Mafalda Baião

1. Evolução do Pensamento sobre a Estratégia

1.1. Questão Fundamental: Sucesso da Empresa

Abordagem Tradicional: Era 1

Abordagem do início dos anos 60 – 1ª forma de abordar o sucesso.

Produtos e serviços adaptados ao mercado

As empresas têm que se adaptar à envolvente externa

Origem: economia como ciência – custos dos fatores de produção Ex: Marriott e a

preocupação com os custos energéticos – standardizados. Também tem por base o

marketing, aplicando a fonte de vantagem competitiva tendo em conta a envolvente

externa: macro e micro (ex: necessidades dos consumidores)

Visão muito direcionada para o controlo de custos da empresa e para a envolvente

externa (dada como determinante e a empresa é que se tinha de adaptar a essas

condicionantes), visão de que a empresa não as podia alterar

Fonte de Vantagem Competitiva: o sucesso era determinado pela forma de como a

empresa se adaptava à envolvente. FIT (desejo dos consumidores). Criação de

economias de escala

Processo de Gestão Estratégica: Processo formal – a gestão e a inovação eram criadas

no topo da organização e passada para o resto da empresa – Top Down. Este processo

inicia-se com a análise externa passando depois para a interna. A SWOT é a ferramenta

típica da Era 1 para definir a estratégia

Nos anos 90 surge um novo setor de atividade: TIC. Veio alterar a Era 1 e tornar-se a base da

transição para a Era 2. Rompem com a explicação da Era 1 porque os produtos surgem de dentro

da empresa para fora, levando por água abaixo a teoria de que o sucesso da empresa é

determinado pela envolvente externa.

Abordagem Baseada nos Recursos: Era 2

Fonte de Vantagem Competitiva

o A empresa tem que possuir recursos superiores – ativos da empresa têm que

ser superiores

o O mercado tem que reconhecer os recursos da empresa e estes têm que ser

raros

o Se for um recurso inimitável mais sucesso a empresa poderá ter.

o A margem para outra empresa imitar um produto são de 3 anos – recurso igual

– para ter a vantagem competitiva assegurada.

o As empresas utilizam os recursos humanos como uma VC e não como vantagem

comparativa RH tornam-se relevantes e fonte de vantagem

o Recursos Tangíveis: corpo físico, materiais, equipamentos, capital financeiro,

instalações – mais fáceis de imitar

o Recursos Intangíveis – cultura organizacional, know-how, RH, marca, patentes

– mais difíceis de imitar.

Processo de Gestão Estratégica

o Processo mais criativo e espontâneo

o Podem surgir ideias atraves da área operacional e as ideias não surgem só do

topo e dos administradores.

Mafalda Baião

o Procura de economias de escala e economias de gama (oferta diversificada que

chega a diversas necessidades dos consumidores)

o Responde de forma completa às necessidades de um segmento

o Em hotelaria muitas empresas procuram economias gama: hotel, rent-a-car,

avião Grupo Pestana

o Vantagem Sustentada

Muitas vezes os recursos eram partilhados. As empresas de tecnologia davam a experimentar

aos seus clientes mais próximos os seus produtos que saiam para o mercado de forma a obterem

um know-how dos produtos que iam ser lançados Leva ao aparecimento da Era 3

Abordagem da Empresa como Rede de Stakeholders: Era 3

O sucesso da empresa dependa das parcerias que esta criar, permitindo:

1. Economias de escala (mais compras menos custos)

2. Economias Gama (boa relação com o cliente – melhoramento do produto)

3. Economias Expense (ex: focalização, especialização, aquela que consegue responder

melhor com os seus produtos)

Levam-nos a obter uma vantagem competitiva.

Processo de Gestão Estratégica

o Analise das relações de poder

o Concorrência deixa de ser para a abater e passam a poder tornar-se parceiros.

o Criação de uma rede de parcerias detendo a centralidade na rede pois permite-

nos obter um maior conhecimento e sermos uma peça fundamental.

o Ética empresarial e responsabilidade social.

São precisas as 3 Eras para explicar o sucesso das empresas.

Fases do Planeamento Estratégico (com origem na perspetiva tradicional)

1. Analise Externa – Macro e Micro

2. Análise Interna – Era 1 (determinar as forças e as fraquezas face à analise externa); Era

2 (1ª fase em que se analisa internamente e que só depois se passa para a análise

externa)

3. Estabelecer uma Direção Estratégica (Visão, Missão) – determina a entidade da

empresa/personalidade. Os consumidores reconhecem a empresa e a sua forma de

estar? A empresa sempre foi fiel aos seus princípios para captar consumidores?

4. Definição da Estratégia

4.1. Corporativa

4.2. Unidade de Negócio – Diferenciação (Diferentes, Ter valor e ser reconhecido pelo

mercado, preço primium – maior margem de contribuição, margem elevada poderá

ter um segmento mais reduzido) ou Liderança pelo Custo – custos mais baixos

(Preço semelhante à concorrência com margem semelhante ou Preço mais baixo e

vender mais quantidades com uma menor margem)

4.3. Funcional

5. Implementação

6. Avaliação dos Resultados

Mafalda Baião

As evoluções destas diferentes perspetivas acentua a distinção entre: Planeamento Estratégico

(processo rígido da Era 1) e Pensamento Estratégico (Processo Criativo da Era 2)

1.2. Estratégias Deliberadas Vs. Emergentes

Estratégias Deliberadas: as estratégias deliberadas surgem a partir das estratégias

intencionadas, negociadas através dos gestores de topo, (características da Era 1). Estas muitas

vezes poderão não ser implementadas devido à dificuldade em expor as ideias/estratégias e

falta de comunicação em toda a organização e também devido à formalidade do processo em

que demora muito tempo até que a estratégia seja implementada, e a realidade poderá ter

sofrido alterações no período em que esta está em fase de comunicação, deixando de estar

adaptada à empresa.

Estratégia Emergente: conjunto de pequenas ações que se foram alterando e que não foram

dando conta. As ações do dia-a-dia foram-se alterando e quando se vai alterar a estratégia esta

já se encontra implementada. Parte muitas vezes, da área operacional. Estas assentam na

aprendizagem: compreender pela ação o que as intenções seriam na sua origem, reconhecendo

à organização a possibilidade de fazer experiencias. Estas podem resultar do esforço de um

individuo ou de uma pequena equipa dentro de uma unidade organizacional.

2. Análise do Ambiente Externo

5 Forças de Porter:

1. Rivalidade

Nº de Concorrentes – Delimitação da indústria onde entram os concorrentes indiretos

considerados como produtos substitutos (Ex. Um hotel de 4 estrelas está numa indústria em que

os hotéis de 3 e 5 estrelas que estão na mesma indústria são considerados bens substitutos)

Tendência – Preços Custos Investimentos

Estas empresas trabalham em Oligopólio (Ex. Industria de Cruzeiros e Industria de Parques

Temáticos (Disney, Warner Brothers)

Intensidade Competitiva – Somatório das variáveis, Preços, Gastos e Investimento

Nível de Custos Fixos – da atividade hoteleira (Pessoal e Amortização dos Empreendimento

Barreiras à Saída – Se estou obrigado a manter-me no mercado tenho de arranjar alternativas

para conseguir continuar a ter intensidade competitiva e atratividade.

2. Ameaça dos Produtos Substitutos

Mafalda Baião

Quem são os produtos substitutos? / Quais são os produtos substitutos?

Distribuição por Produtos – Produtos diferentes mas que satisfazem as mesmas necessidades

(Ex. Hotel 4* para 5*)

Substituição de Necessidade – Cliente adquire um produto/serviço no local de destino passando

a ser dono do mesmo (Ex. Um Holandês compra um Apartamento em Lisboa, ou seja a Casa

própria vai substituir o Alojamento hoteleiro)

Substituição Genérica – qualquer produto pode ser substituído por qualquer produto desde que

compitam pelo pocket-share (Ex. rendimento limitado do cliente)

Em cada produto substituto, avaliar:

Benefício Vs. Custo para os consumidores (na compra entre produtos da industria e substitutos)

Custos de Mudança

3. Poder Negocial dos Clientes

Pode ser o consumidor final ou intermediário. Poder Negocial Preços Gastos

Investimento

4. Poder Negocial dos Fornecedores

Mafalda Baião

5. Ameaça a Novas Entradas

Notas:

Barreiras Legais – servem para proteger os que já estão na indústria e tornam o processo mais

demorado e mais complexo na entrada na indústria.

Grau de Diferenciação na Industria – Produto diferente que vai satisfazer um nº restrito de

clientes. Um produto igual compete com todos os outros de forma igual.

Vantagens do Modelo:

o Compreender como a empresa se deve posicionar perante estas forças

o Identificar ações específicas para influenciar algumas destas forças

o Avaliar a atratividade da indústria antes de entrar

o Fundamentar a decisão de sair para as empresas que já la estão

5.2. Analise da Estrutura da Indústria e a Estratégia Competitiva:

No processo de definição de uma estratégia competitiva, a empresa deve procurar uma posição

sustentável no longo prazo contra as 5 forças competitivas.

Mafalda Baião

Para isso, o seu posicionamento estratégico tem que optar por uma das três abordagens:

Ajustamento, Influenciar o equilíbrio existente, Antecipar a mudança.

Ajustamento – a empresa toma a estrutura da indústria como um dado adquirido e ajusta os

seus pontos fortes e fracos a esta estrutura, construindo defesas contra as forças competitivas.

Procura posições na indústria onde as forças competitivas tenham menor impacto.

Influenciar o equilíbrio existente: assume um papel ofensivo e procura enfrentar as forças

competitivas de forma a reforçar a identificação da marca: aumento do esforço de marketing e

comunicação; diferenciação dos produtos e serviços e grande investimento e aumento da

capacidade.

Antecipação: procura antecipar a mudança nas causas básicas das forças competitivas e

promover a mudança através da escolha de uma estratégia que permita o aproveitamento das

oportunidades antes dos concorrentes.

2.3. Grupo Estratégico

Tem por base a analise externa transacional Rivalidade Grupo Estratégico

Grupo de empresas da mesma indústria que segue a mesma estratégia ou similar num conjunto

de dimensões estratégicas consideradas cruciais.

A análise do grupo estratégico permite: identificar a concorrência mais direta, identificar

posicionamentos não explorados e, ao longo do tempo ver a evolução da indústria e como as

diferentes empresas têm respondido a essas mudanças.

Dimensões para a construção do mapa de grupo estratégico: especialização, qualidade, canais

de distribuição, integração vertical, custos, serviços, política de preço e localização.

3. Direção Estratégica

Em que consiste?

Ideologia Central: Missão (o porquê da sua existência, porque é que é importante) e Valores

(Como é que a empresa se deve comportar ligada a missão)

Visão: Diz-nos como vemos a realidade futura e como esperamos vir a ser. Diz-nos os objetivos

de longo prazo Direção estratégica da empresa.

Direção Estratégica

Def. do Negócio/ Estratégoa

Ideologia Central

Missão

Valores

Visão

Objetivos de longo prazo

Prespetiva sobre a realidade

futura

Mafalda Baião

Missão: declaração da razão de ser da organização – Quem somos? O que fazemos?

Visão: imagem de um estado futuro, uma ambição, a forma como a empresa se vê a longo prazo

Definição do Negócio: Quem procuramos satisfazer? O que procuram os mercados (produtos e

serviços)? Como satisfazemos as necessidades dos nossos clientes (competências centrais)?

Competências Centrais:

O que a organização faz de bem. Cria valor para o cliente? não é facilmente imitável pela

concorrência? Pode ser a base para a diversificação de produtos e mercados?

Valores:

Guiam o comportamento das pessoas na organização e devem ser consistentes com os valores

da sociedade em geral e dos stakeholders em particular.

Pode existir uma hierarquia de valores dentro da organização em que os trabalhadores devem

dar prioridade aos valores tendo em conta a sua hierarquia. Devemos atribuir as prioridades

para que os trabalhadores saibam quais as suas prioridades para saberem quais os principais

pelos quais se devem reger.

Fatores Críticos de Sucesso:

Variáveis ou atividades de uma organização que são decisivos para o sucesso competitivo num

determinado mercado.

Resultam: Dos fatores-chave de compra (razões pelas quais o cliente adquire os

produtos/serviços); Dos motores competitivos (variáveis que podem distinguir uma empresa

das suas concorrentes); Não são específicos a uma empresa mas sim a toda a indústria.

A Direção Estratégica e as Estratégias Intencionadas vs. Emergentes

Missão: Estratégia Emergente – não orienta a estratégia da empresa, servindo para encaminhar

as ações individuais – enquadrar para a criação de estratégias

Estratégia Intencionada: a missão da origem aos objetivos da empresa.

Influencias na definição da Direção Estratégica:

História e Inercia – quando a empresa vai numa determinada direção, é difícil alterá-la mais

tarde devido à inercia dos efeitos culturais, ideológicos, personalidade, etc.

Componentes da Missão:

1. Clientes

2. Produtos e serviços

3. Localização

4. Tecnologia

5. Performance

6. Filosofia

7. Conceito

8. Imagem

Mafalda Baião

9. Preocupação com os funcionários

4. Cadeia de Valor (Porter)

Conjunto de atividades e respetivas ligações (Elos) em que pode ser desagregada uma

organização, que possuem relevância estratégica e cuja execução é suscetível de permitir a

obtenção de vantagens competitivas.

Uma empresa detém uma vantagem competitiva associada à cadeia de valor quando consegue

desempenhar essas atividades de valor (estratégicas) com menos gastos ou melhor (com mais

valia para o cliente) do que a concorrência

Atividades primárias – criam valor para o cliente e stakeholders

Atividades de suporte – suporta as primarias

Fatores que influenciam os custos na cadeia de valor:

1. Economias de escala – criam?

2. Experiencia e curva da aprendizagem – mais eficiente

3. Utilização da capacidade – como utiliza a capacidade – limiar ou folga?

4. Elo entre departamentos

5. Atividades partilhadas – ex.: RH

6. Integração

7. Timings – ex. aquisições

8. Politicas – ex. de aquisições e RH – Cria valor ou reduz custos?

9. Localização

10. Institucionais – políticas estratégicas

Cadeia de Valor – Hotelaria

Elos podem ser:

Horizontais: primária + primária

Verticais: Apoio + Primária

Mafalda Baião

Externos: cadeia de valor do hotel + cadeia de valor de outra organização. Ex. Cadeia de valor

do hotel com a de um fornecedor VC está na rede entre as duas empresas.

5. Formulação Estratégica

5.1. Estratégias Genéricas

Diferenciação:

Pode ser aplicada a um mercado alargado ou a um nicho

Criação de valor para o cliente – o cliente reconhece que esta oferta é única tendo

em conta a concorrência

Oferta diferenciada e valorizada pelo cliente – como comunica, marca, localização,

bens e serviços – satisfaz as suas necessidades e requisitos atribuindo-lhe valor

Preço superior – tem um valor acrescentado tendo em conta a concorrência mas

que o cliente está disposto a pagar porque é diferente

Liderança pelo Custo:

Pode ser aplicada a um mercado alargado ou a um nicho

Enfase na redução de custos

Low cost e low price, não necessariamente a mesma coisa – pode optar por praticar os

mesmos preços que a concorrência e ter margens maiores quando tem custos de

produção mais baixos.

Procura de eficiência – trabalho mais eficiente, maquinas mais eficientes

Best Value (Híbrida)

Pode ser aplicada a um mercado alargado ou a um nicho

Misto de diferenciação e liderança pelo custo. Porter não a reconhecia

Apareceu potenciada pela inovação.

Temos que saber definir as atividades que queremos diferenciar e as que queremos

liderar pelo custo.

Não podemos por em causa a diferenciação

Não podemos cortar os gastos onde queremos diferenciar-nos para não comprometer

o sucesso da cadeia de valor pois têm um investimento maior

Não comprometer a sustentabilidade

Liderança pelo custo – podemos reduzir os custos.

Combina a enfase nos custos e na criaçao de valor

Sistemas de gestão de qualidade – qualidade na oferta aos clientes e qualidade nos

processos internos.

Como podemos atingir cada uma destas estratégias?

Liderança Pelo Custo:

Mafalda Baião

Ponto Prévio:

o Previsão de vendas: ser muito bom neste aspeto para gerir os recursos de forma

eficiente. Cada vez mais difícil de prever

Cada vez mais importante em industrias com custos fixos elevados

como a hotelaria

o Atenção à baixa de custo – baixar até ao limite não é liderar pelo custo porque

não temos rentabilidade, o objetivo desta estratégia é liderar pelo custo.

Podemos realizar pontualmente, mas no longo prazo não funciona

Simplificação do produto – produto nuclear ex. só alojamento, o resto é extras

Conseguir economias de escala – divido ao seu volume de atividade porque consegue

diluir os custos pelo seu volume, permitindo economias de escala. Mais relacionado com

a dimensão e menos com a ocupação

Inovação tecnológica – maior de volume, maior quantidade e mais rápido

Recurso ao outsourcing ou subcontratação – podemos ganhar em custos mas perdemos

o controlo sobre as atividades e podemos piorar o produto final perda do controlo

de qualidade

Efeito de aprendizagem e experiência – empresas mais antigas conhecem melhor a

industria e conseguem ter um maior conhecimento da realidade de mesma

Sinergias entre atividades – elos da cadeia de valor

Sinergias entre negócios – mesma marca mas negócios diferentes

Marketing direto (e – marketing) – explorar reduzindo os custos, dominar bem os canais

para conseguir.

Diferenciação:

Ponto Prévio:

o Conhecimento aprofundado das necessidades e requisitos do mercado

Diferenciar-se através dos atributos do produto – serviço diferente do que a

concorrência oferece.

Serviços gratuitos – está incluído ou é adicional e o cliente não paga mais por isso

Design e tecnologia

Localização

Inovação na gestão de serviço

Inovação na superioridade do serviço – qualidade na superiorização do serviço –

ultra personalizado

Comunicação criativa – ex. Virgin

Relação com os stakeholders – ex. contrato de exclusividade com fornecedores,

distribuidores, etc.

Imagem e notoriedade da marca

Normalmente não tem só um fator de diferenciação mas sim um conjunto deles que tornem a

empresa diferenciadora no mercado. Para nos diferenciarmos temos que conhecer muito bem

as necessidades do mercado.

Mafalda Baião

Stuck in the middle: Atualmente o stuck in the middle não é uma estratégia mas sim um

problema estratégico, ocorrendo quando a empresa não define bem a sua estratégia, por

exemplo, quer adotar uma estratégia de diferenciação a nível dos recursos humanos mas depois

paga baixos salários.

Segundo Porter, o stuck in the middle era quando uma empresa tencionava seguir as duas

estratégias, de diferenciação e de liderança pelo custo o que Porter dizia não ser possível.

Contudo, com o aparecimento das novas tecnologias veio a provar-se o contrário, uma empresa

pode adotar estas duas posições em unidades de negócio diferentes.

Quando funciona melhor cada estratégia?

Liderança pelo Custo:

Competição mais intensa

O produto é padronizado ou disponível a partir de varias empresas

Diferenciação do produto é difícil

Maior parte dos consumidores utiliza o produto da mesma maneira – mesmos

hábitos de consumo

Custos de mudança são baixos

Os clientes têm um elevado poder negocial – negociar a preços mais baixos

Existe risco de novos entrantes utilizarem uma estratégia de penetração de

mercado – entrar no mercado com preços mais baixos para ficar logo com uma

grande quota do mercado

Diferenciação:

For maior o número de aspetos diferenciados

Houver diferença entre as necessidades e os usos do produto – ter a capacidade de

alterar e adotar ao mercado

Não existir movimento dos concorrentes na mesma direção – quando estamos a

incorporar algo de novo na nossa oferta mas só é inovação quando os concorrentes não

fazem o mesmo – não estamos a seguir a tendência de mercado

As mudanças tecnológicas e os novos produtos sejam frequentes – se o mercado espera

inovação, a diferenciação é uma excelente opção.

Quanto mais básico é o produto mais difícil é diferenciar. Quanto mais variáveis

diferentes este tiver, maior será a capacidade de o diferenciar

Estratégia de Foco:

O nicho tem dimensão e potencial de lucro e crescimento – conseguir escolher no nicho

adequado com potencial de crescimento

O nicho não é fundamental para os líderes da indústria – as grandes empresas vão estar

interessadas nesse nicho e temos de encontrar um onde estas não sejam tão fortes para

conseguirmos competir

Concorrentes não conseguem servir as necessidades específicas dos clientes

Mafalda Baião

Os recursos e as capacidades da empresa permitem servir efetivamente o nicho

escolhido – se o nicho tem características próprias as empresas não tem grande know-

how deste nicho e, quem o conhecer melhor, terá uma maior vantagem porque o irá

conseguir servir melhor.

Poucos concorrentes se dedicam ao nicho

Riscos Associados às Estratégias

Liderança Pelo Custo Diferenciação Best Value

(Qualidade/Preço)

Não acompanhar mudanças

e tendências do mercado

porque esta demasiado

focada nos custos – ao forcar-

se demasiado nos custos

significa que está a olhar

demasiado para o seu

interior e não está focada no

mercado, não percebendo as

suas tendências.

Inovações tecnológicas

podem a preocupação com

custos obsoleta – quando

exista uma máquina que

faça um trabalho a um custo

mais baixo.

Concorrentes podem imitar

as fontes de vantagem nos

custos – os recursos internos

deixam de ser VC.

A empresa levar a redução de

custos longe de mais

prejudicando os stakeholders

– ex. redução de

empregados, produtos de

marca branca.

Gastar mais na diferenciação

do serviço do que aquilo que

consegue recuperar pelo

incremento do preço. –

Gastamos muito na

diferenciação mas o preço do

produto não compensou e a

margem que obteve não era

a expectável e não gerou

lucro

Concorrentes podem imitar

a fonte da diferenciação.

A fonte de diferenciação

deixa de ser valorizada pelos

consumidores. – temos que

acompanhar as diferença nas

necessidades dos

consumidores e inovar para

algo que o cliente deseje e

queira comprar porque, se

não, iriamos inovar para um

mercado que não valoriza.

Inovações tecnológicas

podem tornar a preocupação

com certos custos obsoleta. –

são os mesmos que nas

outras duas, podemos

considerar que são riscos a

dobrar pois temos o risco de

duas estratégias – liderança

pelo custo e diferenciação.

Concorrentes poderem

imitar as fontes de VC nos

custos

Concorrentes poderem

imitar as fontes de vantagem

na diferenciação.

Riscos Associados as Estratégias Focalizadas em Nichos:

São os mesmos que nos mercados alargados e ainda:

As necessidades e requisitos dos nichos de mercado tornarem-se semelhantes aos dos

outros segmentos de mercado

Mafalda Baião

Um concorrente encontrar uma forma de focalizar ainda mais, definindo mais

precisamente o nicho.

A Estratégia Escolhida para o Negócio:

Deve estar assente em:

1. Qualidade superior

2. Adaptação superior ao cliente

3. Inovação superior

4. Eficiência superior

5. Desenvolvidos pelas estratégias funcionais (com base nos recursos da organização –

fonte de VC, e através das atividades da cadeia de valor)

Deve dar resposta aos fatores críticos de sucesso – Variáveis-chave (três ou quatro) que cujo

desempenho excelente depende exclusivamente de uma organização em determinado

segmento de mercado.

Blue Ocean

Industria criada para uma empresa que consegue criar um mercado que ainda não está

explorado e durante algum tempo tem um VC porque não têm concorrentes no mercado

durante esse período.

Criar um novo espaço de mercado

Tornar a concorrência irrelevante

Criar e captar nova procura

Quebrar o trade-off entre valor e custo Best value

Alinhar todas as atividades estratégicas de uma empresa com a procura de diferenciação

e do baixo custo Inovação de valor – Best Value (Formule 1 e Accor)

Podem ser orientados para a diferenciação ou liderança pelo custo (wii, cirque du solei)

criação de valor e redução nos custos

Razões para a criação de blue ocean:

Oferta frequente ultrapassa a procura

Globalização crescente

Crescente frequência de guerra de preços

Margens de lucro decrescentes

Marcas tendem a tornar-se similares

o Decisões de compra baseadas no preço

Estratégias Corporativas de Crescimento:

Oportunidade de crescimento intensivo – identifica a oportunidade para alcançar o crescimento

dentro do negócio atual da empresa:

Mafalda Baião

Estratégia de Penetração do Mercado – aumentar os produtos atuais nos mercados

atuais

Estratégia de Desenvolvimento de Mercados: procurar novos mercados em que se

possam desenvolver os produtos atuais.

Estratégia de Desenvolvimento de Produtos: considera a possibilidade de novos

produtos

Oportunidades de Crescimento Diversificado: identifica as oportunidades para iniciar negócios

atrativos que não têm relação com os negócios atuais da empresa:

Estratégia de Diferenciação Concêntrica: a empresa pode procurar novos produtos que

tenham sinergias tecnologias e ou de marketing com as linhas de produtos atualmente

existentes, ainda que os produtos se dirijam a uma classe de consumidores. (Não há

qualquer tipo de produtos em comum) Disney

Estratégias de Diferenciação Horizontal: a empresa investiga novos produtos que

possam interessar aos seus consumidores atuais, através de uma tecnologia que se

relacione com a sua linha atual de produtos. (sempre o mesmo segmento)

Estratégia de Diferenciação em Conglomerados: negócios que não têm nada em comum

entre eles.

Oportunidades de Crescimento Integrado:

Integração Vertical: extensão das operações da empresa, dentro do seu setor de

atividade, em direção…

o A montante – aos seus fornecedores

o A jusante – aos seus clientes (intermediários)

o A empresa estende a sua gama de operações, passando a realizar ela própria

atividades que anteriormente eram desenvolvidas pelos fornecedores ou

intermediários

Integração Horizontal: forma de crescimento por aquisição de (ou fusão com) um

concorrente

o Grupo Pestana assenta em 3 eixos:

Integração Vertical – aquisição de novos hotéis

A montante – companhia aérea

A jusante - golf

Integração Horizontal - crescimento noutros subsetores da atividade

turística, como jogo, golfe, imobiliário de lazer

Diversificado e adaptado às características do mercado

Tipos de Parcerias

Joint venture: Quando 2 ou mais empresas juntam uma porçao dos seus recursos para formar

uma nova empresa

Network: Parceria dominada por 1 das empresas

Consortia – Joint ventures especializada em resolver desenvolvimento tecnologico

Mafalda Baião

Alliance – Junção de 2 ou mais empresas que estabelece uma relação de troca mas não possue

outra qualquer junção de capitais.

Trade association: Organizações criadas normalmente sem fins lucrativos por empresas da

mesma industria para coletar trocas de informação, consulta tecnica ilegal, formaçao na

industria e fornece uma plataforma para lobbying coletivo.

Interlocking directorate – Acontece qd o diretor ou executivo de uma empresa entra na direção

de uma segunda firma ou quando 2 empresas tem diretores que tambem servem na direçao de

uma 3ª empresa. Serve como mecanismo de troca entre empresas e cooperaçao.

Tipos de parcerias Outras formas:

• Franchising

• O franchisado desenvolve atividades específicas como a produção, distribuição ou venda,

enquanto o franchisador é responsável pelo branding, marketing e formação.

• Licenciamento

• Os direitos à produção de um produto patenteado são concedidos em troca de um pagamento.

• Subcontratação

• Contratação de outra empresa para desenvolver parte do processo operacional.

• Contratos de gestão

• Proprietário (disponibiliza propriedade e equipamento; é o responsável legal e financeiro) e o

operador (agente) paga as despesas de operação, retém uma comissão e devolve ao proprietário

o excedente.

TIPOS DE JOGOS

1.1.1 Cooperativos ou Não cooperativos

Não cooperativos – o jogador é a base, toma a decisão em função do seu melhor

interesse. Mais comuns no mercado.

Cooperativos – a base é coligação dos jogadores, toma a decisão em função do melhor

interesse da coligação

Não quer dizer que o resultado de um jogo não cooperativo possa ser uma coligação. Quando o

melhor interesse do jogador individual é a coligação – terem um interesse em comum (joint-

venture)

1.1.2 Simultâneos ou Sequenciais

Simultâneos – Ou as decisões são tomadas exatamente ao mesmo tempo, ou em

momentos diferentes mas não sabem sobre essa decisão. De forma isolada ou em

simultâneo

Sequenciais – há um encadeamento de decisões

1.1.3 Conflito completo vs conflito e cooperação

Conflito completo – jogos de soma-zero, ou ganha ou perde.

Mafalda Baião

Conflito e cooperação – podem assumir uma característica diversa que têm um

continudo desde o completo conflito ou todos perdem ou cooperação onde todos

ganham

o Guerra de preços – jogo de conflito completo

1.1.4 Jogos com informação

Jogos com informação completa e simétrica – todos os jogadores, conhecem todas as

regras, e é igual para ambos

Jocos com informação imperfeita e assimétrica – o gestor não tem as informações

completas e tem de tomar o risco de tomar uma decisão com base. A informação não

igual para todos os jogadores. Mais comum nos mercados empresariais.

Dilema do prisioneiro

Jogo simultâneo - Celas separadas, não sabem se o outro confessou ou não,

Informação é completa e simétrica – do principio sabe as regras do jogo

Melhor resultado – saírem ambos ilesos é o melhor resultado, mas não é a melhor a solução

para o jogo, o melhor resultado possível depende

1º Representação formal do jogo/ modelização do jogo

I. Forma normal ou estratégica

a. Quem são os jogadores? Prisioneiro 1 + Prisioneiro 2 (resulta da decisão dos

prisioneiros)

b. Conjunto de estratégias de cada jogador – ambos os jogadores têm as mesmas

estratégias, confessar/ não confessar. As estratégias podem não ser iguais

c. Função pay-off de cada jogador – quais os diferentes resultados possíveis.

Neste caso iguais para ambos os jogadores

i. Sair em liberdade = 0

ii. 1 ano de prisão = -1

iii. 4 anos de prisão = -5

iv. 5 anos de prisão = -4

d. Conjunto das regras

i. Decisão em separado

e. Solução do jogo – estratégia esperada de cada jogador, para ajudar os

jogadores e tomar a melhor estratégia face as circunstancias. Estratégias

escolhidas. Não quer dizer que a solução do jogo implique o melhor resultado

do jogo.

-4; -4

Ambos

confessam

0; -5

J1 confessa

J2 não

confessa

J1

C

NC

J2 C NC

Mafalda Baião

-5; 0

J1 não

confessa

J2 confessa

-1; -1

Nenhum

confessa

II. Forma Extensiva – mais adaptada a jogos sequenciais, mas também a jogos

simultaneos

a. Quem são os jogadores?

b. Quais as estratégias de cada jogador

i. Temos de saber o conjunto de estratégia de cada jogador em cada

ponto de decisão – em cada momento do jogo, em cada ponto de

decisão temos de saber quais as estratégias nesse momento

c. Pay-off

d. Conjunto de regras

e. O que é que os jogadores sabem em cada ponto de decisão? Temos de saber

se o jogador sabe o que o outro jogou nesse momento ou não

J1 J1