Soraia R. Gomes de Almeida Abril de 2014

GINÁSTICA CEREBRAL

Olhe a seguir e diga as cores, não as palavras

GINÁSTICA CEREBRAL

O lado direito do cérebro tenta dizer a cor,

mas o lado esquerdo insiste em ler a palavra

ABORDAGEM POR PROCESSOS

PROCESSO ENTRADAS SAÍDAS

Feedback ou retro infornação (indicadores)

Pessoas

Tecnologia

Capital

Informações

Equipamentos

Materiais

Produtos

Serviços

Ambiente Externo

EXEMPLOS DE PROCESSOS

Empresa Insumos Processo de

transformação

Saídas

Companhia Aérea Aeronave

Pilotos e equipe

de bordo

Equipe de terra

Combustível

Movimentação de

passageiros e cargas

Passageiros e cargas

transportados

Empresa de

contabilidade

Contadores

Informação

Computadores

Software de

contabilidade

Escrituração de

contas e orientação

contábil

Contas e

demonstrativos

financeiros de

empresas

Fabricante de

automóvel

Peças e pneu

Trabalhadores

Equipamentos de

montagem

Tecnologia de

produção

Montagem e teste

de automóveis

Automóveis novos

Fonte: Sobral e Peci, 2008

EXEMPLO DE FLUXO DE PROCESSO

FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO

Tempo Flexibilidade Inovação Qualidade Custos

ALTA TECNOLOGIA OU SIMPLICIDADE!!!

SISTEMÁTICA DE PROJETOS DE MELHORIAS

PROCESSO OTIMIZADO

+20 Entradas

10 - 15

8 - 10

4-8

3-6

Mapa do Processo

Priorização

Análise gráfica dos dados

Análise estatística dos dados

Brainstorming

Plano de ação

Controle

Definição

Resultados

ETAPAS DE UM PROJETO DE MELHORIA

Missão

1 4 2 9 8

Esforço

Impact

o

VOCVOCVOCVOCVOC

VOCVOCVOCVOCVOC

VOCVOCVOCVOCVOC

VOCVOCVOCVOCVOC

VOCVOCVOCVOCVOC

VOCVOCVOCVOCVOC

Qual é a missão da equipe?

Definição da regras, responsabilidades,conceitos etc.

Definição do resultado final esperado.

Brainstorming dos problemas

Classificar os problemas levantados

Definir importância para cada grupo.

Sugestões simples com grande impacto de melhoria

VOCVOCVOCVOCVOC

VOCVOCVOCVOCOC

VOCVOCVOCVOCVOC VOCVOCVOCVOCVOC

Analisar as ações em relação ao esforço e impacto

Desenvolver plano de ação

Reportarresultados

METODOLOGIA SEIS SIGMA DE MELHORIA

Onde surgiu?

•Na motorola em 1987, com os engenheiros Mikel Harry e Bill Smith

Para quê?

• Para compreender as razões da baixa qualidade dos produtos e os altos custos de reparos e retrabalho

Como?

• Estudando a variabilidade através do controle estatístico de processo e reduzindo sua variação

Resultados imediatos

• Redução de defeitos dos

produtos

• Redução das falhas em

processos

• Redução de custos operacionais

• Redução de desperdícios

• Aumento da produtividade

• Aumento do nível de serviço

OBJETIVO PRIMÁRIO DO SEIS SIGMA

Redução da variabilidade dos processos e dos produtos

Resultados a médio e longo prazo

• Aumento da lucratividade

• Aumento da satisfação dos

clientes

• Melhoria nos processos de

comunição interna e externa

• Diminuição do prazo de

resolução de problemas

• Gestão baseada em fatos

Tempo excessivo de espera

Perdas de vendas

Erros de previsão

Entrega incorreta

Pagamentos fora do prazo

Cobranças incorretas

Notas fiscais incorretas

Pedidos incorretos

Mídia incorreta

Dados incorretos/faltantes

Processos com gargalos

Estoque elevado

Falta de capacidade

Respostas incorretas

Liberação atrasada de produtos

Entrega atrasada

Metas inconsistentes

Erros de codificação

Identificação incorreta de mercado

Erros nos materiais de publicidade

PONTOS DE MELHORIA EM ÁREAS

ADMINISTRATIVAS E DE SERVIÇOS

SEIS SIGMA EM NÚMEROS

Em 10 anos Motorola

• Ganhos de US$ 15 bilhões

Em 4 anos GE

• Ganhos de US$ 4,5 bilhões

Em 4 anos DuPont

• Ganhos de 1,6 bilhões

Em 5 anos Allied Signal

• Ganhos de US$ 1,4 bilhões

SEIS SIGMA NO BRASIL

Brahma, Belgo Mineira, Votorantim Cimentos,

Votorantim Metais, GE, Maxion, Grupo Gerdau,

Líder Táxi Aéreo, Nokia, Tupy Fundições, Fiat

Automóveis, 3M, Dow, Xerox, Nestlé, Rhodia,

Suzano e Carbocloro. (fonte MI Domenech)

Projetos entre R$ 250 a 500 mil/ano

CONTRIBUIÇÃO DA GE

• Desenvolvimento da metodologia DMAIC para

melhoria de processos

• Estruturação organizacional baseada na alta

direção

•Champion

•Black Belt

•Green e Yellow Belt

METODOLOGIA SEIS SIGMA

Definir Medir Analisar Melhorar Controlar

Na fase da DEFINIÇÃO é verificado qual processo será melhorado.

Na fase da ANÁLISE é verificado o quando e onde ocorrem os defeitos no processo.

Na fase de CONTROLE é definido como manteremos o processo correto.

Na fase de MELHORIA é defindo como podemos corrigir os processos para eliminar os defeitos.

Na fase da MEDIÇÃO é verificada a frequência dos defeitos durante a execução do processo.

D M A I C

DENIFIR

Identifique o problema ou a oportunidade

Defina os objetivos e requisitos

Estabeleça o escopo e as necessidades do cliente

Identifique as variáveis influentes

Verifique as métricas

Forme a equipe

FERRAMENTAS

Gráficos, relatórios de perdas e ganhos, Análise de

Pareto

MEDIR

Mapa detalhado do processo, fluxograma

Valide o problema e as etapas do processo

Meça o desempenho atual em relação ao esperado

Meça as etapas chave do processo

Ferramentas

Fluxograma – Bizage, Listas de verificação e FMEA – Análise

de Módulo de Falha

ANÁLISE

Determine as hipóteses da causa do problema

Identifique a causa raiz (poucas, mas, relevantes)

Teste e valide as hipóteses

Identifique as melhorias práticas

Reavalie e/ou redefina objetivos do processo, produto ou serviço e as exigências do cliente

FERRAMENTAS

5 Porquês

Brainstorming

Diagrama de causa e efeito

Pareto

MELHORAR

Desenvolva soluções para remover a causa raiz do problema

Teste as soluções, identifique as mais relevantes

Desenhe novos ou redefina processos

Planeje a implantação de novos processos

FERRAMENTAS

5W2H

GUT

Matriz esforço x impacto

Elaboração de procedimentos

CONTROLAR

Determine medidas padrão para manter o desempenho

Estabeleça o plano de controle (o que medir, como medir)

Estabeleça a rotina para acompanhamento dos indicadores

Analise periodicamente os resultados

Corrija pos problemas quando necessário

FERRAMENTAS

Plano de controle

BSC – balanced score card

QUALIDADE PERCEBIDA

Qualidade Percebida

•Percepções do cliente sobre o produto ou serviço

Custo da Qualidade

•Custos envolvidos no controle, garantia e gestão

Ferramentas da Qualidade

•Fluxograma, 5 pq, Brainstorming, Ishikawa, Pareto, CEP

•CEP, FMEA, DOE, QFD, regressão linear, PO, ANOVA

DMAIC

•Definir, Medir, Analisar, Melhorar, Controlar

DIFICULDADES NA IMPLANTAÇÃO DE MELHORIAS

Burocracia

Foco

Cultura

CINCO PORQUÊS

Perguntar pelo menos 5 vezes, seqüencialmente, por que ocorreu um

determinado problema para se descobrir a sua causa-raiz.

Por que o

problema

ocorreu?

Por que o

processo não

detectou o

problema?

Por que

estamos

nesta

situação?

Qual é o

problema

sistêmico?

Problema

detectado

(O que?)

Desde

janeiro/2010

Rodadas 5º Rodada

Problema

A estátua de

mármore está se

desgastando

Local de ocorrência

do problema (Onde?)praça no litoral Quando?

Porque há

excesso de

fezes de aves

Tabela de análise dos porquês

Por que a estátua de

mármore está se

desgastando?

Hipótese 2

Porque há

acúmulo de

poeira e detritos

carregados pelo

vento

Porque há fonte

abundante de comida

(aranhas)?

Porque a estátua está

sendo lavada

diariamente?

Porque há excesso

de fezes de aves?

Porque há fonte

abundante de

comida

(mariposas)?

Membros da equipe

4º Rodada

Porque a estátua

é iluminada

durante à noite

Porque há fonte

abundante de

comida

(aranhas)?

Porque há fonte

abundante de

comida

(mariposas)

Temperatura

adequada ao

aumento do

número de

aranhas

Porque ocorre a

formação de

ninhos de aves

Data de Análise ____/____/____

1º Rodada 2º Rodada 3º Rodada

Hipótese 1

Porque a

estátua está

sendo lavada

diariamente

Porque a

maresia está

desgastando a

estátua

Legenda: Hipótese falsa

Hipótese verdadeira

BRAINSTORMING

É uma técnica de grupo para gerar idéias novas e úteis

Utiliza algumas regras

para discussão que

incrementam a

originalidade e a

inovação.

A partir da análise das idéias geradas é que se pode chegar a uma decisão bem fundamentada.

Utilizado para auxiliar

um grupo a criar

tantas idéias quanto

possíveis no menor

espaço de tempo.

BRAINSTORMING - PASSOS

Apresentação do problema

Definição do problema

Tempo de reflexão

Apresentaçãode idéias

Análise

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

Forma eficaz de organizar e dispor as diversas hipóteses acerca de quais poderiam ser as causas básicas.

Identifica as principais

causas

Extratifica as causas em categorias pré-

definidas

Também é chamado de Ishikawa (seu

criador) e espinha de peixe

Causas primárias

Causas secundárias

EFEITO

CAUSAS

CAUSAS

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

Classes de causas possíveis para um problema

• Produção (M's) • Serviços (P's)

• Mão-de-obra • Pessoal

• Materiais • Provisões (suprimentos)

• Métodos • Procedimentos

• Máquinas • Potencial (capacidade)

• Medidas • Padrões

• Meio Ambiente (contexto) • Posições (meio)

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

Máquina Material

Método Mão-de-obra

Meio Ambiente

Medida

Café com gosto ruim

Com filtro

Sem filtro

Limpo /

Manchado Automático

Manual

Tempo

Com filtro

Sem filtro

Elétrico/ gás

Fogo aberto

Tipo de

Moagem

Creme/ açúcar

em pó/ líquido

Marca

Nacional

Importado

Experiência

Preferência

individual

(forte/fraco) Capacidade

Temperatura

Umidade

Quantidade

de café

Quantidade

de açúcar

Quantidade

de água

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

• O diagrama de Pareto serve para identificar as causas mais influentes

de um problema

• Em geral, 80% dos problemas podem ser atribuídos a 20% das causas

• Solução de poucas causas com grande influência, traz uma grande

diminuição da incidência de problemas

42

9

13

5 4

36

0

10

20

30

40

50

1 2 3 4 5 6 7

São essas as causas

que devem ser

atacadas primeiro !!!

GRÁFICO DE PARETO

GRÁFICO DE PARETO

PLANEJAMENTO - DEFINIÇÃO DE METAS

DEFINA SUAS METAS

Exemplo

5W2H

Esta ferramenta é estrutural e disciplinadora para cada um dos planos de ação utilizados ao longo dos

projetos.

Utiliza um formato simples porém eficaz para o

monitoramento das ações da equipe ao longo do tempo

Pode ser utilizada em qualquer etapa do trabalho

5W2H

Projeto: Plano de Ação

What

(o que?)

How

(como?)

When

(quando?)

Where

(onde?)

Why

(por que?)

Who

(quem?)

How Much

(quanto custa?)

Construir

uma

casa

de campo

Com a

venda

das

ações da

CVRD

No início

de

maio

de

2002

No

loteamento

de

Campos

do

Jordão

Para que

possamos

alugar

durante

o inverno

(alta estação)

Construtora

XPTO

Em torno de

R$200.000,00

Perda

financeira, moral

ou social

GRAVIDADE URGÊNCIA TENDÊNCIA

Necessidade de

fazer algo em um

determinado período

de tempo

Maneira como as

coisas irão se

desenvolver caso não

seja feito nada

A ferramenta GUT representa um raciocínio para

priorização e avaliação dos impactos relacionados aos

efeitos e soluções apresentadas.

MATRIZ GUT

Escala G. U. T. para determinar prioridades

GRAVIDADE

O prejuízo ou dano já

causado é:

Muito importante

Mais ou menos

importante

Desprezível

URGÊNCIA

Temos que fazer algo:

Já, Já mesmo

Pode aguardar

Sem pressa

TENDÊNCIA

Se não fizermos nada, a

situação vai:

Piorar muito e rápido

Permanecer como está

Desaparecerá com o

tempo

ESCALA

10

6

2

MATRIZ GUT

Projeto: Priorização GUT

Ação ou Situação Gravidade Urgência Tendência Pontuação

(G x U x T) Ação Corretiva

Plano de Ação

Legenda : Gravidade/Urgência/Tendência Pontuação (G x U x T)

Nota 2 : baixo impacto ou potencial desaparecimento

com o tempo;

Nota 6 : médio impacto ou manutenção ao longo

do tempo;

Nota 10 : alto impacto ou evolução ao longo do tempo.

até 72 pontos - prioridade/risco baixo

entre 216 e 360 pontos - prioridade/risco médio

acima de 600 pontos - prioridade/risco alto

Limpeza da caixa

d’água 2 2 10 40 Não Prioritário

Conserto do telhado

(telhas quebradas) 6 6 6 216 Prioridade média

MATRIZ GUT

Matriz de esforço

x impacto

Impacto Alto Esforço Baixo FAZER

Impacto Baixo Esforço Baixo Não FAZER de imediato

Impacto Baixo Esforço alto Não fazer!!!

Impacto Alto Esforço Alto Avaliar com cautela

Esforço/Custo/Dificuldade da ação

MATRIZ ESFORÇO X IMPACTO

A SIMPLICIDADE É O QUE FAZ O GANHO