evolução do pensamento administrativo

Prof. Marcos VasconcellosProf. Marcos Vasconcellos

CESUFOZ – Centro de Ensino Superior de Foz do IguaçuCESUFOZ – Centro de Ensino Superior de Foz do Iguaçu

CONTEÚDO PROGRAMÁTICOCONTEÚDO PROGRAMÁTICO

Introdução à Teoria Geral da Administração: Introdução à Teoria Geral da Administração: entendendo o que é a Administração e o seu papel. entendendo o que é a Administração e o seu papel.

Antecedentes e influenciadores da Administração.Antecedentes e influenciadores da Administração. As primeiras abordagens: o pioneirismo da As primeiras abordagens: o pioneirismo da

Administração Científica e da Teoria Clássica. A Administração Científica e da Teoria Clássica. A visão de sistema fechado e formalista dessas visão de sistema fechado e formalista dessas teorias. teorias.

A Abordagem Humanística: O enfoque da Escola das A Abordagem Humanística: O enfoque da Escola das Relações Humanas e sua proposta informal. Os Relações Humanas e sua proposta informal. Os estudos sobre motivação, liderança, comunicação e estudos sobre motivação, liderança, comunicação e organização originados por essa nova visão.organização originados por essa nova visão.

A Abordagem Neoclássica: retomada dos conceitos A Abordagem Neoclássica: retomada dos conceitos clássicos (visão formal) e integração com os da clássicos (visão formal) e integração com os da Teoria das Relações Humanas (visão informal). Os Teoria das Relações Humanas (visão informal). Os estudos sobre Departamentalização e APO - estudos sobre Departamentalização e APO - Administração por Objetivos.Administração por Objetivos.

CONTEÚDO PROGRAMÁTICOCONTEÚDO PROGRAMÁTICO

A Abordagem Estruturalista: as Teorias da A Abordagem Estruturalista: as Teorias da Burocracia (os tipos de autoridade) e Estruturalista Burocracia (os tipos de autoridade) e Estruturalista (uma nova visão sobre estruturas e organizações). (uma nova visão sobre estruturas e organizações).

A Abordagem Comportamental: a retomada da A Abordagem Comportamental: a retomada da visão humanista e a conseqüente proposta para o visão humanista e a conseqüente proposta para o Desenvolvimento Organizacional.Desenvolvimento Organizacional.

A Abordagem Sistêmica: integrando as visões da A Abordagem Sistêmica: integrando as visões da Cibernética com a da Teoria Matemática e com a da Cibernética com a da Teoria Matemática e com a da TGS - Teoria Geral de Sistemas para entender e TGS - Teoria Geral de Sistemas para entender e trabalhar as organizações.trabalhar as organizações.

As Tendências e possibilidades para o futuro da As Tendências e possibilidades para o futuro da Administração: para onde se dirige essa ciência. Administração: para onde se dirige essa ciência. Desafios e novas posturas possíveis (e necessárias). Desafios e novas posturas possíveis (e necessárias).

BIBLIOGRAFIABIBLIOGRAFIA

BÁSICABÁSICA CHIAVENATOCHIAVENATO, Idalberto. , Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Introdução à Teoria Geral da

AdministraçãoAdministração. Rio de Janeiro: Elsevier, 7ª.edição revista e atualizada, . Rio de Janeiro: Elsevier, 7ª.edição revista e atualizada, 4ª.reimpressão, 2003.4ª.reimpressão, 2003.

CARAVANTES, CARAVANTES, Geraldo R.; Geraldo R.; PANNO, PANNO, Cláudia C.;Cláudia C.; KLOECKNER KLOECKNER, , Mônica C. Mônica C. Administração – Teorias e ProcessosAdministração – Teorias e Processos. São Paulo: Pearson . São Paulo: Pearson Prentice Hall – 1ª.edição, 1ª. reimpressão, 2006.Prentice Hall – 1ª.edição, 1ª. reimpressão, 2006.

FRANCISCO FILHOFRANCISCO FILHO, Geraldo; , Geraldo; SILVA, SILVA, Fabio Gomes da. Fabio Gomes da. Teorias Teorias da Administração Geralda Administração Geral. Campinas: Alínea,1ª.edição, 2006. Campinas: Alínea,1ª.edição, 2006

COMPLEMENTARCOMPLEMENTAR CHIAVENATOCHIAVENATO, Idalberto. , Idalberto. Administração – teoria, processo e Administração – teoria, processo e

práticaprática. Rio de Janeiro: Elsevier, 4ª. edição, 2007 . Rio de Janeiro: Elsevier, 4ª. edição, 2007 OLIVEIRAOLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. , Djalma de Pinho Rebouças de. Teoria Geral da Teoria Geral da

Administração - uma abordagem práticaAdministração - uma abordagem prática. São Paulo: Atlas, 2008.. São Paulo: Atlas, 2008.

Significado da palavra:

Administração

Significado da palavra:

Administração

CAPÍTULO 1CAPÍTULO 1

ADMINISTRAÇÃO - ConceitoADMINISTRAÇÃO - Conceito

O que é Administrar?O que é Administrar?Quem Administra?Quem Administra?Qual a origem da palavra Qual a origem da palavra

“Administração?“Administração?

Administração - ConceitoAdministração - Conceito

““Administração é o ato de Administração é o ato de trabalhar trabalhar com e por meiocom e por meio de de

pessoas para realizar os pessoas para realizar os objetivos tanto da Organização objetivos tanto da Organização

quanto de seus membros”quanto de seus membros”

ORIGEM DA PALAVRAORIGEM DA PALAVRA

Palavra vem do latim...Palavra vem do latim...

ADAD – Junto de – Junto deMINISTERMINISTER – Prestar serviços – Prestar serviços

QUEM ADMINISTRA?QUEM ADMINISTRA?

AdministradoresAdministradoresGerentesGerentesContadoresContadoresAdvogadosAdvogadosMédicosMédicosEmpresáriosEmpresáriosDiretoresDiretoresCoordenadoresCoordenadoresEtc...Etc...

O QUE É ADMINISTRAR?O QUE É ADMINISTRAR?

Administrar é obter resultados através do esforço Administrar é obter resultados através do esforço coletivo orientado; os resultados dependem da coletivo orientado; os resultados dependem da integração (visão global da empresa).integração (visão global da empresa).

Administrar é fixar objetivos e motivar o pessoal Administrar é fixar objetivos e motivar o pessoal para atingi-los; é imprescindível que estes sejam para atingi-los; é imprescindível que estes sejam fixados, pois embora teóricos, são as diretrizes, fixados, pois embora teóricos, são as diretrizes, os indicadores para a ação coerente. Resultam os indicadores para a ação coerente. Resultam infrutíferos, no entanto, quando não há infrutíferos, no entanto, quando não há motivação para alcançá-los.motivação para alcançá-los.

Administrar é saber interpretar tendências e estar Administrar é saber interpretar tendências e estar sempre à frente dos acontecimentos; sempre à frente dos acontecimentos; percebendo-se as transformações, antecipando-percebendo-se as transformações, antecipando-se à concorrência. (Quem dá o primeiro passo, se à concorrência. (Quem dá o primeiro passo, garante o mercado).garante o mercado).

Administrar é desenvolver Recursos Humanos Administrar é desenvolver Recursos Humanos para a expansão, que é o objetivo maior e para a expansão, que é o objetivo maior e dependente de Recursos Humanos que a dependente de Recursos Humanos que a sustenha.sustenha.

Portanto, Administrar é educar. Como produto do Portanto, Administrar é educar. Como produto do trabalho educativo da Gerência participativa e trabalho educativo da Gerência participativa e inovadora, obteremos a cooperação espontânea inovadora, obteremos a cooperação espontânea da equipe.da equipe.

A Administração e o Papel do Administrador A Administração e o Papel do Administrador

RECURSOS Pessoas

Informações e ConhecimentoEspaçoTempo

DinheiroInstalações

RECURSOS Pessoas

Informações e ConhecimentoEspaçoTempo

DinheiroInstalações

DECISÕES

PlanejamentoOrganização

Execução e direçãoControle

DECISÕES

PlanejamentoOrganização

Execução e direçãoControle

OBJETIVOS

Resultados esperadosdo Sistema

OBJETIVOS

Resultados esperadosdo Sistema

PLANEJAMENTO

Definição de Objetivos e Recursos

DIREÇÃO

Realização dos Planos

CONTROLE

Verificaçãodos Resultados

ORGANIZAÇÃO

Disposição dos Recursos

em uma Estrutura

Conforme aumenta a quantidade de recursos empregados, Conforme aumenta a quantidade de recursos empregados,

mais complexos torna-se o processo de administrar.mais complexos torna-se o processo de administrar.

Na sociedade moderna , todos estão cercados de organizações.Na sociedade moderna , todos estão cercados de organizações.

DEPARTAMENTODE TRÂNSITO

CLUBE

SINDICATO

COMPANHIATELEFÔNICA

SANEAMENTOBÁSICO

COMPANHIADE ELETRICIDADE

SECRETARIADA SEGURANÇA

ESTADO

ESCOLA

PREFEITURARECEITAFEDERAL

Figura 1.4 – Administradores são todas as pessoas responsáveis por recursos, como outras pessoas ou seus

instrumentos de trabalho

ADMINISTRAR É TOMAR DECISÕESADMINISTRAR É

TOMAR DECISÕESADMINISTRAR É ADMINISTRAR

PESSOAS

ADMINISTRAR É ADMINISTRAR

PESSOAS

ADMINISTRAR É TRABALHAR COM

INFORMAÇÕES

ADMINISTRAR É TRABALHAR COM

INFORMAÇÕES

Figura 1.5 – Três definições de administração

Habilidades de um Habilidades de um AdministradorAdministrador

HABILIDADE CONCEITUAL – Visão do todo

HABILIDADE TÉCNICA– Saber “fazer”

HABILIDADE HUMANA – Entender de Gente

Nível de Supervisão

Nível Intermediário

Alta Direção

Habilidades Humanas

Habilidades Conceituais

Habilidades Técnicas

HABILIDADES HABILIDADES NECESSÁRIASNECESSÁRIAS

O exército romano é o modelo dos exércitos e muitas outras organizações modernas

(Foto: Cortesia Ermine Street Guard, England).

Mudanças de paradigmas na passagem para o terceiro milênio.

Ética e responsabilidade social, cidadania empresarial.

Interesse da empresa e do acionista.

Ênfase na competitividade.Ênfase na eficiência.

Estruturas organizacionais enxutas.Grandes estruturas organizacionais.

Desemprego, empregabilidade, terceirização, economia informal, empreendedorismo.

Emprego e carreira estáveis.

Grupos de trabalhadores autogeridos e polivalentes, com educação de nível superior.

Trabalhador especializado – operador de máquinas qualificado apenas para a realização de uma tarefa.

Trabalhadores em serviços e do conhecimento e profissionais liberais mais numerosos que os operários clássicos.

Classe operária numerosa, em conflito com uma classe de patrões e gerentes.

Revolução digital – substituição e potencialização das funções humanas de decisão, comunicação e informação por computadores.

Revolução industrial – substituição e potencialização do trabalho humano por máquinas.

Paradigmas do Terceiro Milênio

Paradigmas Tradicionais

O QUE É UMA EMPRESA ?O QUE É UMA EMPRESA ?

EMPRESA É UMA ORGANIZAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS, MATERIAIS, FINANCEIROS E GERENCIAIS COM O OBJETIVO DE SATISFAZER AS NECESSIDADES SATISFAZER AS NECESSIDADES DA POPULAÇÃODA POPULAÇÃO, OBTER LUCRO OBTER LUCRO E PARTICIPAR DO PARTICIPAR DO DESENVOLVIMENTO DESENVOLVIMENTO SÓCIOECONÔMICOSÓCIOECONÔMICO JUNTO A SUA COMUNIDADE ATRAVÉS DA GERAÇÃO DE EMPREGOS E TRIBUTOS.

O Preço Do Capital Humano O Preço Do Capital Humano numa Boa Empresanuma Boa Empresa

Com relação ao empregado, a grande Com relação ao empregado, a grande maioria das empresas brasileiras maioria das empresas brasileiras

trata-o como simples mão-de-obra, trata-o como simples mão-de-obra, não se preocupando devidamente não se preocupando devidamente como o seu “desenvolvimento”.como o seu “desenvolvimento”.

A IBM gastou 12% de seu lucro A IBM gastou 12% de seu lucro operacional em 1982 em treinamento operacional em 1982 em treinamento

de pessoal! de pessoal! E seu lucro foi de 4,4 bilhões de E seu lucro foi de 4,4 bilhões de

dólares!dólares!

História Da Revolução Urbana àRevolução Industrial

História Da Revolução Urbana àRevolução Industrial


SURGIMENTO DAS CIDADE E ESTADOS.

ESTRUTURA DE COLABORAÇÃO E COORDENAÇÃO ENTRE CIDADES-ESTADOS.

FORMAÇÃO DE UMA CLASSE DE DIRIGENTES PROFISSIONAIS, OS REIS-SACERDOTES.

PLANEJAMENTO DE LONGO PRAZO.

FORMAÇÃO DE UMA CLASSE DE FUNCIONÁRIOS PÚBLICOS.

ADMINISTRAÇÃO DE GRANDES PROJETOS DE CONSTRUÇÃO.

EXÉRCITOS PROFISSIONAIS ESPECIALIZADOS.

INVENÇÃO DE CONTABILIDADE PRIMITIVA.

LEGISLAÇÃO.

Eventos da revolução urbana 3000 a.C.

REVOLUÇÃO URBANA

Administração Participativa Direta.

• DEMOCRACIA: Busca do conhecimento por meio de investigação sistemática e da reflexão abstrata.

• MÉTODO:

Eleitos pela assembléia dos cidadãos.

• EXECUTIVOS:

Encadeamento de meios lógicos para a realização de fins.

• ESTRATÉGIA:

Felicidade dos cidadãos como responsabilidade fundamental dos administradores da Polis.

• ÉTICA:

Ideal do melhor em qualquer campo de atuação.

• QUALIDADE:

Alguns itens da herança grega século V a.C.

GRÉCIA

ADMINISTRAÇÃO CENTRAL de administradores provinciais de um império multinacional.

ADMINISTRAÇÃO DE PROJETOS de engenharia e construção.

Diversos tipos de EXECUTIVOS: senadores, magistrados, cônsules, imperadores.

EXÉRCITO PROFISSIONAL e especializado com uma classe de oficiais.

Rede de estradas para a COMUNICAÇÃO entre as unidades do império.

AUTORIDADE FORMAL e regras de convivência definidas legalmente.

Grandes EMPRESAS PRIVADAS. Valorização da PROPRIEDADE PRIVADA.

PLANEJAMENTO E CONTROLE das finanças públicas.

Alguns itens da herança de Roma ano 284 d.C.

ROMA

Valorização do Ser Humano, Colocado no centro de todos os tipos de ação.

Acumulação de Capital como fator de motivação.

Grandes consórcios de empresas privadas.

Arsenal de Veneza, primeira fábrica a usar o sistema de linha de montagem.

Separação entre os papéis do empreendedor e do empregado.

Maquiavel publica “O Príncipe”, primeiro manual para executivos.Invenção da Contabilidade

moderna.

Surgimento da hierarquia enxuta do Protestantismo.

Administração começa a tornar-se área do Conhecimento.

Administração e organizações no Renascimento século XV.

RENASCIMENTO

REVOLUÇÃO INDUSTRIAL

Doutrina Social da Igreja.Substituição do artesão pelo Operário Especializado.

Invenção das Fábricas.

Administração consolida-se como Área do Conhecimento.

Crescimento das Cidades, originando novas necessidades de administração pública.

Primeiras experiências práticas com a Moderna Administração de Empresas

Surgimento dos Sindicatos.

Marxismo.

Tendências da Revolução Industrial século XVIII.

Frederick Taylor e aFrederick Taylor e a Administração CientíficaAdministração Científica

Frederick Taylor e aFrederick Taylor e a Administração CientíficaAdministração Científica


SEGUNDA FASEPRIMEIRA FASE TERCEIRA FASE

Três momentos da Administração Científica.

• Ataque ao “Problema dos Salários”.

• Estudo Sistemático do Tempo.

• Definição de Tempos Padrão.

• Sistema de Administração de Tarefas.

• Ampliação de

Escopo, da

Tarefa para a

Administração.

• Definição de

Princípios de

Administração

do Trabalho.

• Consolidação dos

Princípios.

• Proposição de

Divisão de

Autoridade e

Responsabilidades

dentro da empresa.

• Distinção entre

Técnicas e

Princípios.

PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA

Princípios da administração científica.

SELEÇÃO ETREINAMENTODE PESSOAL

SELEÇÃO ETREINAMENTODE PESSOAL

COOPERAÇÃOENTRE

ADMINISTRAÇÃOE

TRABALHADORES

COOPERAÇÃOENTRE

ADMINISTRAÇÃOE

TRABALHADORES

SALÁRIOSALTOS E

CUSTOS BAIXOSDE PRODUÇÃO

SALÁRIOSALTOS E

CUSTOS BAIXOSDE PRODUÇÃO

IDENTIFICAÇÃODA MELHORMANEIRA DEEXECUTARTAREFAS

IDENTIFICAÇÃODA MELHORMANEIRA DEEXECUTARTAREFAS

PRINCÍPIOS DA PRODUÇÃOEM MASSA

Princípios da produção em massa.

PEÇAS PADRONIZADAS TRABALHADOR ESPECIALIZADO

• Máquinas Especializadas

• Sistema Universal de

Fabricação e Calibragem

• Controle da Qualidade

• Simplificação das Peças

• Simplificação do Processo

Produtivo

• Uma Única Tarefa ou

Pequeno Número de Tarefas

• Posição Fixa dentro de uma

Seqüência de Tarefas

• O Trabalho vem até o

Trabalhador

• As Peças e Máquinas ficam

no Posto de Trabalho

Funções Centrais de Finanças, Marketing, etc.

Funções Centrais de Finanças, Marketing, etc.

Administração por Objetivos

Divisões (Unidades de Negócios)

Divisões (Unidades de Negócios)

Modelo de administração de Sioan para a General Motors.

Administração Superior

Administração Superior

SISTEMA FORD DEPRODUÇÃO

ADMINISTRAÇÃOCIENTÍFICA

ORGANIZAÇÃO DAGENERAL MOTORS

TAYLOR, FORD E SLOAN

• Ênfase na eficiência

do Processo

Produtivo e na

Economia de

Recursos

• Um produto para cada

tipo de cliente

• Divisões autônomas

(unidade de negócios)

para cada produto

• Administração central

define objetivos e

cobra resultados

• Linha de montagem móvel

• Especialização do trabalhador

• Sistema produtivo administrado de forma sistêmica

• Verticalização (controle de todos os fornecimentos)

• Um produto para todos

Modelo americano de administração de grande empresa.

Fayol e a Escola Fayol e a Escola ClássicaClássica

Fayol e a Escola Fayol e a Escola ClássicaClássica


De forma que cada pessoa tenha apenas um superior.

Respeito aos acordos estabelecidos entre a empresa e seus agentes.

A primeira é o direito de mandar e o poder de se fazer obedecer. A segunda, a sanção – recompensa ou penalidade – que acompanha o exercício do poder.

Designação de tarefas específicas para cada pessoa, resultando na especialização das funções e separação dos poderes.

UNIDADE DE COMANDOIV

DISCIPLINAIII

AUTORIDADE E RESPONSABILIDADEII

DIVISÃO DO TRABALHOI

Os princípios da Administração de Fayol.

De forma eqüitativa, e com base tanto em fatores internos quanto externos.

Subordinação do interesse individual ao interesse geral.

Um só chefe e um só programa para um conjunto de operações que visam ao mesmo objetivo.

REMUNERAÇÃO DO PESSOALVII

INTERESSE GERALVI

UNIDADE DE DIREÇÃOV



Desenvolvimento e manutenção da harmonia dentro da força de trabalho.

Faz aumentar o zelo e a atividade dos agentes.

Manutenção das equipes como forma de promover seu desenvolvimento.

Tratamento das pessoas com benevolência e justiça, não excluindo a energia e o rigor quando necessários.

Um lugar para cada pessoa e cada pessoa em seu lugar.

Hierarquia, a série de chefes do primeiro ao último escalão, dando-se aos subordinados de chefes diferentes a autonomia para estabelecer relações diretas (a ponte de Fayol).

Equilíbrio entre a concentração de poderes de decisão no chefe, sua capacidade de enfrentar suas responsabilidades e a iniciativa dos subordinados.

VIII

ESPÍRITO DE EQUIPEXIV

INICIATIVAXIII

ESTABILIDADE DO PESSOALXII

EQÜIDADEXI

ORDEMX

CADEIA ESCALAR (LINHA DE COMANDO)

IX

CENTRALIZAÇÃO

EmpresaEmpresa

Função Comercial

Função Comercial

FunçãoFinanceira

FunçãoFinanceira

Função deSegurança

Função deSegurança

Função deContabilidade

Função deContabilidade

Função Técnica

Função Técnica

Função deAdministração

Função deAdministração

Planejamento

Organização

Comando

Coordenação

Controle

Funções da empresa, segundo Fayol.

Decisões de assegurar a realização dos objetivos.

Controle

Decisões de execução de planos. Direção, coordenação e autogestão são estratégias de execução.

Execução

Decisões sobre a divisão de autoridade, responsabilidades e recursos para realizar tarefas e objetivos.

Organização

Decisões sobre objetivos e recursos necessários para realizá-los.

Planejamento

SignificadoProcesso

No processo administrativo, há diferentes maneiras de executar decisões.

Dados de Entrada

Dados de Entrada

Processo de Planejamento


Elaboração de Planos

Elaboração de Planos

•Informações

•Modelos e técnicas de planejamento

•Ameaças e oportunidades

•Projeções

•Decisões que afetam o futuro

•Etc.

•Informações

•Modelos e técnicas de planejamento

•Ameaças e oportunidades

•Projeções

•Decisões que afetam o futuro

•Etc.

•Análise e interpretação dos dados de entrada

•Criação e análise de alternativas

•Decisões

•Análise e interpretação dos dados de entrada

•Criação e análise de alternativas

•Decisões

•Objetivos

•Estratégias

•Recursos

•Meios de controle

•Objetivos

•Estratégias

•Recursos

•Meios de controle

Processo de Planejamento.

ObjetivosObjetivos Meios de ControleMeios de Controle

Plano XYZ

A forma e o conteúdo dos planos variam de

uma organização para outra.

Plano XYZ

A forma e o conteúdo dos planos variam de

uma organização para outra.

EstratégiasEstratégias

Quatro componentes de um plano.

RecursosRecursos

Planos Permanentes

• Políticas

• Procedimentos

• Missão e outros objetivos permanentes

Planos Singulares

• Cronogramas

• Calendários

• Orçamentos

• Projetos

Classificação dos planos segundo sua Classificação dos planos segundo sua permanênciapermanência

Eventos Semanas

` 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28

Fase 1 – Preparação

1.1 – Escolha do local1.2 – Escolha do tamanho

1.3 – Escolha do sistema de filtro1.4 – Desenho do projeto

Fase 2 – Montagem

2.1 – Confecção do móvel2.2 – Confecção do vidro2.3 – Compra de matérias/equip.2.4 – Instalação dos equipamentos2.5 – Decoração do aquário

Fase 3 – Manutenção

3.1 – Preparação e adição da água3.2 – Estabilização da água3.3Monitoramento da água3.4 – Aquisição dos habitantes3.5 – Troca parcial da água (30%)3.6 – Limpeza e manutenção

Cronograma (gráfico de Grantt neste caso) é um tipo de plano operacional.

20.105.000,006.427.000,008.693.000,004.985.000,00Total

75.000,0025.000,0025.000,0025.000,00Diversos

1.688.000,00327.000,00686.000,00675.000,00Material de consumo

1.807.000,00982.000,00825.000,00Equipamentos

9.425.000,002.825.000,004.400.000,002.200.000,00Serviços de terceiros

7.110.000,003.250.000,002.600.000,001.260.000,00Mão-de-obra

Total200920082007Itens de Custo

Orçamento é um tipo de plano operacional.

Dados de Entrada

Dados de Entrada

Processo de OrganizaçãoProcesso de Organização

Estrutura Organizacional


• Planos

• Recursos

• Modelos e técnicas de organização

• Condicionantes da estrutura organizacional (Recursos humanos, ambiente, estratégia, tecnologia)

• Planos

• Recursos

• Modelos e técnicas de organização

• Condicionantes da estrutura organizacional (Recursos humanos, ambiente, estratégia, tecnologia)

• Análise e interpretação dos dados de entrada

• Criação e análise de alternativas

• Escolha da estrutura organizacional

• Análise e interpretação dos dados de entrada

• Criação e análise de alternativas

• Escolha da estrutura organizacional

• Divisão do trabalho

• Autoridade e hierarquia

• Sistema de comunicação

•Elaboração do Organograma

• Divisão do trabalho

• Autoridade e hierarquia

• Sistema de comunicação

•Elaboração do Organograma

Processo de organizaçãoProcesso de organização

Unidades de trabalho (cargos e departamentos)Unidades de trabalho (cargos e departamentos)

Divisão horizontal do trabalho

Au

tori

dad

e e

hie

rarq

uia

(c

ade

ia d

e c

om

an

do

)Linhas de

ComunicaçãoLinhas de

Comunicação

Organograma e seu significado.

Autoridade de linha

Autoridade de linha

AssessoriaAssessoria

Autoridade funcional




Tipos de autoridade formal.

Assessoria Jurídica

Assessoria Jurídica

Recursos humanos

Recursos humanos QualidadeQualidadeProduçãoProdução

Assessoria e comunicação

Assessoria e comunicação

FábricaFábrica

Diretoria

Geral

Um organograma com o modelo funcional de Um organograma com o modelo funcional de departamentalização.departamentalização.

Administração Geral

VendasVendas

PromoçãoPromoção

PesquisaPesquisa

Assistênciatécnica

Assistênciatécnica

MarketingMarketing

ProduçãoProdução

ManutençãoManutenção

EngenhariaEngenharia

UtilidadesUtilidades

IndustrialIndustrial

PessoalPessoal

Serviços gerais

Serviços gerais

SegurançaSegurança

BenefíciosBenefícios

Recursos Humanos

Recursos Humanos

AdministraçãoFinanceira

AdministraçãoFinanceira

CréditoCrédito

TesourariaTesouraria

ContabilidadeContabilidade

FinançasFinanças LogísticaLogística

ArmazénsArmazéns

DistribuiçãoDistribuição

ComprasCompras

Equipamentos de geração de

energia

Equipamentos de geração de

energia

Sistemas e equipamentos de transportes

Sistemas e equipamentos de transportes

Equipamentos para iluminação

Equipamentos para iluminação

DiretoriaDiretoria

Setores Centrais

Setores Centrais

FinançasFinanças

Recursos humanos

Recursos humanos

Relações corporativas

Relações corporativas

Organograma departamentalizado por produto de uma Organograma departamentalizado por produto de uma empresa fabricante de grandes equipamentos.empresa fabricante de grandes equipamentos.

Administração Geral

FinançasFinanças

Recursos humanos

Recursos humanos

Serviços gerais

Serviços gerais

Serviços CentraisServiços Centrais Criação e produçãoCriação e produção

Organograma departamentalizado por cliente de uma agência de propaganda.

Empresa XEmpresa X

Banco WBanco W

Lojas YLojas Y

Político ZPolítico Z

AtendimentosAtendimentos

Planejamento e organização

Processo de execução

Resultados

• Aquisição mobilização de recursos

• Realização de atividades

• Atividades realizadas

• Fornecimento de produtos, serviços e idéias

Processo de execução

O processo de controle é o complemento dos processos de planejamento e execução.


• Objetivos

• Padrões de controle


• Objetivos

• Padrões de controle

Dados de Entrada

• Informações sobre objetivos

• Informações sobre resultados

Dados de Entrada

• Informações sobre objetivos

• Informações sobre resultados

Processo de Controle

• Comparação de resultados com objetivos

• Decisão

Processo de Controle

• Comparação de resultados com objetivos

• Decisão

Ação Corretiva

ou Reforço

Ação Corretiva

ou Reforço

Processo de

Execução

Resultados

Processo de

Execução

Resultados

Jan. Fev. Mar. Abr. Maio

400

300

200

100

Previsão(orçamento)

Despesas realizadas

Valores acumulados

Exemplo de gráfico de controle, que compara custos previstos com realizados.

Escola das Relações

Humanas na Administração

Escola das Relações

Humanas na Administração


A produção robotizada, que ilustra o sistema

técnico das organizações, contrasta com o sistema social,

formado pelas pessoas e sua condição humana.

Escola das Relações Escola das Relações HumanasHumanas

O tema central da escola das relações O tema central da escola das relações humanas no trabalho é o humanas no trabalho é o

comportamento coletivo nas comportamento coletivo nas organizações, ou seja, o organizações, ou seja, o

entendimento e administração dos entendimento e administração dos indivíduos como integrantes de indivíduos como integrantes de

grupos de trabalho. grupos de trabalho.

Enfoque Comportamental

Sindicatos

Utopias

Marxismo

Doutrina Social da Igreja

Movimento pelo bem-estar

dos trabalhadores

Raízes do enfoque comportamental.

Pensamento Humanista na Escola Clássica

Psicologia Industrial

Estudos da Dinâmica de Grupo e da Liderança

Experimento de Hawthorne

Estudo do Fator Humano no Papel dos

Gerentes

A Experiência de HawthorneA Experiência de Hawthorne

A partir de 1924 a Academia Nacional de Ciências dos Estados Unidos, iniciou alguns estudos para verificar a correlação entre a Produtividade e Iluminação do local de trabalho.

Procurava-se saber até que ponto a Produtividade estava relacionada com o nível de iluminação do ambiente de trabalho.

A Administração Científica salientava que as condições de trabalho influenciavam na Produtividade, principalmente pelo fato de reduzirem a fadiga do operário.

A Experiência de HawthorneA Experiência de Hawthorne Em 1927, o Conselho Nacional

de Pesquisa iniciou uma Experiência em uma fábrica da Western Eletric Company, situada em Chicago, no bairro de Hawthorne

FINALIDADE: determinar a relação entre a intensidade da iluminação e a eficiência dos operários, medidas através da produção.

Foi coordenada por Elton Mayo. Western Eletric Company

Os resultados da experiência eram prejudicados por variáveis de natureza psicológica.

CONCLUSÕES TIRADAS A PARTIR DA CONCLUSÕES TIRADAS A PARTIR DA EXPERIÊNCIAEXPERIÊNCIA

a) As moças alegavam gostar de trabalhar na sala de provas, porque era divertido

b) A supervisão era branda

c) Havia um ambiente amistoso e sem pressões

d) Não havia temor ao Supervisor.

e) Houve um desenvolvimento social do Grupo. Formação de uma Equipe

PRINCÍPIOS BÁSICOS DA ESCOLA PRINCÍPIOS BÁSICOS DA ESCOLA DAS RELAÇÕES HUMANASDAS RELAÇÕES HUMANAS

NÍVEL DE PRODUÇÃO É RESULTANTE DA INTEGRAÇÃO

COMPORTAMENTO SOCIAL DOS EMPREGADOS

RECOMPENSAS E SANÇÕES SOCIAIS: (O HOMEM SOCIAL) GRUPOS INFORMAIS

RELAÇÕES HUMANAS

IMPORTÂNCIA DO CONTEÚDO DO CARGO ÊNFASE NOS ASPECTOS EMOCIONAIS

O sistema social formado pelos grupos determina o resultado do indivíduo, que pode ser mais leal ao grupo do que à administração. Alguns grupos não atingem os níveis de produção esperados pela administração, porque há entre seus membros uma espécie de acordo que define uma quantidade “correta”, que é menor, a ser produzida. Assim, o efeito Hawthorne não funciona em todos os casos.

A qualidade do tratamento dispensado pela gerência aos trabalhadores influencia fortemente seu desempenho. Bom tratamento por parte da administração, reforçando o sentido de grupo, produz bom desempenho. O efeito positivo do tratamento da administração sobre o desempenho humano ficou conhecido como efeito Hawthorne, por causa do nome do experimento.

Lealdade ao Grupo

Efeito Hawthorne

Principais conclusões de Elton Mayo.

O supervisor de primeira linha deve ser não um controlador, mas um intermediário entre a administração superior e os grupos de trabalho. O conceito de autoridade deve basear-se não na coerção, mas na cooperação e na coordenação.

Por causa da influência do sistema social sobre o desempenho individual, a administração deve entender o comportamento dos grupos e fortalecer as relações com os grupos, em vez de tratar os indivíduos como seres isolados. À responsabilidade de administração é desenvolver as bases para o trabalho em equipe, o autogoverno e a cooperação.

Conceito de Autoridade

Esforço Coletivo

Principais conclusões de Elton Mayo.

• Aprendizagem

• Personalidade

• Liderança

• Motivação

• Processo de tomar decisões

• Seleção de pessoal

• Stress e qualidade de vida

• Aprendizagem

• Personalidade

• Liderança

• Motivação

• Processo de tomar decisões

• Seleção de pessoal

• Stress e qualidade de vida

Psicologia

Indivíduo

As ciências comportamentais e seus focos.

• Dinâmica de grupo

• Teoria das organizações

• Poder

• Conflito

• Comportamento dos

grandes grupos


• Teoria das organizações

• Poder

• Conflito

• Comportamento dos

grandes grupos

Sociologia

Grupo


• Liderança

• Processo de decisão em

pequenos grupos

• Mudanças de atitudes


• Liderança

• Processo de decisão em

pequenos grupos

• Mudanças de atitudes

Psicologia Social

Ciência Política• Poder

• Conflito

• Política

• Relações entre organizações e

poderes

• Poder

• Conflito

• Política

• Relações entre organizações e

poderes

Antropologia

• Cultura organizacional

• Ambiente organizacional

• Cultura organizacional

• Ambiente organizacional

Organização e Sistema

As ciências comportamentais e seus focos.

• Normas de conduta• Grupos informais• Cultura organizacional• Sentimentos e clima organizacional• Conflito e cooperação• Poder e política• Ética e valores

• Objetivos• Tecnologia• Estrutura• Competências• Equipamentos

A organização informal, oculta, é maior que a formal (Foto: cortesia U.S. Coast Guard).

As pessoas levam para o ambiente de trabalho todos os As pessoas levam para o ambiente de trabalho todos os seus interesses e emoções, que afetam seu seus interesses e emoções, que afetam seu

desempenho.desempenho.

Angústias

Problemas pessoais

Frustrações

Emoções

Sonhos

Medos

Expectativas

Angústias

Sugestão Sugestão de técnica de técnica para sorrir para sorrir

no seu no seu trabalhotrabalho

• Sentimentos positivos, negativos ou indiferença, produzidos pela organização sobre seus integrantes.

• Crenças, valores, preconceitos, cerimônias, rituais e símbolos adotados ou valorizados pela organização.

• Regras implícitas ou explícitas, criadas por grupos, que determinam o comportamento dos indivíduos.

• Grupos criados por iniciativa de seus próprios integrantes, para defender seus interesses ou atender a necessidade de convivência social.

• Clima Organizacional

• Cultura Organizacional

• Normas de Conduta

• Grupos Informais

Componentes da organização informal.

Cultura Organizacional

Cultura Organizacional


Valores e Crenças

Histórias, Mitos, Heróis

Histórias, Mitos, Heróis

Artefatos, Linguagem

, Hábitos

MAXIMIANO /TGA – Fig. 13.1 – Os componentes da cultura distribuem-se em níveis: os que se situam nos níveis nos níveis externos são visíveis e os que se situam nos níveis interiores não se revelam ao observador.

MAXIMIANO /TGA – Fig. 13.2 – A arquitetura clássica dos edifícios que abrigam o poder simboliza imponência e autoridade (Foto: sede do Parlamento Austríaco).

MAXIMIANO /TGA – Fig. 13.3 – As cerimônias habituais, como as festas folclóricas, preservam as tradições e o senso de identidade, refletem a história e a conjuntura de cada comunidade.

AtributosComo eu vejo o departamento

Como eu vejo a empresa

Distância do poder: elevada ou pequena?

Alto contexto ou baixo contexto?

Individualismo ou coletivismo?

Cultura relacional ou cultura profissional?

Ênfase no Ter ou no Ser?

Atitude proativa ou atitude reativa em relação ao futuro?

Orientação para fora ou orientação para dentro?

Acomodação ou propensão ao risco?

Cultura mecanicista ou orgânica? Ênfase nas regras ou na flexibilidade?

LiderançaLiderança


O líder é instrumento para resolver problemas da comunidade.

A lei é instrumento para possibilitar a convivência social.

O seguidor obedece ao líder e à missão que ele representa.

O seguidor obedece à lei incorporada na figura de autoridade, não à pessoa que ocupa o cargo.

Fundamenta-se na crença dos seguidores a respeito das qualidades do líder e de seu interesse em seguí-lo.

Fundamenta-se em leis aceitas de comum acordo, que criam figuras de autoridade dotadas do poder de comando.

LiderançaAutoridade Formal

MAXIMIANO /TGA – Fig. 12.1 – Diferenças entre autoridade formal e liderança.

A liderança é produto de inúmeros fatores. Não é qualidade pessoal singular.

A autoridade formal é atributo singular.

Os líderes têm o poder representado pela massa que o segue.

A autoridade formal inclui o poder de forçar a obediência das regras aceitas para a convivência.

A liderança tem a duração da utilidade do líder para o grupo de seguidores.

A autoridade formal é temporária para a pessoa que desempenha o papel de figura de autoridade.

A liderança é limitada ao grupo que acredita no líder ou precisa dele. Os limites da liderança definem a área de influência do líder.

A autoridade formal é limitada no tempo e no espaço geográfico, social ou organizacional. Os limites definem a jurisdição da autoridade.

LiderançaAutoridade Formal

MAXIMIANO /TGA – Fig. 12.1 – Diferenças entre autoridade formal e liderança.

Características Pessoais dos Liderados

Características Pessoais dos Líderes

Características da Tarefa ou Missão

Contexto Organizacional e

Social da Liderança

Motivações, necessidades competências

Motivações, necessidades competências

Conteúdo moral, calculista ou alienatório

Conteúdo moral, calculista ou alienatório

Motivações, competências estilo

Motivações, competências estilo

Cultura organizacional e social

Cultura organizacional e social

MAXIMIANO /TGA – Fig. 12.2 – Quatro componentes do contexto da liderança.

Administrador de Sistemas Internos

Relações Públicas Planejador

Líder

MAXIMIANO /TGA – Fig. 12.3 – Liderança é um dos papéis de um executivo e não o único determinante de seu desempenho.

MAXIMIANO /TGA – Fig. 12.5 – O líder e suas características pessoais.

MOTIVAÇÕESE

INTERESSES

TRAÇOS DEPERSONALIDADE

HABILIDADES

MAXIMIANO /TGA – Fig. 12.6 – Quatro estilos de liderança estudados desde a antigüidade.

TIRANIA

Abuso de

autoridade;

Excesso de

poder.

AUTOCRACIA

Centralização

de poder de

decisão no

chefe.

DEMOCRACIA

Divisão dos

poderes de

decisão entre

chefe e grupo.

DEMAGOGIA

Busca da

popularidade

com os

liderados.

Uso da autoridade pelo gerente

Área de liberdade dos subordinados

Liderança orientada para o chefe

Liderança orientada para os subordinados

O gerente decide e comunica a decisão.

O gerente decide e comunica a decisão.

O gerente “vende” a decisão.

O gerente “vende” a decisão.

O gerente apresenta idéias e promove debates.

O gerente apresenta idéias e promove debates.

O gerente apresenta uma decisão possível, sujeita a mudança.

O gerente apresenta uma decisão possível, sujeita a mudança.

O gerente apresenta o problema, pede sugestões e toma a decisão.

O gerente apresenta o problema, pede sugestões e toma a decisão.

O gerente define limites, dentro dos quais o grupo decide.

O gerente define limites, dentro dos quais o grupo decide.

O gerente permite que a equipe trabalhe sozinha dentro dos limites.

O gerente permite que a equipe trabalhe sozinha dentro dos limites.

MAXIMIANO /TGA – Fig. 12.7 – Modelo de liderança de Tannenbaum s Schmidt.

Amplitude do comportamentoAmplitude do comportamento

• Liderança orientada para o planejamento e a organização.

• Liderança orientada para a consideração ou para o grupo.

• Liderança orientada para a produção, para a produtividade ou eficiência.

• Liderança orientada para as relações humanas.

• Liderança orientada para a tarefa.

• Liderança orientada para as pessoas.

• Estilo tarefa.• Estilo pessoas.

Estilo orientado para a tarefa (autocrítico)

Estilo orientado para as pessoas (democrático)

MAXIMIANO /TGA – Fig. 12.8 – Dois estilos básicos de liderança.

Democracia Autocracia Dem

ocr

acia

Autocracia

Orientação para a tarefa

Ori

ent

açã

o p

ara

p

esso

as

MAXIMIANO /TGA – Fig. 12.9 – Democracia e autocracia não são dois estilos mutuamente exclusivos, mas comportamentos que se combinam.

Estilo TarefaEstilo Tarefa Estilo PessoasEstilo Pessoas

• De forma geral, o estilo tarefa tem efeito positivo sobre o desempenho da tarefa.

• Dirigir a tarefa e manter distanciamento social são comportamentos associados à eficácia do líder.

• De forma geral, o estilo tarefa tem efeito positivo sobre o desempenho da tarefa.

• Dirigir a tarefa e manter distanciamento social são comportamentos associados à eficácia do líder.

• De forma geral, o estilo pessoas tem impacto positivo sobre a satisfação das pessoas.

• Reforçar o espírito de equipe é um comportamento específico associado à eficácia do líder.

• De forma geral, o estilo pessoas tem impacto positivo sobre a satisfação das pessoas.

• Reforçar o espírito de equipe é um comportamento específico associado à eficácia do líder.

• O comportamento autocrático, que restringe a autonomia do subordinado, resulta na ineficácia do líder.

• O comportamento autocrático, que restringe a autonomia do subordinado, resulta na ineficácia do líder.

• A permissividade ou demagogia diminui a satisfação e a produtividade.

• A permissividade ou demagogia diminui a satisfação e a produtividade.

Co

mp

ort

amen

tos

Inef

icaz

esC

om

po

rtam

ento

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azes

Co

mp

ort

amen

tos

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fica

zes

MAXIMIANO /TGA – Fig. 12.10 – Eficácia e ineficácia estão associadas aos dois modelos básicos de liderança.

1 2 3 4 5 6 7 8 9

9

8

7

6

5

4

3

2

1

1,9Administração do tipo “clube de campo”: uma cuidadosa atenção às necessidades de relacionamento das pessoas produz uma atmosfera amigável e um ritmo de trabalho confortável.

9,9Administração do tipo “gerência de equipes”: o trabalho é realizado por pessoas comprometidas; a interdependência que resulta do sentido de “mesmo barco” produz um ambiente de relacionamento de confiança e respeito.

5,5Administração do tipo “funcionário”: o desempenho adequado da organização é alcançado por meio do equilíbrio entre a necessidade de trabalho e a manutenção do moral das pessoas em nível satisfatório.

1,1Administração precária: a permanência como membro da organização requer um mínimo de esforço para fazer o serviço.

9,1Administração e obediência: a eficiência das operações é produto de um sistema de trabalho no qual a interferência do elemento humano é mínima.

Ênfase na produçãoÊnfase na produção AltaBaixa

Ên

fase

na

pes

soas

Ên

fase

na

pes

soas

Alt

aB

aix a

MAXIMIANO /TGA – Fig. 12.11 – Grade gerencial de Blake e Mouton: combinação de dois estilos de liderança.

MAXIMIANO /TGA – Fig. 12.12 – Modelo de liderança situacional de Hersey e Blanchard.

Pouco relacionamento,pouca tarefa

Muita tarefa,pouco relacionamento

Muito relacionamento,pouca tarefa

Muita tarefa,muito relacionamento

Pouco Comportamento orientadopara a tarefa

Muito

Estilo do líder

Del

egaç

ão

Partic

ipaç

ão Venda

Com

andoE4

E3

E1

E2

Moderado

BaixoAlto

M4 M3 M2 M1

Maduro ImaturoMaturidade dos Subordinados

Mu

ito

Co

mp

ort

am

en

to

ori

en

tad

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ara

o r

ela

cio

na

me

nto

Po

uc

o

• Líder Renovador

• Agente de Mudanças

• Liderança Manipulativa• Líder Revolucionário

• Liderança baseada na Promessa de Recompensas

• Líder Transformador

• Líder Negociador• Líder Inspirador

Liderança TransacionalLiderança Carismática ou

Transformadora

MAXIMIANO /TGA – Fig. 12.13 – Uma síntese das características da liderança carismática e da liderança transacional.

MotivaçãoMotivação


Teorias sobre a Motivação

Teorias sobre a Motivação

1. Teorias clássicas2. Teorias das necessidades3. Frustração4. Teoria dos dois fatores

Teorias de Conteúdo

Procuram explicar quais fatores

motivam as pessoas

Teorias de Conteúdo

Procuram explicar quais fatores

motivam as pessoas

1. Modelo do comportamento

2. Teoria da expectativa3. Behaviorismo4. Teoria da eqüidade

Teoria de Processo

Procuram explicar como funciona a

motivação

Teoria de Processo

Procuram explicar como funciona a

motivação

MAXIMIANO /TGA – Fig. 11.1 – Classificação das teorias sobre motivação.

Estímulo Pessoa Objetivo

MAXIMIANO /TGA – Fig. 11.2 – Modelo do comportamento que se baseia na idéia de que todo comportamento é acionado por algum tipo de estímulo.

EstímuloEstímulo PESSOAObjetivoObjetivo

Expectativa de receber a

recompensa

Expectativa de receber a

recompensa

ESFORÇOInfluenciado pelo valor atribuído à

recompensa e pela expectativa de

alcançá-la.

DesempenhoDesempenho

Entrar na Universidade

Entrar na Universidade

ESFORÇOPrograma de

estudos.

Passar no vestibular

Passar no vestibular

MAXIMIANO /TGA – Fig. 11.3 – De acordo com a teoria da expectativa, o esforço depende do valor percebido da recompensa.

S1S1 R1

R1 S2S2 R2

R2

Todo mundo usa terno azul ou

cinza

Todo mundo usa terno azul ou

cinza

Estímulo Condicionado

Estímulo Condicionado

As pessoas vão trabalhar de terno

azul ou cinza

As pessoas vão trabalhar de terno

azul ou cinza

Resposta operante

Condicionada

Resposta operante

Condicionada

As pessoas são vistas como

normais

As pessoas são vistas como

normais

Estímulo de Reforço

Estímulo de Reforço

Sentimento de aceitação no

grupo e satisfação

Sentimento de aceitação no

grupo e satisfação

Resposta não CondicionadaResposta não Condicionada

MAXIMIANO /TGA – Fig. 11.4 – Exemplo de condicionamento operante.

A motivação não tem causa única. Diversos motivos ou causas são importantes para mover o comportamento.

A motivação é a realização interior. O que importa e motiva é a satisfação íntima.

A motivação é o grupo. Os motivos importantes são o reconhecimento e a aceitação pelos colegas.

A motivação encontra-se na perspectiva do ganho. O motivo importante é ter bens materiais.

Homem complexo

Homem

auto-realizador

Homem social

Homem

econômico-racional

MAXIMIANO /TGA – Fig. 11.5 – Quatro hipóteses convencionais sobre a motivação humana.

Hipóteses sobre a Motivação HumanaHipóteses sobre a Motivação Humana

Necessidades Secundárias

Necessidades Primárias

• Necessidades sociais• Materiais• Psicológicas• Interesses profissionais

• Necessidades sociais• Materiais• Psicológicas• Interesses profissionais

• Alimentação• Reprodução• Abrigo• Segurança

• Alimentação• Reprodução• Abrigo• Segurança

Comuns a todas as pessoas

Comuns a todas as pessoas

Influenciadas pela sociedade,

personalidade e diferenças individuais

Influenciadas pela sociedade,

personalidade e diferenças individuais

MAXIMIANO /TGA – Fig. 11.6 – Hierarquia de necessidades, com dois grupos.

Necessidades de Auto-realização

Necessidades de Estima

Necessidades Sociais

Necessidades de Segurança

Necessidades Básicas

MAXIMIANO /TGA – Fig. 11.8 – Hierarquia das necessidades humanas, segundo Maslow.

Necessidade de controlar ou influenciar direta ou indiretamente outras pessoas.

nPowNecessidade de poder (power)

Necessidade de relacionamento e amizade.

nAffNecessidade de filiação (affiliation)

Necessidade de sucesso, avaliado segundo algum padrão internalizado de excelência.

nAchNecessidade de realização (achievement)

DefiniçãoSímboloConceito

MAXIMIANO /TGA – Fig. 11.9 – Três necessidades estudadas por McClelland.

Ambiente de Trabalho

Fatores Higiênicos

Fatores motivacionais:Conteúdo do Trabalho

MAXIMIANO /TGA – Fig. 11.10 – A teoria de Herzberg divide os fatores que influenciam o desempenho em dois grupos: os que se relacionam ao conteúdo e os que se relacionam ao contexto do trabalho.

Presença de fatores motivacionais

Ausência de fatores motivacionais

Satisfação

Insatisfação

Não-Satisfação

Não-Insatisfação

Ausência de fatores higiênicos

Presença de fatores higiênicos

MAXIMIANO /TGA – Fig. 11.11 – Satisfação e insatisfação, segundo Herzberg, representam duas dimensões independentes da motivação.

Herzberg

FATORES MOTIVACIONAIS

Trabalho em siDesafio

Responsabilidade

FATORES HIGIÊNICOS

Grupo de trabalho Carreira

Emprego e salárioAmbiente físico de trabalho

Maslow

AUTO-REALIZAÇÃO

ESTIMA

SOCIAIS

SEGURANÇA

NECESSIDADES BÁSICAS

MAXIMIANO /TGA – Fig. 11.12 – Uma comparação entre a teoria dos dois fatores de Herzberg e a teoria da hierarquia das necessidades de Maslow.

Qualidade de Vida no Trabalho(enfoque biopsicossocial)

Fatores de Satisfação(ambiente de trabalho)

Fatores de Motivação(conteúdo do cargo)

MAXIMIANO /TGA – Fig. 11.13 – O conceito de qualidade de vida no trabalho amplia as teorias tradicionais da motivação.

• Ginástica laboral.• Controle dos acidentes de trabalho.• Conforto físico e eliminação da insalubridade.• Alimentação.• Controle de doenças.

Biológica

• Valorização do funcionário.• Apoio psicológico.• Desafio e outros fatores motivacionais.

Psicológica

• Investimento na educação formal dos funcionários.• Benefícios familiares.• Atividades culturais e esportivas.

Social

• Tratamento ético dos funcionários.• Planos de carreira igualitários.• Clareza das políticas e procedimentos.

Organizacional

Indicadores EspecíficosCategorias de Indicadores

MAXIMIANO /TGA – Fig. 11.14 – Indicadores de práticas administrativas orientadas para a qualidade de vida do trabalho.

Max Weber e o estudo da Burocracia

Max Weber e o estudo da Burocracia


Objetivos

Organização

Pessoas Informação Conhecimento Espaço Tempo Dinheiro Instalações

Uma organização é um sistema de recursos que procura realizar objetivos.

Modelos mecanicista e orgânico de organização

Burns e Stalker

Disfunções organizacionaisCharles Perrow, Robert K. Merton e William Roth

Tipologia das organizações com base nos tipos de beneficiários

Blau e Scott

Tipologia das organizações com base nos tipos de poder

Amitai Etzioni

Tipo ideal de burocraciaMax Weber

Principais idéiasAutor

Principais contribuições ao estudo das organizações.

As burocracias são formadas por funcionários. Como fruto de sua participação, os funcionários obtêm os meios para sua subsistência. As burocracias operam como sistemas de subsistência para os funcionários.

Profissionalismo

As pessoas são ocupantes de cargos ou posições formais. Alguns dos cargos são de figuras de autoridade. A obediência é devida aos cargos, não aos ocupantes, todas as pessoas seguem a lei.

Impessoalidade

As burocracias são essencialmente sistemas de normas. A figura da autoridade é definida pela lei, que tem como objetivo a racionalidade da coerência entre meios e fins.

Formalidade

Principais características do tipo ideal de burocracia, segundo Weber.

Normativa – objetivo é realizar missão ou tarefa em que os participantes acreditam.

Moral – disciplina interior.Poder Normativo: baseia-se em crenças

Utilitária – objetivo é obter resultados por meio de barganha com os funcionários.

Calculista – obediência interesseira.

Poder Manipulativo: baseia-se em recompensas

Coercitiva – objetivo é controlar o comportamento.

Alienatório – obediência mecânica.

Poder Coercitivo: baseia-se em punições

Tipo de Organização

Tipo de Contrato Psicológico

Tipo de Poder

Tipologia de poder; obediência e organização, segundo Etzioni.

PODER COERCITIVO

PODER COERCITIVO

Empresas que ocupam escravos

PODERUTILITÁRIO

PODERUTILITÁRIO

PODERNORMATIVO

PODERNORMATIVO

Organizações sindicais

Organizações decombate

Tipos puros de poder e estrutura dupla de obediência.

Organizações do Estado e do governo.

Sociedade em geral

Hospitais, agências sociais, universidades.

Clientes

Empresas de forma geral.Os proprietários ou

dirigentes

Clubes, associações, cooperativas.

Os próprios membros da organização

ExemploBeneficiário

Classificação das organizações, segundo o tipo de beneficiário.

Multiplicidade de regras e exigências para a obtenção de determinado serviço. Ex.: firma reconhecida.

Excesso de regras

Defender interesses pessoais dentro da organização. Ex.: contratar parentes, fazer negócios com empresas da família.

Satisfação de interesses pessoais

Defender dentro da organização os interesses de grupos extremos, por motivos de convicção, amizade ou interesse material. Ex.: fazer “panelinhas” com colegas da mesma escola.

Particularismo

CaracterísticasDisfunção

Panorama das disfunções organizacionais, segundo diferentes autores

Burocracias são sistemas de cargos limitados, que colocam pessoas em situações alienantes. Ex.: Cargos de escritório, montadores de peças.

Mecanismo

A hierarquia divide responsabilidades e atravanca o processo decisório. Realça vaidades e estimula disputa pelo poder. Ex.: hierarquia das grandes empresas e das corporações militares.

Hierarquia e Individualismo

CaracterísticasDisfunção

Panorama das disfunções organizacionais, segundo diferentes autores

Tipos ideal deWeber, burocracias,

sistemas mecanicistasde Burns e Stalker, sistema 1 de Likert.

Tipos ideal deWeber, burocracias,

sistemas mecanicistasde Burns e Stalker, sistema 1 de Likert. Dependentes

De Regras

DependentesDe Regras

Modelos deOrganização

Modelos deOrganização

Dependentesde Pessoas

Dependentesde Pessoas

Pós-burocracias,Ad-hocracias,

modelo orgânico de Burns e Stalker,

sistema 4 de Likert.

Pós-burocracias,Ad-hocracias,

modelo orgânico de Burns e Stalker,

sistema 4 de Likert.

Dois modelos de organização.

Organizações hierarquizadas, burocráticas,

especializadas e adequadas a condições

ambientais estáveis.

Organizações hierarquizadas, burocráticas,

especializadas e adequadas a condições

ambientais estáveis.

Organizações flexíveis, com redefinição contínua de

tarefas e organogramas de pouca utilidade, adequadas

a condições ambientais dinâmicas.

Organizações flexíveis, com redefinição contínua de

tarefas e organogramas de pouca utilidade, adequadas

a condições ambientais dinâmicas.

Pensamento Sistêmico

Pensamento Sistêmico


PROBLEMAS, SITUAÇÕES E

EVENTOS

CausasCausas EfeitosEfeitos

MAXIMIANO /TGA – Fig. 14.1 – De acordo com o pensamento sistêmico, tudo é complexo. Qualquer situação tem inúmeras causas e produz inúmeros efeitos.

MAXIMIANO /TGA – Fig. 14.2 – Um aeroporto é mais que uma organização singular. É a complexidade organizacional.

MAXIMIANO /TGA – Fig. 14.3 – Uma fábrica é um sistema de produção que faz parte de um sistema-empresa (Foto: Lamborghini).

AMBIENTE

SISTEMAEntradasEntradas

SaídasSaídas

MAXIMIANO /TGA – Fig. 14.4 – Um sistema utiliza recursos do ambiente e devolve-os na forma de entradas para outros sistemas.

• Análise das informações

• Produção de alternativas

• Análise e avaliação das alternativas

• Análise das informações

• Produção de alternativas

• Análise e avaliação das alternativas

INFORMAÇÕESINFORMAÇÕES DECISÕESDECISÕES

CRIATIVIDADECRIATIVIDADE

OUTROS FATORESOUTROS FATORES

MAXIMIANO /TGA – Fig. 14.5 – Um exemplo de aplicação do pensamento sistêmico. Informações, criatividade e outros fatores (como a disponibilidade de recursos ou a influência de um grupo) são entradas de um sistema de

raciocínio que produz decisões.

MAXIMIANO /TGA – Fig. 14.6 – Uma empresa é um sistema de sistemas interligados.

Sistema de Fornecimentos

Mercados e Clientes

$

$

$

$

MATERIAIS E COMPONENTES PRODUTOS E

SERVIÇOS

PRODUTOS E SERVIÇOS

Governo, Acionistas

Sistema Financeiro

$

Sistema de Vendas e Distribuição

Sistema de Produção

FEEDBACK (Realimentação)

SISTEMA

MAXIMIANO /TGA – Fig. 14.7 – O ciclo de feedback traz de volta para o sistema uma parte da energia, das informações ou dos resultados que ele produziu. O feedback reforça ou modifica o comportamento do sistema.

Os sistemas de avaliação nas escolas são um exemplo de ciclo de realimentação, que influencia o comportamento dos estudantes.

• O desempenho de qualquer componente depende do sistema em que se insere.• É necessário usar uma abordagem holística ou sistêmica em que se insere.

Von Bertalanffy

Teoria Geral dos Sistemas

• A informação é a base do controle dos sistemas.• O autocontrole de um sistema depende de informações sobre seu objetivo e sobre seu próprio desempenho.

WienerCibernética

• O todo é maior que a soma das partes• As propriedades das partes são definidas pelo todo a que pertencem.

WertheimerGestalt

Principais idéiasAutorTeoria

MAXIMIANO /TGA – Fig. 14.8 – Principais teorias associadas ao moderno enfoque sistêmico.

MAXIMIANO /TGA – Fig. 14.9 – Feedback é o ciclo de informações sobre o comportamento do sistema e sobre o comportamento de um objetivo, utilizados pelo próprio sistema para autocontrole.

Administração Estratégica

Administração da Qualidade Total

Reengenharia e Redesenho de Processos

Mudança Organizacional

Abordagem Situacional

Pen

sam

ento

Sis

têm

ico

MAXIMIANO /TGA – Fig. 14.11 – Exemplos de idéias associadas ao pensamento sistêmico ou que usam seus princípios.

SISTEMA SOCIAL

Pessoas, grupos,

sentimentos e

emoções, etc.

SISTEMA TECNOLÓGICO

Máquinas, equipamentos,

conhecimentos

SISTEMA ESTRUTURAL

Autoridade, hierarquia,

normas, regulamentos

MAXIMIANO /TGA – Fig. 14.13 – Nas organizações, existem pelo menos três sistemas. Você pode enxergar outros, porque os sistemas são construções cognitivas.

OBJETIVOS

COMPONENTES

PROCESSO

CONTROLEANÁLISE E

PLANEJAMENTODE SISTEMAS

MAXIMIANO /TGA – Fig. 14.14 – Para analisar, entender e administrar sistemas, é preciso focalizar quatro componentes principais.

Novos Modelos das Organizações

Novos Modelos das Organizações


• Oito tipos. As organizações são vistas de forma diferente por diferentes pessoas. Cada pessoa vê uma ou mais imagens.

• Quatro tipos, simbolizados por deuses da Mitologia grega.

• Sete tipos, caracterizados pela parte mais importante que define a estrutura da organização.

Morgan

Handy

Mintzberg

Imagens das Organizações

MAXIMIANO /TGA – Fig. 17.1 – Principais enfoques e autores dos novos modelos de organização.

• Para lidar com a mudança contínua, organizações devem estar em contínuo processo de aprendizagem.• Cinco disciplinas podem auxilia a aprendizagem.

• Novas competências modificam o comportamento e a capacidade de resolver problemas.

• Busca de novas soluções favorece a aprendizagem.• Processo decisório produz aprendizagem, não o contrário.

Senge

Cyert e March

Argyris

Aprendizagem Organizacional

MAXIMIANO /TGA – Fig. 17.1 – Principais enfoques e autores dos novos modelos de organização.

Controle exercido por especialistas independentes.

Núcleo operacionalProfissional

Energia produzida por técnicos especializados e gerentes.

TecnoestruturaMáquina

Centralização na figura de um executivo ou empreendedor.

Cúpula estratégicaEmpresarial

CaracterísticasParte mais importante

Tipos de Organização

MAXIMIANO /TGA – Fig. 17.2 – Sete tipos ou configurações de Mintzberg.

Conflito e mudança.Não háPolítica

Controle das pessoas por meio de crenças e símbolos.

IdeologiaMissionária

Ênfase na busca de conhecimento para lidar com ambiente dinâmico.

Pessoal de pesquisa e desenvolvimento

Inovadora

Gerentes de gerentes, administram unidades de negócios.

Linha média Diversificada

CaracterísticasParte mais importante

Tipos de Organização

MAXIMIANO /TGA – Fig. 17.2 – Sete tipos ou configurações de Mintzberg.

Organização orientada para as pessoas, cultura existencial. Semelhante ao modelo profissional de Mintzberg.

Dioniso

Organização orientada para as pessoas, cultura da tarefa. Semelhante ao modelo orgânico de Burns e Stalker.

Atena

Organização mecanista, cultura dos papéis. Semelhante à burocracia de Weber e à máquina de Mintzberg.

Apolo

Organização centralizada, cultura do clube. Todos os caminhos levam ao chefe. Semelhante à organização empresarial de Mintzberg.

Zeus

CaracterísticasSímbolos

MAXIMIANO /TGA – Fig. 17.3 – Quatro imagens das organizações, segundo Handy.

Poder opressivo sobre as pessoas.Instrumento de dominação

Intercâmbio dinâmico com o ambiente.Sistema em fluxo e transformação

Alienação das pessoas.Prisão psíquica

Conciliação de interesses conflitantes.Sistema político

Interpretação de situações com base em valores similares.

Cultura

Distribuição uniforme da inteligência e do conhecimento.

Cérebro

Semelhança com o modelo orgânico de Burns e Stalker.

Organismo vivo

Ênfase no sistema mecanicista.Máquina

CaracterísticasImagem

MAXIMIANO /TGA – Fig. 17.4 – Oito imagens das organizações, segundo Morgan.

• Novas competências modificam o comportamento e a capacidade de resolver problemas.• Aquisição de competências para resolver problemas (aprendizagem) depende de comportamento participativo dos gerentes.

2. Argyris e Schon

• Soluções de problemas procura o caminho mais confortável. Primeiro, as soluções conhecidas, que nem sempre funcionam.• Busca de novas soluções favorece a aprendizagem.• Processo decisório produz a aprendizagem, não o contrário.

1. Cyert e March

Principais idéiasAutores

MAXIMIANO /TGA – Fig. 17.5 – Principais autores da escola da aprendizagem organizacional e suas idéias mais importantes.

• Para lidar com mudança contínua, organizações devem estar em contínuo processo de aprendizagem.• Certas características das organizações dificultam o processo de aprendizagem.• Cinco disciplinas podem auxiliar o processo de aprendizagem.

3. Senge

Principais idéiasAutores

MAXIMIANO /TGA – Fig. 17.5 – Principais autores da escola da aprendizagem organizacional e suas idéias mais importantes.

Administração da Qualidade

Administração da Qualidade


• Departamento de controle da qualidade.

• Sistema da Qualidade.• Qualidade Total.

Feigenbaum

• Cartas de Controle.

• Controle estatístico da qualidade e controle

estatístico do processo.

• Técnicas de Amostragem.

• Ciclo PDCA.

Shewhart, Dodge e Romig

Principais Idéias e ContribuiçõesAutores

MAXIMIANO /TGA –– Fig. 7.1 – Principais integrantes da escola da qualidade.

• Qualidade Total.

• Círculos da Qualidade. Ishikawa

• Trilogia da Qualidade (Planejamento, Controle, Aprimoramento).

Juran

• 14 Pontos.

• Ênfase no fazer certo da primeira vez.

• Corrente de Clientes.

• Qualidade desde os Fornecedores até o Cliente Final.

Deming

Principais Idéias e ContribuiçõesAutores

MAXIMIANO /TGA –– Fig. 7.1 – Principais integrantes da escola da qualidade.

• Qualidade de projeto e ausência de deficiências.

• Uniformidade. Produtos ou serviços idênticos.

• Grau de identidade entre o produto ou serviço e suas especificações.

• Qualidade planejada. Projeto do produto ou serviço. Definição de como o produto ou serviço deve ser.

• Qualidade como luxo. Maior número de atributos. Utilização de materiais ou serviços raros, que custam mais caro.

• Valor é relativo e depende da percepção do cliente, seu poder aquisitivo e sua disposição para gastar.

• O melhor que se pode fazer, o padrão mais elevado de desempenho em qualquer campo de atuação.

ADEQUAÇÃO AO USO

REGULARIDADE

CONFORMIDADE

ESPECIFICAÇÕES

VALOR

EXCELÊNCIA

MAXIMIANO /TGA –– Fig. 7.2 – Definições da idéia de qualidade.

Custos de evitar a ocorrência de erros e defeitos:

• Planejamento do processo de controle da qualidade.

• Treinamento para a qualidade.

• Desenvolvimento de fornecedores.

• Desenvolvimento de produtos com qualidade.

• Desenvolvimento do sistema de produção.

• Manutenção preventiva.

• Implantação e manutenção de outros componentes do sistema da qualidade.

CUSTOS DE PREVENÇÃO

MAXIMIANO /TGA –– Fig. 7.3 – Duas categorias de custos da qualidade.

Custos de aferição da qualidade do sistema de produção de bens e serviços:

• Mensuração e teste de matérias-primas e insumos da produção.

• Aquisição de equipamentos especiais para avaliação de produtos.

• Realização de atividades de controle estatístico do processo.

• Inspeção.

• Elaboração de Relatórios.

CUSTOS DE AVALIAÇÃO

MAXIMIANO /TGA –– Fig. 7.3 – Duas categorias de custos da qualidade.

Custos dos defeitos que são apanhados antes de os produtos e serviços serem expedidos para o cliente:

• Matérias-primas e produtos refugados.

• Produtos que precisam ser retrabalhados.

• Modificações nos processos produtivos.

• Perda de receita.

• Tempo de espera dos equipamentos parados enquanto se fazem correções.

• Pressa e tensão para entregar os produtos corrigidos ou consertados.

CUSTOS INTERNOS DOS

DEFEITOS

MAXIMIANO /TGA –– Fig. 7.4 – Duas categorias de custos da não-qualidade.

MAXIMIANO /TGA –– Fig. 7.4 – Duas categorias de custos da não-qualidade.

Custos dos defeitos que são apanhados depois que chegam ao cliente:

• Cumprimento das Garantias oferecidas ao Cliente

• Perda de Encomendas

• Processamento de Devoluções

• Custos de Processos nos organismos de defesa do consumidor

• Comprometimento da Imagem

• Perda de Clientes e de Mercado

CUSTOS EXTERNOS

DOS DEFEITOS

MAXIMIANO /TGA –– Fig. 7.5 – A moderna administração da qualidade total enfatiza o atendimento de necessidades, interesses e desejos do cliente e sua transformação em especificações de produtos e serviços.

MAXIMIANO /TGA –– Fig. 7.6 - Seqüência esquemática dos procedimentos do QFD – Quality Function Deployment, Desdobramento da Função da Qualidade. Desdobrar a função da qualidade significa definir as especificações dos

produtos, de acordo com as expectativas do cliente, e detalhar sucessivamente os processos necessários para produzí-lo.

ERA DAQUALIDADE TOTAL

ERA DO CONTROLE ESTATÍSTICO

ERA DAINSPEÇÃO

• Observação Direta do Produto ou Serviço pelo Fornecedor ou Consumidor

• Produtos e Serviços Inspecionados um a um ou aleatoriamente

• Observação Direta do Produto ou Serviço pelo Fornecedor, ao final do processo produtivo

• Produtos e Serviços Inspecionados em Amostras.

• Produtos e Serviços definidos com base nos Interesses do Consumidor

• Observação de Produtos e Serviços durante o Processo Produtivo

• Qualidade garantida do Fornecedor ao Cliente

MAXIMIANO /TGA – Fig. 7.7 – As três eras ou estágios do movimento da administração da qualidade.

MAXIMIANO /TGA – Fig. 7.8 – Exemplo de carta de inspeção (ou carta de controle).

1 3

57

911

1315

1719

2123

2527

2931

3335

3739

4143

4547

49

M ÉDIA:LST:LIT:

44,4600 m m0,0300 m m = 44,4900 m m

-0,0300 m m = 44,4300 m m

LST

30-3

0 LI

T

Produção, montagem, inspeção, testeProdução, montagem, inspeção, teste

DistribuiçãoDistribuição

Inspeção finalInspeção finalRecebimento e

teste de materiaisRecebimento e

teste de materiaisAB

C

DE

AB

C

DE

Fornecedores de matérias-primas

Fornecedores de matérias-primas

MAXIMIANO /TGA – Fig. 7.9 – Diagrama de Demig, mostrando um sistema no qual a qualidade é construída em cada componente.

Clie

nte

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lien

tes

Cessar a prática de comprar apenas com base no preço. Ao invés disso deve-se procurar minimizar o custo total. É preciso desenvolver um fornecedor único para cada item, num relacionamento de longo prazo fundado na lealdade e na confiança.

Acabar com a dependência da inspeção em massa. Deve-se eliminar a necessidade de inspeção em massa construindo a qualidade junto com o produto desde o começo.

Adotar a nova filosofia. Numa nova era econômica, a administração deve despertar para o desafio, assumir suas responsabilidades e assumir a liderança da mudança.

Estabelecer a constância do propósito de melhorar o produto e o serviço, com a finalidade de a empresa tornar-se competitiva, permanecer no mercado e criar empregos.

IV

III

II

I

MAXIMIANO /TGA – Fig. 7.11 – Os 14 pontos de Demig (Demig, William Eduards, Out of the crisis. Cambridge: MIT. 1982, p.23-96)

VII

VI

V

IX

VIII

Instituir a liderança.

Instituir o treinamento no serviço.

Melhorar sempre e constantemente o sistema de produção e serviço, para melhorar a qualidade e a produtividade e, dessa maneira, reduzir constantemente os custos.

Eliminar as barreiras entre os departamentos. Quem trabalha nas áreas de pesquisa, projeto, venda e produção deve agir como equipe, para antecipar problemas na produção e na utilização que possam afetar o produto ou serviço.

Afastar o medo, para que todos possam trabalhar eficazmente pela empresa.


Agir no sentido de concretizar a transformação. A transformação é o trabalho de todos.

Instituir um sólido programa de educação e autotreinamento.

Remover as barreiras que impedem ao trabalhador sentir orgulho pela tarefa bem feita. A responsabilidade dos supervisores deve mudar dos números para a qualidade.

Eliminar as cotas numéricas no chão da fábrica. Eliminar a administração por objetivos.

Eliminar slogans, exortações e metas para os empregados, pedindo zero defeito e níveis mais altos de produtividade. Essas exortações apenas criam relações hostis, já que o principal nas causas da má qualidade e má produtividade é o sistema, o qual encontra-se além do alcance da força de trabalho.

XIV

XIII

XII

XI

X


1 Plan3

Check

4 Action

2Do

Estudar um processo e planejar seu

aprimoramento

Estudar um processo e planejar seu

aprimoramento

Estudar os resultadosEstudar os resultados

Implementar a mudança

Implementar a mudança

Observar os efeitosObservar os efeitos

Passo 5 – Repetir o passo 1, com o conhecimento acumulado.Passo 6 – Repetir o passo 2, e assim por diante.Passo 5 – Repetir o passo 1, com o conhecimento acumulado.Passo 6 – Repetir o passo 2, e assim por diante.

MAXIMIANO /TGA – Fig. 7.12 – Ciclo de Shewhart, ou ciclo de Deming, ou ciclo PDCA.

O controle de produtos é feito conforme planos de controle existentes? Há registros das inspeções realizadas?

São utilizadas técnicas estatísticas? Existem cartas de controle corretamente preenchidas?

O fornecedor possui os meios e condições para efetuar o controle dos materiais que recebe de seus próprios fornecedores?

O fornecedor dispõe, em sua estrutura organizacional, de um órgão específico para exercer atitudes de controle da qualidade?

Inspeção de produtos

terminados

Controle do processo

Controle de materiais recebidos

Organização do sistema da qualidade

MAXIMIANO /TGA – Fig. 7.13 – Exemplo de manual de inspeção do sistema da qualidade de fornecedores, criado nos anos 80 por uma empresa fabricante de tintas.

Existem metas e objetivos para a qualidade, aprovadas pela diretoria?

Existem procedimentos para manuseio, embalagem, armazenagem e expedição de materiais? As embalagens são adequadas ao tipo de movimentação?

Estão disponíveis todos os instrumentos necessários para as atividades de controle da qualidade? Há instruções instruções escritas para sua utilização?

Atitude gerencial

Embalagem e armazenagem

Instrumentos de medição e controle

MAXIMIANO /TGA – Fig. 7.13 – Exemplo de manual de inspeção do sistema da qualidade de fornecedores, criado nos anos 80 por uma empresa fabricante de tintas.

4.1 Requisitos gerais

4.2 Requisitos

Termos e definições que se aplicam

Documentos relacionados

1.1 Geral

1.2 Aplicação

0.1 Geral

0.2 Enfoque do processo

0.3 Relação com a ISO 9004

0.4 Compatibilidade com outros sistemas de administração.

4 – Sistema da Administração da Qualidade

3 – Termos e definições

2 – Referência Normativa

1 - Escopo

0 - Introdução

Tópicos PrincipaisSeção

MAXIMIANO /TGA – Fig. 7.14 – Elementos da Norma ISO 9000: 2000. Em linhas gerais, a nova edição da norma trata de dois tópicos principais: sistema da qualidade e qualidade do produto ou serviço.

6.1 Provisão de recursos

6.2 Recursos humanos

6.3 Infra-estrutura

6.4 Ambiente de trabalho

5.1 Comprometimento da administração

5.2 Foco no cliente

5.3 Política da qualidade

5.4 Planejamento

5.5 Responsabilidade, autoridade e comunicação

5.6 Revisão gerencial (do sistema da qualidade)

6 – Administração de Recursos

5 – Responsabilidade da Administração


Seção Tópicos Principais

8.1 Geral

8.2 Monitoramento e mensuração

8.3 Controle de produtos fora de conformidade

8.4 Análise de dados

8.5 Aprimoramento

7.1 Planejamento da realização do produto

7.2 Processos relacionados com o cliente

7.3 Projeto e/ou desenvolvimento

7.4 Compras

7.5 Fornecimento de produtos e serviços

7.6 Controle de ferramentas de mensuração e monitoramento

8 – Mensuração, Análise e Aprimoramento

7 – Realização do Produto


Seção Tópicos Principais

• Adequação do sistema de padrões.

• Procedimentos para a definição, revisão e eliminação de

padrões.

• Conteúdo dos padrões.

• Adequação dos processos de obtenção e comunicação de

informação externa e interna.

• Uso de técnicas estatísticas para a análise de dados.

• Adequação da estrutura organizacional ao controle da

qualidade e ao envolvimento dos funcionários.

• Clareza quanto a autoridade e responsabilidade.

• Políticas da qualidade e do controle da qualidade e seu

posicionamento na administração global da empresa.

• Clareza das políticas.

• Liderança dos executivos e gerentes.

Padronização

Informação

Organizações

Políticas

Categorias de critérios

Critérios específicos (amostra)

MAXIMIANO /TGA – Fig. 7.15 – Critérios do Prêmio Demig.



• Situação da administração do sistema da qualidade• Situação das práticas de diagnóstico da qualidade.• Situação das práticas de controle do processo.• Entendimento da situação da satisfação do cliente.

• Planos de treinamento e educação.• Entendimento da importância da qualidade.• Situação das práticas orientadas para o autodesenvolvimento e a auto-realização.

Garantia da qualidade

Recursos humanos


• Entendimento da situação presente.• Planos para resolver problemas.• Capacidade de prever mudanças no ambiente social.

• Efeitos tangíveis (qualidade, entrega, custo, segurança e ambiente).• Satisfação do cliente e do empregado.

• Métodos para a seleção de problemas prioritários.• Utilização de métodos de análise.

• Utilização do ciclo PDCA.• Utilização de cartas de controle e outras ferramentas.

Planos futuros

Efeitos

Aprimoramento

Manutenção




40

45

85

• Conhecimento do cliente e do mercado.• Satisfação do cliente e relacionamento com o cliente.

Maneira como a empresa identifica os interesses e o grau de satisfação do cliente e do mercado.

Foco no cliente e no mercado

40

45

85

• Formulação da estratégia.• Implementação da estratégia.

Eficácia do processo de planejamento e implementação de planos, com foco no cliente.

Planejamento estratégico

85

40

125

• Liderança organizacional• Responsabilidade pública e Cidadania.

Sistema de liderança, valores, expectativas e responsabilidade pública da empresa.

Liderança

PontuaçãoCritérios específicosSignificadoCategorias de Critério

MAXIMIANO /TGA – Fig. 7.16 – Critérios do Prêmio Baldrige.

40

45

85

• Mensuração do desempenho da empresa.• Análise do desempenho da empresa.

Eficácia do processo de obtenção e análise de informações como estratégia para sustentar o desempenho da empresa.

Informação e análise


35

25

25

85

• Sistemas de trabalho.• Educação, treinamento e desenvolvimento dos empregados.• Bem-estar e satisfação dos empregados.

Grau de sucesso dos esforços para alcançar o pleno potencial das pessoas.

Foco nos recursos humanos


1000Total

115

115

80

25

115

450

• Resultados orientados para o cliente.• Resultados comerciais e financeiros.• Resultados relacionados a recursos humanos.• Resultados relacionados a fornecedores e parceiros.• Resultados globais relacionados com a eficácia da empresa.

Desempenho e tendências da empresa, em comparação com a concorrência, em áreas de resultados como satisfação do cliente, finanças, vendas, recursos humanos, parceiros comerciais e operações.

Resultados de negócios

55

15

15

85

• Processos relacionados a produtos e serviços• Processos de apoio.• Processos relacionados a fornecedores e parceiros.

Eficácia dos sistemas e processos para assegurar a qualidade dos produtos e serviços.

Administração de processos



• Negócio Atual.• Tendências.• Decisão.• Concorrência.• Produtos e serviços.

Ansoff

• Futuro.• Decisão.• Resultados.• Programação.

Mintzberg

Palavras ChaveAutor

MAXIMIANO /TGA – Fig. 15.1 – Definições de estratégia, segundo diversos autores.

• Vantagens da empresa em relação aos desafios do ambiente.• Adaptação da empresa ao ambiente.

Hampton

• Metas e objetivos de longo prazo.• Cursos de ação.• Alocação de recursos.

Chandler

• Seleção de oportunidade.• Produtos e serviços.• Investimento de recursos.• Objetivos.

Pascale

Autor Palavras Chave

MAXIMIANO /TGA – Fig. 15.1 – Definições de estratégia, segundo diversos autores.

ObjetivosObjetivos

AmeaçasAmeaças OportunidadesOportunidades

EstratégiaEstratégia

MAXIMIANO /TGA – Fig. 15.2 – Em todas as definições de estratégia, sempre está presente a necessidade de definir objetivos em sintonia junto com as ameaças e oportunidades do ambiente.

Acompanhamento e Avaliação da Estratégia

Acompanhamento e Avaliação da Estratégia

Implementação da Estratégia

Implementação da Estratégia

Planejamento EstratégicoPlanejamento Estratégico

MAXIMIANO /TGA – Fig. 15.3 – Administração estratégica é a disciplina que trata do planejamento, implementação, execução e controle (acompanhamento e avaliação) da estratégia.

Estratégia Corporativa

Estratégia de Ramo ou Unidade de Negócios

Estratégia Funcional

Estratégia Operativa(Planejamento operacional)

Gra

nd

es

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ões

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MAXIMIANO /TGA – Fig. 15.4 – Quatro níveis de aplicação dos conceitos e técnicas de administração estratégica.

Situação Estratégica AtualSituação Estratégica Atual

Situação Estratégica DesejadaSituação Estratégica Desejada

Passado Presente Futuro

MAXIMIANO /TGA – Fig. 15.5 – Do passado para o presente de qualquer organização, sempre é possível identificar estratégias implícitas ou explícitas. Nem todas as organizações têm estratégias explícitas do presente para o futuro.

Análise do Ambiente

Análise do Ambiente

AnáliseInterna

AnáliseInterna

Plano EstratégicoPlano Estratégico

MAXIMIANO /TGA – Fig. 15.6 – O processo de elaboração de um plano estratégico baseia-se na análise do ambiente externo e no diagnóstico interno da organização.

CompradoresCompradoresFornecedoresFornecedores Rivalidade entre Concorrentes

Rivalidade entre ConcorrentesPoder de

barganhaPoder de barganha

Concorrentes Potenciais

Concorrentes Potenciais

Ameaça de entrada de novos concorrentes

SubstitutosSubstitutos

Ameaça de substituição

MAXIMIANO /TGA – Fig. 15.7 – Forças competitivas de um ramo de negócios.

Ação e Controle do Governo

Ação e Controle do Governo

Mudanças nas Condições da

Economia

Mudanças nas Condições da

Economia

Mudanças nas Normas Sociais

Mudanças nas Normas Sociais

Mudanças Tecnológicas

Mudanças Tecnológicas

MAXIMIANO /TGA – Fig. 15.8 – Tendências que a organização deve monitorar.

Análise Interna da Organização

Análise Interna da Organização

Análise do Desempenho

Análise do Desempenho

Análise de pontos Fortes e Fracos

Análise de pontos Fortes e Fracos

Participação dos clientes no faturamento

Participação dos produtos e serviços no faturamento

Vantagens competitivas

Participação no mercado

Participação dos clientes no faturamento

Participação dos produtos e serviços no faturamento



Vulnerabilidades identificadas na análise do desempenho

Sensibilidade e experiência dos executivos

Consultas aos clientes

Benchmarking

Vulnerabilidades identificadas na análise do desempenho

Sensibilidade e experiência dos executivos

Consultas aos clientes

Benchmarking

MAXIMIANO /TGA – Fig. 15.9 – Dois focos do diagnóstico organizacional: a análise do desempenho e análise de pontos fortes e fracos.

MAXIMIANO /TGA – Fig. 15.10 – Gráficos da participação dos clientes (mercados) no faturamento.

Mercado Externo (52%)

Mercado Externo (65%)

Mercado Interno (48%)

Mercado Interno (35%)

19971997 2002 (previsão)2002 (previsão)

19Semicondutores

42Celulares

12Outros

Produtos09Pager

18RádioComunicação móvel

MAXIMIANO /TGA – Fig. 15.11 – Gráficos da participação dos produtos nas vendas.

Vendas líquidas por área (em %)

Volkswagen, Xerox.4. Disponibilidade e desenho da assistência técnica (serviço pós-venda)

Microsoft, Banco 24 Horas.3. Liderança na inovação.

Empresas japonesas que usam o modelo de produção e administração enxuta.

2. Eficiência e baixo custo das operações e dos recursos.

Mercedes-Benz, Volkswagen, Boeing, Rede Globo, Bic.

1. Qualidade de projeto, do produto e de serviço.

ExemploVantagem Competitiva

MAXIMIANO /TGA – Fig. 15.12 – Principais vantagens competitivas de algumas organizações e produtos.

Petrobrás, Telefônica, cartel do cimento, Microsoft.

8. Controle do mercado

Bancos, fundos de pensão.7. Disponibilidade de capital.

Vale do Rio Doce, Petrobrás, cartel do cimento.

6. Propriedades ou controle de matérias-primas de alto custo ou escassa.

Lojistas, empresas e microempresários em geral; negócios que operam o sistema de venda de porta em porta.

5. Relações pessoais com consumidores.



Mercedes-Benz, primeira classe em aviões.

12. Preço alto.

Carros populares, camelôs.11. Preço baixo.

Açúcar União, Nestlé, Gillette.

10. Conveniência e disponibilidade do produto (eficácia do sistema de distribuição).

Nestlé, Johnson & Johnson, Açúcar União, Coca-Cola, Gillette, Disney.

9. Aceitação pelo consumidor da marca da empresa.



70Xerox

11Outras

5Cannon

7Minolta

7Gestetner

MAXIMIANO /TGA – Fig. 15.13 – Representação da participação no mercado das copiadoras.

Análise do ambiente

Análise do ambiente

Análise da organizaçãoAnálise da

organização

Identificação de missão e negócio

De adaptaçãoGenéricas Administração de carteiras



Desempenho econômico financeiro

Clientes e mercados

Produtos e serviços

MAXIMIANO /TGA – Fig. 15.14 – Principais tópicos a considerar na elaboração de um plano estratégico.

Seleção de estratégias

Definição de objetivos

estratégicos

? ? ? ?

Estrelas Pontos de Interrogação

Vacas Leiteiras Vira-Latas

MAXIMIANO /TGA – Fig. 15.15 – A matriz BCG de administração de carteiras de produtos e negócios.

GrandeGrande Pequena

Pequeno

Crescimento do Mercado

Participação no Mercado

Políticas e Planos Operacionais


Planos Funcionais

Operações

Marketing

Finanças

Recursos Humanos

MAXIMIANO /TGA – Fig. 15.16 – Três maneiras de implementar a estratégia.

Estratégia

Perspectiva do Cliente

Perspectivas dos Processos

Internos

Perspectiva da Inovação e

Aprendizagem Organizacional

Balanced Scorecard

Perspectiva do Desempenho

Financeiro

MAXIMIANO /TGA – Fig. 15.17– O balanced scorecard – quatro dimensões do desempenho de uma organização.

Preparação do Plano

Estratégico

Implementação do Plano

Estratégico

Acompanhamento e Controle da

Execução

MAXIMIANO /TGA – Fig. 15.18– O ciclo da administração estratégica recomeça com a implementação e o controle da execução dos planos.

51% = 163 (20%) De 1 a 3 D/E

30% = 226 (28%) De 4 a 10 C

19% = 428 (52%) Mais de 10 A/B

Milhões de Domicílios

Consumo em Bilhões de Reais

Renda Mensal = Salários Mínimos

Classe

MAXIMIANO /TGA – Fig. 1 – O ciclo da administração estratégica recomeça com a implementação e o controle da execução dos planos.

Lid

eran

ça

Gestão de pessoas

Política e estratégia

Recursos

Capacitadores

Pro

cess

os

Satisfação das pessoas

Satisfação do cliente

Impacto na sociedade

Res

ult

ado

s d

o n

egó

cio

Resultados

MAXIMIANO /TGA – Fig. 7.17 – Modelo do Prêmio Europeu da Qualidade (www.efqm.org).

MAXIMIANO /TGA – Fig. 7.18 – Critérios e indicadores do Prêmio Europeu da Qualidade

(www.efqm.org).

• Fundamentação da estratégia em informações relevantes.• Desenvolvimento, comunicação, implementação e correção da estratégia.

Política e Estratégia

(Avalia como a organização define, implanta e revê sua política e estratégia, e como a coloca em ação)

• Planejamento e desenvolvimento das competências das pessoas.• Acordo das pessoas quanto às metas.•Envolvimento, potencialização e reconhecimento das pessoas.

Administração de pessoas

(Avalia como a organização desenvolve o pleno potencial de sua gente)

• Comprometimento da liderança com a cultura da qualidade total.• Envolvimento com os clientes, fornecedores e outros.• Reconhecimento das realizações das pessoas.

Liderança

(Avalia como o comportamento e as ações dos administradores incentivam, apóiam e promovem a cultura da Qualidade Total)

Indicadores (Evidências de que há...)Categorias de Critérios

• Entendimento, por parte do cliente, dos produtos e serviços da organização.• Capacidade de avaliar as reações dos clientes aos produtos e serviços.

Satisfação do cliente

(Avalia o desempenho da organização, em termos de satisfação dos clientes externos)

• Capacidade de identificar os processos mais importantes para o sucesso da empresa.• Administração sistemática de processos.

Processos

(Avalia como a organização identifica, revê e aprimora seus processos)

• Métodos de administração de recursos financeiros, informacionais, materiais e outros.•Métodos de administração das relações com fornecedores.

Recursos

(Avalia o grau de eficiência com que a organização utiliza seus recursos)


MAXIMIANO /TGA – Fig. 7.18 – Critérios e indicadores do Prêmio Europeu da Qualidade (www.efqm.org).


• Métodos para medir o desempenho financeiro da organização.• Método para medir outros aspectos do desempenho da organização.

Resultados do negócio

(Avalia o desempenho da organização, em termos de resultados para os que nela têm investimentos financeiros)

• Entendimento, por parte da sociedade, sobre a organização.• Métodos para avaliar o impacto da organização na sociedade.

Impacto na sociedade

(Avalia o desempenho da organização, em termos de proteção da qualidade de vida, do ambiente e dos recursos naturais)

• Entendimento de como as pessoas percebem a organização.• Métodos para avaliar o grau de satisfação dos funcionários.

Satisfação das pessoas

(Avalia o desempenho da organização, em termos de satisfação de seus funcionários)

MAXIMIANO /TGA – Fig. 7.18 – Critérios e indicadores do Prêmio Europeu da Qualidade (www.efqm.org).

Novos Paradigmas da Administração

Novos Paradigmas da Administração


• Administração é um processo que está sempre presente no trabalho de pessoas e grupos que usam recursos e tomam decisões.

• Administração e gerentes são sinônimos.

• Gerentes coordenam o processo decisório e fornecem as condições para a realização da tarefa dos grupos.

• Administrar é “mandar”. Gerentes são chefes de subordinados que obedecem.

• Todos são gerentes. A administração do grupo de trabalho pertence ao próprio grupo.

• O gerente é a personagem principal do processo administrativo. Somente os gerentes administram.

Novas Idéias a respeito da Administração

Concepções Convencionais sobre a Administração

MAXIMIANO /TGA – Fig. 19.1 – Mudança nas concepções sobre a administração.

• Administração não é apenas administração de empresas. Quebrar essa distinção é importante porque os setores que mais crescem nas sociedades desenvolvidas são o governo, as profissões liberais e áreas como saúde e educação, não as organizações de negócios.

• Os princípios da administração aplicam-se apenas a organizações de negócios (empresas privadas).

• Não há forma única de organizar nada. Há apenas estruturas, cada uma das quais tem suas potencialidades e vulnerabilidades e aplicações específicas. A organização não é um valor absoluto. É apenas uma ferramenta para fazer as pessoas trabalharem bem juntas. Cada estrutura serve para determinadas tarefas, em certas condições e em certos momentos.

• Há uma única forma correta de organizar uma empresa.

Novos ConceitosPremissas

Desatualizadas

MAXIMIANO /TGA – Fig. 19.2 – Algumas idéias de Peter Drucker sobre a mudança de paradigmas.

• HÁ diversas maneiras de satisfazer às necessidades dos mercados. Aço, alumínio e plástico concorrem entre si. Os computadores começaram como ferramentas de engenharia e armazenagem de dados e hoje afetam o negócio das telecomunicações. Não há fronteiras tecnológicas.

• Tecnologias, mercados e utilidades são fixos e dificilmente sobrepõem-se. Cada ramo de negócios tem tecnologia e mercado específicos.

• Muitas pessoas não são mais empregados diretos que trabalham em tempo integral para um único empregador. Muitas pessoas usam seu conhecimento, não as habilidades manuais, para trabalhar. É preciso administrar as pessoas como se elas fossem sócios da empresa.

• Há uma única forma de administrar pessoas,. Essa forma é o controle de cima para baixo – centralização.

Novos ConceitosPremissas

Desatualizadas


• As forças que mais afetam a empresa vêm de fora, não de dentro. A administração deve focalizar o exterior, não o interior.

• A tarefa da administração é “tocar a empresa”, em lugar de concentrar-se no que ocorre fora dela.

• A administração precisa abranger todo processo do qual seus produtos e serviços dependem. Isso inclui recursos que estão fora da influência legal dos administradores. Para isso, é preciso fazer parcerias.

• Legalmente, o âmbito da administração cobre apenas os ativos e os empregados da organização

Novos ConceitosPremissas Desatualizadas


• Motores são feitos em um país, carrocerias em outro, componentes eletrônicos em outro. Administrar uma empresa é administrar uma rede de fornecedores mundiais.

• As fronteiras nacionais definem a ecologia da empresa e da administração.

Novos ConceitosPremissas Desatualizadas


Benchmarking

Reengenharia

• Existem empresas que são modelos de administração (são os benchmarks).• Suas práticas São as “melhores práticas do mercado”.• Essas práticas devem ser limitadas (benchmarking).• A imitação produz padrões novos e mais avançados de administração.

• Originalmente, a reengenharia surgiu da idéia de que, antes de se informatizar um processo, devemos redesenhá-lo eliminando suas deficiências.• O redesenho de processos e a administração por processos ganharam vida própria dentro dos conceitos e técnicas da administração. • Toda empresa pode ser vista e administrada como um conjunto de processos mais importantes.

MAXIMIANO /TGA – Fig. 19.3 – Três idéias analisadas neste capítulo do livro.

Administração Virtual

• As empresas não dependem da proximidade ou da presença física de pessoas para funcionar.• As organizações podem ser administradas como uma rede de relacionamentos, independentes da presença ou proximidade.• A tecnologia da informação é a base dos sistemas de administração.

MAXIMIANO /TGA – Fig. 19.3 – Três idéias analisadas neste capítulo do livro.

Presidência

ComprasCompras EuropaEuropa EngenhariaEngenhariaProduçãoProdução Recursos Humanos

Recursos Humanos LogísticaLogística

A empresa sob a perspectiva da estruturaA empresa sob a perspectiva da estrutura

Vendas Produção

Recursos Humanos

Engenharia

Suprimento Distribuição ClientesFornecedores

MAXIMIANO /TGA – Fig. 19.4 – Duas formas de entender a empresa: como uma estrutura hierárquica e como um conjunto de processos.

• Implementar o novo processo e monitorar os resultados.

Etapa 6

• Redesenhar o processo.Etapa 5

• Fazer o benchmarking para identificar alternativas.Etapa 4

• Analisar e modificar o processo existente.Etapa 3

• Mapear e medir o processo atual.Etapa 2

• Identificar necessidades do cliente e objetivos do processo a ser “reengenheirado”.

Etapa 1

MAXIMIANO /TGA – Fig. 19.5 – Seis etapas de um processo de reengenharia.

Processo antigoProcesso antigo

Compras

Recepção de mercadorias

Contas a pagar

FornecedorPedido

Cópia doPedido

Mercadorias

Documento de recepção

Pagamento Cobrança

MAXIMIANO /TGA – Fig. 19.6 – Sistema antigo e sistema novo de compras, após processo de reengenharia.

Processo novoProcesso novo

Compras

Recepção de mercadorias

Contas a pagar

Fornecedor

Pedido

Banco de Dados

Pagamento

Mercadorias

MAXIMIANO /TGA – Fig. 19.6 – Sistema antigo e sistema novo de compras, após processo de reengenharia.

• Aprimoramento. 5. Maturidade

• Implementação.4. Ação

• Definição das modificações3. Integração

• Coleta, estudo e interpretação dos dados do benchmark.

2. Análise

• Definição das melhores práticas a serem copiadas.1. Planejamento

MAXIMIANO /TGA – Fig. 19.7 – Cinco etapas de um projeto benchmarking.

evolução do pensamento administrativo

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