio numa empresa monoprodutora é dado por:

Ro = p x Q* = CF = CF 1 - (v / p) RCu Ro = Faturamento de EquilíbrioRCu = Razão de Contribuição Unitária = MCu

pRCu RCu representa a percentagem com que cada unidade

monetária obtida pela venda do produto/serviço contribui para cobrir os custos fixos e gerar o lucro - Representa a “Rentabilidade Variável” dos produtos/serviços.

91

Representação Gráfica de Q* e Ro

$

RCu RoRCu Ro

Q*Q*

MCuMCu

Q

RTRT

CTCT

vv

CFCF

92

Representação Gráfica Alternativa

$$

LL

P.E.P.E.

CFCFÁrea de Lucro

Área de Prejuízo

Resu

ltado

Líq

uido

Nível de Atividade

LL

PP

93

Análise C-V-L

A empresa “XX” opera uma cadeia de sapatarias e está tentando descobrir se vale a pena abrir outra loja, que teria as seguintes relações de custo e receita:

CUSTOS VARIÁVEISPreço de Venda $ 5,00 / parCusto dos Sapatos $ 4,00 / parComissão dos Vendedores $ 0,25 / par

CUSTOS FIXOS ANUAISAluguel $ 5.500,00Salários $ 17.600,00Serviços Públicos $ 2.100,00Outros Custos Fixos $ 4.800,00

Exercício de Apoio 1

94

PEDE-SE:PEDE-SE:a. Determine o ponto de equilíbrio anual em termos monetários e

de unidades físicas.b. Se forem vendidos 35.000 pares, qual será o lucro líquido da

empresa?c. Se o gerente da loja receber $0,05 por par, a título de

comissão, qual será o ponto de equilíbrio em termos monetários e de unidades físicas?

d. Buscando-se os dados originais, se o pagamento de comissões for interrompido em favor de um aumento salarial no montante de $8.000,00, qual será o ponto de equilíbrio em termos monetários e em unidades físicas?

e. Baseando-se nos dados originais, se o gerente receber $0,10 por par vendido acima do ponto de equilíbrio, qual será o lucro líquido da empresa na venda de 50.000 pares?

Análise C-V-LExercício de Apoio 1 - Continuação

95

Um fabricante de painéis solares está indeciso entre COMPRAR ou FABRICAR um determinado componente.

Se ele decidir pela fabricação, deverá realizar um investimento fixo de $3.500,00 por mês, incorrendo ainda em custos variáveis de $1,00 por unidade fabricada.

Alternativamente, um fornecedor lhe propõe os seguintes preços:a. $1,55/unidade para Q = 10.000 unidades;b. $1,30/unidade para Q 10.000 unidades.

Analise o problema e forneça ao empresário elementos que o ajudem a tomar uma boa decisão.

< >

Análise C-V-LExercício de Apoio 2

96

Análise C-V-L - Pressupostos Simplificadores

a) Preços de venda constantes para qualquer nível de atividade; b) Todos os custos podem ser classificados em Fixos e Variáveis;c) Custos Fixos constantes para qualquer nível de atividade;d) Custos Variáveis diretamente proporcionais ao volume de

produção;e) Preços dos insumos constantes para qualquer volume de

compras;f) Durante o horizonte de planejamento, não haverá mudanças na

política administrativa, no processo produtivo, na eficiência de homens e máquinas, nem no controle dos custos;

g) No caso de empresas multiprodutoras, a participação dos produtos na receita total será conhecida;

h) O volume de produção e vendas apresentarão um alto grau de sincronização.

97

Exemplo Indústria Automatizada X Indústria Manufatureira

Empresa “A” Empresa “B”Empresa “A” Empresa “B”

ReceitasReceitas 100.000,00 100.000,00CFCF 70.000,00 30.000,00QQ 10.000 10.000pp 10,00 10,00vv 2,00 6,00MCuMCu 8,00 4,00RCuRCu 0,80 0,40Q*Q* 8.750 7.500RoRo 87.500,00 75.000,00

Empresa Integrada X Empresa Descentralizada

98

Exemplo Indústria Automatizada X Indústria Manufatureira

Este exemplo mostra a decisão típica de automação, pois a empresa “A” possui grandes investimentos fixos, compensados por pequenos custos variáveis - uma grande MCuMCu. . Contrariamente, “B” possui investimento fixo pequeno, mas com um custo variável bem maior, o que representa uma MCuMCu menor.

A empresa “A”, para ser rentável, necessita de um volume de produção e vendas bem mais significativo do que a empresa “B”, sendo também bem mais sensível a eventuais variações nos níveis de atividade (o que implica numa alavancagem operacional e num nível de risco bem maior para a empresa “A” do que para a empresa “B”).

99

ExemploIndústria Automatizada X Indústria Manufatureira

$

70

30

2500 5000 7500 8750 10000Q

A

B

100

Margem de SegurançaComo medir o risco?

MS =MS = x 100 x 100

“A Margem de Segurança identifica qual a % de faturamento que pode ser perdida sem que a empresa incorra em prejuízo.”

MSMSAA = = x 100 = 12,5%x 100 = 12,5%

MSMSBB = = x 100 = 25,0% x 100 = 25,0%

R - RoR - Ro

RR

100.000 - 87.500100.000 - 87.500

100.000100.000

100.000 -75.000100.000 -75.000

100.000100.000

101

Margem de Contribuição e os Fatores Restritivos

A produção e venda prioritária dos produtos com maior margem de contribuição não implicará na maximização dos lucros totais da empresa.

Isto se dá por existirem fatores restritivos, que limitam a produção ou venda dos diversos produtos. O mais comum é o tempo utilizado por um produto nos vários estágios do processo.

O critério a ser adotado para a escolha dos produtos que maximizarão os lucros, a uma dada capacidade, é a maior contribuição possível por unidade do fator restritivo.

102

Exemplo 1 - Utilização Diferenciada da Estrutura de Produção

Produto “A” Produto “B”Preço 20,00 30,00 v 14,00 18,00MCu 6,00 12,00RCu 30 % 40 %Produção/hora 3 unidades 1 unidadeMCu/hora 18,00 12,00

103

Exemplo 2 - Rotação de Estoques Diferenciada

Loja “A” Loja “B”Preço 8,00 7,00 v 6,00 6,00MCu 2,00 1,00RCu 25 % 14 %Vendas/ano 20.000 un. 44.000 un.MCT/ano 40.000,00 44.000,00

104

Exemplo Ilustrativo

Custo Fixo = 100.000

A B C

Preço 10 10 10

v 6 7 8

MCu 4 3 2

RCu 0,40 0,30 0,20

CF especif. 36.000 15.000 18.000

CF comuns 31.000

% FAT 0,40 0,30 0,30

RCu =RCu = 0,4 x 0,4 + 0,3 x 0,3 + 0,3 x 0,2 = 0,31 = 31%

Ro =Ro = RA = Ro x % A QA =

RB = Ro x % B QB =

RC = Ro x % C QC =

CF

RcuRA

PARB

PBRC

Pc

105

Ponto de Equilíbrio em Empresas Multiprodutoras

Dada a raridade de empresas monoprodutoras, é necessário adaptar-se os conceitos para empresas multiprodutoras.

Em empresas multiprodutoras, Q*Q* só pode ser determinado depois de calcular-se o ponto de equilíbrio em unidades monetárias.

Por esta razão, é preciso deduzir uma expressão que permita determinar o ponto de equilíbrio em unidades monetárias sem necessidade de conhecer previamente o ponto de equilíbrio em unidades físicas.

Recomenda-se a definição de uma RCuRCu média para a empresa, a qual será representativa dos produtos que fabrica. A RCuRCu média será obtida pela média das RCuRCu’s dos diversos produtos da empresa, ponderadas por suas respectivas participações no faturamento.

RCu = RCu = RCu “i” x % “i” RCu “i” x % “i”

106

Ponto de Equilíbrio em Empresas Multiprodutoras

Produto RCu “i” % no Faturamento Ponderação 1 RCu 1 % 1 RCu 1 x % 1 2 RCu 2 % 2 RCu 2 x % 2 - ------- ----- ---------------- n RCu n % n RCu n x % n

A empresa estará definindo um “produto fictício” que representará toda produção, sendo a RCu desse produto a calculada acima. A seqüência de cálculos é a mesma seguida para empresas monoprodutoras.

Para a participação dos produtos no faturamento, poderá utilizar-se tanto dados históricos de vendas quanto projeções (ou estimativas) para os períodos futuros que se queira analisar.

107

Exemplo Ilustrativo

Se CF = 460.000,00 Ro = 460.000,00 = 2.000.000,00

0,23

R1 = 2.000.000,00 x 0,5 = 1.000.000,00 Se p1 = 10,00 Q1* = 100.000

R2 = 2.000.000,00 x 0,3 = 600.000,00 Se p2 = 12,00 Q2* = 50.000

R3 = 2.000.000,00 x 0,2 = 400.000,00 Se p3 = 8,00 Q3* = 50.000

Produto RCu % no Faturamento Ponderação 1 0,30 50% 0,15 2 0,20 30% 0,06 3 0,10 20 % 0,02

RCuRCu = 0,23

108

Exemplo Geral

Além dos custos fixos específicos a cada linha de produtos, ainda existem $100.000,00 de custos fixos comuns aos três produtos.

Produto “A” Produto “B” Produto “C” p 10,00 10,00 10,00 v 6,00 5,00 7,50 % Fat. 50 % 30 % 20 % CF 120.000,00 100.000,00 80.000,00 MCu 4,00 5,00 2,50 RCu 0,40 0,50 0,25

109

Exemplo Geral - Solução

a. Q*Q* e RoRo para cobrir os custos específicos das linhas de produtos:

Q* = Q* = CF CF e Ro = e Ro = CF CF MCuMCu RCu RCu

QQ1** = 30.000 e R 1 = 300.000,00QQ2** = 20.000 e R 2 = 200.000,00QQ3** = 32.000 e R 3 = 320.000,00

110

Exemplo Geral - Solução (Continuação)

b. Q*Q* e RoRo para cobrir os custos fixos comuns:

RCu = RCu = ( 0,4 x 0,5) + (0,5 x 0,3) + (0,25 x 0,2) = 0,4

Ro = Ro = CF CF = 100.000,00 = 250.000,00

RCuRCu 0,4

R R 1 == 250.000,00 x 0,5 = 125.000,00 QQ1** = 12.500R R 2 = = 250.000,00 x 0,3 = 75.000,00 QQ2** = 7.500 R R 33 = = 250.000,00 x 0,2 = 50.000,00 QQ3** = 5.000

111

Exemplo Geral - Solução (Continuação)

c. Q*Q* e RoRo para cobrir a totalidade dos custos fixos da empresa:

QQ1** = 42.500 e R R 1 == 425.000,00QQ2** = 27.500 e R R 2 = = 275.000,00QQ3** = 37.000 e R R 33 = = 370.000,00QT*QT* = 107.000 e RTRT = 1.070.000,00

112

Pontos de Equilíbrio Contábil, Econômico e Financeiro

A diferença entre esses três pontos de equilíbrio são os custos fixos a serem considerados em cada caso:

a. Ponto de Equilíbrio Contábil: são levados em conta todos os custos fixos contábeis relacionados com o funcionamento da empresa.

b. Ponto de Equilíbrio Econômico: adiciona-se aos custos fixos anteriormente citados, todos os custos de oportunidade, como por exemplo aqueles referentes ao uso do capital próprio, ao possível aluguel das edificações (caso a empresa seja proprietária), perda de salários, etc..

c. Ponto de Equilíbrio Financeiro: os únicos custos fixos a serem considerados são aqueles que serão efetivamente desembolsados no período de análise, isto é, aqueles que onerarão financeiramente a empresa.

113

Pontos de Equilíbrio Contábil, Econômico e Financeiro

Exemplo:Exemplo:

Dados Gerais: - Preço de venda: $8,00/unidade.- Custos variáveis: $6,00/unidade.- Custos fixos: $4.000,00/ano (dos quais $800,00 de depreciação)- Patrimônio líquido da empresa: $10.000,00.- Taxa mínima de remuneração do capital investido: 10% ao ano.

114

Ponto de Equilíbrio Contábil - Qc* Qc*

Qc* = Qc* = 4.000,004.000,00 = 2.000 unidades/ano. = 2.000 unidades/ano. 2,002,00

Análise:Análise:Identifica a quantidade mínima a ser vendida para cobrir os

custos contábeis da empresa.Representa o ponto de equilíbrio operacional e é adequado para

análises de médio prazo.

115

Ponto de Equilíbrio Econômico - Qe*Qe*

Qe* = Qe* = 4.000,00 + 1.000,004.000,00 + 1.000,00 = 2.500 unidades/ano. = 2.500 unidades/ano. 2,002,00

Análise:Análise:Mostra a quantidade mínima que a empresa terá que vender para

assegurar a rentabilidade real, dada pela taxa de mínima remuneração do capital investido. É adequado para análises de longo prazo.

Os custos de oportunidade são muito subjetivos e difíceis de serem calculados - são apenas um instrumento gerencial de apoio à tomada de decisões, não representando os custos reais da empresa.

116

Ponto de Equilíbrio Financeiro - Qf * Qf *

Qf * = Qf * = 4.000,00 - 800,004.000,00 - 800,00 = 1.600 unidades/ano. = 1.600 unidades/ano. 2,002,00

Análise:Análise:Informa o quanto a empresa terá que vender para não ficar sem

dinheiro e, assim, ter que tomar empréstimos, prejudicando ainda mais sua lucratividade. É adequado para análises de curto prazo.

Se a empresa estiver operando abaixo do ponto de equilíbrio financeiro, ela poderá até mesmo cogitar uma interrupção temporária de suas atividades.

117

Milton Poeta é dono e administrador do Motel Paraíso. Poeta é um engenheiro qualificado e poderia ganhar um salário de $9.600,00 por ano, mas prefere ser dono de seu próprio negócio. Para tanto, investiu todas as suas economias, num total de $30.000,00, na construção do motel.

O motel tem 50 quartos disponíveis, que são alugados a $8,00 por dia. Os custos variáveis de operar o motel montam a $1,60 por dia e por quarto alugado. Os gastos fixos mensais e a utilização histórica são os seguintes:Depreciação $ 2.400,00 Quartos/Semestre Abr - Set Out - MarImpostos e Seguros $ 2.000,00 Alugáveis 9150 9100Manutenção $ 1.280,00 Alugados 5050 8700Diversos $ 720,00 Vagos 4100 400

Análise C-V-LExercício de Apoio 3

118

PEDE-SE:PEDE-SE:a. Elabore uma demonstração (desdobrada em estações de 6

meses), mostrando se o Sr. Poeta está ganhando ou perdendo dinheiro no ano.

b. Qual o número de aluguéis por mês que ele precisa ter para atingir os pontos de equilíbrio (considerar uma taxa de mínima remuneração do capital de 10% ao ano):

b.1. Econômicob.2. Contábilb.3. Financeiroc. Supondo que os gastos fixos de manutenção e diversos sejam

elimináveis a curto prazo, determine a quantidade mínima de quartos alugados que justificaria o funcionamento do motel.

Análise C-V-LExercício de Apoio 3 - Continuação

119

Ponto de Fechamento (QF*)

O ponto de fechamento QF*QF* indica o nível de atividade mínimo que justificará o funcionamento da empresa como um todo ou de uma linha de produtos em particular.

Sua definição baseia-se no fato de uma parte dos custos fixos serem elimináveis - a curto prazo, o que faz a empresa incorrer em alguns custos fixos (os não elimináveis a curto prazo*) mesmo que encerre completamente suas atividades em geral (ou atividades de produção de uma linha de produtos em particular).

* aluguéis, seguros, parte da mão-de-obra, depreciação, etc.

120

Ponto de Fechamento (QF*)

O ponto de fechamento QF*QF* será a quantidade de produção onde a empresa consegue cobrir os custos fixos elimináveis, aqueles custos que não existiriam se ela não funcionasse.

QF* = QF* = CF ElimináveisCF Elimináveis

MCuMCu

Assim, se a empresa atuar acima do seu QF*QF* estará minimizando seu prejuízo, uma vez que conseguirá cobrir uma parte dos custos fixos não-elimináveis (que existiram mesmo se ela não produzisse nada).

121

Ponto de Fechamento (QF*) - Exemplo

CF CF = 10.000,00 CF ElimináveisCF Elimináveis = 7.000,00CF Não-Elimináveis CF Não-Elimináveis = 3.000,00

MCu MCu = 10,00

QF* QF* = 7.000,00 = 700 e Q* Q* = 10.000,00 = 1.000 10,00 10,00

A empresa só deverá parar de operar se o nível de atividade for inferior a 700 unidades. Seu funcionamento para volumes de produção entre 700 e 1.000 unidades (deficitários) fará com que a empresa minimize seu prejuízo total, pois ela conseguirá cobrir parte de seus custos fixos não-elimináveis.

122

Até 700 o prejuízo vai aumentando, chegando até 3.000 (300 unid. x 10) = CFCF não eliminável.

10.000

7.000

700 1000Q

PrejuízoPrejuízoRTRT

CTCT

vv

CFCF não eliminável

CFCF eliminável

Interpretação Gráfica

123

Ponto de Fechamento e Tomada de Decisão

O conceito de ponto de fechamento é especialmente válido para analisar-se a decisão de eliminar ou não um produto ou uma linha de produtos. Os custos fixos elimináveis serão específicos do produto (ou da linha de produtos), enquanto os custos fixos não-elimináveis corresponderão à parcela dos custos fixos comuns da empresa que são alocados (ou absorvidos) a esse produto (ou a essa linha de produtos).

Se o produto cobrir seus custos fixos específicos e uma parte dos fixos comuns que lhe são alocados, não será desativado no curto prazo (a longo prazo, a empresa poderá reduzir seus custos fixos totais, diminuindo a parcela de custos fixos que é alocada ao produto analisado).

124







ATIV1

ATIV2ATIV3 Mercado$

B

A

Métodos de CusteioMÉTODO ORIGEM ESCOPO

CUSTO PADRÃO EUA, 1930 MP + MOD + CIF

CENTRO DE CUSTOS EUROPA, 1900 MP + MOD + CIF

ABC EUA, 1985 MP + MOD + CIF

UEP EUROPA, 1955 MP + MOD + CIF

TDABC EUA, 2001 MP + MOD + CIF

X X

/ /

X

X ÁREA INDUSTRIAL

X

X

ÁREA DE APOIO

ÁREA INDUSTRIAL

ÁREA DE APOIO

ÁREA INDUSTRIAL

125

126







ATIV1

ATIV2ATIV3 Mercado$

B

A

127

Método do Custo-Padrão

• Ex.: Apagador• MPMP• Padrão Físico x Padrão Monetário• 1m3 madeira “X” x 10,00/m3 = 10,00• 0,5 m3 madeira “Y” x 10,00/m3 = 5,00• 10 cm2 feltro x 9,00/cm2 = 90,00• 3 g cola x 1,00/g = 3,00• 2 pregos x 1,00/prego = 2,00• 110,00• MODMOD• Padrão Físico x Padrão Monetário• 1 h MOD A x 10,00/h = 10,00• 2 h MOD B x 15,00/h = 30,00• 40,00• CIFCIFSe (MP + MOD) = 150 e CIF = 45Então (MP + MOD) x 1,3 para formação do Custo de Produção

CP = MP + MOD + CIFCP = MP + MOD + CIF

Método do Custo-Padrão• Exemplo apagador

• 10g plástico x R$ 0,10/g = 1,00• 10 cm2 de feltro x R$ 0,05/cm2 = 0,50• 2g de cola x R$ 0,01/g = 0,02• 1,52 reais• Produção: 100 apagadores• 1110g plástico• 1000cm2 feltro• 190g de cola

• Análise Clássica:• 1000g plástico = custos• 110g plástico = perdas

• Análise Necessária:• 900g plástico = custos• 100g plástico = perdas normais• 110g plástico = perdas anormais

9g custos

1g perdas

128

129


•VANTAGENS

• a. Avaliação de desempenho

• b. Incentivo a uma melhor desempenho

• c. Facilita a elaboração de orçamentos confiáveis

• d. Orientação da política de preços

• e. Determinação de responsabilidades

• f. Identifica oportunidades de redução de custos

• g. Subsidia a adoção de medidas corretivas

• h. Diminui o trabalho administrativo

130


• DESVANTAGENS

• a. A utilização eficiente do método exige constantes correções nos padrões monetários (a simples indexação desses padrões não é suficiente, nem confiáveis, para as necessidades do método).

• b. Muitas vezes, há dificuldades para a determinação dos valores dos padrões (particularmente dos CIF).

131







ATIV1

ATIV2ATIV3 Mercado$

B

A

132

Método dos Centros de Custos

•Origem: Alemanha, 1900.

•Outros nomes: RKW, BAB, MLC, Seções Homogêneas.

• BAB: Betriebsabrechnungsbogen (Mapa de Alocação de Custos)

• RKW: Reichskuratorium für Wirtschaft (Instituto que estabeleceu as regras básicas para o custeio de produtos)

• MLC: Mapa de Localização de Custos

•Técnica de alocação de custos aos produtos mais usada no Brasil e no mundo.

•Sua sistemática representa os procedimentos da contabilidade de custos tradicional.

133


EmpresaGastos: 10.000,00Produção: 10 unidadesCusto Unitário: 1.000,00

A 2.000,00

B 3.000,00C

5.000,00

Na realidade, podem ser consideradas três empresas distintas. Divide-se, então, em seções homogêneas:

Custo dos setores:A 2.000,00/13 = 154,00/hB 3.000,00/6 = 500,00/hC 5.000,00/11 = 454,00/h

Custo unitário dos serviços:

X = 1108Y = 762

Z = 1085

Serviço/Setor A B C QX 1h 1h 1h 5Y 2h - 1h 3Z 1h 0,5h 1,5h 2

Horas Totais 13h 6h 11h

134


•Qualquer método deve responder a 5 perguntas básicas:

•0. (Quando?) - implícita

•1. Quanto?

•2. O Quê (em quê)?

•3. Onde?

•4. Como? Análise da eficiência?

• Cálculo dos custos dos serviços?

135


•A alocação de custos se dá em duas fases:•* Na primeira, divide-se a empresa em centros de custos e distribuem-se todos os itens de custos através de bases de rateio conseguindo-se, desta forma, os custos totais do período para cada centro de custos.•* Na segunda fase, os custos são alocados das seções aos serviços.

•A divisão da empresa em centros distintos é conveniente para efeito de facilitar a apropriação do custo.•Assim, o rateio das despesas é mais fácil, mais correto e mais rigoroso, pois é realizado em campo mais delimitado.

136

•Numa empresa podem ser encontrados os seguintes agrupamentos de centros de custos, conforme as funções que desempenham:

•* CENTROS COMUNS Centros indiretos, de apoio

•* CENTROS AUXILIARES

•* CENTROS OPERACIONAIS

Grupos de Centros de Custo

137

Método dos Centros de Custos• CENTROS COMUNS

• * Não estão diretamente relacionados à produção de um bem ou serviço.

• * Função:

- Fornecer serviços para todos os outros centros de custos.

• * Finalidade principal:

- Coordenação de todas as atividades.

• A causa de seus custos é o todo da empresa.

Ex.: Diretoria, Refeitório, Tesouraria, Contabilidade, RH, Departamento Jurídico, etc.

138


• CENTROS AUXILIARES

• Suportam o processo operativo.• Função Básica:

- Execução de serviços que beneficiam as operações em geral.

Ex.: Eng., Manut., Compras, PCP, Almox., etc.• Custos:

- Acumulados por responsabilidade departamental para controle.

- Redistribuídos aos departamentos produtivos para fins de custeio dos produtos/serviços.

139

CENTROS OPERACIONAIS

Contribuem, de forma direta, para a produção de um item ou serviço e incluem os setores nos quais os processos de execução têm lugar.

Os custos atribuídos a cada centro de custo operacional representarão o total dos custos incorridos pelo setor, para a produção da totalidade dos itens que por ele passaram, num determinado período de tempo.

Grande parte dos custos dos centros operacionais são indiretos, oriundos dos centros auxiliares e, portanto, uma redistribuição precisa desses custos indiretos entre os centros operacionais é indispensável para a obtenção dos custos reais dos produtos/serviços.


Método dos Centros de CustosEMPRESA

Custos = R$ 1.000,00

AUX. OP 1

R$ 350,00

OP 2

R$ 650,00

P1

R$ 340,00

P2

R$ 660,00

Distribuição primária

Distribuição dos custos aos produtos

AUX.

200,00

OP 1

R$ 300,00

OP 2

R$ 500,00

Distribuição secundáriaR$150R$50

R$210R$140

R$520R$130

140


Item de Custos Base de RateioEnergia elétrica Potência instaladaAluguéis ÁreaSeguro Valor dos itensDepreciação Valor dos equipamentosMão-de-obra DiretoMateriais de consumo RequisiçõesServiços de terceiros Utilização

Item de Custos Base de RateioEnergia elétrica Potência instaladaAluguéis ÁreaSeguro Valor dos itensDepreciação Valor dos equipamentosMão-de-obra DiretoMateriais de consumo RequisiçõesServiços de terceiros Utilização

Bases de Distribuição Primárias

Distribuição Primária

As bases de distribuição primárias devem refletir a efetiva utilização dos recursos pelos centros.

141

Bases de Distribuição Secundárias

Distribuição Secundária As bases de distribuição secundárias devem refletir a efetiva

utilização dos serviços dos centros indiretos pelos centros diretos

Centros de Custos Base de RateioAlmoxarifado RequisiçõesCompras RequisiçõesManutenção Ordens de manutençãoRefeitório Número de empregadosVigilância ÁreaContabilidade Valor dos equipamentosRecursos humanos Número de empregados

Centros de Custos Base de RateioAlmoxarifado RequisiçõesCompras RequisiçõesManutenção Ordens de manutençãoRefeitório Número de empregadosVigilância ÁreaContabilidade Valor dos equipamentosRecursos humanos Número de empregados


142

ETAPAS DO MÉTODO:

1. Separação dos custos em itens;

2. Divisão da empresa em centros de custos;

3. Identificação dos custos com os centros (distribuição primária);

4. Redistribuição dos custos dos centros indiretos até os diretos (distribuição secundária);

5. Distribuição dos custos dos centros diretos aos produtos (distribuição final).


143

144

Exemplo Geral do Método dos Centros de Custos

Bases de Rateio Adm. Geral Projetos Manutenção Oper 1 Oper2

Valor dos Equip. 50 100 100 350 400

Área (m2) 10 20 20 25 25

Nº Empregados 10 20 5 5 10

Horas de Projeto - - 5 10 15

Horas Manutenção - - - 80 20

Centro de Custo Valor($) Adm. Geral Projetos Manutenção Oper 1 Oper 2

Salários 12.000,00

Depreciação 10.000,00

Mat. Consumo 3.000,00

Aluguéis 1.000,00

Total 26.000,00


A empresa ABC é constituída por 3 departamentos (Administração Geral, Projetos e Manutenção) e dois centros operativos (Oper. 1 e Oper. 2).

A tabela 1 apresenta os itens de custo identificados pela diretoria da empresa, assim como seus custos totais associados. A tabela 2 apresenta as bases de rateio para os custos aos centros.

Bases de rateio Adm. Geral Projetos Manut. OPER 1 OPER 2

Valor dos equipam. 50,00 100,00 100,00 350,00 400,00

Área (m2) 10 20 20 25 25

No empregados 10 20 5 5 10

Horas de projeto - - 5 10 15

Horas de manut. - - - 80 20

Itens de Custo

VALOR (R$)

Salários 12.000,00



Aluguéis 1.000,00

TOTAL 26.000,00Tabela 1 – Itens de Custo

Tabela 2 – Bases de rateio

145


ETAPAS DO MÉTODO:

1. Separação dos custos em itens

Itens de Custo

VALOR (R$)

Salários 12.000,00



Aluguéis 1.000,00

TOTAL 26.000,00

146


ETAPAS DO MÉTODO:

2.Divisão da empresa em centros de custos

ADM GERAL PROJETO MANUT. OPER 1 OPER 2Itens de

CustoVALOR

(R$)Salários 12.000,00



Aluguéis 1.000,00

TOTAL 26.000,00

147


ETAPAS DO MÉTODO:

3.Identificação dos custos com os centros (distribuição primária)

ADM GERAL PROJETO MANUT. OPER 1 OPER 2Itens de

CustoVALOR

(R$)Salários 12.000,00



Aluguéis 1.000,00

TOTAL 26.000,00

Bases de rateio Adm. Geral Projetos Manut. OPER 1 OPER 2 TOTAL

Valor dos equipam. 50,00 100,00 100,00 350,00 400,00 1.000,00

Área (m2) 10 20 20 25 25 100

No empregados 10 20 5 5 10 50

Horas de projeto - - 5 10 15 30

Horas de manut. - - - 80 20 100148


ETAPAS DO MÉTODO:

3.Identificação dos custos com os centros (distribuição primária)

ADM GERAL PROJETO MANUT. OPER 1 OPER 2

5.000,00 1.000,00 1.000,00 2.500,00 2.500,00

500,00 1.000,00 1.000,00 3.500,00 4.000,00

1.000,00 500,00 500,00 500,00 500,00

100,00 200,00 200,00 250,00 250,00

6.600,00 2.700,00 2.700,00 6.750,00 7.250,00

Itens de Custo

VALOR (R$)

Salários 12.000,00



Aluguéis 1.000,00

TOTAL 26.000,00

Bases de rateio Adm. Geral Projetos Manut. OPER 1 OPER 2 TOTAL

Valor dos equipam. 50,00 100,00 100,00 350,00 400,00 1.000,00

Área (m2) 10 20 20 25 25 100

No empregados 10 20 5 5 10 50

Horas de projeto - - 5 10 15 30

Horas de manut. - - - 80 20 100149


ETAPAS DO MÉTODO:

4.Redistribuição dos custos dos centros indiretos até os diretos (distribuição secundária)

ADM GERAL PROJETO MANUT. OPER 1 OPER 2

5.000,00 1.000,00 1.000,00 2.500,00 2.500,00

500,00 1.000,00 1.000,00 3.500,00 4.000,00

1.000,00 500,00 500,00 500,00 500,00

100,00 200,00 200,00 250,00 250,00

6.600,00 2.700,00 2.700,00 6.750,00 7.250,00

Itens de Custo

VALOR (R$)

Salários 12.000,00



Aluguéis 1.000,00

TOTAL 26.000,00

3.300,00 825,00 825,00 1.650,00

Y 1.000,00 2.000,00 3.000,00EMPREGADOS

HORAS PROJ.

Y Y 3.620,00 905,00

Y Y 13.195,00 12.805,001 TOTALHORAS MANUT.

150


ETAPAS DO MÉTODO:

5.Distribuição dos custos dos centros diretos aos produtos (distribuição final)

OPER 1 OPER 2Valor total (R$) 13.195,00 12.805,00

Capac. Instalada 200h 300h

R$/h 65,98 42,68

OPER 1 OPER 2PRODUTO X 2h/unid. 3h/unid.

PRODUTO Y 1h/unid. 5h/unid.

OPER 1 OPER 2 CUSTO TOTAL

X 131,95 128,04 259,99Y 65,98 213,42 279,39

151

“Um centro de custo é um estágio importante

para uma empresa. Não se deve implantar direto

o método ABC ou o método UEP, por exemplo.

É necessário entender a estrutura orgânica da

empresa, através de uma alocação de recursos

por um centro de custos”

152

153

Centros de Custos - Exercício de Apoio

Os gastos da empresa OUROFIX S.A. vêm crescendo constantemente nos últimos meses. Preocupado com isto, o Diretor Superintendente mandou fazer nos meses de abril e maio um levantamento completo acerca da estrutura desses gastos, obtendo os seguintes dados:

Código Especificação ABRIL MAIO % FIXA 801 Mão-de-obra direta 15.000,00 16.000,00 70% 802 Mão-de-obra indireta 8.000,00 9.300,00 100% 803 Superintendência 5.000,00 6.500,00 100% 804 Materiais indiretos 10.000,00 12.000,00 20% 805 Depreciação 12.000,00 14.000,00 50% 806 Energia elétrica 3.000,00 3.500,00 40% 807 Aluguéis 8.000,00 9.000,00 100%

61.000,00 70.300,00

154

Exercício de Apoio - Continuação

Além disso, um estudo adicional elaborado pela Seção de Estatísticas e Análises da empresa revelou o seguinte:

Área Equipamento MOIND Valor equip. EmpregadosDepartamento (m2) (horas) (horas) ($) (número)C. Oper. A 600 600 500 800,00 180C. Oper. B 300 1.400 300 200,00 300C. Oper. C 400 1.000 400 600,00 260C. Comum 50 -------- 100 --------- 100C. Auxil. 1 50 -------- 100 --------- 120C. Auxil. 2 80 -------- 140 --------- 110

1.480 3.000 1.540 1.600,00 1.070

155


Sempre de acordo com a Seção de Estatística e Análises, os gastos de execução devem ser distribuídos aos diversos Centros de Custos segundo as seguintes bases de rateio primárias:

Código Base rateio primária 801 Nº de empregados 802 Horas de MOIND 803 Horas de MOIND 804 Horas-máquina 805 Valor equipamentos 806 Horas-máquina 807 Área

156


A seção de Estatística sugere, ainda, que os custos primários dos Centros de Custos Comuns e Auxiliares devam ser distribuídos aos Centros Operacionais de acordo com as seguintes bases de rateio secundárias:

Centros Custos Base de rateio secundária

Comum Nº de empregados

Auxiliar 1 Horas-máquina

Auxiliar 2 Horas de MOIND

157


A empresa tem como capacidade 200 horas/mês. No mês de abril, trabalhou 200 horas nas áreas operacionais e 190 horas nas áreas de apoio, enquanto que no mês de maio ambas as áreas trabalharam apenas 180 horas. A empresa executa 3 serviços diferentes, os quais demandam os seguintes tempos-padrão:

Tempos-padrão de execução (horas)Serviço Operação A Operação B Operação C X 0,02 0,05 0,01 Y 0,05 ------ 0,15 Z 0,03 0,02 -----

158


O setor de Planejamento e Controle de Operações da empresa informou, adicionalmente que as vendas tiveram uma leve redução no mês de maio, e apresentou os seguintes números:

Serviço Abril Maio X 2.500 2.400 Y 1.000 1.000 Z 3.000 2.600Total 6.500 6.000

159


Para os dois meses analisados, PEDE-SE:

A. Calcular os custos primários de cada um dos Centros de Custos.

B. Calcular os custos secundários dos Centros Operacionais.C. Calcular os custos de execução dos 3 serviços oferecidos

pela empresa.D. Considerando as vendas realizadas nos meses de abril e

maio, fazer uma análise da eficiência da área operacional da empresa.

E. Considerando a estrutura de gastos fixos e variáveis da empresa, calcular seu valor de perdas por ociosidade.

160







ATIV1

ATIV2ATIV3 Mercado$

B

A

161

ORÇAMENTO

MATRICIAL

- OM -

162

ORÇAMENTO TRADICIONAL - QUESTIONAMENTO

• Será que o orçamento não pode ter outras utilizações gerenciais?

163

• Projeta-se o futuro a partir do passado;

• Incrementos padrões (+- 10%);

• Processo burocrático, feito para a Controladoria;

• Projeta ineficiências atuais, não questionando o status atual;

• Estimula a gastar a verba do orçamento, fazendo com que o próximo incremento de 10% seja sobre uma base maior;

• Não gera melhorias nos processos e conseqüente melhorias nos resultados.

ORÇAMENTO TRADICIONAL

164

ORÇAMENTO MATRICIAL - HISTÓRICO

• 1998: AMBEV– Projeto “Volta às origens”;– Adapta o Orçamento Base Zero;– Grande Sucesso: economia em 1999 de 152 milhões de reais em relação a

1998. (Uma das fábricas reduziu de 29 milhões para 19 milhões).

• Após sucesso da AMBEV – INDG (antigo FDG, derivado da FCO) formaliza o método e o batiza “Orçamento Matricial”.

165

O Orçamento Matricial (ou Orçamento Base-Zero - OBZ) é uma metodologia gerencial para o planejamento e controle orçamentário de uma organização.

O OBZ serve como instrumento de questionamento das atividades existentes e de reflexão para a criação de outras mais eficazes.

Seu objetivo é a REDUÇÃO DE CUSTOS da empresa, e pode ser aplicado a todas as organizações, públicas ou privadas, de qualquer porte.

ORÇAMENTO MATRICIAL - INTRODUÇÃO

166

A expressão base-zero está relacionada com a proposta de uma reavaliação de todos os programas e despesas propostos.

Ao contrário do que era de costume, o orçamento não deve partir do nível de operação e de despesas até então utilizados, mas de uma análise sistemática e prospectiva dos recursos necessários.

O ORÇAMENTO MATRICIAL exige que sejam feitas justificativas de todas as dotações solicitadas.

ORÇAMENTO MATRICIAL - CARACTERÍSTICAS

167

A metodologia do ORÇAMENTO MATRICIAL tem

as seguintes características:• Baseada no exame detalhado dos gastos; • Define metas de redução específicas para cada

gerência de acordo com seu desempenho comparado às melhores práticas;

• Propõe desafios compatíveis com o potencial de ganho de cada área;

• Estabelece uma sistemática eficaz de acompanhamento e controle dos gastos.

ORÇAMENTO MATRICIAL - CARACTERÍSTICAS

168

Temos que aprender a esquecer !

ORÇAMENTO MATRICIAL- FILOSOFIA

No ORÇAMENTO MATRICIAL, temos que substituir o conceito de que o orçamento será igual às operações passadas com ligeiros acréscimos por uma visão de como posso fazer mais por menos, e com qualidade.

169

A elaboração do ORÇAMENTO MATRICIAL inicia-se com a criação de pacotes de gastos e a definição de seus respectivos gestores. Seu produto final será um mapa de oportunidades de redução de despesas, refletidas no orçamento anual elaborado para toda a organização.

Para obter esse mapa de oportunidades, são empregadas comparações sistemáticas entre as áreas, agrupadas de acordo com seu perfil de gasto. Nesta comparação são identificadas as melhores práticas (ou benchmark).

ORÇAMENTO MATRICIAL – IMPLANTAÇÃO

170

ORÇAMENTO MATRICIAL

• Método para o planejamento e controle orçamentário das despesas de uma organização.• O objetivo é a redução das despesas através da identificação de melhores práticas e

melhorias.• Gerenciamento se dá em duas dimensões: 1) a conta de despesa (PACOTE) e 2) o centro

de responsabilidade (ENTIDADE).

EntidadePacote

Meta 11 Meta 12 Meta 13 Meta 1j


Meta i1 Meta i2 Meta i3 Meta ij

Pacote 1

Pacote 2

Pacote i

Total

TotalEntidade 1 Entidade 2 Entidade 3 Entidade j

171

Entidade 1 Entidade 2 Entidade 3 Entidade 4 Entidade 5

Marcos Fernando Chico Claúdio Tiago

Samuel Edson Salários 50000,00 70000,00 25000,00 30000,00 15000,00 190000,00

Adriana Ricardo Viagens 5000,00 5000,00 3000,00 2500,00 2000,00 17500,00

Carlos Rosa Veículos 3000,00 3000,00 1500,00 1500,00 1000,00 10000,00

Fernando Gelci Terceiros 12000,00 15000,00 3000,00 3000,00 3000,00 36000,00

Vilson Pedro Comunicação 7500,00 5000,00 1500,00 2000,00 1000,00 17000,00

Soma 77500,00 98000,00 34000,00 39000,00 22000,00 270500,00

Donos Gestores Pacotes Soma

ORÇAMENTO MATRICIAL - CONCEITOS

Donos e Gestores

de PacotesPacotes e Variáveis

Entidades

Metas e Diretrizes

Gestores de

Entidades

172








Soma 77500,00 98000,00 34000,00 39000,00 22000,00 270500,00



Pacotes e Variáveis

173


• Variável de Análise:– Conta contábil ou um grupo de contas contábeis homogêneas em

relação aos lançamentos que as originam.• Pacote:

– São agrupamentos de variáveis de análise relacionadas ao mesmo tema. Para cada pacote é definido um dono e um gestor.

174

Exemplo de Pacotes de Gastos

• Salários e Encargos• Manutenção e Conservação• Informática e Comunicação• Viagens• Veículos

• Benefícios• Gastos Gerais• Serviços de Terceiros• Marketing e Publicações• Impostos• Depreciações e Amortizações• Treinamento e Desenvolvimento• Despesas com Expediente

• Assistência Médica• Alimentação• Seguros (Assistência Social)• Planos de Previdência Privada• Uniformes• Outras despesas com Assistência• Desp. Participadas com Assistência• Pessoal Próprio com PAT• Serviços de Terceiros com PAT• Gêneros Alimentícios com PAT• Materiais Diversos com PAT• Outras Despesas com PAT• Despesas Participante com PAT• Despesas com Vale Transporte• Outras Despesas (com vale transporte)• Despesas Participadas com TV

PACOTES CONTAS CONTÁBEIS

175

ORÇAMENTO MATRICIAL - CONCEITOS• Relação entre Pacotes e Variáveis de Análise:

176








Soma 77500,00 98000,00 34000,00 39000,00 22000,00 270500,00



Donos e Gestores

de Pacotes

177


• Dono de Pacote:– É o responsável final pelo Pacote. Deve dar suporte as ações tomadas pelo

gestor do pacote.

• Gestor de Pacote:– É designado pelo dono do pacote para operacionalizar a gestão do pacote.

178

ORÇAMENTO MATRICIAL - CONCEITOS• Funções do gestor do pacote:

– Operacionalizar a gestão do pacote;– Conhecer as decisões tomadas no Planejamento Estratégico;– Conhecer a situação histórica das contas inerentes ao seu pacote;– Conciliar a situação histórica com o PE do ano seguinte;– Atribuir meta por conta contábil para toda a empresa;– Validar as solicitações de meta dos gestores de entidade no período de negociação;– Identificar possíveis ações preventivas para reduzir o custo da conta;– Justificar e criar plano de ação para correção de desvios de metas do seu pacote

quando necessário;– Renegociar contratos e cumprir os planos de ação para redução de custos;– Disseminar e garantir o cumprimento dos padrões que regulamentam os gastos.

179








Soma 77500,00 98000,00 34000,00 39000,00 22000,00 270500,00



Entidades

180


• Entidade:– É o menor nível onde será realizado levantamento de dados. Pode

ser uma unidade organizacional da empresa ou um centro de custos. Para cada entidade é definido um gestor.

181








Soma 77500,00 98000,00 34000,00 39000,00 22000,00 270500,00



Gestores de

Entidades

182

ORÇAMENTO MATRICIAL - CONCEITOS• Gestor de Entidade

– É o responsável pela operação diária da entidade.– Funções:

• Negociar com o gestor do pacote as metas orçamentárias;• Garantir a implantação de melhorias para redução de custos da entidade;• Justificar e, quando se aplica, criar planos de ação quando ocorre desvio de

meta;• Prestar contas ao gestor de pacotes sobre o desempenho da entidade.

183








Soma 77500,00 98000,00 34000,00 39000,00 22000,00 270500,00



Metas e Diretrizes

184

• Metas Orçamentárias

– São os limites máximos de despesas para um determinado período de tempo, em determinado horizonte de tempo (geralmente para cada mês dentro do ano seguinte).

– Definidas para cada Variável de Análise

– Métodos para a definição de metas:

• Análise de dados;• Base Zero;• Comparações sistêmicas;• Referencial Externo.


185

EntidadePacote



Meta i1 Meta i2 Meta i3 Meta ij

Pacote 1

Pacote 2

Pacote i

Total

TotalEntidade 1 Entidade 2 Entidade 3 Entidade j


Gestores de Pacote:– Definir metas preliminares– Acompanhar o desempenho do

pacote

Gestores de Entidade:– Negociar metas– Acompanhar o desempenho da

entidade

186

ORÇAMENTO MATRICIAL - PROCESSO

P

- Preparação da Base Orçamentária;

- Definição Preliminar das Metas Orçamentárias;

- Negociação e Consolidação das Metas Orçamentárias.

D- Execução do Orçamento pelas Entidades.C

- Acompanhamento do Desempenho das Entidades.

A

- Ações Para Correção de Anomalias

187

OBZ

COMPARAÇÃO ORÇAMENTO TRACIONAL versus ORÇAMENTO MATRICIAL

• Abordagem Bottom-up;

• Redutores lineares;

• Sem exame detalhado das despesas;

• Metas desiguais entre as áreas;

• Ônus da prova com diretoria;

• Verbas podem ser utilizadas conforme critério dos gestores.

Abordagem Top-down;

Exame detalhado das despesas;

Metas compatíveis com o potencial de melhoria de cada área;

Ônus da prova com os gestores;

Impossibilita a troca de verba entre contas.

TRADICIONAL ORÇAMENTO MATRICIAL

188

ORÇAMENTO MATRICIAL - BENEFÍCIOS

• Benefícios atribuídos ao ORÇAMENTO MATRICIAL:– Conhecimento detalhado dos gastos;– Avaliação do desempenho de cada área;– Estabelecimento de metas justas e desafiadoras;– Melhoria da qualidade da base de dados para a tomada de decisão;– Implementação de mudanças/melhorias no processo de gestão dos recursos;– Mudança cultural dos funcionários da empresa.

189

O processo de acompanhamento das despesas define responsabilidades claras pelo avaliação do "Previsto" x "Realizado". Assim sendo, todos os desvios são tratados e analisados através de relatórios visando a clara compreensão das causas dos desvios e o desenvolvimento de um plano de ação para eliminá-las.

Através desta prática, o orçamento da empresa passa a ser baseado em regras claras, com intensa participação dos funcionários na redução de despesas.

ORÇAMENTO MATRICIAL CONTROLE E MELHORIAS

190

CONTROLE DO ORÇAMENTO MATRICIAL

COMO ALCANÇAR SUAS METAS

191

Controle Orçamentário

Objetivo-Mensurar a META x valor real dos Gastos acumulados-Montar um plano de ações para a correção das anomalias

ACOMPANHAMENTO DOS GASTOS

192

Período de Controle

PREPA CONTROLE EFETIVO RAÇÃO NOV DEZ JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ

Cobrança – Preparação dos planos de ação

Cobrança – Cobertura das Metas e Ações Corretivas

193

Acompanhamento

100

300

R$

META

Relatório de

Anomalia

JFMA .... 2001

Planosde Ação

REALIZADO

- Formal- Informal

194

Quando Atuar Corretivamente

• Acima da meta• De 98% a 100% da meta• Abaixo de 98% da meta

Vermelho Relatório de Anomalia

195

DIRETOR COMERCIAL VILSON ANDRADE RIO GRANDE DO SULPACOTES CONTAS META REALIZADO DIFERENÇA

Salários e Encargos 864.984 865.300 -316Benefícios 136.875 121.153 15.722Tren. e Desenvolvimento 0 0 0Serviços de Terceiros 16.203 18.177 -1.974Manut. e Conservação 70.492 68.685 1.807Desp. com Expediente 23.021 15.868 7.153Inf. e comunicação 112.336 120.250 -7.914

Aluguel com utilização de Veículos 0Arrendamento Mercantil com Utilização 15.205 13.116 2.089Combustível com Utilização de Veículos 121.560 129.080 -7.520Manutenção e Concertos com Utilização 750 2.400 -1.650Outras Despesas com Utilização de Veíc 9.120 600 8.520

Veículos 146.635 145.196 1.439Viagens 27.540 19.448 8.092Gastos Gerais 12.150 18.900 -6.750Dep e Amortizações 25.985 18.442 7.543C. não contempladas 0 0 0TOTAL GLOBAL 1.436.221 1.071.288 364.933

Veículos


196

Análise dos Resultados por Conta

METAS ALCANÇADAS?

SIM NÃO

PARABÉNS RELATÓRIO DEANOMALIA

197

100

500

R$

Mar Abr Mai Jun ... 2001

Planosde Ação 1

Identificar a Diferença

REALIZADO

META

ORÇAMENTO MATRICIAL – ACOMPANHAMENTO

198

ECONÔMICOS: • redução dos gastos de, no mínimo, 3% da ROL -

Receita Operacional Líquida.

COMPORTAMENTAIS/MOTIVACIONAIS: • aumento considerável da participação dos

funcionários da empresa no controle de despesas.

• com o ORÇAMENTO MATRICIAL, praticamente todos os funcionários tem metas claras de redução de gastos, compatíveis com a natureza de suas atividade e com seu potencial de ganho.

ORÇAMENTO MATRICIALRESULTADOS ESPERADOS

199

ORÇAMENTO MATRICIAL - BENEFÍCIOS

Partindo da premissa que o ORÇAMENTO MATRICIAL exige a participação de administradores de todos os níveis de cada organização, os benefícios podem ser agrupados em três categorias:

•Melhores planos e orçamentos; •Benefícios posteriores (obtidos durante o ano operacional);•Desenvolvimento da equipe administrativa.

200

ORÇAMENTO MATRICIALBARREIRAS À IMPLANTAÇÃO

•Temores e problemas administrativos: a primeira implantação é bastante exaustiva até que o processo vire rotina; dificuldades na comunicação.

•Problemas de formulação dos pacotes de decisão: elaboração do pacote em função de interesses pessoais; falta de dados históricos dificulta o estabelecimento de índices e medidas

•Problemas do processo de priorização: como e quem realizará a priorização; muitos pacotes de decisão.

201

O maior problema em relação à implementação do Orçamento Matricial, e que efetivamente pode dificultar

sua implantação, é o medo dos administradores em enfrentar inovações organizacionais e mudanças.

ORÇAMENTO MATRICIALBARREIRAS À IMPLANTAÇÃO

202

ORÇAMENTOORÇAMENTO MATRICIAL MATRICIAL- CASO AMBEV- CASO AMBEV - -

203

ORÇAMENTO MATRICIAL - OBZCASO AMBEV

•“Não sabíamos exatamente como eram compostos nossos gastos […] simplesmente aplicávamos um índice de redução no orçamento do ano anterior, sem saber se o valor de cada despesa correspondia à realidade.

•A solução foi começar tudo a partir do zero, ou seja, estudar as despesas uma por uma, para identificar os possíveis excessos (ou carências) nos gastos de cada item.”

•A economia nos custos fixos atingiu R$ 152 milhões em relação a 1998.

204

ORÇAMENTO MATRICIAL - OBZ CASO AMBEV

•As despesas foram divididas em 10 grandes “pacotes”: manutenção, gente, informática, etc.

•Cada um desses grupos foi entregue a um “dono”, sempre um diretor corporativo.

•Além de suas atividades normais, ele seria o responsável, ao longo do ano, pelo controle, acompanhamento e principalmente redução nos valores de cada pacote.

•Para ajudá-lo na tarefa, cada unidade da empresa (industrial, comercial ou de distribuição) elegia um dono local de pacote.

205

ORÇAMENTO MATRICIAL - OBZCASO AMBEV

•A idéia do OBZ foi recebida internamente com algum ceticismo ou ironia – os funcionários traduziam OBZ como Outro Bônus Zero.

•Nesse caso, um ingrediente fundamental na motivação foi o programa de remuneração variável.

•Todos os funcionários da companhia têm metas a cumprir. Caso as metas sejam atingidas, recebem um adicional extra no final de cada ano.

•Em 1999, o pessoal administrativo, por exemplo, recebeu bônus anuais de 7 a 14 salários. “Sem a perspectiva de ganho financeiro, não há redução de custos que seja bem-sucedida.”

206

ABRANGÊNCIA DO ORÇAMENTO MATRICIAL

3.576 DONOS$

207







ATIV1

ATIV2ATIV3 Mercado$

B

A

208

Método das Unidades de Esforço de Produção (UEPs)

Unificação da Produção Utilização da noção de “Agregação de Valor”: a matéria-prima é apenas “objeto de trabalho”; Planejamento, controle e custeio de processos de fabricação.

1 . Início:- Eng. George Perrin, França, anos 50. Método GP.

2 . Continuidade:- Eng. Franz Allora, Brasil, anos 70. Método das UEPs.

209

Método das Unidades de Esforço de Produção (UEPs)

3 . Formalização:- Programa do Pós-Graduação em Engenharia de Produção da Universidade Federal de Santa Catarina;- Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção da Universidade Federal do Rio Grande do Sul;- 12 dissertações de mestrado e 3 de doutorado já defendidas;- 25 artigos publicados em Revistas e Congressos Nacionais e Internacionais.

4 . Aplicações: - em mais de 100 indústrias brasileiras;- empresas de pequeno, médio e grande porte;- empresas de vários setores industriais: calçados, metalúrgico, têxtil, móveis, cristais,etc.

210

Suponha-se, agora, que a produção do mês de abril seja a seguinte:

Diâmetro de 30 cm = 15 bombas• Diâmetro de 40 cm = 10 bombas Diâmetro de 50 cm = 15 bombas• Diâmetro de 60 cm = 07 bombas Diâmetro de 70 cm = 08 bombas Total 55 bombas

A Problemática da Medição da Produção Industrial

Considere-se o caso da produção de um certo tipo de bomba em 5 diâmetros distintos de rotor. Suponha-se que a produção do mês de março tenha sido a seguinte: Diâmetro de 30 cm = 10 bombas• Diâmetro de 40 cm = 15 bombas Diâmetro de 50 cm = 30 bombas• Diâmetro de 60 cm = 02 bombas Diâmetro de 70 cm = 01 bombas Total 58 bombas

211

Medição da Produção

• O método das UEPs simplifica a atividade de medição da produção: produtos diferentes serão contabilizados por um único parâmetro, permitindo que se tenha um valor global e sintético das atividades da empresa.

• Por exemplo, para o caso das bombas anteriormente citado, pode-se-ia ter:

Valor em UEPs Física UEPs Física UEPs

30 cm 0,80 UEPs 10 bombas 8,00 UEPs 15 bombas 12,00 UEPs




70 cm 1,42 UEPs 1 bomba 1,42 UEPs 8 bombas 11,36 UEPs

Total 58 bombas 55,72 UEPs 55 bombas 56,31 UEPs

212

A Necessidade de se Unificar a Produção

MONOPRODUÇÃO Existência de uma unidade de medida única;

Facilidade para se planejar e controlar processos de fabricação.

MULTIPRODUÇÃO ?????

Necessidade de uma unidade de medida única;

Unificação da produção pela utilização da noção abstrata de esforço de produção.

213

Escolha de uma Unidade de Medida Comum à Produção

Questão: O que é comum à toda a produção?

Resposta: Os esforços de produção despendidos para a fabricação dos diversos produtos.

Esforços: - das máquinas e equipamentos; - da mão-de-obra direta e indireta - dos materiais indiretos: - do capital; - das utilidades em geral.

Pode-se dizer, então, que um produto “absorve”, no seu processo de fabricação, uma série de esforços de produção. Esses esforços são homogêneos, isto é, possuem a mesma natureza, diferindo de um produto a outro apenas na sua intensidade.

214

O Problema da Medição dos Esforços de Produção

Questão:

Como medir os esforços de produção utilizados pela empresa no seu processo de fabricação?

Pela utilização da noção material de custos técnicos.

Resposta:

215

Os Princípios Básicos do Método das UEPs

1) Princípio do Valor Agregado

2) Princípio das Relações Constantes

3) Princípio das Estratificações

216

Princípio do Valor Agregado

“O produto de uma fábrica é o trabalho que ela realiza sobre as matérias-primas, e se reflete no valor que ela agrega a essas matérias-primas durante o processo de produção”.

Conseqüências:

• A matéria-prima é vista como sendo apenas “objeto de trabalho”.

• A empresa é dividida em duas partes distintas: fábrica e setor administrativo.

TransformaçãoMP PRODUTO

217

Princípio das Relações Constantes

Posto 1 = 5 UEPs/h

Posto 2 = 10 UEPs/h

Relação = Constante = 2

Princípio das Estratificações

MOD MOIND DEPREC TOTAL

Posto 1 3,00 1,00 7,00 11,00

Posto 2 7,00 3,00 1,00 11,00

218

Roteiro Geral Implantação Método das UEPsDefinição dos Postos

Operativos

Definição dos Parâmetros Unidades de Capacidade (UC)

Definição dos Itens de Custo para os Postos Operativos

Gama de Tempos do Produto-Base

Cálculo dos Foto-Índices dos Postos Operativos

Cálculo do Foto-Custo do Produto-Base

Definição das UEPs/UC dos Postos Operativos

Gama de Tempos dos Produtos

Cálculo das UEPs de Cada Produto

Análise da Estrutura Produtiva

Custo/Precisão

Coleta de Dados

Definição do Produto-Base

Etapas de implantação do método das UEPs propriamente dito

Informações necessárias à implantação do método das UEPs

219

Exemplo Geral do Método das UEPs

PARTE FÍSICA E CONSTANTEa) Definição dos postos operativos e de seus potenciais de produção (FIPO)

Postos Operativos ($/Hora)Item de Custo P.O. 1 P.O. 2 P.O. 3 P.O. 4MOD 5 10 5 3MOIND 4 3 10 10DEPREC. 10 20 - 7EN. ELET. 5 15 2 5MANUT. 8 10 3 5UTILIDADES 8 2 10 20FIPO 40/h 60/h 30/h 50/h

220

Exemplo Geral do Método das UEPsb) Definição dos roteiros de produção, com seus tempos-padrão

Tempos-Padrão (horas) Produto P.O. 1 P.O. 2 P.O. 3 P.O. 4

1 0,10 0,10 ------- 0,202 0,10 0,05 0,10 ------3 0,15 ------ 0,30 0,304 0,05 0,05 0,05 0,07

c) Definição do produto-base

PRODUTO 4

221

d) Cálculo do custo do produto-base (e dos demais produtos)

Custo-Padrão de ProduçãoProduto P.O. 1 P.O. 2 P.O. 3 P. O. 4 Total 1 4,00 6,00 ------- 10,00 20,00 2 4,00 3,00 3,00 ------ 10,00 3 6,00 ------ 9,00 15,00 30,00 4 2,00 3,00 1,50 3,50 10,00

1 UEP = 10,00


222

P.O. FIPO FIPO em UEPs/hP.O 1 40/h 4 UEPs/hP.O 2 60/h 6 UEPs/hP.O 3 30/h 3 UEPs/hP.O 4 50/h 5 UEPs/h

e) Cálculo dos potenciais produtivos dos postos operativos em UEPs

Produto Custo Valor em UEPs 1 20 2 UEPs 2 10 1 UEPs 3 30 3 UEPs 4 10 1 UEPs

f) Cálculo do valor em UEPs dos demais produtos


223

PARTE MONETÁRIA E VARIÁVEL

a) Cálculo de produção total do período, em UEPs


Produto Valor em UEPs Produção Total Produção em UEPs

1 2 100 Un. 200 UEPs

2 1 200 Un. 200 UEPs

3 3 300 Un 900 UEPs

4 1 200 Un. 200 UEPs

Total 800 Un. 1.500 UEPs

224

b) Somatório dos custos de transformação do período

Custos de Transformação = $ 30.000,00


c) Determinação do valor monetário da UEP no período

$ 30.000,00 UEP ($) = = $ 20,00/UEP 1.500 UEPs

225

d) Cálculo do custo dos produtos no período


Produto Valor em UEPs Custo Unitário 1 2 $ 40,00 2 1 $ 20,00 3 3 $ 60,00 4 1 $ 20,00

226

Método das UEPs como Ferramenta para Planejamento e Controle de Processos de Fabricação

* O método das UEPs define uma unidade de medida comum para o conjunto de atividades desenvolvidas pela estrutura produtiva da empresa.

* Esta unidade, que é um padrão físico que descreve o trabalho realizado por uma fábrica, tem diversas aplicações para o planejamento e controle de processos de fabricação.

227

Esquema Geral da Utilização do Método das UEPs na Gestão Industrial

Definição do Preço dos ProdutosComparação de Processos

Medidas de Desempenho

Programação da Produção

Análise de Valores

Outras AtividadesCusteio da Produção

Viabilidade de Aquisição de Novos Equipamentos

Definição de Máquinas e Pessoal

Medição da Produção

Eficácia das Horas Extras Potenciais Produtivos (em UEPs/h)

eValor dos Produtos

(em UEPs)

Fonte: XAVIER, Guilherme Guedes. “Proposta de Uma Abordagem Computacional para a Metodologia das UEPs”. Tese de Mestrado. Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, UFSC, março de 1988.

Prêmios de Produtividade

228

Vantagens da Unificação da Produção

1. Racionalização do processo de gerenciamento e controle da produção.

2. Facilita o processo de tomada de decisões.

3. Aumenta a capacidade de simulação.

4. Fixa um padrão monetário interno à empresa.

5. Facilita o cálculo da eficiência (localizada e globalmente).

229

Controle da Produção Defeituosa (UEPs Perdidas)

Ex. Posto Operação UEP no Posto

7008 Corte 6,2

7102 Tornear 18,7

7212 Furar 8,8......33,7

7315 Fresar 24,2

7422 Retificar 29,5

7908 Pintar 8,2

7920 Marcar 3,1

TotalTotal 98,798,7

UEPs Perdidas: 33,7 UEPs

Valor em UEPs da PeçaValor em UEPs da Peça

230

Custo -ValorCusto -Valor UEP do mês = $ 13,75/UEP

Custo do AçoCusto do Aço (Matéria-Prima) = $ 9,75/Kg

33,7 UEPs x $ 13,75/UEP = $ 463,37 27,3 Kg x $ 9,75/Kg = $ 266,17

Custo peça rejeitadaCusto peça rejeitada = $ 729,54$ 729,54

Controle da Produção Defeituosa (UEPs Perdidas)

Análise

Índice de controle para as seções ou fábrica

Índice = Total UEPs Perdidas / Total UEPs ProduzidasÍndice = Total UEPs Perdidas / Total UEPs Produzidas

231

Cálculo da Lucratividade dos Produtos

As Rotações (R) :As Rotações (R) :

A rotação mede quantas vezes foi vendido o trabalho (ou o “esforço de produção” ) da empresa.

Princípio Básico:Princípio Básico: As matérias-primas são apenas objetos de trabalho, ao qual são agregados os diversos esforços de produção necessários para as transformar em produtos acabados.

Margem-Fábrica Unitária R =

Custos de Transformação Unitários

Margem - Fábrica Unitária = Preço - (Matéria-Prima + Custos de Margem - Fábrica Unitária = Preço - (Matéria-Prima + Custos de Transformação)Transformação)

232

Exemplo do Cálculo da Lucratividade dos Produtos

1. Dados do Exemplo:

Despesas de Estrutura = $ 10.000,00

Custos de Transformação = $ 20.000,00

Preço $ 50,00(-) MP $ 10,00(-) Custos de Transformação $ 20,00(=) Margem-Fábrica $ 20,00

2. Rotações (R) : Margem-Fábrica 20,00

R = = = 1 Custos de Transformação 20,00

233

Cálculo da Eficiência e da Eficácia

Eficiência = Produção Total

Capacidade Disponível

Eficiência = UEPs efetivamente produzidas

UEPs que poderiam ser produzidas

Eficácia = UEPs efetivamente produzidas

UEPs que deveriam ter sido produzidas

Eficácia = Produção Total

Capacidade Utilizada

234

PO1 PO2 Quant. Valor

Prod. A 1 h 0,5 h 3 35 UEPs

Prod. B 1 h 2 h 3 110 UEPs

Valor 10UEPs/h 50UEPs/h --

Eficiência:

a. PO1 = = 0,75 = 75%

b. PO2 = = 0,94 = 94%

6080

375400

435435480480

c.c. Total = = 0,91 = 91%Total = = 0,91 = 91%

Trabalha-se 8h/dia (mas o PO1 trabalhou 6h)

Eficácia:

a. PO1 = = 1 = 100%

b. PO2 = = 0,94 = 94%

6060

375400

435435460460

c.c. Total = = 0,95 = 95%Total = = 0,95 = 95%

Cálculo da Eficiência e da Eficácia

235







ATIV1

ATIV2ATIV3 Mercado$

B

A

Método do Custeio Baseado em Atividades (Activity-Based Costing/Activity-Based

Management – ABC/ABM)

236

ABC - ACTIVITY-BASED COSTINGPor quê?

Rápida e extraordinária mudança no perfil da demanda e oferta de bens e serviços;

Economia de Escala Economia de Escopo

Diversidade e volatilidade de produtos

Complexidade dos processos empresariais

Necessidade de uma nova forma de análise de custos!

237

238

Você tem P/S que são intuitivamente mais fáceis ou difíceis de projetar e/ou processar?

Você tem gerado ou oferecido, nas mesmas instalações, P/S de alto e baixo volume?

Você tem uma base de alocação de custos indiretos orientada para volumes (mão-de-obra, horas-máquina, unidades produzidas)?

Os custos indiretos (de apoio, vendas e administrativos) representam uma parcela importante dos custos totais de sua empresa?

Você tem uma combinação de clientes de alto e baixo volume? Alguns clientes concentram as suas compras em produtos de margens

elevadas mais do que outros clientes? Alguns clientes exigem padrões de qualidade mais elevados do que

outros? Alguns clientes exigem serviços adicionais?

DISTORÇÃO NO CUSTO DE PRODUTOS/SERVIÇOS (P/S)

239

EXTERNAMENTE Quais contratos disputar e a que preço? Quais clientes perseguir? Quais produtos/serviços manter em linha? Quais produtos promover? Quais serviços oferecer? Quais serviços serão cobrados à parte? Como remunerar a equipe de vendas para que trabalhe para

maximizar as margens e não as receitas?

INTERNAMENTE Por que o custo é o que é? O que fazer a respeito (caso não goste dele)?

QUE DIFERENÇA FAZ A DISTORÇÃO?

ABC - ACTIVITY-BASED COSTINGPor quê?

Fábrica A

Fábrica B

• Qual fábrica tem maiores custos de movimentação, PCP, preparação de máquinas, controle de materiais, estoques, etc?

• Por quê?

240

ABC - PREMISSAS BÁSICAS

Trata os custos indiretos como se fossem diretos, através da análise das atividades responsáveis pelo consumo dos recursos.

Custeia atividades e não produtos - produto é conseqüência.

Não é um simples rateio arbitrário de custos indiretos, mas uma tentativa de rastreamento para identificar os verdadeiros causadores de custos.

Não está preocupado com a exatidão dos custos, mas com a acurácia na sua apuração (permitindo crescente grau de isenção de erros sistemáticos).

241

ABC VERSUS TRADICIONAL

• Exemplo Tradicional ABC

• Taxas de Condomínio Água: rateio por área Luz: consumo

• Conta de Restaurante Dividida por n Conta individual

242

ABC/ABM

Sistema de InformaçõesPropósito:

Suporte à estratégia competitiva Gestão econômica das empresas

ABC e ABM O ABC fornece a informaçãoO ABM a utiliza para análises e melhorias

243

MÉTODO TRADICIONAL X ABC

• Método Tradicional:• Taxa de overhead: R$ 3.520,00/55h = 64,00/hora

• P1 = 64,00 x 5h = 320,00 / 10unid. = R$ 32,00/unidade• P2 = 64,00 x 50h = 3.200,00 / 100unid. = $ 32,00/unidade

Produto Volume h MOD h máq. Setup PCP Moviment. Expedicao

P1 10 5 5 1 1 1 1P2 100 50 50 3 3 3 1

Total volume 110 55 55 4 4 4 2Total R$ 1100 550 400 480 200 790

244

• Método de ABC - Taxa de Overhead:• Base horária (1.100 + 550)/55 = 30,00/hora• Base lote (400 + 480 + 200)/4 = 270,00/unidade• Base partes 790/2 = 395,00/unidade• P1 30,00 x 5 = 150 P2 30,00 x 50 = 1500• 270,00 x 1 = 270 270,00 x 3 = 810• 395,00 x 1 = 395 395,00 x 1 = 395• 815 2705• Volume: 10 Volume: 100• Custo: 81,50 Custo: 27,05

Produto Volume H MOD H Máq. Setup PCP Moviment. Expedicao

P1 10 5 5 1 1 1 1P2 100 50 50 3 3 3 1

Tot Volume 110 55 55 4 4 4 2

Tot R$ 1100 550 400 480 200 790

MÉTODO TRADICIONAL X ABC

245

SISTEMA DE GESTÃO DE CUSTOS

Análise dos Processos do

Negócio

Custeio Baseado em Atividades

Racionalização e Melhoria Contínua

246

A visão clássica das Empresas

Questões: Quem são os Clientes e o Mercado ? Quais são os Produtos e os Serviços ? Como são os Fluxos de Trabalho ?

Setor C2

Diretor A Diretor B Diretor C Diretor D

Setor A1 Setor A2 Setor B Setor C1 Setor C3 Setor D Setor E1 Setor E2

Diretor E

Presidente

GERENCIAMENTO DE PROCESSOSGERENCIAMENTO DE PROCESSOS

248

As Empresas são vistas como um Grande Agrupamento de Departamentos (Setores)

Visão decorrente do Antigo PARADIGMA de Divisão do TrabalhoNenhum Departamento tem Responsabilidade Total por um Processo

de Trabalho CompletoGerenciamento é quase sempre voltado à Estrutura Organizacional

(Recursos) e Não aos ResultadosHá criação de Barreiras Interdepartamentais

Organização XYZ Direção

Função A Função B Função C

A VISÃO DOS PROCESSOS Enfoque de Processos X Enfoque de Departamentos

ORGANIZAÇÃO XYZ

Processo 1 Produtos

Processo 2 Serviços

Função A Função B Função C

250

FLUXOGRAMA SETORIAL - SEQÜÊNCIA DE ATIVIDADES E SETORES

• ATIVIDADES NOS SUBPROCESSOS ÁREA RESPONSÁVEL• 1. Chegada do Cliente no Banco Cliente• 2. Recepção do Cliente pelo Atendente Gerência Pessoa Física• 3. Verificação da Solicitação do Cliente Gerência Pessoa Física• 4. Preenchimento do Formulário de Solicitação• de Empréstimo do Cliente Gerência Pessoa Física• 5. Saída Cliente Cliente• 6. Envio da Solicitação de Empréstimo para• Análise do Cadastro Gerência Pessoa Física• 7. Análise Dados Cadastrais e Histórico Cliente Setor de Cadastro• 8. Envio da Solicitação para Análise das• Condições Financeiras Setor de Cadastro• 9. Análise das Condições Financeiras Cliente Setor Financeiro• 10. Emissão do Relatório Financeiro do Cliente Setor Financeiro

251

• ATIVIDADES NOS SUBPROCESSOS ÁREA RESPONSÁVEL• 11. Envio Solicitação e Relatório para• Aprovação Gerência Setor Financeiro• 12. Aprovação da Solicitação de Empréstimo• pela Gerência Gerência• 13. Envio Solicitação Empréstimo Aprovada• (ou não) para Gerência de Pessoa Física Gerência• 14. Comunicação ao Cliente da Decisão sobre• a Solicitação de Empréstimo Gerência Pessoa Física• 15. Retorno Cliente Cliente• 16. Assinatura Documentação de Empréstimo• pelo Cliente Gerência Pessoa Física• 17. Envio Empréstimo Aprovado Setor Caixa Gerência Pessoa Física• 18. Entrega Empréstimo (Pagamento)Cliente Setor de Caixa• 19. Envio dos Comprovantes de Empréstimo• ao Setor de Cobrança Setor de Caixa• 20. Saída do Cliente Cliente

252

FERRAMENTAS DE ANÁLISE• Fluxograma Funcional - Seqüência de Tipos de Atividades, Setores e

Tempos

SETORES TIPOS DE ATIVIDADES / TEMPOS ENVOLVIDOS ENVOLVIDOS 1 DIA 2 DIAS 3DIAS

Ger. Pessoa Física

Setor de Cadastro

Setor Financeiro

Gerência do Banco

Setor de Caixa

Setor de Cobrança

2 3 4 6

7 8

9 10 11

12

13

14 16 17

18

19

20

253

Setor

Financeiro

FLUXOG. FÍSICO PROCESSO EMPRÉSTIMO FLUXOG. FÍSICO PROCESSO EMPRÉSTIMO PESSOAL CLIENTE BANCO - EX.PESSOAL CLIENTE BANCO - EX.

Serviços (Talões, Cartões)

Poupança Pessoa Física

Gerência

Geral

Pessoa Jurídica

Setor de Cobrança

Informática - Banco de Dados e Cadastro

Auto - Caixa Caixas Setor Cadastro

Auto - Serviços

Fluxo do Cliente Fluxo do Processo

254

COMPARAÇÃO DOS TEMPOS DE PROCESSAMENTO E CICLO DO PROCESSO

EMPRÉSTIMO PESSOAL BANCO - EX.• ATIVIDADES Tempo Tempo de Ciclo • Processam.

(horas) (horas) (horas acumuladas) • 1. Chegada do Cliente no Banco 0,0 0,0 0,0• 2. Recepção do Cliente pelo Atendente 0,1 0,1 0,1• 3. Verificação da Solicitação do Cliente 0,2 0,4 0,5• 4. Preenchimento do Formulário de • Solicitação de Empréstimo do Cliente 0,5 0,7 1,2• 5. Saída Cliente 0,1 0,1 1,3• 6. Envio da Solicitação de Empréstimo • para Análise do Cadastro 0,1 2,0 3,3• 7. Análise Dados Cadastrais e Histórico• Cliente 0,5 1,0 4,3• 8. Envio da Solicitação para Análise das• Condições Financeiras 0,1 4,0 8,3• 9. Análise das Condições Financeiras• Cliente 0,5 0,7 9,0

255

• 10. Emissão Relatório Financeiro Cliente 0,5 1,0 10,0• 11. Envio Solicitação e Relatório para• Aprovação da Gerência 0,1 4,0 14,0• 12. Aprovação Solicitação Empréstimo• pela Gerência 0,2 0,5 14,5• 13. Envio Solicitação de Empréstimo pela• Aprovada p/Gerência Pessoa Física 0,1 4,0 18,5• 14. Comunicação ao Cliente Decisão • Solicitação de Empréstimo 0,1 1,0 19,5• 15. Retorno Cliente 0,0 0,1 19,6• 16. Assinatura Doc. Empréstimo p/ Cliente 0,1 0,2 19,8• 17. Envio Empréstimo Aprovado Setor Caixa 0,1 0,5 20,3• 18. Entrega Empréstimo ao Cliente 0,1 0,2 20,5• 19. Envio Comprovantes Empréstimo Setor• Cobrança 0,1 2,0 22,5• 20. Programação Cobranças do Empréstimo 0,5 1,0 23,5• 21. Saída Cliente 0,0 0,0 23,5• TOTAL 4,0 23,5 23,5• PERCENTUAL 17,02% 100,0% 100,0%

256

Análise do Valor Agregado = AVA

AVA - Insere-se dentro da Lógica de Eliminação de Perdas e Desperdícios

O Objetivo é determinar quais atividades efetivamente contribuem para satisfazer as expectativas do cliente, interno ou externo.

Tipos de Atividades : com Valor Real Agregado = VRA com Valor Empresarial Agregado = VEA Sem Valor Agregado = SVA

ANÁLISE DO VALOR AGREGADO

257

AVALIAÇÃO DO VALOR AGREGADO• Atividade

Necessária para produzir

resultado? Contribui para funções

empresariais?

Contribui para as exigências

do cliente?

Valor Empresarial Agregado

Sem Valor Agregado

Valor Real Agregado

Atividades que precisam ser executadas para

atender às exigências dos clientes.

Atividades que não contribuem para o atendimento das exigências dos clientes. Estas

atividades poderiam ser eliminadas sem comprometer a funcionalidade do produto/serviço.

Sim

SimSim

Não

Não

Não

258

ANÁLISE DO VALOR AGREGADO DOS PROCESSOS

Estudo de Caso (Empréstimo Bancário) - AVA

MACROPROCESSO - Empréstimo Bancário para Cliente Pessoa Física

SUBPROCESSOS Atividades VRA Atividades VEA Atividades SVA

A - Solicitação do Cliente

B - Análise do Cadastro

C - Análise Financeira

D - Aprovação do Empréstimo

E - Pagamento do Empréstimo

F - Ass. Promissórias e Cobranças

LÓGICA DE FUNCIONAMENTO

Atividades consomem recursos, gerando custos, e produtos utilizam as atividades, absorvendo seus custos.

Produtos Atividades usam consomem

Recursos

259

Custos alocados às atividades e, após, aos produtos.

Custos

Atividades

Produtos

Custeio do Processo

Custeio dos Produtos

LÓGICA DE FUNCIONAMENTO

260

Custos

Atividades/Processos

Produtos/Serviços

DIRECIONADORES DE CUSTOS PRIMÁRIOS

DIRECIONADORES DE CUSTOS

SECUNDÁRIOS

ABC - SEQÜÊNCIA DE OPERACIONALIZAÇÃO

261

1. Análise dos processos e visualização em atividades.


262

Processo

Macro atividade

1

Macro atividade

2

Macro atividade

3

Macro atividade 1

Atividade1.1

Atividade1.2

Atividade1.3

Microatividade

1.2.1

Microatividade

1.2.2

Atividade 1.2

1.2.2.1 1.2.2.2


263

2. Compreensão do comportamento das atividades e identificação dos direcionadores de custos primários.

3. Cálculo dos custos das atividades.

• Cálculo mais trabalhoso do que no Centro de Custos

• Muitos custos são diretos em relação aos centros de custos, mas indiretos em relação às atividades.

• Rastreamento.


264

Fun- Atividades SA-cio- Vendas Suporte Soma LÁ-

nário Produtos Sistemas Repres. Atend. Reparos Cursos RIOAna 40 55 5 - - - 100 500João 40 30 30 - - - 100 400José - - - 70 10 20 100 200Maria - - - 40 40 20 100 100

Total: 1200

Dedicação dos funcionários às atividades:

Atividades: - Vendas de produtos - Atendimento a clientes

- Vendas de sistemas - Reparos de produtos - Vendas por representantes - Cursos para clientes




265

Item Atividadesde Vendas Suporte TOTAL

Custo Produtos Sistemas Repres. Atend. Reparos CursosSalários 360 395 145 180 60 60 1200,00Serv. Terc. - - - - - 200 200,00Comunic. 20 20 20 20 20 20 120,00Viagens 25 25 25 25 - - 100,00Mat. Cons. 10 10 10 10 10 20 70,00Diversos 5 5 5 5 5 5 30,00TOTAL 420 455 205 240 95 305 1720,00Percentual 24% 26% 12% 14% 6% 18% 100 %

Alocação dos itens de custos às atividades.




266

CU

STO

S C

OM

ERC

IAIS

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Pes

quis

a de

mer

cado

Aná

lise

da c

onco

rrênc

ia

Vis

itas

a cl

ient

es e

spec

iais

Vis

itas

a cl

ient

es

Neg

ocia

ção

Aná

lise

críti

ca d

e co

ntra

to

Cad

astro

de

clie

ntes

Ate

ndim

ento

a c

lient

es (f

one)

Aná

lise

de re

lató

rios

de c

lient

es

Cob

ranç

a

Info

rmaç

ões

à di

reto

ria

João 10,0 40,0 50,0 30,0 20,0 10,0 10,0 10,0Pedro 16,0 20,0 13,0 16,0 10,0 10,0 10,0 10,0Maria 13,0 20,0 14,0 20,0 20,0 5,0 10,0 10,0 20,0

Outros 11,0 13,0 10,0 14,0 10,0 5,0 10,0 10,0

TOTAL 50,0 80,0 90,0 60,0 50,0 30,0 20,0 30,0 30,0 20,0 40,0 500,0




267

4. Identificação dos direcionadores de custos secundários (para alocação dos custos das atividades aos clientes/ produtos/serviços).

CUSTOS

A1

A2

A3

An

.

.

.

P1

P2

Pk

.

.

.


268


CUSTOS

AI1

AI2

AI3

AIn

.

.

.

P1

P2

Pk

.

.

.

AD1

ADi

.

.

.


269


Os custos das atividades são alocados aos produtos através de direcionadores de custos (Cost Drivers).

• Principais causas dos custos das atividades.• Representam as bases de geração de custos pelas

atividades.• Conceito análogo às unidades de trabalho do método dos

Centros de Custos.


270


Retomando exemplo anterior….

Item Atividadesde Vendas Suporte TOTAL

Custo Produtos Sistemas Repres. Atend. Reparos CursosSalários 360 395 145 180 60 60 1200,00Serv. Terc. - - - - - 200 200,00Comunic. 20 20 20 20 20 20 120,00Viagens 25 25 25 25 - - 100,00Mat. Cons. 10 10 10 10 10 20 70,00Diversos 5 5 5 5 5 5 30,00TOTAL 420 455 205 240 95 305 1720,00Percentual 24% 26% 12% 14% 6% 18% 100 %


271


Atividade DirecionadorVenda de produtos Faturas emitidasVenda de sistemas Faturas emitidasVenda por represent. PedidosAtendimento a clientes Número de atendimentosReparo de produtos Tempo de reparoCursos para clientes Tempo de curso


272

5. Alocação dos custos aos clientes/produtos/serviços, de forma proporcional ao seu grau de utilização dos direcionadores de custos secundários.

Focando na atividade: Vendas por Representante

Custo: R$ 205,00

Número de pedidos: 8

Custo por pedido: R$ 205,00 = 25,625 reais 8

P1P2P3

Produto125

Pedidos 6,4125,6312,81

Custo unitárioCusto25,6251,25

128,13

Quantidade42

10


273

PER

FIL

CO

MER

CIA

L D

OS

CLI

ENTE

S1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Pes

quis

a de

mer

cado

Aná

lise

da c

onco

rrênc

ia

Vis

itas

a cl

ient

es e

spec

iais

Vis

itas

a cl

ient

es

Neg

ocia

ção

Aná

lise

críti

ca d

e co

ntra

to

Cad

astro

de

clie

ntes

Ate

ndim

ento

a c

lient

es (f

one)

Aná

lise

de re

lató

rios

de c

lient

es

Cob

ranç

a

Info

rmaç

ões

à di

reto

ria

João 10,0 40,0 50,0 30,0 20,0 10,0 10,0 10,0Pedro 16,0 20,0 13,0 16,0 10,0 10,0 10,0 10,0Maria 13,0 20,0 14,0 20,0 20,0 5,0 10,0 10,0 20,0

Outros 11,0 13,0 10,0 14,0 10,0 5,0 10,0 10,0

TOTAL 50,0 80,0 90,0 60,0 50,0 30,0 20,0 30,0 30,0 20,0 40,0 500,0Custo Custo Ton

Cliente Inicial Ajuste transp. $/tonA 4 1 1 3 69 105 1000 0,10B 3 1 33 50 900 0,06C 2 2 1 4 62 94 700 0,13D 1 1 1 1 40 61 10 6,06E 2 1 1 2 1 1 66 100 100 1,00F 3 1 1 1 60 91 50 1,82Soma 0 0 9 6 5 3 2 10 3 2 0 330 500 2760C Unit. 10 10 10 10 10 3 10 10

Grau de utilização das atividades comerciais

Retomando exemplo da empresa comercial….

274

• Melhor análise dos custos indiretos;

• Modelo de apoio a decisões de longo prazo;

• Melhor análise das despesas de estrutura (serviços);

• Mecânica semelhante à do Centro de Custos;

• Diferenças fundamentais na ótica do princípio;

• Normalmente, associado ao custeio ideal (eliminação de desperdícios);

• Visão horizontal.

ABC - OPERACIONALIZAÇÃO

275

CARACTERÍSTICAS DOS ABC/ABM

• - Melhora a análise das despesas de estrutura.

• - Dirige a atenção da gerência às atividades, as quais• geram os custos.

• - Proporciona apoio a decisões de longo prazo (estratégicas).

ABMGerenciamento das atividades

- Planejamento- Medidas de desempenho

- Ações corretivas

ABCCusteio por atividades

276

CONSIDERAÇÕES FINAIS SOBRE O ABC/ABM

• Na etapa inicial de implantação do ABC, é comum um grande detalhamento das atividades relacionadas a cada função da organização, bem como da alocação dos custos às atividades.

• A vantagem é que esta prática poderá evidenciar possíveis ineficiências na utilização dos recursos.

277

ABC - DETALHAMENTO

O ABC, em sua forma detalhada, pode não ser aplicável na prática, por exigir muitos dados.

Algumas simplificações podem viabilizar a implementação efetiva do ABC.

De qualquer forma, pode-se dizer que a pior estimativa do ABC é superior aos resultados da contabilidade tradicional, que é exata, mas errada.

278

279







ATIV1

ATIV2ATIV3 Mercado$

B

A

Método TDABC – Time-Driven ABC

280

281

ABC - DESVANTAGENS

Restrições nas análises de perdas

Dificuldade na implementação

Questões culturais:

• Resistências dos funcionários

• Informações subjetivas

Altos custos de desenvolvimento e implementação

Dificuldade de análise a curto prazo

Dificuldade (complexidade) nas atualizações

• Custos para realizar entrevistas

• Custos para atualizar dados dos processos (dinamismo)

282

TDABC – UMA NOVA METODOLOGIA

• A nova abordagem dada ao ABC, denominada TDABC e proposta por Kaplan e Anderson (2007), tem como objetivo fornecer dados mais exatos e com uma maior agilidade na obtenção das informações necessárias;

• O novo método tem o intuito de possibilitar uma maior flexibilidade nas atividades, permitindo variações de complexidade e individualizações;

• Possibilita, então, a identificação mais correta da lucratividade de cada cliente.

283


• O método Time-Driven Activity-Based Costing, ou Custeio Baseado em Atividade e Tempo, usa o tempo para direcionar os cursos dos recursos diretamente aos objetos de custos, como transações, pedidos, produtos, serviços ou clientes.

284


• Exclui a necessidade de entrevistas com funcionários:

Direciona o custo dos recursos aos objetivos de custos por meio de uma referência simples: custo do fornecimento e tempo de execução.

• Flexibilização dos produtos/serviços, em função de características específicas;

• Não exige um banco de dados grande, devido ao nível baixo de complexidade do método.

285


• A maioria dos processos de negócios das empresas raramente se modifica;

• Todos estes processos podem ser descritos por uma equação de tempo (ETs) estática, na qual descreve o comportamento quantitativo (tempo e quantidade), das atividades do processo;

• Os dados (confiáveis) necessários estão presentes no ERP das empresas, sendo necessário apenas a captura destes;

• É necessário o envolvimento da alta direção e dos funcionários.

286

Mapeamento das atividades

Entrevistas - IAsLevantamento dos itens de

custos- drivers

Custeio das atividades

Identificação dos drivers

secundários

Custeio dos produtos

Mapeamento das atividades

Custo unitário de cada

departamento

Custeio das atividades

Identificação dos drivers

secundários

Custeio dos produtos

Tempo de cada atividade

ABC VERSUS TDABC

x

287

ABC VERSUS TDABC

Salário Depreciação Aluguel ...

Receber pedido

Solicitar material

Registrar vendas

...

Nº de pedidos

Nº de solicitações

R$ / Pedido R$ / Solicitação R$ / Venda

Recursos

Nº de vendas

Direcionadores de recursos

Atividades

Direcionadores de custos

Taxa por direcionador:

ProdutoA

Produto B

Produto C

Material direto

Mão-de-obra direta

METODOLOGIA ABC:

Souza; Avelar; Boina (2009)

•Desenho 2 Depreciação Aluguel ...

Manutenção ......

ProdutoA

Produto B

Produto C

Material direto

Mão-de-obra direta

R$ / Minuto

Tempo de atividades X Custo / Minuto

SalárioRecursos

Direcionadores de recursos

Departamentos

Custo por departamento:

Administrativo

áticaCapacidadeTotalCusto

Pr__

ABC VERSUS TDABCMETODOLOGIA TDABC:

Souza; Avelar; Boina (2009)

289

ETAPAS DE IMPLANTAÇÃO DO TDABC

ETAPA 1Cálculo do custo de cada

departamento ($)

ETAPA 2Definição da Capacidade

Padrão de cada departamento (t)

ETAPA 3Cálculo da Taxa de Custo

Unitário (TCU) de cada departamento

ETAPA 4Identificar as atividades desenvolvidas por cada

departamento

ETAPA 5Estimar tempo de

processamento de cada produto/serviço

ETAPA 6Estruturar as Equações

de Tempo

ETAPA 7Calcular custo dos produtos/serviços

290


• ETAPA 1 – Cálculo do custo de cada departamento

Consiste em estimar os gastos totais dos departamentos ou processos, considerando, por exemplo:

- Salários com benefícios

- Supervisão

- Mão-de-obra indireta

- Equipamentos e tecnologia

- Custo do espaço

- Outros recursos indiretos de apoio

Exemplo: Considere-se um departamento cujo gasto total em um período foi de R$ 179.200,00.

291


• ETAPA 2 – Definição da capacidade padrão de cada departamento

Capacidade padrão pode ser definida considerando a capacidade nominal (disponível total) do departamento e reduzindo-se uma perda normal, incluindo perdas inerentes ao processo produtivo tais como paradas, refugos, retrabalhos, entre outros.

Exemplo: 28 funcionários trabalham na linha de frente deste departamento. Estes trabalham 20 dias por mês (excluindo fim de semana, feriados, etc).Turno diário médio é de 8h, sendo que destes, 80 minutos para paradas normais. Então, cada funcionário possui uma capacidade de 400 minutos por dia, ou 8.000 minutos por mês.

292


• ETAPA 3 – Cálculo da Taxa de Custo Unitário (TCU) de cada departamento

Com o gasto do departamento e a capacidade padrão definida, o cálculo da TCU é:

Exemplo:

PADRÃO

TODEPARTAMEN

CAPACIDADEGASTOTCU

80,0$000.224

00,200.179min RTCU

293


• ETAPA 4 – Identificar as atividades desenvolvidas por cada departamento

Identificar no departamento (ou processo), quais são as atividades realizadas.

Exemplo: O departamento desenvolve 3 atividades: (i) receber pedidos; (ii) verificar solicitações dos clientes; e (iii) verificar aprovação de crédito.

294


• ETAPA 5 – Estimar tempo de processamento de cada produto/serviço

Para cada produto ou serviço desenvolvido, deve-se identificar as atividades pelo qual este passa, bem como o tempo de processamento para ser desenvolvido dentro de cada departamento (processo). Neste momento, deve-se discutir padrões de execução.

Exemplo: Serviços: - Venda à vista - Venda à prazo

- Venda à prazo com financiamento (interno ou externo)

295


• ETAPA 5 – Estimar tempo de processamento de cada produto/serviço

Exemplo: Serviços: - Venda à vista - Venda à prazo

- Venda à prazo com financiamento (interno ou externo)

*Quando o financiamento for através de instituição externa, há mais 10min para verificação de crédito.

Pedido Verificação soliciação Verificação créditoVenda à vista 10 min -- --

Venda a prazo 12 min 20 min --

Venda à prazo com financiamento 20 min 20 min 15min

296


• ETAPA 6 – Estruturar as Equações de Tempo

Correspondem ao desdobramento do roteiro de produção de cada produto ou serviço que a empresa possui. É uma etapa simples para empresas que possuem seus processos mapeados, para as que não os possuem, sugere-se o uso de tempos padrões.

Exemplo:CBAETàvista 0010

CBAETprazo 02012

110152020 CCBAET financ

Onde:

A = Fazer pedidoB = Verif. solicitaçãoC = Verif. créditoC1 = Tempo adicional ao crédito externo

297


• ETAPA 7 – Calcular custo dos produtos/serviços

Tendo apurada a TCU do departamento (ou processo) e os tempos necessários para executar os produto/serviço, pode-se calcular, finalmente, o custo unitário, e analisar perdas associadas ao departamento (ou processo).

Exemplo:

298

Serviço/Tempo utilizado Quantidade TEMPO (min) CUSTO TOTAL CUSTO UNIT.

Venda à vista 4.500 45.000 R$ 36.000 8,00

Venda a prazo 3.000 96.000 R$ 76.800 25,60

Venda a prazo com financiamento interno 1.000 55.000 R$ 44.000 44,00

Venda a prazo com financiamento externo 200 13.000 R$ 10.400 52,00

CAPACIDADE UTILIZADA 209.000 R$ 167.200

CAPACIDADE PADRÃO 224.000 R$ 179.200

CAPACIDADE TOTAL 268.800

PERDA ANORMAL 15.000

PERDA NORMAL 44.8006,7%

• ETAPA 7 – Calcular custo dos produtos/serviços

Exemplo:


299

TDABC - VANTAGENS Facilidade e Agilidade na Implementação

• Permite explorar (ou induz a criação) de processos-padrão nas indústrias.

Evolutivo• Possibilita o acompanhamento simultâneo de ‘milhares’ de transações.

Acuracidade

• Incorpora análise de perdas de capacidade nas análises;

• Captura características específicas, possibilitando flexibilidade de produtos, clientes e atividades;

• As estimativas podem ser validadas através de observações e medições.

Custo Reduzido de Manutenção

• Não se baseia em entrevistas, apenas em dados;

• Proporciona maior interface com ERPs e outros sistemas de gestão.

300

TDABC - VANTAGENS

301







ATIV1

ATIV2ATIV3 Mercado$

B

A

1 francisco josé kliemann neto, dr. [email protected]

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