02 - gerenciamento de escopo de projetos

Mdulo:

GERENCIAMENTO DE

ESCOPO EM

PROJETOS

Autor: Leonardo Melo de Lima

www.leodemelo.com.br

MDULO: Gerenciamento de Escopo em Projetos

1- A IMPORTNCIA DO ESCOPO

Todo projeto deve atentar a um objetivo, seja para uma melhoria ou para o advento de um novo produto ou servio, para tanto sem um correto planejamento dificilmente conseguir atingir-se esse objetivo proposto. O Gerenciamento do escopo a base para o planejamento do projeto e para criao da sua linha de base (baseline), ele forma a base do trabalho a ser realizado necessrio (e s o necessrio) que ser pago pelo cliente.

Gerenciar o escopo, trata-se principalmente por definir e controlar o que est e o que no est incluso no projeto, contm os elementos necessrios para descrever todo o trabalho que dever ser feito bem como o que no ser feito. Sua importncia vai alm desta descrio, pois, projetos so nada mais do que resultados dos objetivos estratgicos das empresas que buscam sua implementao, sem que se organize o que se precisa ser feito, certamente a empresa ter prazos maiores, custos maiores para que se atinja o que se quer.

1.1 PROBLEMAS COM A M DEFINIO DO ESCOPO

Um projeto visa alm de entregar um produto, servio ou uma soluo, em promover um resultado dentro de uma perspectiva financeira, seja para aumento de receitas com a venda de novos produtos ou seja pela reduo de custos com a otimizao de uma linha de produo. Quando no se consegue definir os limites de abrangncia de um projeto, provavelmente ele ir ter um custo maior e resultar em um projeto que produz entregas que o cliente se recuse a aceitar. Aliado a isto acarretar em falta de recursos de pessoal, atrasos no cronograma, constantes mudanas e problemas organizacionais promovendo at a suspenso do projeto sem que alcance resultado algum.

1.2 ESCOPO E SUAS DEFINIES

Escopo: a soma dos produtos, servios e resultados a serem fornecidos na forma de

projeto.

Escopo do Produto: a descrio de todas as caractersticas e funcionalidades do

produto ou servio e verificado pelos seus requisitos.

Escopo do Projeto: o trabalho que deve ser feito para liberar o produto com as

funcionalidades especificadas e verificado pelo plano de gerenciamento projeto.

Escopo do Cliente: o trabalho que deve ser feito para liberar as entregas

estabelecidas pelo cliente.

Escopo de Contratao: uma descrio narrativa dos produtos, servios ou resultados

a serem fornecidos sob contrato perante o cliente.

2- RELEMBRANDO ALGUNS CONCEITOS IMPORTANTES

Entrega ou deliverables: qualquer sada (produto ou servio), tangvel e verificvel, que

dever ser produzido obrigatoriamente para a concluso de um pacote de trabalho, fase

ou do projeto como um todo.

Reprogramar: consiste em alteraes no projeto sem mexer no escopo, custo ou tempo

do projeto.


Reprojetar: consiste em alteraes que mexam no escopo, custo ou tempo do projeto.

Project Chapter ou TAP: descreve o projeto de uma forma mais generalizada, autoriza

formalmente o projeto onde aps sua aprovao se inicia verdadeiramente as aes do

projeto.

3- PLANEJAR O GERENCIAMENTO DO ESCOPO

Fornece as orientaes sobre como gerenciar o escopo durante o projeto, incluindo regras e referncias para a construo e manuteno da linha de base do escopo, a qual composta pela declarao de escopo EAP e dicionrio da EAP.

O plano de gerenciamento do escopo do projeto est contido de acordo com o PMBOk 5 edio no plano de gerenciamento do projeto e envolve o conceito de planejar o planejamento. Os componentes de um plano de gerenciamento do escopo do projeto, em geral, incluem:

Um processo para preparar uma declarao do escopo detalhada do projeto Um processo que permite a criao da EAP a partir da declarao do escopo e que

determina como a EAP ser mantida e aprovada Um processo que especifica como ser feita a verificao e obtida a aceitao formal

das entregas do projeto Um processo para controlar como sero processadas as solicitaes de mudanas da

declarao do escopo do projeto

4- COLETAR REQUISITOS

Aps aprovao do Project Chapter ou Termo de Abertura do projeto, faz-se necessrio coletar os requisitos dos principais Stakeholders e estruturar seu escopo para que ele possa ser gerenciado adequadamente. um processo altamente dependente das reas de comunicaes e relacionado aos processos da rea de Qualidade.

Requisitos so condies ou caractersticas que atendem s necessidades e expectativas das dos stakeholders, preciso descrev-los em um nvel suficiente de detalhes para que possam ser includos na baseline do escopo, medidos e controlados de forma satisfatria ao longo do projeto.

4.1 REQUISITOS (NEGCIO vs GERENCIAMENTO DE PROJETO)

Requisitos de Negcio: referem-se ao atendimento das necessidades que justificam a existncia do projeto, tais como, uma obrigao legal, uma demanda de mercado ou um cliente especfico.

Requisitos do Gerenciamento de Projetos: referem-se aos requisitos para que o trabalho tenha fluidez e seja entrega dentro do projetado, tais como, custos, prazos, procedimentos, metodologias.


4.2 TCNICAS PARA A COLETA DE REQUISITOS

Voltadas para facilitar a compreenso e promover o engajamento dos stakeholders no projeto, abaixo as tcnicas mais utilizadas:

Entrevistas

Brainstorm

Questionrio

Observao direta

4.3 DOCUMENTAO DOS REQUISITOS

Descreve os requisitos coletados e como eles vo permitir atingir os objetivos de negcio do projeto. Os requisitos podem ser descritos de um modo geral para que sejam detalhados posteriormente.

5- DEFINIR O ESCOPO

Processo fundamental para que um projeto posso alcanar seus objetivos, vista que, quando no se define corretamente as aes que devero ser realizadas o projeto poder caminhar em direo contrria ao objetivo proposto pela empresa. Definir o Escopo desenvolver uma descrio detalhada do projeto e do produto.

5.1 DECLARAO DE ESCOPO

Corresponde a um anteprojeto do trabalho a ser realizado. Em detalhes descreve o escopo do produto, as listas de entregas e seus critrios de aceitao, alm das restries tcnicas como datas requeridas, materiais, tecnologia e polticas, alm de excluses, restries e premissas.

Os principais componentes de uma declarao de escopo correspondem, em essncia, ao resultado do detalhamento das informaes que constam no Termo de Abertura do Projeto.

5.1.1 Justificativas: essa informao servir para que o gerente de projetos e sua equipe possam apresentar as necessidades do negcio que motivaram a criao do projeto. Esto geralmente associadas a uma requisio do cliente ou a uma combinao de oportunidades e necessidades da empresa.

5.1.2 Objetivos: uma vez estabelecidas as justificativas, preciso deixar claro as intenes do projeto, ou seja, quais suas metas, quais os resultados esperados

5.1.3 Premissas: Tambm chamadas de pressupostos, suposies ou hipteses, ocorrem quando pelo desconhecimento da realidade alguns fatos so adotados como verdadeiros sem a comprovao dos mesmos, o que acaba por proporcionar riscos que causem srias ameaas aos projetos. Por isso quando adotar-se uma premissa, deve-se constantemente testa-la para valida-la, evitando assim que ela se confirme e traga ms resultados.

5.1.4 Restries: consiste em todo e qualquer fator que limite as opes e alternativas de atuao da equipe para conduzir seus trabalhos. Est diretamente ligada ao escopo do projeto (e no do produto). preciso reiterar a diferena entre RESTRIES e REQUISITOS OU ESPECIFICAES DA SOLUO DO PROJETO.


RESTRIES REQUISITOS OU ESPECIFICAES

Requisitos ou especificaes exclusivamente associadas ao escopo

do projeto

Exs:

O prazo do projeto de 90 dias

O custo total de um milho de reais

A equipe dever seguir uma jornada de 44 horas semanais

Condies a respeito do escopo do projeto.

Exs:

O cliente disponibilizar at o dia 01/01/2015 toda a

infraestrutura necessria

As obras podero ser executadas nos meses de

junho a agosto, devido baixa incidncia de chuvas na regio

neste perodo

5.1.5 Produto do projeto: aquilo que se espera entregar no final para que o projeto tenha sucesso. Dever conter uma descrio sucinta do produto do projeto.

5.1.6 Critrios de Aceitao: condies que devem ser atingidas para que as entregas sejam validadas.

5.2 ESCOPO EXCLUSO

Descreve o que est de fora do escopo e no ser atendido pelo projeto. Ex: o projeto de construo de um estdio de futebol pode no contemplar o acesso urbano ao mesmo, por este motivo, deve-se deixar claro o que o seu projeto no far, para no deixar subentendido que seu projeto far tal servio.

5.3 DIFERANAS ENTRE DECLARAO DE ESCOPO E O TERMO DE ABERTURA DO PROJETO

A declarao de escopo usualmente repete e expande elementos do termo de abertura, dentro do conceito de elaborao progressiva, o qual envolve melhorar e detalhar o planejamento conforme informaes detalhadas e especficas se tornarem disponveis.

ESCOPO TAP ou Project Chapter

Entregas do projeto Critrios de aceitao do usurio Excluses do projeto Restries do projeto Premissas do projeto

Propsito ou justificativa Objetivos e critrios de sucesso Requisitos de alto nvel Descrio do projeto Risco de alto nvel Resumo do cronograma Designao do GP


6- CRIAR EAP (ou WBS)

A EAP ou WBS a decomposio do trabalho que deve ser realizado em entregas menores a serem executadas pela equipe visando a entrega final do projeto, ou seja, dividir o que ser obter no final do projeto em grupos de tarefas onde o somatrio destes grupos de tarefas promovero o resultado esperado do projeto.

Quando quebramos o nosso objetivo em partes, podemos mais facilmente conquistar o objetivo final, pois, iremos conquistando cada componente de forma estruturada at obter o que queremos. Essa decomposio ajuda na estimativa de custos e dos prazos para a concluso das tarefas.

O objetivo de uma EAP identificar elementos terminais (os produtos, servios e resultados a serem feitos em um projeto). Assim, a EAP serve como base para a maior parte do planejamento de projeto.

Relembrando:

As caixinhas da WBS dever ser mutuamente excludentes, ou seja, um mesmo trabalho no se encontra em duas caixinhas. Lembre-se que isso no quer dizer que as caixinhas no tenham relao entre si, afinal so partes de um mesmo projeto e assim tm dependncia, que dizer apenas que no h redundncia entre elas. Alm disso, a soma do trabalho de todas as caixinhas de um determinado nvel deve representar 100% do escopo do nvel superior, o que chamamos de integrao (para cima), recomendvel tambm utilizar substantivos para nomear as caixinhas da WBS.

A arte de fazer uma boa EAP dominar a decomposio.

Decompor muito pode detalhar d+ o trabalho aproximando-se do cronograma. Decompor pouco pode significar em estimativas grosseiras dos pacotes de trabalho.

6.1 VANTANGES DO USO DA WBS

Viso do todo o escopo do projeto e suas entregas programadas Associao de responsabilidades explcitas Estimativas de custos Facilidade de apresentao do trabalho do projeto Constituio das principais fontes de risco e identificao de incertezas Definir e controlar melhor as entregas Aumentar a exatido das estimativas

A constituio de uma WBS deve levar em conta tanto o trabalho quanto os recursos das reas funcionais da empresa que estaro diretas ou indiretamente ligados ao projeto.

Pacote de trabalho: So os conjuntos de atividades concretas, o nvel em que no h mais desmembramento em novas tarefas.

MDULO: Gerenciamento de Escopo em Projetos Representao Grfica da EAP

Representao Hierrquica da EAP

1. PROJETO FINLNDIA 1.1. Gerente de projetos

1.1.1. EAP 1.1.2. Elaborao do cronograma 1.1.3. Elaborao do oramento

1.2. Preparao dos documentos 1.2.1. Reviso dos documentos 1.2.2. Solicitao dos vistos

1.3. Preparao da Viagem 1.3.1. Aquisio de roupas 1.3.2. Definio da moradia 1.3.3. Definio da escola 1.3.4. Aquisio de passagens areas 1.3.5. Empacotamento de bens

1.4. Mudana de Roberto 1.5. Instalao

1.5.1. Locao da moradia 1.5.2. Adequao da moradia 1.5.3. Recebimento dos bens

1.6. Mudana da Famlia


6.2 ACORDANDO O ESCOPO DO PROJETO COM OS STAKEHOLDERS Uma vez feita a EAP, temos explcitas as responsabilidades dos interessados nos resultados do projeto. Quando apresentamos a EAP aos principais stakeholders e descrevemos os pacotes de trabalho e suas respectivas entregas, alm de associ-las aos responsveis, explanamos os prazos em que cada deliverable ser entregue. Sem o apoio e aprovao dos Stakeholders sua EAP ser certamente ineficaz. 6.3 DICIONRIO DA EAP Documento complementar a EAP e representa uma breve especificao do pacote de trabalho e seu critrio de aceitao. Ele pode servir como parte de um sistema de autorizao de trabalho descrevendo para os integrantes da equipe cada componente da estrutura analtica do projeto (EAP) e pode ser usado para controlar quando um trabalho especfico realizado de modo a evitar aumento do escopo e aumento da compreenso das partes interessadas sobre o esforo necessrio para cada pacote de trabalho. ATENO

Ex:

7- VALIDAO DO ESCOPO

A validao do escopo consiste em aes de inspeo conduzidas para certificar que as entregas que foram previstas sejam cumpridas. O enfoque dado a essas aes sobre o resultado obtido durante a execuo do empreendimento.

Validao das entregas: foca na aceitao das entregas pelo cliente ou Sponsor Verificao das entregas: foca no atendimento dos requisitos de qualidade

especificados

OS MARCOS (ou Milestones) E AS ATIVIDADES QUE SERO

ACRESCENTADAS DURANTE O GERENCIAMENTO DO TEMPO NO

SO PACOTES DE TRABALHO, LOGO NO DEVEM SER

ESPECIFICADOS NO DICIONRIO DA EAP

MDULO: Gerenciamento de Escopo em Projetos As aes de validao ocorrem a qualquer momento, especialmente durante a execuo do projeto, quando existe o desenvolvimento de uma ao planejada previamente. Quando no conseguimos a aprovao do escopo durante o planejamento do projeto, certamente teremos conflites durante as entregas dos subprodutos.

7.1 VALIDAO DO ESCOPO PELO CLIENTE

Quando falamos em garantir a validao do escopo, estamos garantindo que o nosso cliente aceite o que foi gerado e produzido no projeto e nos demonstre sua aceitao por meio de uma documentao que registre e expresse sua satisfao.

Uma forma de aumentar as chances de aceitao dos resultados pelo cliente criar subprodutos do projeto, os quais constituem entregas que podem ser validadas por ele por meus de suas quantidades, de suas funcionalidades e de sua integrao soluo final. Quando o cliente valida os subprodutos, tem-se uma maior confiabilidade de que o resultado final ser realmente o contratado.

importante observar que o cliente nem sempre sentir satisfeito ou insatisfeito com o projeto, por isso de extrema valia promover seu engajamento e informao das entregas que o projeto prover.

8- CONTROLAR O ESCOPO

O processo de controlar o completa o desempenho do controle integrado de mudanas evitando assim que haja uma expanso descontrolada do espoco por meio da adio de recursos e funcionalidades sem as consideraes dos impactos ao resultado final. O processo de controle do escopo deve garantir que todas as mudanas solicitadas e aes corretivas recomendadas sejam controladas.

As revises de projetos devem ser planejadas de acordo com as necessidades de verificao de escopo traadas no planejamento, podemos expressa-las conforme abaixo:

REVISO OBJETIVO

PERIDICA Previstas para serem realizadas em determinados perodos do projeto

FASE Aps cumprir determinadas fases, as revises ocorrem com o objetivo de aprovar a fase anterior e, assim, iniciar uma nova fase

ESPORDICAS Revises pontuais em que o gerente de projetos e sua equipe apresentam os avanos alcanados

8.1 AS MUDANAS NO ESCOPO As mudanas so mais frequentes nos projetos em que o escopo no foi bem planejado, ou em que a anlise dos interessados no foi exaustiva, ou ainda em que a avaliao dos riscos inerentes ao projeto no tinha sido desenhada adequadamente. Estas mudanas podem surgir em suma de:


Fim.

Erros na avaliao inicial de como atingir a meta do projeto Novas informaes sobre o produto do projeto Um novo representante do cliente Mudanas no negcio / ambiente da empresa Requisitos esperados

Um sistema de controle e acompanhamento de solicitaes de mudanas em projetos dever conter elementos que ajudem na anlise de cada uma delas, possibilitando assim a realizao de uma espcie de triagem, em que seja possvel selecionar as mudanas mais importantes. Gerir mudanas no escopo , portanto uma atividade sensvel natureza do projeto, ao tipo de contrato estabelecido com seu cliente e ao relacionamento e confiana existentes entre os stakeholders. A tomada de deciso sobre a mudana deve ser seguida pela distribuio da informao a todos os intervenientes nela envolvidos, juntando a isto toda a documentao necessria para formalizar e resguardar o processo de mudana. 8.2 REDUZINDO AS ALTERAES DO ESCOPO Podemos adotar algumas prticas para minimizar as mudanas no escopo, tais como descritas abaixo:

Ter usurios / clientes como integrantes da equipe do projeto Reunies peridicas Formalizar a aprovao do escopo do projeto Utilizar um processo para tratar os pedidos de mudanas Avaliar o impacto das alteraes do escopo no projeto em termos de

cronograma, custo, qualidade e risco.

8.3 FINALIZANDO O CONTROLE DO ESCOPO

Vale lembrar que aps a aprovao e efetivao da mudana, a documentao do projeto deve ser atualizada contendo esses novos processos. Para tanto de extrema importncia a documentao de todo o processo para o registro de lies aprendidas e para a manuteno dos ativos organizacionais no mbito dos seus projetos.

02 - gerenciamento de escopo de projetos

Documents