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Estratégia Coop tiva – Manuel Meireles / Cida Sanches / Fábio Gomes da Silva 55

capítulo 4 Monitoração ambiental

Por: Cida Sanches e

Marisa Regina Paixão

Objetivos Ao término deste capítulo o leitor deve estar capacitado a descrever a importância e as características

da monitoração ambiental.

Conteúd o 4.1 - Monitoração ambiental: conceito e importância 4.2 - Monitoração da estratégia de posicionamento 4.3 - Monitoração da estratégia competitiva 4.4 - Monitoração da qualidade do negócio 4.5 - Gestão da monitoração ambiental 4.6 – Sinais fracos 4.7 - Resumo. 4.8 - Veja se sabe responder.

4.1 - M onitora ção amb ienta l: con ceito e imp ortância

Neste capítulo vamos abordar o conceito e a importância da monitoração ambiental para as organizações.A monitoração ambiental pode ser conceituada como o levantamento de informações provenientes do ambiente com a qual a organização interage: clientes, concorrentes, governos, sociedades, mudanças culturais, tecnológicas, etc. Moura (1999:31 denomina-a de informação ambiental e considera-a um recurso estratégico de grande importância, na medida em que permite à empresa definir a direção a ser seguida, o mercado foco de atuação, o modo como a empresa se deve relacionar com o mercado, os desejos dos clientes, as ações da concorrência, as restrições impostas pelos governos (federal, estadual e municipal) e as pressões da sociedade, entre outras. E acrescenta que este tipo de informação é o insumo do processo de planejamento estratégico e a base para definição da estratégia de negócio dos objetivos empresariais e das políticas e diretrizes a serem seguidas.

Zaccarelli (1996) considera que uma organização deve: •Fazer a monitoração da estratégia de posicionamento, isto é, a busca e seleção de informações, geralmente não espontâneas, referentes às ações e reações dos concorrentes no que concerne aos assuntos pertinentes às subestratégias de posicionamento; •Fazer a monitoração da estratégia competitiva, isto é, deve ocupar-se da busca e seleção de informações, geralmente não espontâneas, referentes às ações e reações dos concorrentes no que concerne aos assuntos pertinentes às estratégias competitivas •Fazer a monitoração da qualidade do negócio, isto é, a busca e seleção de informações não espontâneas, referentes às ações e reações dos concorrentes no que concerne aos assuntos pertinentes à qualidade do negócio


4.2 - M onitora ção d a estratégia d e p osicionamento A estratégia de posicionamento tem por objetivo a busca de qualquer diferença na atuação na cadeia de

valor que resulte em maior participação na distribuição do valor adicionado pela cadeia de valor. A organização, através da estratégia de posicionamento muda sua relação com as demais empresas do negócio. Pertence ao escopo da estratégia de posicionamento tudo aquilo que - dentro do mesmo negócio - afete oponentes ou concorrentes:

Concorrente é toda e qualquer empresa que dispute o mesmo consumidor ou o mesmo segmento de mercado numa cadeia de fornecimento;

Oponente é toda a e empresa que opera na mesma cadeia de fornecimento não disputando, porém, o mesmo consumidor.

O diferencial mercadológico ou de posicionamento marca o modo de ação da organização na cadeia de valor e, portanto, não é geralmente percebida pelos clientes. A estratégia de posição (ou estratégia de participação na cadeia de valor) é relevante e exige a indispensável participação da alta administração. Mas a estratégia de posição só tem sentido se ela contribuir para qualquer vantagem competitiva. Em outras palavras: Estratégia de Posicionamento é a forma distinta, em relação aos concorrentes, de uma empresa ocupar determinado segmento de mercado, com vistas a facilitar vantagem competitiva.

A monitoração da estratégia de posicionamento requer o domínio de alguns conceitos, dentre eles: Cad eia d e fornecimento A cadeia de fornecimento é o conjunto de empresas ligadas pela sucessão ou seriação de produtos ou

serviços, onde os produtos produzidos por uma empresa são insumos da empresa seguinte na cadeia.

Valor Adicionado $1 $4 $2 $2 $4

Somados valoresadicionados (Salários+ Impostos + Lucros)= $13 Preçode venda ao consumidor = $13

Figura 4.1: O valor pago pelo consumidor, (neste exemplo $13) representa sempre o total dos valores adicionados na cadeia de valor e tais valores correspondem a salários, impostos e lucros. Fonte: Zaccarelli (1996)

Na cadeia de fornecimento (ou cadeia de valor) os produtos vão-se transformando, ganhando valor maior. Importa levar em conta a POSIÇÃO que a empresa ocupa dentro da cadeia, em especial quanto à distribuição de lucros. Esta é uma informação valiosa que o sistema de informações necessita disponibilizar. A figura 4.1 mostra como o valor agregado ocorre ao longo da cadeia.

Observar que os “insumos” nada mais são do que a soma dos valores adicionados (salários, impostos e lucros) pelos elementos anteriores da cadeia. NO exemplo da figura 4.1 o produtor da matéria prima extrai gratuitamente seus “insumos” da Natureza e os vende por $1. Este valor incorpora salários, impostos e lucros (SIL) da sua operação produtiva. O produtor adquire os insumos ao preço de $1 e acrescenta $4 (SIL) vendendo por $5; O intermediário transportador adquire por $5, adiciona $2 (SIL) e os vende por $7 ao atacadista que adiciona $2 (SIL) e os vende por $9 ao varejista, que adiciona $4 (SIL) e os vende ao consumidor por $13. Este é o preço pago pelo consumidor e corresponde à soma dos valores adicionados (SIL) ao longo da cadeia de valor.


Como tais lucros estão distribuídos? Esta é uma importante questão que a monitoração da estratégia de posicionamento deve responder.

Observar que uma mudança na estratégia de posicionamento pode implicar em ampliar as atividades ficando com os custos e lucros decorrentes da nova estratégia. O produtor pode passar a ser também intermediário transportador, passando a entregar seu produto ao atacadista; o atacadista pode passar a fazer a função do varejista, entregando diretamente os produtos ao consumidor.

O exemplo da figura 4.2 mostra o posicionamento de um produtor de leite na Cadeia de Fornecimento para o leite.

Esterco Novilhas Bezerras e Vacas

Figura 4.2: Cadeia de suprimento para o leite. O produtor de leite pode modificar a sua estratégia de posicionamento vendendo diretamente para produtor de queijos e para indústria de derivados do leite. Fonte: Zaccarelli (1996).

Para entender a estratégia de posicionamento é preciso levar em conta, também, o conceito de Negócio Padrão: Estrutura de negócio típica ou dominante de um grupo de empresas ou de uma determinada indústria. Daqui se deriva o conceito de Negócio sub-padrão: Estrutura de negócio de um pequeno grupo de empresas de uma determinada indústria que difere do negócio padrão em um ou mais aspectos.

Através da Estratégia de Posicionamento a empresa foge das condições-padrão do negócio. No exemplo acima no negócio padrão o produtor de leite vende para uma grande empresa de leite. Se o produtor de leite em vez de vender para a grande empresa vender diretamente para o varejo, melhora a sua posição na cadeia - e sai das condições-padrão. Esta mudança afeta sobretudo seu OPONENTE - a grande empresa de leite. Zaccarelli afirma que o “oponente é o intermediário que deixou de ser servido”. É possível que tal oponente retalie. Observe-se que o Consumidor não reconhece esta “guerra”.

As modificações na cadeia de posicionamento podem representar integração de insumos/produtos que são de dois tipos: vertical e horizontal.

A integração vertical consiste na compra de empresas fornecedoras ou empresas clientes. O objetivo desta integração não é o de reduzir custos - embora isso possa ocorrer - mas o de obter

regularidade, isto é, melhorar a qualidade do negócio. A integração vertical é toda aquela que envolve a aquisição (ou abertura) de empresa compradora ou fornecedora de insumos/produtos. Exemplo disto: fábrica de blocos que adquire fábrica de cimento, uma pedreira e uma mina de areia.

A integração horizontal consiste na ampliação das atividades dentro do mesmo ramo. Por exemplo: empresa varejista de material de construção que vende areia, cal e cimento e adquire uma outra que vende pedras e uma outra que vende materiais diversos.


Um outro conceito a ter em conta é o de cluster. Porter (1989) conceitua cluster como sendo um conjunto de muitas empresas do mesmo tipo, caracterizado por atenderem total ou parcialmente dez condições:

1. concentração geográfica; 2. vários tipos de empresas e instituições de apoio na região; 3. alta especialização; 4. cooperação entre empresas e seus fornecedores; 5. aproveitamento de subprodutos; 6. reciclagem de materiais; 7. muitas empresas do mesmo tipo; 8. intensa disputa; 9. administração dinâmica e moderna; e 10. defasagem tecnológica uniforme

Zaccarelli (1996:98) aponta que a grande maioria dos tipos de empresas forma cluster e vão, então, ocorrer duas competições de tipos diferentes, porque são baseadas em diferentes vantagens competitivas: A) - a competição dentro do cluster entre suas empresas e B) - a competição das empresas do cluster com empresas fora deste.

O monitoramento da estratégia de posicionamento é um subconjunto da monitoração do ambiente empresarial e ocupa-se da busca e seleção de informações não espontâneas referentes às ações e reações dos concorrentes no que concerne aos assuntos pertinentes à estratégia de posicionamento, incluindo informações sobre:

1. alianças estratégicas 2. integrações verticais; 3. integrações horizontais; 4. adaptação; 5. cooperação; 6. imitação; 7. reação; 8. controle da cadeia de suprimentos; 9. despistamento; e 10. agressão.

4.3 - M onitora ção d a estratégia comp etitiva A estratégia competitiva tem por objetivo obter uma Posição Competitiva melhor do que os

concorrentes junto aos consumidores, isto é melhorar a situação da empresa, em um determinado momento, em relação a seus concorrentes decorrente da análise do perfil competitivo.

Os conceitos mínimos associados à estratégia competitiva já foram formulados em capítulos anteriores. Ao analisar a estratégia competitiva a Alta Administração deve considerar alguns elementos, tais como

• Perfil competitivo que é o conjunto dos fatores de competitividade de uma empresa, e que sintetiza sua posição competitiva.

• Segmento do mercado que é a parte do mercado onde se realiza o conjunto das relações de demanda e oferta de um conjunto determinado de produtos ou de serviços

Observar que enquanto na de Posicionamento os termos dominantes são NEGÓCIO e CONCORRENTES, na estratégia Competitiva são MERCADO e CONSUMIDORES.


A monitoração da estratégia competitiva requer a busca e seleção de informações não espontâneas referentes às ações e reações dos concorrentes no que concerne aos assuntos pertinentes às estratégias competitivas, em especial ao estudo do Perfil Competitivo da própria empresa e dos perfis dos concorrentes.

Zaccarelli (1996:87) afirma que um Perfil Competitivo pode conter meia centena de fatores de competitividade, mas aproximadamente vinte fatores podem contribuir para as vantagens competitivas. E ilustra o conceito de Perfil Competitivo com um exemplo de uma Pizzaria que considera

1) atendimento dos garçons; 2) demora do pedido; 3) qualidade da pizza; 4) ambiente; 5) variedade do cardápio; 6) conservação e limpeza; 7) localização; 8) Estacionamento; e 9) preço.

Cabe ao sistema de informações a obtenção e constante atualização dos perfis competitivos (da própria empresa e dos principais concorrentes) de forma a poder subsidiar a tomada de decisões da Alta Administração.

Elementos do produo/serviço Instalações de alimentação

Estética arquitetônica Saguões

Tamanho dos quartos Disponibilidade dos recepcionaistas Mobília e amenidades nos quartos

Qualidade da cama Higiene

Silência do quarto Preço

Accor: Formule 1 Média dos hotéis duas estrelas

Perfil Competit ivo 5

Legenda

1 2 3 4

Figura 4.3: Exemplo de Perfil Competitivo ou curva de valor. São listados os elementos do produto/serviço que podem produzir vantagem competitiva. Fonte: Kim e Mauborgne 2000 (adaptado).

Kin e Mauborgne (2000) fazem uso do Perfil Competitivo para ilustrar a busca de um novo valor por um hotel , usando os seguintes elementos do produto ou serviço: 1) - instalações de alimentação; 2) - estética arquitetônica; 3) - saguões; 4) - tamanho dos quartos; 5) - disponibilidade dos recepcionistas; 6) - mobília e amenidade nos quartos; 7) - qualidade da cama; 8) - higiene; 9) - silêncio do quarto; 10) - preço.

O Perfil Competitivo da própria empresa e das empresas concorrentes, geralmente tem a forma mostrada na figura 4.3.

4.4 - M onitora ção d a q ua lid ad e d o negócio A qualidade do negócio é nível da potencialidade de sucesso ou de insucesso de uma empresa,

determinado pela análise estrutural da indústria, de forma a qualificar o negócio numa escala cujos pontos terminais são definidos por mau negócio e bom negócio.


Porter (1991) identificou cinco forças determinantes, cuja atuação, em conjunto, resulta em uma mesma base para o nível de lucratividade (baixa, média ou alta) das empresas no negócio. Um negócio ideal seria aquele que apresentasse:

1.altas barreiras para a entrada; 2.inexistência de barreiras para a saída; 3.pequeno grau de rivalidade, 4.inexistência de produtos substitutos; 5.maior poder de negociação que os clientes e fornecedores

À análise para verificar a “qualidade de um negócio” Porter (1999) deu o nome de Análise Estrutural da Indústria. Esta análise é um procedimento destinado a diagnosticar a qualidade de um negócio, com base em cinco forças determinantes que mensuram os componentes de sucesso e de insucesso de um negócio de uma empresa e dos seus concorrentes.

O benefício da análise é conhecer quais são os componentes do sucesso ou insucesso do nosso negócio a empresa e para todos os concorrentes.

Borgatti Neto (2000:43) chama atenção para o fato de que a análise das cinco forças deve ser independente de fatores de curto prazo, e, para tal, devem ser analisadas em profundidade as causas de cada força.

Para se fazer cuidadosamente uma análise estrutural do negócio deve-se avaliar os possíveis componentes de cada uma das cinco forças ou determinantes do sucesso (ou insucesso) do negócio. O sistema de informações, para possibilitar a análise ambiental quanto à qualidade do negócio, deve prover um conjunto de informações que podem ser estruturadas em torno de cada uma das cinco forças apontadas por Porter.

O conceito de negócio está intimamente relacionado com a indústria onde tal negócio se situa. Um bom negócio possibilita que todas as empresas que estejam nele sejam bem sucedidas. Existe uma tendência para que todas as empresas de um negócio tenham o mesmo nível de sucesso. Todas as cervejarias de um país, todas as franquias de fast-food, todas as editoras de livros, etc. têm lucratividade semelhante entre si. Isso indica que existem determinantes para o sucesso (ou insucesso) que são comuns a todas as empresas do negócio ou ramo industrial. Eles afetam simultaneamente todas as empresas de um mesmo negócio.

Não se pretende discutir aqui a análise da qualidade do negócio, mas apenas apontar os inúmeros indicadores pertinentes à mesma e que o sistema de informações deve continuamente prover. A monitoração da qualidade dos negócios, nas quais a empresa opera ou nos quais pretende entrar, requer informações quanto a:

• barreiras (de entrada e de saída) • grau de rivalidade, • produtos substitutos; • poder de negociação (com clientes e com fornecedores) Barreiras. Barreiras são dificuldades que qualquer empresa encontra para o ingresso ou saída de uma

determinada indústria. A existência de barreiras para a entrada dificultam o surgimento de novos competidores para dividir o

mercado, e, portanto, tornam o "negócio bom". A inexistência de barreiras para a saída, especialmente nos momentos de crise, facilitam o fechamento de empresas, deixando as remanescentes com a maior fatia do mercado. O fechamento de um concorrente facilita a sobrevivência e o sucesso das empresas que resistiram às dificuldades do mercado


Imp ortância d as b arreiras. As barreiras de entrada têm uma importância alternativa em relação às de saída, já que as primeiras são mais importantes num mercado em crescimento e, as últimas, são decisivas num mercado em crise (Zaccarelli, 1996)

Barreiras d e entrad a, são as dificuldades para o ingresso de empresas em uma determinada indústria, tais como:

A) tamanho mínimo do empreendimento; B) sofisticação tecnológica; C) identidade da marca; D) reputação da empresa; E) complexidade da distribuição; F) fontes de insumos; G) normas governamentais; H) retaliação esperada; I) dificuldades para os clientes mudarem de fornecedor Barreiras d e sa íd a são as dificuldades para o encerramento da empresa em uma determinada

indústria, tais como: A) número de concorrentes no mercado; B) recuperação de investimentos; C) despesas com fechamento; D) restrições legais e sociais; E) Inter-relações estratégicas; F) Barreiras emocionais e G) Alternativas de outros negócios Riva lid ad e. É mais difícil ter sucesso quando os concorrentes disputam palmo a palmo sua posição no

mercado atual e futuro. O grau de rivalidade é determinado, principalmente, pelas características da indústria, e, em menor grau, pela personalidade dos executivos (Zaccarelli, 1996). A rivalidade praticamente não envolve “fatores pessoais” dos executivos que comandam as organizações. São os seguintes os fatores da rivalidade:

Fatores impessoais: 1. Concorrentes todos equilibrados 2. Taxa de crescimento do negócio 3. Custos fixos relativos 4. Excesso crônico de capacidade instalada para o mercado 5. Diferenciação de produto ou marca; 6. Módulo de acréscimo da capacidade

Fatores pessoais 7. Prestígio das pessoas Prod utos/Serviços Sub stitu tos. O negócio ideal não possui produtos/serviços substitutos, que

diminuem o tamanho e a natureza do mercado, dando outras opções aos clientes. Um bom produto/serviço substituto pode significar a extinção de todas as empresas, que não se adaptarem no devido prazo.

São fatores de substituibilidade: 1. Preço relativo / Benefício relativo 2. Custo da mudança 3. Confiabilidade do substituto 4. Propensões emotivas


Quesito ou Cri tério Escala NA 1 2 3 4 5 Pontos Tamanho mínimo do empreendimento Peq / Grande Sof isticação tecnológica Baixa / Alta Identidade das marcas existentes Inexist / Forte Reputação das empresas existentes Inexist / Forte Complexidade da distribuição do produto Peq / Grande Dif iculdade na obtenção de insumos Baixa / Alta Complexidade das normas governamentais Nula / Alta Nível da retaliação esperada Baixo / Alto Dif iculdades para clientes mudarem de fornecedor Inexist /Grande Quantidade de concorrentes no mercado Muitos /Poucos Possibilidade de recuperação dos investimentos Total /Nenhuma Despesas com fechamento Baixas / Altas Restrições legais e sociais para fechamento Inexist / Muitas Impedimento por interrelações estratégicas Inexist / Grande Alternativas de outros negócios Muitas / Nenh. Barreiras emocionais Inexist / Muitas B

arreiras de saída

Rivalidad

e

Anál ise Estrutrural da Industria Negócio analisado:

Barreiras de en

trad

a

Grau de equilíbrio dos concorrentes Desiq / Equilib Taxa de crescimento do negócio Alta / Baixa Relação custos f ixos/ custos variáveis Baixa / Alta Relação capacidade ociosa / capacidade instalada Baixa / Alta Diferenciação de produto ou marca Exist / Inexist Tamanho do módulob de acréscimo da capacidade Grande / Peq Prestígio das pessoas (da alta direção) Baixo / Alto Relação baixo preço / alto benef ício do nosso produto Boa / Má

Custo para clientes abandonar nosso produto Alto / Baixo

Conf iabilidade dos clientes em potencial substituto Baixa / Alta

Propensões emotivas dos clientes para não trocar Muitas /Nenh Quantidade de fornecedores de insumos Poucos /Muitos Volume relativo das nossas compras Baixo /Alto Perecibilidade do produto (no fornecedor) Não / Sim Custos de estocagem do produto (no fornecedor) Baixos / Altos Custos para mudarmos de fornecedor Altos / Baixos Possibilidade de se "blefar" com fornecedor Não / Sim Margem decorrente do posicionamento na cadeia Gato / Leão Quantidade de clientes para nossos produtos Poucos /Muitos Volume relativo das compras (pelos nossos clientes) Alto / Pequeno Perecibilidade do nosso produto Sim / Não Custos de estocagem do produto (no nosso armazém) Alto / Baixo Custos para mudarmos de cliente Altos / Baixos Possibilidade de se "blefar" com cliente Não / Sim Análise do negócio: Barreiras de entrada:

Altas Barreiras de saída :

Rivalidade................:

Substituibilidade :

Poder de negociação: com fornecedores: com clientes :

altos constant

Barr. saída

Lucros

Rivalidad

e

Baixas

baixos inconst

altos incont

Baixas

Alta

s

Observações:

Conclusão quanto à Qualidade do Negócio:

Substituibilidade

Pod

er de nego

ciação

Total de Pontos Barr. de Entrada

baixos constant


Pod er d e Negociação. Um maior poder de negociação que os clientes, resulta em bons preços de venda. Um maior poder de negociação que os fornecedores, resulta em bons preços de compra (Zaccarelli, 1996)

Se as empresas de uma indústria não tiverem maior poder de negociação na cadeia de suprimentos, o lucro que poderiam gerar por sua atividade vai ser transferido para os clientes ou para os fornecedores, ou para ambos. São fontes de poder de negociação na compra e na venda:

1. Alternativas para fornecer (para comprar) 2. Volume relativo 3. Perecibilidade 4. Custos de estocagem 5. Custos de mudança de fornecedor (ou cliente) 6. Disposição para negociar 7. Possibilidade de “blefe” 8. Margem de negociação na cadeia de valor

4.4.1-Técn ica p ara ana lisar a Qualid ad e d e um n egócio A análise da Qualidade do Negócio pode ser feita por meio de uma planilha denominada Análise

Estrutural da Indústria, fundamentada em Porter. Michael Porter 1 identificou seis fatores determinantes, cuja atuação, em conjunto, resulta em uma

mesma base para o nível de lucratividade (baixa, média ou alta) das empresas no negócio. Um negócio ideal é aquele que apresenta: altas barreiras para a entrada; inexistência de barreiras para a saída; pequeno grau de rivalidade; inexistência de produtos substitutos; maior poder de negociação que os clientes e maior poder de negociação que os fornecedores.

À análise para verificar a “qualidade de um negócio”, Porter deu o nome de Análise Estrutural da Indústria. Portanto, Análise Estrutural da Indústria é um procedimento destinado a diagnosticar a qualidade de um negócio, com base em seis fatores determinantes que mensuram os componentes de sucesso e de insucesso de um negócio de uma empresa e dos seus concorrentes.

Para se fazer cuidadosamente uma Análise Estrutural do negócio deve-se avaliar os possíveis componentes de cada um dos seis determinantes do sucesso (ou insucesso) do negócio 2 indicados por Porter.

Um bom negócio possibilita que todas as empresas que estejam nele sejam bem sucedidas. Existe uma tendência para que todas as empresas de um negócio tenham o mesmo nível de sucesso. Todas as cervejarias de um país, todas as franquias de fast-food, todas as editoras de livros, etc. têm lucratividade semelhante entre si. Isso indica que existem determinantes para o sucesso (ou insucesso) que são comuns a todas as empresas do negócio ou ramo industrial. Eles afetam simultaneamente todas as empresas de um mesmo negócio.

Se unirmos os dois primeiros fatores — que se referem a barreiras — e os dois últimos — que se referem a poder de negociação — temos quatro básicos fatores determinantes do sucesso de um negócio:

altas barreiras para a entrada e inexistência de barreiras para a saída; pequeno grau de rivalidade;

1 Porter é, reconhecidamente, o mais importante teórico de estratégia no mundo. Editou, em 1980, o primeiro livro notável com desenvolvimento de conceitos próprios de estratégia: Estratégia Competitiva, pela editora Campus. Em 1990 editou Vantagem Competitiva das Nações , pela mesma editora. Nesta obra ampliou os conceitos de estratégia para problemas macro-econômicos. Porter, no livro Vantagem competitiva das nações propôs que os países fossem classificados de acordo com as vantagens competitivas que suas empresas têm . 2 Indispensável a leitura das revistas Mercado de Capitais, da Abamec, e Informe Financeiro, da Adinvest, com as suas análises setoriais. Você também pode encontrar preciosas informações nos relatórios de Análise Setorial da Gazeta Mercantil, contendo estudos completos dos mais destacados setores da economia.


inexistência de produtos substitutos; maior poder de negociação que os clientes e maior poder de negociação que os fornecedores

Revisemos cada um destes quatro conceitos separadamente: IBarreiras:

Barreiras são dificuldades para o ingresso ou saída de empresas de uma determinada indústria. A existência de barreiras para a entrada dificultam o surgimento de novos competidores para dividir o mercado. A inexistência de barreiras para a saída, especialmente nos momentos de crise, facilitam o fechamento de empresas, deixando as remanescentes com a maior fatia do mercado. O fechamento de um concorrente, facilita a sobrevivência e o sucesso das empresas que resistiram às dificuldades do mercado. As barreiras de entrada têm uma importância alternativa em relação às de saída, já que as primeiras são mais importantes num mercado em crescimento e, as últimas, são decisivas num mercado em crise.

Constituem barreiras d e entrad a, em especial: A) tamanho mínimo do empreendimento: quanto maior for o volume de capital para iniciar um

negócio típico, maior é barreira. Uma indústria química tem um tamanho mínimo de empreendimento maior do que uma papelaria;

B) sofisticação tecnológica: quanto maior o grau de tecnologia que o negócio requer (tanto em máquinas quanto em pessoal), maior é a barreira. Uma indústria química tem uma sofisticação tecnológica maior do que uma sapataria;

C) complexidade da distribuição: quanto maior for a complexidade da distribuição do produto ou do serviço, maior é a barreira. Distribuir medicamentos é mais complexo do que distribuir sapatos;

D) fontes de insumos: quanto maior for a complexidade para a obtenção de insumos, maior é a barreira. Os insumos químicos são mais difíceis de obter do que insumos para uma padaria;

E) normas governamentais: quanto mais exigentes ou abundantes forem as normas governamentais pertinentes ao negócio, maiores são as barreiras. As normas governamentais de uma industria química são mais complexas que as normas que regem uma sorveteria.

São típicas barreiras d e sa íd a: F) número de concorrentes no mercado: quanto menor o número de concorrentes maior é a barreira à saída da

empresa (ela tenta resistir, pois se um outro concorrente sair a fatia de mercado crescerá substancialmente para ela); G) recuperação de investimentos: quanto menor for a possibilidade de se recuperar o que foi

investido, maior é a barreira de saída; H) restrições legais e sociais: quanto maiores e mais complexas forem as restrições legais para uma

empresa encerrar suas atividades, maior é a barreira de saída. Uma faculdade tem muitas restrições ao seu fechamento.

I IRivalid ad e: É mais difícil ter sucesso quando os concorrentes disputam palmo a palmo sua posição no mercado

atual e futuro. Para Zaccarelli (1996), o grau de rivalidade é determinado, principalmente, pelas características da indústria, e, em menor grau, pela personalidade dos executivos: a rivalidade praticamente não envolve “fatores pessoais” dos executivos que comandam as organizações.

São os seguintes os fatores impessoais da rivalidade entre as empresas: I) concorrentes todos equilibrados: quanto mais equilibrados em porte e em faturamento forem os

concorrentes, maior é o grau de rivalidade entre as empresas; J) taxa de crescimento do negócio: quanto menor for a taxa de crescimento do negócio, maior é a

rivalidade. A rivalidade entre os provedores da Internet não será muita se a adesão à rede se ampliar a taxas significativamente elevadas;


K) custos fixos elevados: a rivalidade é alta se os custo fixos, em relação aos custos variáveis, forem altos. É preciso lutar por vendas para gerar uma boa receita para pagar os custos fixos;

L) excesso crônico de capacidade instalada: a rivalidade é maior entre as empresas se houver capacidade instalada superior à demandada. Se todas as empresas do setor estiverem sem capacidade ociosa, não buscarão novos clientes que não poderão atender;

M) módulo de acréscimo da capacidade: é maior a rivalidade entre as empresas se a ampliação do negócio requerer pequenos módulos. O módulo de crescimento de uma siderúrgica é um alto-forno algo dispendioso; para uma faculdade o módulo de crescimento é de uma ou duas salas, capazes de acomodar mais uma ou duas turmas.

I I IProd utos/Serviços Sub stitu tos: O negócio ideal não possui produtos/serviços substitutos, que diminuem o tamanho e a natureza do

mercado, dando outras opções aos clientes. Um bom produto/serviço substituto pode significar a extinção de todas as empresas, que não se adaptarem no devido prazo. A esferográfica substituiu a caneta; o computador substituiu as máquinas de escrever; os softwares CAD estão substituindo as pranchetas e as réguas T.

Quanto menor for o grau de substituíbilidade do produto ou do serviço, melhor é para a indústria. Quanto à substituíbilidade deve-se considerar, pelo menos:

N) preço / benefício relativos: quanto melhor for esta relação, para o produto substituto, maior é o grau de substituíbilidade. O gás encanado tem um preço menor do que o gás em botijão oferecendo o mesmo benefício;

O) custo da mudança: os consumidores que fazem uso de gás em botijão pensarão no custo que significa mudar para o gás encanado o que exigirá algum custo inicial. Quanto menor o custo da mudança, maior é o grau de substituíbilidade;

P) confiabilidade do substituto: o gás encanado é tão confiável quanto o em botijão mas se o serviço de distribuição de gás encanado apresentasse problemas crônicos a substituíbilidade seria reduzida. Quanto maior for a confiabilidade do produto substituto maior é o grau de substituíbilidade.

IVPod er d e Negociação: Um maior poder de negociação que os clientes, resulta em bons preços de venda; um maior poder de

negociação que os fornecedores, resulta em bons preços de compra. Se as empresas de uma indústria não tiverem maior poder de negociação na cadeia de suprimentos, o

lucro que poderiam gerar por sua atividade vai ser transferido para os clientes ou para os fornecedores, ou para ambos.

Aumentam o poder de negociação da empresa: Q) ter alternativas de fornecedores dos seus insumos. Poucas alternativas indicam pouco poder de

negociação; R) operar com volumes relativamente elevados. Volumes elevados aumentam o poder de negociação; S) ter custos de estocagem reduzidos. Custos reduzidos de estoques elevam o poder de negociação; T) lidar com produtos não perecíveis ou que não perdem rapidamente a validade após a fabricação

aumenta o poder de negociação; U) ter muitos clientes especialmente consumidores finais aumenta o poder de negociação.


Exemp lo d e Avaliação d a Qualid ad e d o negócio 3

Você pode fazer a análise da qualidade de qualquer indústria, ou de qualquer setor, tendo presente os conceitos acima listados. A ténica consiste em avaliar a qualidade de diversas indústrias e adquirir ações de empresas pertencentes a tais indústrias. Para cada indústria analisada, você precisa estabelecer uma nota quanto aos quesitos : barreiras, rivalidade, substituíbilidade dos produtos e poder de negociação.

Os lucros da indústria estão muito associados ao composto das barreiras de entrada e de saída. Segundo Porter, empresas com altas barreiras de entrada e baixas barreiras de saída tendem a produzir lucros altos e constantes.

Quesito ou Critério Escala NA 1 2 3 4 5 Pontos Tamanho mínimo do empreendimento Peq / Grande x Sofisticação tecnológica Baixa / Alta x Identidade das marcas existentes Inexist / Forte x Reputação das empresas existentes Inexist / Forte x Complexidade da distribuição do produto Peq / Grande x Dif iculdade na obtenção de insumos Baixa / Alta x Complexidade das normas governamentais Nula / Alta x Nível da retaliação esperada Baixo / Alto x Dif iculdades para clientes mudarem de fornecedor Inexist /Grande x 21

Anál ise Estrutrural da Industria Negócio analisado: Farmácia

Barreiras de en

trad

a

É conveniente saber interpretar os 21 pontos obtidos. Observar que o número mínimo de pontos possíveis, nas Barreiras de Entrada, é 9, pois 9 são os quesitos ou os critérios; e a pontuação máxima é 45 (9 critérios cada um com 5 pontos). Pode-se utilizar o conceito de normalização para estabelecer o valor correto.

Imagine-se uma “corrida” que começa no “Km” 9 e termina no “Km” 45. Quanto fez o “corredor” que parou no “Km” 21? Notar que a “corrida” tem a extensão de 36 km (45-9) e o “corredor” percorreu apenas 12 (do km 9 ao 21)

3333 . 0 36 12

9 45 9 21

min min

= = − −

= −

− = máx x BE

Ou seja: quanto a Barreiras de Entrada o valor obtido foi 0.3333. Procedimento semelhante se faz para os demais grupos:

3 Para um melhor estudo do assunto ver: ZACCARELLI, Sérgio B. Estratégia moderna nas empresas. São Paulo: Zarco, 1996.

Altas Lucros Barreiras. de Entrada Baixas

Barreiras

de saída

Baixas

baixos e constantes

altos e constantes

Alta

s baixos e inconstantes

altos e incontantes


Quantidade de concorrentes no mercado Muitos /Poucos x Possibilidade de recuperação dos investimentos Total /Nenhuma x Despesas com fechamento Baixas / Altas x Restrições legais e sociais para fechamento Inexist / Muitas x Impedimento por interrelações estratégicas Inexist / Grande x Alternativas de outros negócios Muitas / Nenh. x Barreiras emocionais Inexist / Muitas x 7 B

arreiras de saída

Quanto a Barreiras de Saída o resultado normalizado obtido é:

0000 . 0 28 0

7 35 7 7

min min

= = − −

= −

− = máx x BS

Grau de equilíbrio dos concorrentes Desiq / Equilib x Taxa de crescimento do negócio Alta / Baixa x Relação custos fixos/ custos variáveis Baixa / Alta x Relação capacidade ociosa / capacidade instalada Baixa / Alta x Diferenciação de produto ou marca Exist / Inexist x Tamanho do módulob de acréscimo da capacidade Grande / Peq x Prestígio das pessoas (da alta direção) Baixo / Alto x 10

Rivalidad

e

Quanto a Rivalidade o resultado normalizado obtido é:

1071 . 0 28 3

7 35 7 10

min min

= = − −

= −

− = máx x R

Relação baixo preço / alto benefício do nosso produto Boa / Má x Custo para clientes abandonar nosso produto Alto / Baixo x Confiabilidade dos clientes em potencial substituto Baixa / Alta x Propensões emotivas dos clientes para não trocar Muitas /Nenh x 17 Su

bstituibilidade

Quanto a Substituibilidade o resultado normalizado obtido é:

8125 . 0 16 13

4 20 4 17

min min

= = − −

= −

− = máx x S

Quantidade de fornecedores de insumos Poucos /Muitos x Volume relativo das nossas compras Baixo /Alto x Perecibilidade do produto (no fornecedor) Não / Sim x Custos de estocagem do produto (no fornecedor) Baixos / Altos x Custos para mudarmos de fornecedor Altos / Baixos x Possibilidade de se "blefar" com fornecedor Não / Sim x Margem decorrente do posicionamento na cadeia Gato / Leão x Quantidade de clientes para nossos produtos Poucos /Muitos x Volume relativo das compras (pelos nossos clientes) Alto / Pequeno x Perecibilidade do nosso produto Sim / Não x Custos de estocagem do produto (no nosso armazém) Alto / Baixo x Custos para mudarmos de cliente Altos / Baixos x Possibilidade de se "blefar" com cliente Não / Sim x 36

Pod

er de nego

ciação


Quanto ao Poder de Negociação (com fornecedores e com clientes) o resultado normalizado obtido é:

4423 . 0 52 23

13 65 13 36

min min

= = − −

= −

− = máx x S

Pode-se concluir:

Análise do negócio: Barreiras de entrada: 0,3333 numa escala de 0 a 1: baixas Altas Barreiras de saída : 0 (baixas) Rivalidade................: 0,1075 (baixa rivalidade) Substituibilidade : 0,8125 (alta substitituibilidade) Poder de negociação: 0:4423 (mediano)

Alta

s baixos inconst

altos incont

Conclusão quanto à Qualidade do Negócio:

Total de Pontos Observações: baixas barreiras de entrada e baixas barreiras de saída

Lucros Barr. de Entrada Baixas

Barr. saída

Baixas

baixos constant

altos constant

“Farmácia” é um negócio com baixas barreiras de entrada (0,3333 para um ideal=1), baixas barreiras de saída (=ideal) baixa rivalidade e alta substituibilidade (o ideal é 0 e o setor obteve 0,8125 o que é muito alto). O poder de negociação, com fornecedores e clientes é de 0,4423 quando o ideal é 1.

A análise de lucros mostra que negócios com Baixas Barreiras de Entrada e Baixas Barreiras de Saída produzem lucros baixos constantemente.

4.5 - Gestão d a monitoração amb ienta l Para que a monitoração ambiental, numa organização, seja considerada excelente, ela deve responder

adequadamente e em níveis elevados ao seguinte conjunto de questões: A) - Quanto à arquitetura e implementação da monitoração ambiental •Como são determinadas as necessidades das informações referentes às estratégias competitiva, de posicionamento e à qualidade do negócio? •Quais são os critérios de seleção e os métodos de obtenção das informações referentes às estratégias competitiva, de posicionamento e à qualidade do negócio? •Como as informações referentes às estratégias competitiva, de posicionamento e à qualidade do negócio são utilizadas no planejamento estratégico (construção da visão de longo alcance)? •Como são os procedimentos e quais as tecnologias utilizadas para satisfazer as necessidades dos usuários das informações referentes às estratégias competitiva, de posicionamento e à qualidade do negócio, no que se refere a confidencialidade, integridade, disponibilidade e ao nível de atualização?

B) - Quanto ao ciclo de controle da monitoração ambiental •Quais são os principais padrões de desempenho adotados nos processos de informações referentes às estratégias competitiva, de posicionamento e à qualidade do negócio? •Quais são os métodos de medição e análise do desempenho dos processos de informações referentes às estratégias competitiva, de posicionamento e à qualidade do negócio? •Quais os indicadores de desempenho, a freqüência e os responsáveis pelas informações referentes às estratégias competitiva, de posicionamento e à qualidade do negócio? •Como é assegurada a integridade das informações obtidas?


C) - Quanto ao ciclo de aprendizado da monitoração ambiental •Como é feita a avaliação das práticas e dos padrões de desempenho de informações referentes às estratégias competitiva, de posicionamento e à qualidade do negócio? •Quais os indicadores de desempenho e/ou outras informações qualitativas, a freqüência e os responsáveis pela avaliação das informações referentes às estratégias competitiva, de posicionamento e à qualidade do negócio? •Quais foram as principais ações de melhoria e inovações introduzidas em decorrência das avaliações e do uso de informações de informações referentes às estratégias competitiva, de posicionamento e à qualidade do negócio?

4.6 – Sina is fracos O ambiente externo das empresas é fortemente competitivo e dinâmico, o que exige maturidade para

que as mesmas se protejam de forma antecipativa, ética e sustentável. Logo, é importante monitorar o mercado onde a companhia se insere, de modo a aproveitar oportunidades e evitar ameaças externas, uma vez que apenas a eficiência operacional interna não será suficiente para garantir a sobrevivência e competitividade da empresa no longo prazo.

Já foi visto que o monitoramento do ambiente externo é apresentado como um “programa sistemático e ético para o recolhimento, análise, e controle de informações que possam afetar planos, decisões e operações da empresa” (Miller, 2007). Entretanto, processos de IC (inteligência competitiva) bem sucedidos permitem mais do que tempo hábil de reação aos movimentos de mercado, pois permitem que as empresas possam antecipar e fornecer conhecimento e ponderação às fraquezas e às oportunidades das suas estratégias, assim como das de seus concorrentes.

Monitoramento estratégico antecipativo é um processo pelo qual um indivíduo ou uma empresa buscam informações de maneira ativa e assimilam as informações de tipo antecipativo que dizem respeito a mudanças em seu ambiente socioeconômico, com o objetivo de reduzir incerteza, criar oportunidades de negócio e agir no momento exato e de maneira rápida (LESCA e BLANCO, 1998).

Quanto à informação competitiva Fleisher (2007), dá ênfase no chamado “actionable information” ou informação que possibilita ação, e a sua aplicabilidade no negócio. Ele explica que “IC deve ser vista como um processo de coleta de ‘actionable information’ sobre concorrentes e o mercado e que, idealmente, seja adicionada ao seu processo de planejamento de tomada de decisão a fim de melhorar o desempenho da empresa.

Brody (2008) define ainda inteligência competitiva em termos de produtos, ferramentas e “deliverables” (entregas). Freqüentemente, os produtos de IC são definidos como “informação tratada que propicia reflexão e vantagem competitiva” (BRODY, 2006). As definições centradas em produtos podem refletir uma preocupação com a produtividade do processo e a necessidade de geração de resultados. A IC associa sinais, eventos, percepções e dados em testes de padrões e tendências a respeito do negócio e do ambiente competitivo.”

Outros pontos que normalmente são objeto de discussão sobre o tema inteligência competitiva: 1) uso da inteligência competitiva para a definição das estratégias empresariais; 2) conhecimento adquirido como base para a obtenção de vantagens competitivas; 3) criação de ambientes para aprender e compartilhar conhecimento; 4) teorias diferentes sobre estratégia: centralização ou processo participativo; 5) inteligência competitiva como ferramenta para o processo de tomada de decisão em ambientes

dinâmicos.

Um problema sério no campo da inteligência competitiva, é o relacionado à interpretação ou entendimento de sinais fracos captados na monitoração do ambiente externo com o objetivo de antecipar


oportunidades e ameaças. Pode-se entender sinais fracos como sendo informações fragmentadas, ambíguas e incertas que a empresa capta do meio ambiente (PONCHIO et al. 2001).

Lesca (2003) propõe, um processo criativo para interpretação de sinais fracos e identificação de mudanças denominado L.E.SCAning® para auxiliar as empresas a desenvolver uma estrutura que envolvesse a captura de sinais fracos ou informação estratégica antecipativa e, com o uso da inteligência coletiva, suportar o processo de tomada de decisão.

O L.E.SCAning® é um processo coletivo e dinâmico, onde os funcionários da empresa coletam sinais fracos do ambiente externo de uma maneira voluntária a fim de usar o conhecimento criado para antecipar ações dos atores externos, produzindo resultados financeiros e vantagens competitivas.

O ciclo de monitoramento estratégico do ambiente, proposto por LESCA (2003) que possibilita captar e tratar os sinais antecipativos identificados no ambiente socioeconômico da empresa pode ser visto na figura 4.4.

Memórias Base do Conhecimento

Criação Coletiva do Sentido

Definição do Foco

Ação Escolha do Domínio de

Aplicação Perímetro do Dispositivo

Transmissão

Rastreamento Percepções

Difusão Acesso

ambiente

Seleção individual

Seleção coletiva

ANIMAÇÃO

Figura 4.4: Ciclo de monitoramento antecipativo. Fonte: Lesca (2003).

Conforme a figura 4.4, o ciclo proposto por Lesca (2003) é composto por um conjunto de etapas: escolha do domínio de aplicação do processo de monitoramento; rastreamento dos sinais antecipativos; seleção individual do sinais; transmissão dos sinais aos interessados; seleção coletiva dos sinais; memória, isto é, armazenamento dos sinais; criação de sentido, ou seja, análise dos sinais; difusão das conclusões alcançadas a partir da análise dos sinais; reavaliação do alvo de monitoramento; e uma outra atividade importante no processo, a atividade de animação, que visa manter o processo ativo na organização.

Lesca e Kriaa (2004) constataram que é indispensável a figura do animador, indivíduo que mantém vivo o processo de monitoramento estratégico na organização, fazendo com que as pessoas permaneçam motivadas e ativas no processo de rastreamento dos sinais fracos.

Uma das etapas que se destaca no ciclo é a etapa de criação de sentido. Conforme Lesca (2003), durante uma sessão de criação de sentido por um grupo de indivíduos de uma empresa, desenvolvem-se coletivamente representações possíveis e inovadoras do ambiente socioeconômico onde a empresa está inserida.


As representações são desenvolvidas a partir da exploração indutiva de sinais fracos (informações fragmentadas, ambíguas e incertas), mediante a utilização do conhecimento tácito e da memória individual ou coletiva dos indivíduos do grupo.

Enfim, segundo Lesca (2003, p.79), “a criação coletiva de sentido é a operação coletiva em que é criado sentido e conhecimento a partir de certas informações (sinais fracos) que exercem o papel de estímulo indutor”.

Criação de sentido é designada como o “processo pelo qual os indivíduos procuram construir explicações sobre situações e sobre suas experiências nessas situações” (SIMS e GIOIA, 1986, p.60).

Lesca (2002, p.14) associa a criação de sentido à teoria do sensmaking, “que procurou normalmente explicar o processo retrospectivo por meio do qual um indivíduo ou um grupo constrói, compartilha e veicula representações a posteriori para compreender circunstâncias, fatos, eventos ou decisões do passado”.

Segundo Lesca (2003), pratica-se a criação de sentido para atingir dois objetivos principais: -passar da informação à ação e -fazer emergir uma inteligência coletiva na empresa. Para o autor, a identificação de ameaças e oportunidades a partir de sinais obtidos do ambiente requer

um processo heurístico de interpretação desses sinais. Na verdade, ele propõe que a criação de sentido seja encarada como um processo de criação de um quebra-cabeça, em que parte das peças está ausente, não é conhecida ou não está disponível.

Trata-se de criar interpretações do ambiente futuro da empresa, por meio da identificação de hipóteses a respeito desse futuro, cuja percepção é parcial e incompleta.

No processo de criação de sentido deve-se preencher as partes ausentes do quebra-cabeça por meio de um processo de interação entre o conhecimento coletivo (do grupo de pessoas) e as informações disponíveis (os sinais fracos coletados no ambiente).

O quebra-cabeça é montado em parte pela identificação das relações entre as informações obtidas e em parte criado, não apenas montado, a partir da interpretação coletiva do conjunto de informações.

Calil (2005) dá um exemplo de interpretação de sinais fracos citando uma empresa fabricante de bens duráveis que levanta a hipótese de que um de seus fornecedores pode estar se preparando para tornar-se seu concorrente, ainda que esse fato não tenha sido anunciado.

Fornecedor aumenta os preços

Fornecedor não se interessa por financiamento de novo projeto

Atrasos na entrega da matéria prima

Fornecedor pretende entrar no mercado como concorrente

Figura 4.5: Exemplo de interpretação de sinais fracos. Fonte: Calil (2005).

Como consta na figura 4.5, a empresa nota atrasos no fornecimento de matéria-prima; o fornecedor mostra certo desinteresse em investir no desenvolvimento de um novo produto; a fábrica do fornecedor apresenta sinais de alteração da rotina de trabalho, com desmotivação dos funcionários.

Neste exemplo, a hipótese de que o fornecedor está para tornar-se concorrente é criada pelos executivos da empresa fabricante de bens duráveis ao interpretarem os sinais fracos. A geração dessa hipótese requer um processo criativo de interpretação dos sinais emitidos.


De que forma os conceitos e técnicas de criatividade podem contribuir com o processo de criação de sentido? Lesca (1995) afirma que a criação de sentido no processo de monitoramento antecipativo é análoga à construção de um quebra-cabeça (figura 4.5). Existem peças faltantes, pedaços de informação que não foram obtidos, como uma informação que confirmasse a transformação do fornecedor em concorrente. Para completar esses pedaços de informação, é então necessário criar sentido (LESCA, 1995; 2003).

O pedaço de informação faltante não foi obtido, ou eventualmente não existe, poder-se-ia pois pensar nele como uma essa oportunidade, ou criar, imaginar o pedaço a ser completado, entra em jogo o processo criativo. --um processo coletivo, segundo Lesca (1995; 2003).

No entanto, a criação de sentido vai além da organização desse quebra-cabeça. Existem peças (pedaços de informação) que, segundo o autor, caem fora da fronteira originalmente imaginada para o quebra-cabeça.

Pode-se notar que tanto Lesca (1995; 2003) quanto outros autores (SIMS e GIOIA, 1986) falam expressamente de criação de sentido.

Não falam de construção. Construção implica a realização de algo que já foi anteriormente criado. O construtor constrói uma casa que já foi criada anteriormente por um arquiteto.

O ato de construir não é, portanto, o ato de criar, mas o de reunir as idéias já concebidas. A interpretação dos sinais fracos, antecipativos, incompletos, exige criatividade.

Não se está falando da construção de um quebra-cabeça no sentido tradicional — o quebra-cabeça já está criado, basta construí-lo. Nesse caso, fala-se da criação de um quebra-cabeça que não existe. Lesca (2003) propõe, então, que se utilize o conhecimento coletivo da empresa, associado ao ato de criação, para dar sentido às informações obtidas.

4.7 - Resumo A monitoração ambiental pode ser conceituada como o levantamento de informações provenientes do

ambiente com a qual a organização interage: clientes, concorrentes, governos, sociedades, mudanças culturais, tecnológicas Zaccarelli (1996) considera que uma organização deve fazer a monitoração da estratégia de posicionamento, da estratégia competitiva e da qualidade do negócio.

O monitoramento da estratégia de posicionamento ocupa-se da busca e seleção de informações não espontâneas referentes às ações e reações dos concorrentes no que concerne aos assuntos pertinentes à estratégia de posicionamento, incluindo informações sobre:1) -alianças estratégicas; 2) - integrações verticais; 3) - integrações horizontais; 4) - adaptação; 5) - cooperação; 6) - imitação; 7) - reação; 8) - controle da cadeia de suprimentos; 9) - despistamento; e 10) - agressão.

A monitoração da estratégia competitiva requer a busca e seleção de informações não espontâneas referentes às ações e reações dos concorrentes no que concerne aos assuntos pertinentes às estratégias competitivas, em especial ao estudo do Perfil Competitivo da própria empresa e dos perfis dos concorrentes.

A monitoração da qualidade dos negócios, nas quais a empresa opera ou nos quais pretende entrar, requer informações quanto a: 1)- barreiras (de entrada e de saída); 2)- grau de rivalidade; 3) -produtos substitutos; 4) - poder de negociação (com clientes e com fornecedores).

Um dos aspectos importantes da monitoração ambiental é a captação e criação de sentido de sinais fracos: informações fragmentadas, ambíguas e incertas.

4.8 - Veja se sabe resp ond er. Se você pretende ter mestria no assunto, veja se sabe responder adequadamente às seguintes questões:

Parte 1: 1.Conceitue monitoração ambiental (incluindo os aspectos que ela abrange). 2. Qual o objetivo do monitoramento da estratégia de posicionamento? 3. O que deve ser monitorado no que se refere a alianças estratégicas? 4. O que deve ser monitorado no que se refere a integrações verticais?


5. O que deve ser monitorado referente a integrações horizontais? Parte 2:

6. O que deve ser monitorado com relação a adaptação? 7. O que deve ser monitorado em relação a cooperação? 8. E em relação a imitação? 9. O que deve ser monitorado em relação a reação? 10. O que se monitora em relação a controle da cadeia de suprimentos?

Parte 3: 11. O que se monitora em relação a despistamento? 12. O que se monitora com relação a agressão? 13. Qual o objetivo da monitoração da qualidade dos negócios? 14. O que é monitorado quanto a barreiras (de entrada e de saída)? 15. O que é monitorado quanto à rivalidade? 16. O que é monitorado quanto a produtos substitutos? 17. O que é monitorado quanto a poder de negociação (com clientes e com fornecedores)? 18. O que são sinais fracos? 19. O que se pode entender como “criação de sentido” dos sinais fracos captados do meio ambiente por uma empresa?

04pe-capitulo-04-monitoracao

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