00068 mapeamento de competencias

8/12/2019 00068 Mapeamento de Competencias

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Mdulo I - Conceito de Competncia Captulo 1 - Conceito de Competncia Captulo 2 - Tipos de Competncias Captulo 3 - Competncias no RH

Mdulo II Conceito de Mapeamento Captulo 1 - Indicadores de Competncia Captulo 2 - Gesto por Competncias e Mapeamento Captulo 3 - Mapeamento de Competncias e suas Vantagens

Mdulo III Etapas do Mapeamento de Competncias Tcnicas Captulo 1 - Coleta das Competncias Tcnicas Captulo 2 - Ta!ela de Mensura"o Captulo 3 - #istar e Consolidar as Competncias Tcnicas Mdulo IV Etapas do Mapeamento de CompetnciasComportamentais Captulo 1 - Coleta dos Indicadores Captulo 2 - Consolida"o dos Indicadores

Mdulo V Algumas Competncias e seus Indicadores Captulo 1 - $lgumas Competncias e %eus Indicadores

Mdulo VI Usando o Mapeamento no RH Captulo 1 - Mapeamento na %ele"o Captulo 2 - Mapeamento no Treinamento Captulo 3 - Mapeamento na $&alia"o de 'esempen(o
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M!U"# I - C#$CEIT# !E C#M%ET&$CIA

Cap'tulo ( - Conceito de competnciaC#$CEIT# !E C#M%ET&$CIA - CHA

Todas as &e)es *ue ou&imos a pala&ra competncia+ automaticamente associamos ,sigla CH$ Mas &oc ./ parou para pensar o conceito CH$0 Habilidade : capacidade de eecutar alguma coisa com perei"o econ(ecimento aptido Competncia : o con.unto de (a!ilidades+ con(ecimentos e atitudes *uecontri!uem para uma atua"o de desta*ue+ de ecelncia em determinadoscontetos Atitude: 4uerer a)er5or isso as competncias podem ser desen&ol&idas Muitas &e)es temos ocon(ecimento te6rico e o pr/tico+ mas no temos oportunidade de reali)ar7utras &e)es+ temos a pr/tica+ mas no temos o con(ecimento 8Caso de

pro9ssionais *ue atuam anos na mesma empresa e so promo&idos a gerncia+ semter o per9l de lideran"a:7u+ no caso de alguns estagi/rios+ *ue possuem o con(ecimento+ a &ontade dereali)a"o+ mas no tem pr/ticaResumidamente+ podemos concluir *ue competncia o uso do con(ecimento+ da(a!ilidade+ do comportamento *ue as pessoas adotam ao desempen(ar suastareas diante do conteto da &ida pro9ssional

; Con.unto de con(ecimentos+ (a!ilidades e atitudes *ue+ *uando integrados eutili)ados estrategicamente *ue permite atingir+ com sucesso os resultados *ue dela

so esperados na organi)a"o;

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*uali9ca"?es para *ue a pessoa desen&ol&a um desempen(o superior em seutra!al(oCompetncia um agregado de con(ecimentos+ (a!ilidades e atitudes relacionados*ue aetam mais signi9cati&amente o desempen(o de um papel o!.eti&ando aagrega"o de &alor aos resultados organi)acionais5arrF conceitua competncia como sendo =um agrupamento de con(ecimentos+(a!ilidades e atitudes relacionados+ *ue aetam a maior parte de uma tarea 8papel

ou responsa!ilidade:+ correlacionado , perormance+ *ue possa ser medido contraparmetros !em-aceitos+ e *ue pode ser mel(orada atra&s de treinamento edesen&ol&imentoA=Con.unto de con(ecimentos+ (a!ilidades e atitudes capa)es de predi)erdesempen(o ecelenteAHaFMc os tempos medie&ais+ os al*uimistas procura&am transormar metais em ouroHo.e+ os gerentes e as empresas procuram transormar recursos e ati&os em lucroJma no&a orma de al*uimia necess/ria ,s organi)a"?es Vamos c(am/-la decompetnciaA'urand



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Cap'tulo 0 - Tipos de CompetnciaCaractersticas pessoais:so as (a!ilidades *ue di)em respeito

,s aptid?esPrticas ou comportamentais:so as (a!ilidades *ue di)emrespeito , maniesta"o concreta na ati&idade Reere-se , a"opropriamente dita = tudo o *ue o pro9ssional precisademonstrar como seu dierencial competiti&o+ como

criati&idade+ Kei!ilidade+ etcTcnicas:reerem-se ao su!strato tcnico *ue detm o pro9ssional e l(e permite/cil trnsito nas necessidades da un"o+ por eemplo+ idiomas+ erramentas dacomputa"o"eia so1re competncias essenciais

Competncias essenciaisVoc+ certamente+ ./ ou&iu alar muitas &e)es nas core competencies8se ainda noou&iu+ est/ na (ora+ pes*uisando alguma coisa em nossa #i&raria:+ ou as c(amadascompetncias essenciais Mas como podemos determin/-las0

$ mel(or maneira de *ue dispomos estudar em detal(e os processos da empresa5ara cada processo produti&o+ de&emos decompL-lo em suas ati&idades e tareas+ eindagar *ue papis so eercidos para *ue essas ati&idades se reali)em a contentoDm seguida+ podemos agrupar as tareas pelos papis+ e inerir as (a!ilidadesnecess/rias para *ue essas tareas se.am condu)idas com *ualidade $lgumasdessas (a!ilidades sero re*ueridas em determinados n&eis de pro9cincia+ eessas tareas tm uma importncia maior ou menor para *ue as ati&idades ten(amum alto desempen(o'epois+ podemos ponder/-las e agrup/-las por ordem decrescente de &alor+conseguindo assim de9nir *ue competncias so mais rele&antes para o con.untodos processos em an/lise

%e+ ar!itrariamente+ esta!elecermos+ por eemplo+ um corte nas &intecompetncias mais rele&antes+ poderamos c(am/-las de competncias essenciais+e conceder a estas uma aten"o toda especial+ por*ue podemos a9rmar+ comcerte)a+ *ue estas so as *ue mais inKuenciam os resultados da organi)a"oDnto+ parece 6!&io+ *ue estas (a!ilidades+ no raro re*ueridas em mais de umprocesso+ determinam em *ue grau a organi)a"o controla o seu pr6prio uturo+ esua capacidade de permanecer competiti&a em um mercado em constantemuta"o %e essas (a!ilidades+ alm de reKetirem os processos atuais+ incorporamtam!m epectati&as de mudan"as uturas+ ento elas tam!m constituem acerte)a de so!re&i&ncia da empresa 7ra+ se elas so to &itais+ ento no

de&eriam ser terceiri)adas+ transeridas para outra organi)a"o Dlas de9nem+ porassim di)er+ o m!ito e a misso de nossa empresa D+ agora+ *uanto ,s pessoas*ue as possuem05odero as pessoas+ agora tornadas *uase *ue ornecedores independentes detalento+ determinar tam!m as pr6prias core competencies0 $c(amos *ue simMais ainda - ac(amos *ue cada pro9ssional tem a o!riga"o de reKetir so!re suacompetncia e escol(er as (a!ilidades *ue mais promo&am sua emprega!ilidadei)emos um eerccio so!re *ue competncias um gerente+ por eemplo+ poderiaeleger como sendo suas essenciais+ e c(egamos ao resultado a seguir $grupamosem *uatro grandes grupos as (a!ilidades consideradas genricas Dm seguida+procuramos identi9car *uais so eleg&eis

81: %uper&iso e lideran"a coac(ing construir e liderar e*uipes multi-uncionais treinar e desen&ol&er su!ordinados moti&ar pessoas desen(ar programas deincenti&os para alto desempen(o
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82: Comunica"o e interpessoal sa!er ou&ir alar em p!lico condu)ir reuni?ese9ca)es comunica"o oral e escrita relacionamento com clientes empatia83: Gerncia de Tareas (a!ilidade de empreendercon(ecimento do neg6cioplane.ar o!.eti&os e tareas orienta"o para resultados gerncia de tempo+prioridades sa!er alocar recursos8N: Conceitual e cogniti&o an/lise e solu"o de pro!lemas pensamentoestratgico a&alia"o de risco

$creditamos *ue os gerentes possam acrescentar+ com acilidade+ outras(a!ilidades mais relacionadas com sua /rea de especiali)a"o Dntretanto+ importante notar *ue a lista acima poder/ se aplicar a &/rios tipos de empresa+ ereKete algumas tendncias atuais do papel dos gerentes2onteC7M5DTO>CI$% essenciais 'ispon&el em@P(ttp@ecar&ila!oluolcom!r23Qprincipal(tm $cesso em@ 12 de) 2SS


Cap'tulo 3 - Competncias no RH$s competncias de caractersticas pessoais+ no garantem a reali)a"o dascompetncias pr/ticas+ como as a"?es e resultados+ porm aumentamconsidera&elmente a possi!ilidade de ocorrncia 5ortanto so as competnciasmais importantes para se considerar no processo seleti&o+ em uma a&alia"o dedesempen(o+ em uma descri"o de cargos

$s competncias pr/ticas so+ de ato+ as reali)adoras dos resultados+ como por

eemplo@ tomar-se decis?es+ de9nir-se ocos+ a)er-se acompan(amentosistem/tico+ etc Mas so competncias *ue se maniestam por conse*Uncia daa"o dos atri!utos pessoais'a+ o grande desa9o do setor de RH .ustamente identi9car e mensurar essas

competncias comportamentais#eia tam!m >o&as Competncias

$o4as competncias5 a4an*o ou retrocesso6Modelos de competncia pro7ssional

Conceito e classi7ca*+o de competncias

>o campo da educa"o tcnica+ orma"o pro9ssional e nas uni&ersidades+ um dostemas mais discutidos nos ltimos &inte anos o *ue se aere ,s competnciaspro9ssionais >em todos os pases adotam o mesmo conceito+ e cada um+ , sua&e)+ tenta criar e implementar um modelo de competncia pro9ssional 7 conceitode competncia surge em contetos distintos e seu signi9cado no eatamente omesmo em todos os pases $presenta mati)es dierentes segundo as dierenciadasconcep"?es 9los69cas e os modelos espec9cos de competncia pro9ssionalimplementados em cada pas>o eiste um conceito nico so!re o tema das competncias+ mas di&ersoseno*ues *ue , sua &e) ser&em para ampliar e enri*uecer os dierentes modelos de

competncia pro9ssional $ impresso *ue 9ca *ue estes conceitos eclassi9ca"?es no so contradit6rios+ mas se intercomplementam%e *uisssemos a)er uma sntese de todos os eno*ues de competnciapro9ssional usados nos dierentes pases+ poderia a9rmar-se *ue a competncia a
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capacidade de um indi&duo+ de9nida e mensurada+ em termos de desempen(o eno somente de con(ecimentos+ (a!ilidades+ destre)as e atitudes+ as *uais sonecess/rias+ mas insu9cientes para o desempen(o eeti&o em um contetopro9ssionalDntre os pases *ue mais acentuam a importncia do modelo de competnciapro9ssional+ sem d&ida+ se encontram os seguintes@ $leman(a+ $ustr/lia+ Canad/+Dstados Jnidos+ Mico e Gr-a $leman(a+ competente a pessoa *ue capa) de solucionar seu pro!lema Istono signi9ca *ue todas as pessoas *ue possuem competncia ormal por meio deum diploma ou certi9cado se.am &erdadeiramente capa)es de solucionar ospro!lemas reais *ue encontram em suas ati&idades pro9ssionais%egundo


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>o conteto das competncias australianas 8Australian Standards Amework- $%:+estas so classi9cadas em@ Competncias industriais@ so as *ue se reerem a uma /rea ocupacionalespec9ca Competncias *ue ultrapassam a indstria@ so as competncias trans&ersaisou comunsa &/rias /reas ocupacionais Competncias gerais@ estas competncias tam!m so c(amadas genricas etm comoprop6sito assinalar o desempen(o do tra!al(ador Dntre elas se incluem as de(igiene e seguran"a e Competncias-c(a&e 8eF competences:@ entendidas como competnciasessenciais nosomente para a participa"o eeti&a do tra!al(ador ante no&as situa"?es+ mastam!m como *ualidades essenciais na &ida adulta em geral Dstas competnciasso sete+ *ue se enumeram em seguida@

1 o!ten"o+ an/lise e organi)a"o da inorma"o2 comunica"o de idias e inorma"o3 plane.amento e organi)a"o de ati&idadesN tra!al(o em e*uipeX aplica"o de princpios matem/ticos e tcnicos solu"o de pro!lemas eY uso de tecnologia

Modelo de competncias no Canad9

Modelo canadense de competncias surge no 9nal dos anos sessenta+ criado pelogo&erno %urge em um conteto de desen&ol&imento industrial para mel(orar as(a!ilidades e destre)as da or"a pro9ssional do pas $ educa"o !aseada emcompetncias um eno*ue sistmico so!re o desen&ol&imento e a orma"o $educa"o se inicia+ com a identi9ca"o do *ue se espera *ue o estudante se.acapa) de a)er ao 9nal do programa oram reali)adas &/rias eperinciassigni9cati&as para implementar um modelo de competncias e entre estaseperincias podem ser enumeradas as da Associao Pro!ssional Canadense -$5C+ 8ou Holland College:+ o Centro de Aprendi"agem #$cele o Programa %AC&'7programa %AC&'8%esigning a Curriculum ou %e(eloping a Curriculum: se inicioucom a eperincia da Associao Pro!ssional Canadense 8Canadian )ocationalAssociation: $tualmente+ aplicado a escolas modernas e tradicionais$s competncias ou *uali9ca"?es re*ueridas pelos tra!al(adores no Canad/ so asseguintes 8onte@ C#'


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>o Canad/+ se d/ muita importncia ,s (a!ilidades undamentais *ue so as *ue seencontram em todas as /reas ocupacionais+ ainda *ue a orma espec9ca ou o n&elde compleidade possa mudar$s (a!ilidades !/sicas no Canad/ so classi9cadas em@ #eitura 8leitura de tetos+ uso de documentos: Dscrita Matem/tica Comunica"o oral Ha!ilidade de raciocnio 8resol&er pro!lemas+ tomar decis?es+ plane.ar eorgani)ar tareas para o mesmo tra!al(o: Jsos especiais da mem6ria 8 encontrar inorma"o: Tra!al(ar com outros Con(ecimentos de computa"o e $prendi)agem contnua

Modelo de competncias nos Estados Unidos>os Dstados Jnidos+ as competncias so atri!utos *ue o empres/rio de altorendimento de (o.e !usca nos empregados de aman( Dste conceito pareceepressar tudo e ao mesmo tempo no di) nada 5ara sua mel(or compreenso+seria necess/rio aclarar o *ue se entende por caractersticas da produ"o de altorendimento $ produ"o de alto rendimento est/ diretamente &inculada ,s no&asormas de organi)a"o do tra!al(o e se !aseia principalmente no critrio de *ue oincremento da *ualidade+ produti&idade e Kei!ilidade pode ser o!tido medianteuma utili)a"o mais e9ca) da or"a de tra!al(o 'este modo+ entre as principaiscaractersticas da produ"o de alto rendimento+ podem-se enumerar as seguintes@participa"o pessoal+ tra!al(o em e*uipe+ aperei"oamento contnuo+ gesto da

*ualidade total+ aten"o ,s necessidades espec9cas da produ"o+ delega"o deresponsa!ilidade+ menor importncia dos super&isores+ rota"o nos postos detra!al(o e maiores responsa!ilidade aos tra!al(adores$ partir dos lineamentos esta!elecidos pela %C$>% 8Secretar*+s Commission onAc,ie(ing Necessar* Skills:+ as competncias podem ser classi9cadas em@ C#M%ET&$CIA) %R:TICA)- nos Dstados Jnidos+ eistem cinco categoriasde competncias pr/ticas para o sa!er a)er+ *ue se enumeram em seguida@ Recursos@ identi9ca"o+ organi)a"o+ pro.e"o e designa"o de recursos Interpessoais@ capacidade de tra!al(ar com outros Inorma"o@ capacidade de rece!er e dar inorma"o utili)ando os modernosmeios decomunica"o %istemas@ capacidade de entender as rela"?es compleas e Tecnologia@ capacidade de tra!al(ar com uma &ariedade de tecnologias

C#M%ET&$CIA) 2U$!AME$TAI)- estas podem ser classi9cadas segundotrs elementos@ Ha!ilidades !/sicas@ capacidade de ler+ escre&er+ reali)ar c/lculo aritmticos ematem/ticos+ de escutar e de epressar-se Ha!ilidades racionais@ estas se reerem , capacidade de pensarcriati&amente+ tomar

decis?es+ resol&er pro!lemas+ &isuali)ar+ sa!er aprender e raciocinar e 4ualidades pessoais@ capacidade de demonstrar responsa!ilidade auto-estima socia!ilidade+ autocontrole+ integridade e (onrade)


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>o se pode alar de um nico modelo de competncias nos Dstados Jnidos Cadaestado autLnomo e no eiste um sistema nacional uni9cado $ pr6pria de9ni"ode competncia oi uma tarea delegada aos estados e a seus respecti&os centrosde orma"o pro9ssional 7s centros de orma"o com o apoio do setor produti&ode9niram es*uemas de classi9ca"o de competncias de acordo com as /reas docon(ecimento ou os per9s ocupacionais7 #studo Nacional de Anlise -cupacional8>Z$%: tentou identi9car as competncias

genricas comuns e utili)ou uma tainomia de inorma"o relati&a aos ncleos decomportamentos ocupacionais comuns em di&ersos locais de tra!al(o e emocupa"?es de alto desempen(o $ partir disso+ aplica-se um teste de (a!ilidades econ(ecimentos para a pondera"o destes comportamentos em dierentes n&eis dedesempen(o e organi)ada uma matri) de ncleos de comportamentos de acordocom os n&eis de domnios re*ueridos no lugar de tra!al(o inalmente+ soesta!elecidos os modelos de inter-rela"o entre todos os ncleos docomportamento ocupacional7 processo de normali)a"o+ orma"o e certi9ca"o de competncias &olunt/rioe condu)ido pelos empres/rios com o apoio do setor educati&o $s normas de&emser Ke&eis+ continuamente atuali)adas e ter a mesma importncia tanto para osetor p!lico como para o setor pri&adoModelo de competncias no M;ico

7 Mico implementou seu sistema nacional de competncias criando um Consel(o>acional de >ormali)a"o e Certi9ca"o de Competncia 5ro9ssional Dste Consel(o8C>CC# 1WW@ p/gina 3 de [: di) *ue competente a pessoa *ue possui umrepert6rio de (a!ilidades+ con(ecimentos e destre)as e a capacidade para aplic/-loem uma &ariedade de contetos e organi)a"?es tra!al(istas Competnciapro9ssional a atitude de um indi&duo no desempen(o de uma mesma un"oproduti&a em dierentes contetos e com !ase nos re*uerimentos de *ualidade

esperados pelo setor produti&o Dsta atitude se alcan"a com a a*uisi"o edesen&ol&imento de con(ecimentos+ (a!ilidades e capacidades *ue so epressasno sa!er+ no a)er e no sa!er-a)er$ necessidade de criar um sistema de normati)a"o e certi9ca"o de competnciasno Mico surgiu a partir de um 5ro.eto de Dduca"o Tecnol6gica e Moderni)a"o deCapacita"o das %ecretarias de Dduca"o 5!lica e do Tra!al(o e 5re&idncia%ocial+ em setem!ro de 1WW3 7 prop6sito geral do pro.eto era esta!elecer !ases*ue permitissem reestruturar as distintas ormas de orma"o da or"a pro9ssionale a)er *ue a orma"o ele&asse sua *ualidade e gan(asse em pertinncia comrespeito ,s necessidades dos tra!al(adores e da produ"o nacional Integram opro.eto cinco componentes@ 8Conocer+ 1WWY@ Y:

1 %istema >ormali)ado de Competncia 5ro9ssional2 %istema de $&alia"o e Certi9ca"o de Competncia 5ro9ssional3 Transorma"o da 7erta de orma"o e 4uali9ca"oN Dstmulos , 'emanda de Capacita"o e Certi9ca"o de Competncia 5ro9ssionaleX Inorma"o+ $&alia"o e Dstudos>o Mico+ as competncias so classi9cadas em 8Conocer 1WWY@1[:@ Competncias


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associados com desempen(os comuns a di&ersas ocupa"?es e /reas de ati&idadeproduti&a+ como so a capacidade de tra!al(ar em e*uipe+ de plane.ar+ programar+negociar e treinar e Competncias Dspec9cas@ as competncias espec9cas so as *ueidenti9camcomportamentos associados a con(ecimentos de ndole tcnica+ &inculadas a umacerta linguagem e a uma un"o produti&a determinada

Modelo 1ritCV4 8(o.e 4C$- .uali!cations and Curriculum Aut,orit*: da Gr-


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= Tudo pode ser eito mel(or do *ue se est/ sendo eitoA HenrF ordMas o *ue indicador0

Con.unto de ndices para acompan(amento e controle de determinado processo ouresultado+ ou n&el de desen&ol&imento+ dese.ado4uando &amos ao mdico+ por eemplo+ ele nos pede &/rios eames e+ atra&s dosindicadores de a"car no sangue+ de sua presso poder/ diagnosticar *ual opro!lema

7s indicadores so+ portanto+ os comportamentos o!ser&/&eis *ue em con.untoormam a competncia da*uela empresa$consel(a-se *ue o nmero m/imo de indicadores de&e gerar entre 1S * 1X porcompetncia 5orm+ no eiste nmero mnimo 7 mel(or *ue se liste mais dedois indicadores para uma a&alia"o mais ade*uada da competncia em *uestoVe.a@ Indicadores de 'esempen(o

I$!ICA!#RE) !E !E)EM%E$H# EM =E)T.# !# CA%ITA" HUMA$#)I)TEMA !E =ERE$CIAME$T# %E"A) !IRETRI>E)

%istema &oltado para resol&er os pro!lemas importantes e desa9antes *ueaparecem pela necessidade de competiti&idade da organi)a"o
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ME!IR # !E)EM%E$H#Mudan"as e dois atores importantes@ 'e um lado+ a su!stitui"o da organi)a"ouncional e departamentali)ada para a estrutura por pro.etos e processos troue aaltera"o nos indicadores de desempen(o5or outro+ a participa"o dos uncion/rios nos resultados das organi)a"?es eigiuno&os indicadores e medi"?es *ue permitam negocia"?es rancas e a!ertas #) I$!ICA!#RE) TE$!EM A )ER )I)T&MIC#)5 $ empresa &ista como um

todo 7 5lane.amento Dstratgico de&e de9nir o *ue+ comoe *uando medir7s indicadores de&em ser ligados aos processosempresariais e ocali)ados nocliente interno ou eternoI$!ICA!#RE) ="#,AI)E;emplosI$!ICA!#RE) 2I$A$CEIR#)5luo de caia+ lucrati&idade+ retorno so!re o in&estimento+ rela"o custo!enecioI$!ICA!#RE) "I=A!#) A#C"IE$TE5%atisa"o do cliente+ tempo de entrega de pedidos+ *ualidade dos produtosI$!ICA!#RE) !E I$#VA.#5'esen&ol&imento de no&os processos+ de no&os produtos+ de mel(oria+ *ualidadetotal+ pes*uisa e desen&ol&imentoI$!ICA!#RE) !E =E)T.# !E %E))#A)E;emplosI$!ICA!#RE) !E %R#CE))#)T?!Reali)a"o do diagn6stico detreinamentoCumprimento do plano de treinamentoCumprimento do or"amento pre&isto

R?)D9cincia da sele"o

A4alia*+o de !esempen8oReali)a"o das a&alia"?es reali)adas#utros 'ndices

Turno&er$cidentes de tra!al(oDla!ora"o de muraisME!IR # !E)EM%E$H##) I$!ICA!#RE) TE$!EM A )ER E)C#"HI!#) E)E"ECI#$A!#) C#M#CRIT@RI#) !I)TI$T#) !EAVA"IA.#55ara cada critrio ou o!.eti&o de&e ser de9nido um Indicador 8participa"o noresultado+ premia"?es+

promo*/es etcB#) I$!ICA!#RE) TE$!EM A )ER E)C#"HI!#) EM C#$DU$T#55ara e&itar distor"?es E o caso de comissionamento de &endedores em un"oapenas de uma &ari/&el+ tipo receita de &endaMACR# ETA%A) %ARA A E"A,#RA.# E IM%"EME$TA.# !E I$!ICA!#RE)!E !E)EM%E$H#I - E"E=ER %A!R.# !E RE2ER&$CIA5

Trata-se de eleger os resultados esperados para compara"o 4uer se.a por metasesta!elecidas+ por plane.amento estratgico+ *uer se.a por indicadores de planoespec9co 8go&erno:

II E"A,#RAR I$!ICA!#RE) !E!E)EM%E$H#5Trata-se de escol(er *uais os indicadores eeti&amente se adaptam , realidade daempresa8metas ou competnciasIII- E"A,#RAR 2ERRAME$TA %ARA AAVA"IA.# !E !E)EM%E$H#5


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Trata se da ela!ora"o de metodologia mais ade*uada a cada empresa e aconstru"o dos instrumentos a serem utili)ados na $&alia"o$V$#I$R@

Tipo de neg6cio /rea de ati&idadeCompetiti&idade agressi&idade7 p!lico *ue &ai utili)ar$spectos de cultura e clima organi)acional

IV- IM%"EME$TAR # C#$TR#"ETrata se da a&alia"o da eeti&idade do instrumento *ue+ alm dos meios ormais8pes*uisa de satisa"o:+de&er/ ter liga"o direta com os resultados daorgani)a"o+ sendo portanto+ de amplitude longitudinal+ com pra)o de a&alia"omdio

M!U"# II - C#$CEIT# !E MA%EAME$T#

Cap'tulo 0 - =est+o por Competncias e Mapeamento

Gesto por Competncias um processo recente e ino&ador+ por isso o ni&elamentodos conceitos undamental para *ue esse tipo de gesto se.a e9ciente7 mapeamento das competncias um instrumento no *ual se descre&edetal(adamente as atitudes *ue os uncion/rios de&em ter+ alin(adas com ascompetncias organi)acionais+ com o intuito de alcan"ar as metas estratgicas daempresaDssa descri"o de&e conter@- um comportamento esperado do cola!orador 8da usa-se nesta parte da tcnica&er!os no in9niti&o indicando a"o:- Condi"o na *ual se espera *ue o desempen(o ocorra- Critrio *ue indica *ual a *ualidade *ue a atitude acima de&e possuir para ser

satisat6ria#em!ramos sempre *ue as descri"?es das competncias importantes para o cargode&em ser alin(adas com a misso+ estratgia+ &alores e &iso da empresa#eia tam!m o $rtigo - Competncias e Gesto

Competncias e a gesto


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o!.eti&ando de9nir (a!ilidades crticas e essenciais , mel(or perormance doneg6cio Mas+ o con.unto de competncia do pro9ssional e no do posto *ueocupa o *ue signi9ca *ue de&eremos pensar em remunerar o pro9ssional e ocon.unto de competncias *ue ele apresenta e no o posto *ue ocupa 5or estara)o determinante uma no&a &iso em processos de sele"o para no se limitara possi!ilidade de contrata"o de potenciais para o neg6cio'e min(a parte+ porm+ a mel(or contri!ui"o desta no&a a!ordagem pode ser

entendida pela con.un"o das duas de9ni"?es con&encionais da pala&ra@Competncia 1] capacidade+ (a!ilidade+ aptido+Competncia 2] autoridade outorgada para .ulgar+ decidir+ agir+4uero di)er+ com isso+ *ue no !asta ter as (a!ilidades necess/rias para ati&ar umaa"o+ imprescind&el con(ecer o al&o e a necessidade a ser satiseita e estar-sedelegado desta responsa!ilidade$*ui inclumos+ ento+ a *uesto do plane.amento estratgico como uma das maisimportantes contri!ui"?es da gesto por competncias@ a de9ni"o dascompetncias essenciais da empresa+ ou se.a+ a*uelas *ue so essenciais por*ueso as *ue precisamos ter para atender as necessidades do mercado+ nosso al&o deneg6cio'esta orma esta!elecemos uma rela"o de dependncia+ como uma rede deneg6cios+ *ue segue a cadeia descrita 8&er gr/9co:5erce!am portanto *ue para de9nir-se as competncias essenciais da 7rgani)a"oten(o *ue me &aler das de9ni"?es do 5lane.amento Dstratgico e+ por sua &e)+ soessas competncias essenciais *ue iro de9nir *ual o rol das competnciasindi&iduais mais importantes para o neg6cio'esta maneira entendemos Competncia como um agregado de con(ecimentos+(a!ilidades e atitudes relacionadas *ue aetam mais signi9cati&amente odesempen(o de um papel o!.eti&ando a agrega"o de &alor aos resultadosorgani)acionais

D (a!ilidade se torna uma competncia *uando a) dieren"a no neg6cio+ de ormapositi&a_5ortanto+ o processo de gesto de competncias um processo estreitamenterelacionado , gesto estratgica da empresa e desta maneira *ue alcan"a grandeimportncia por*ue possi!ilita o oco nas a"?esImportante recon(ecer *ue+ por *uesto did/tica+ precisamos di&idir ascompetncias para mel(or compreenso de sua maniesta"o+ como segue@$s competncias por atri!utos 8caractersticas pessoais: ] so as (a!ilidades *uedi)em respeito ,s aptid?es e so a !ase do processo de perormance Reere-se aosaspectos potenciais da a"o$s competncias pr/ticas 8postura pessoal: ] so as (a!ilidades *ue di)em respeito

, maniesta"o concreta na ati&idade Reere-se , a"o propriamente dita$s competncias tcnicas 8con(ecimento: ] reerem-se ao su!strato tcnico *uedetm o pro9ssional e l(e permite /cil trnsito nas necessidades da un"o7s atri!utos so a !ase do processo de perormance %o eles *ue permitem epossi!ilitam a a"o5or outro lado as competncias pr/ticas so a pr6pria a"o 5or eemplo+ emalgumas situa"?es preciso ser impositi&o 8competncia pr/tica: e para tanto ten(o*ue ter autocon9an"a 8competncia de atri!uto:$s competncias de atri!uto+ *ue so de caractersticas pessoais+ no garantem areali)a"o das competncias pr/ticas+ como as a"?es e resultados+ pormaumentam considera&elmente a possi!ilidade de ocorrncia 5ortanto so ascompetncias mais importantes para se considerar no processo seleti&o$s competncias pr/ticas so+ de ato+ as reali)adoras dos resultados+ como poreemplo@ tomar-se decis?es+ de9nir-se ocos+ a)er-se acompan(amento


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sistem/tico+ etc Mas so competncias *ue se maniestam por conse*Uncia daa"o dos atri!utos pessoais5ortanto a mel(or compreenso do processo de Gesto de Competncias e dapr6pria administra"o das competncias nos pro9ssionais e nas empresas de&eocorrer atra&s da an/lise e da rela"o entre estes dois aspectos complementaresdo potencial de desempen(o e desen&ol&imento7utra *uesto interessante o das competncias nas un"?es de c(e9a+ *ue so os

respons/&eis pela distri!ui"o das de9ni"?es estratgicas *ue permite a gesto porcompetncia e ser/ tema do nosso pr6imo encontro

M!U"# II - C#$CEIT# !E MA%EAME$T#

Cap'tulo 3 - Mapeamento de Competncias e suas Vantagens

Mapeamento de competncias o processo no *ual se lista os indicadores de cadacompetncia para *ue todos na organi)a"o sai!am mensur/-la

Mapeamento de competncias = uma lista de indicadores de competncias *uetradu) a conduta do comportamento ideal dese.ado e necess/rio para *ue aorgani)a"o possa agir alin(ada a sua Misso+ Viso+ Valores e estratgiasA Rogrio#emeVantagens do mapeamento@

- identi9ca as competncias essenciais da organi)a"o para *ue ela continuecompetiti&a- auilia na montagem da descri"o de cargos ao identi9car as competncias decada un"o- norteia a ela!ora"o das perguntas para a&alia"o de desempen(o

- a.uda na ela!ora"o de perguntas com oco em competncias para ser utili)ada nasele"o

5ortanto+ perce!e-se *ue utili)ando a tcnica de mapeamento acima+ torna-se mais/cil compreender+ identi9car e mensurar as competncias comportamentais paraos cargos de atendente e &endedor+ mantendo a *ualidade no atendimentoDsse detal(amento undamental para a percep"o de gaps = distncia entre ascompetncias *ue o cola!orador possui e o n&el de competncias *ue a un"oeigeA Rogrio #emeVe.a um pouco mais so!re o Conceito de Mapeamento

Mapeamento de competncias7 mapeamento de competncias tem como prop6sito identi9car o gap ou lacuna decompetncias+ ou se.a+ a discrepncia entre as competncias necess/rias paraconcreti)ar a estratgia corporati&a e as competncias internas eistentes naorgani)a"o 8ID>$G$+ 1WW[: 7 passo inicial desse processo consiste em identi9caras competncias necess/rias , consecu"o dos o!.eti&os da organi)a"o 5ara essaidenti9ca"o+ geralmente reali)ada primeiro uma pes*uisa documental+*ue inclui a an/lise do contedo da misso+ da &iso de uturo+ dos o!.eti&os e deoutros documentos relati&os , estratgia organi)acional 8C$RD et al+ 2SSX:'epois+ reali)a-se a coleta de dados .unto a pessoas-c(a&e da organi)a"o+ para

*ue tais dados se.am cote.ados com a an/lise documental+ conorme proposto por


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estruturados com escalas de a&alia"o+ como sugerem Guimares et al 82SS1: e%antos 82SS1:$ntes de discutir cada um dos mtodos e tcnicas aplicados ao mapeamento decompetncias+ importante o!ser&ar alguns cuidados metodol6gicos *ue de&emser considerados para a descri"o de competncias 7 mais indicado+ segundoCar!one et al 82SSX:+ descre&er competncias pro9ssionais so! a orma dereerenciais de desempen(o+ ou se.a+ de comportamentos o!.eti&os e pass&eis de

o!ser&a"o no am!iente de tra!al(o 4uando a descri"o no clara+ as pessoastendem a dar a cada competncia a interpreta"o *ue mel(or l(es con&m8C$RD et al+ 2SSX:$ descri"o de uma competncia+ portanto+ de&e representar um desempen(o oucomportamento esperado+ indicando o *ue o pro9ssional de&e ser capa) de a)er%egundo Mager 81WWS:+ um comportamento de&e ser descrito utili)ando-se um&er!o e um o!.eto de a"o $ ele pode ser acrescido+ sempre *ue poss&el econ&eniente+ uma condi"o na *ual se espera *ue o desempen(o ocorra e umcritrio *ue indi*ue um padro de *ualidade considerado satisat6rio+ conormeeemplos dispostos no 4uadro 1 a seguir

Comportamento 4er1oFo1Geto da a*+oB

Critrio Condi*+o

Reali)ar an/lises 9nanceiras com precisoutili)ando dierentesmodelos para estimar oretorno de in&estimentos

$tender o clientecom preste)a ecordialidade

le&ando emconsidera"o as suasepectati&as enecessidades

Dditar tetos sem erros de digita"outili)ando o aplicati&o`ord

onte@


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utili)ar &er!os *ue epressem uma a"o concreta+ ou se.a+ *ue representemcomportamentos o!ser&/&eis no tra!al(o+ como+ por eemplo+ analisar+ organi)ar+selecionar+ comunicar+ a&aliar e ormular+ entre outros su!meter as descri"?es , crtica de pessoas-c(a&e da organi)a"o+ &isandoidenti9car poss&eis inconsistncias e inade*ua"?es e reali)ar &alida"o semntica das competncias descritas+ &isando garantir*ue todos os uncion/rios compreendam o comportamento descrito

eitas essas considera"?es so!re a descri"o de competncias+ pode-se+ ento+discutir a utili)a"o de algumas tcnicas e procedimentos de pes*uisa paraidenti9car competncias rele&antes , consecu"o dos o!.eti&os organi)acionaisGeralmente primeiro reali)ada uma an/lise dos documentos *ue comp?em oplane.amento estratgico da organi)a"o Dssa an/lise de contedo da estratgiaorgani)acional o!.eti&a identi9car categorias+ descre&er o!.eti&amente o contedode mensagens e identi9car indicadores *ue permitam a)er inerncias a respeitode competncias rele&antes para consecu"o dos o!.eti&os da organi)a"o+conorme sugerem Guimares et al 82SS1:$o assessorar o mapeamento de competncias em um 6rgo p!lico+


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roteiro de perguntas e agenda as entre&istas $o iniciar a coleta de dados+ oentre&istador de&e epor ao respondente os o!.eti&os do tra!al(o e a importnciade sua cola!ora"o+ !em como garantir o anonimato para *uais*uer declara"?es'e&e-se+ ainda+ &alori)ar a participa"o do respondente+ !uscando uma rela"o deempatia+ conorme descrito por #odi 81WW1:5ara compor o roteiro da entre&ista+ Car!one et al 82SSX: sugerem a utili)a"o de*uest?es+ como+ por eemplo@ 4ue competncias pro9ssionais &oc .ulga rele&antes

para a consecu"o dos o!.eti&os organi)acionais0 5ara *ue a organi)a"o consigaconcreti)ar sua estratgia+ os uncion/rios de&em ser capa)es de *u0 Como &ocrecon(ece um desempen(o competente0E recomend/&el gra&ar os depoimentos e registrar notas *ue acilitem acompreenso das respostas indas as entre&istas+ as respostas de&em sertranscritas e analisadas+ conorme sugerem Ric(ardson et al 81WWW:+ &isandoidenti9car e descre&er de orma o!.eti&a as competncias mencionadas pelosentre&istados como rele&antes , organi)a"o >a an/lise do contedo dasentre&istas+ de&e-se interpretar o discurso do entre&istado+ procurando identi9caraspectos su!.acentes ,s respostas 8C$RD et al+ 2SSX:

>o mapeamento de competncias rele&antes a atendentes de um grande !ancop!lico+ por eemplo+


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f ormul/rio para coleta de dados$rtigo@ 'esmiti9cando o mapeamento por competncia

!E)MI)TI2ICA$!# # MA%EAME$T# !A) C#M%ET&$CIA)5atrcia o entanto+ o pro!lema *ue algumas organi)a"?es aindano adotam essa metodologia por descon(ecerem como esse recurso de&e seraplicado corretamente >a pr/tica+ o mapeamento das competncias no um;!ic(o de sete ca!e"as; como muitas pessoas imaginam e pode ser utili)ado por*ual*uer empresa+ desde *ue a organi)a"o ten(a &ontade para aceitar mudan"ase este.a disposta a re&er a sua pr6pria cultura%e antes+ mapear competncias parecida uma tarea dicil de ser cumprida+ (o.e a/rea de Recursos Humanos encontra , sua disposi"o erramentas *ue acilitamconsidera&elmente esse tra!al(o Jm eemplo de recurso *ue &em sendo utili)adono mercado o In&ent/rio Comportamental para Mapeamento das Competncias -uma metodologia *ue &ia!ili)a a implanta"o da gesto por competncias de orma

r/pida e e9ca) %egundo Rogerio #eme+ criador da metodologia e diretor da$ncoraR( Inorm/tica+ essa erramenta permite *ue as empresas ten(am umaconsider/&el economia na etapa ;!urocr/tica; da implanta"o do processo Dssaeconomia+ oerecida pela metodologia+ pode ser transerida para a etapa deresultados do processo *ue corresponde ao treinamento e ao desen&ol&imento doscola!oradores de orma muito mais r/pida do *ue ocorre nos processos tradicionais$ necessidade de criar o In&ent/rio Comportamental para Mapeamento dasCompetncias+ surgiu *uando #eme &isitou algumas empresas e constatou *ueeistiam trs grandes ;ta!us; no mercado 7 primeiro era *ue as organi)a"?es+ namaioria+ acredita&am *ue implantar a gesto por competncias eigia um custoele&ado de in&estimentos %omando-se a esse ato e para complicar ainda mais a

situa"o+ muitos pro9ssionais pensa&am *ue a gesto por competncias era umprocesso *ue s6 de&eria ser aplicado por compan(ias de grande porte ;$lm disso+em min(as &isitas constatei tam!m as empresas imagina&am *ue somente eraposs&el implantar o processo com o aulio de uma consultoria eterna $ssociadoa tudo isso+ perce!i *ue as metodologias eistentes no mercado eram su!.eti&as aomensurarem o n&el de competncias necess/rias para cada un"o;+ relem!ra#eme$ntes de come"ar a ela!orar o In&ent/rio Comportamental para Mapeamento dasCompetncias+ o ideali)ador da metodologia resol&eu in&estir em pes*uisas $lmde ter consultado uma &asta literatura so!re o assunto+ Rogerio #eme eecutou

&/rios testes com os princpios utili)ados pelo in&ent/rio comportamental+colocando os conceitos *ue desen&ol&eu em pro&a ao apresentar seu tra!al(o aespecialistas da /rea ;Todo esse meu tra!al(o o!.eti&ou atender ,s necessidadesdos pro9ssionais de RH *ue atuam dentro das empresas+ dos gestores e dasconsultorias;+ a9rma o diretor da $ncoraR( Inorm/tica4uando *uestionado so!re o dierencial da sua metodologia oerece *uandocomparada com as ./ eistentes no mercado+ Rogerio #eme ressalta *ue oIn&ent/rio Comportamental para Mapeamento das Competncias a nicaerramenta compro&ada matematicamente *ue se encontra dispon&el emliteratura 5or outro lado+ o mapeamento etremamente simples+ no su!.eti&o epode ser aplicado pela pr6pria empresa ou com o aulio de consultoria *ue passa a

eecutar o papel de orientador 7utro detal(e marcante *ue a metodologia tra)uma lin(a onde as pessoas realmente entendem o processo+ uma &e) *ue setra!al(a com os indicadores de competncias
http://despert.prismatreinamentos.com.br/file.php/7/Desmistificando_o_mapeamento_das_competencias.dochttp://despert.prismatreinamentos.com.br/file.php/7/Desmistificando_o_mapeamento_das_competencias.doc


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$ pr/tica - 7 In&ent/rio Comportamental para Mapeamento das Competnciasunciona de orma participati&a+ ou se.a+ os cola!oradores de cada un"o soescol(idos por amostragem e su!metidos a uma ati&idade de coleta de indicadores*ue c(amada ;Gosto>o Gosto7 Ideal %eria; 'a consolida"o desses+ por sua&e)+ so identi9cados os indicadores de competncias *ue a empresa precisa e+conse*Uentemente+ as competncias organi)acionais so &isuali)adas de ormanatural e com oco na realidade da compan(ia

$ partir desse ponto+ so determinados *uais desses indicadores sero necess/riospara cada un"o+ c(egando ao n&el de competncias da un"o Vale salientar *uea transorma"o desses indicadores+ reali)ada atra&s de *uestionamentos eitosaos cola!oradores+ possi!ilita um processo de a&alia"o com oco emcompetncias ;Jm resumo do In&ent/rio Comportamental para Mapeamento dasCompetncias oi registrado no li&ro erramentas de $&alia"o de 5erormance comoco em Competncias+ de Maria 7dete Ra!aglio Dm !re&e+ todos os detal(esdessa metodologia estaro dispon&eis em meu li&ro *ue ser/ lan"ado nos pr6imosmeses+ $plica"o 5r/tica de Gesto de 5essoas com oco em Competncias+ !emcomo atra&s dos treinamentos *ue &en(o ministrando so!re a metodologia;+comenta Rogerio #eme$s &antagens da metodologia - %o!re as &antagens *ue o in&ent/riocomportamental gera para as empresas+ o criador da metodologia menciona *ueatra&s desse recurso as empresas conseguem identi9car o *ue precisa sertreinado de orma mais r/pida e em menos tempo Z/ as consultorias *ue utili)aremessa metodologia podem oerecer um no&o ser&i"o+ tornando-se mais competiti&asno *ue se reere aos pre"os e principalmente em rela"o , *ualidade de produtos;7 pro9ssional de RH ter/ a oportunidade de reali)ar treinamento edesen&ol&imento so! medida+ com oco em competncias Isso signi9ca *ue no(a&er/ perda de din(eiro com treinamentos inde&idos e o cola!orador ter/ maiore9cincia em sua un"o+ sendo capa) de eecut/-la mel(or+ o *ue tam!m

signi9ca emprega!ilidade;+ 9nali)a o diretor da $ncoraR( Inorm/ticaonte@ (ttp@\\\r(com!rlerp(p0cod]NS[S

M!U"# III - ETA%A) !# MA%EAME$T# !E C#M%ET&$CIA) T@C$ICA)

Cap'tulo 0 - Ta1ela de Mensura*+o

$p6s listarmos as competncias descritas na descri"o de cargos e sal/rios+ de&e-sede9nir uma ta!ela de mensura"o 7u se.a+ o *uo importante a*uela competnciatcnica reerente ao desempen(o da un"oComo eemplo@

S >o tem con(ecimento1 Tem con(ecimento2 Tem con(ecimento e Ha!ilidade !/sica3 Tem con(ecimento e Ha!ilidade intermedi/riaN Tem con(ecimento e Ha!ilidade $&an"adaX E multiplicador5ara entender mel(or os conceitos acima+ segue uma legenda/ 0 No tem con,ecimento

7 cola!orador tem hDR7 de con(ecimento perante a*uela competncia Demplo@ingls >o sa!e ler+ nem alar+ nem escutar+ nem escre&er12 Tem con,ecimento$ un"o eige *ue pelo menos o cola!orador ten(a con(ecimento+ mas no precisa
http://www.rh.com.br/ler.php?cod=4080http://www.rh.com.br/ler.php?cod=4080


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(a!ilidade3 0 Tem con,ecimento e 4a5ilidade 5sica6 0 Tem con,ecimento e 4a5ilidade intermediria7 0 Tem con,ecimento e 4a5ilidade A(anada8 0 9 multiplicador7 cola!orador possui con(ecimento e (a!ilidade em n&el to a&an"ado *ue ser/capa) de se tornar um multiplicador+ ou se.a+ est/ apto a ensinar aos demais

M!U"# III - ETA%A) !# MA%EAME$T# !A) C#M%ET&$CIA) T@C$ICA)

Cap'tulo 3 - "istar e Consolidar as Competncias Tcnicas

Zuntamente com a descri"o do cargo+ identi9car *uais so as competnciastcnicas necess/rias a un"o e list/-las$p6s a listagem+ usar+ .unto ao superior da /rea+ a ta!ela descrita no captulo

anterior%omente o super&isor poder/ mensurar de orma 9dedigna as competncias

tcnicas e &eri9car o *ue est/ correto da lista e o *ue tirarVe.a GC$-M$5

MA%EAME$T# !E C#M%ET&$CIA)%ua empresa no consegue identi9car *uais so as reais necessidadescomportamentais e tcnicas *ue cada un"o possui0Con(e"a as &antagens e os !enecios do GC$-M$57 GC$-M$5 8Mapeamento de Competncias Comportamentais e Tcnicas: umm6dulo de identi9ca"o de Competncias 7rgani)acionais e das un"?es com !asena Metodologia do In&ent/rio Comportamental$tra&s do In&ent/rio Comportamental+ o GC$-M$5 calcula automaticamente os

n&eis de competncia de cada un"o+ de orma pr/tica+ o!.eti&a e aindaCompro&ado Matematicamente$lm disso+ outra grande &antagem dessa metodologia utili)ada pelo GC$-M$5 aredu"o dos custos de implanta"o do mapeamento+ *ue podem c(egar a mais deWS_ %eus processos e uncionalidades tornam ainda mais simples e acess&el aaplica"o desta Metodologia em sua empresa$ssim como a Identi9ca"o das Competncias Comportamentais+ outra grandeuncionalidade do GC$-M$5 a Identi9ca"o das Competncias Tcnicas dasun"?es

Tal metodologia oi desen&ol&ida por Rogerio #eme e est/ registrada no li&ro=$plica"o 5r/tica de Gesto de 5essoas por Competncias=+ de Rogerio #eme+

editora 4ualitFmar7!.eti&o@5ossi!ilitar a &alida"o e o alin(amento do In&ent/rio Comportamental .unto ,dire"o da empresa5ropiciar aos gestores a possi!ilidade de identi9car e &alidar ascompetncias comportamentais e tcnicas das un"?es *ue l(es so su!ordinadas

M!U"# I V- ETA%A) !# MA%EAME$T# !E C#M%ET&$CIA)C#M%#RTAME$TAI)

Cap'tulo ( - Coleta dos Indicadores#em!ramos *ue+ em cada empresa+ os indicadores so nicos+ por isso a coletade&er/ ser reali)ada diretamente com os cola!oradoresComo pro&a&elmente o conceito de competncia+ indicador+ misso+ etc no claro
http://despert.prismatreinamentos.com.br/file.php/7/GCA-MAP.dochttp://despert.prismatreinamentos.com.br/file.php/7/GCA-MAP.doc


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a toda organi)a"o+ em seu li&ro $plica"o 5r/tica da Gesto de 5essoas porCompetncias+ Rogrio #eme prop?e a dinmica do gostono gosto o ideal 7 o!.eti&o dessa dinmica a)er com *ue os pro9ssionais lem!rem-se dos colegas

na *ual se relacionam + se.a cliente+ e*uipe+ superior+ e listem os comportamentosdessas pessoas'a sair/ a lista de indicadores+ pois relatam-se as atitudes *ue contri!uem para o

sucesso da empresa ao mesmo tempo *ue c(ega-se a concluso de como pode

mel(orar os erros cometidosVe.a mais so!re a dinmica Gostono gostoo ideal

'inmica do gostono gosto o ideal seriaDerccio@'iante da ta!ela a!aio+ liste duas coisas *ue admiram na esposa+ no pai+ nomel(or amigo duas *ue no gostam e duas coisas *ue seria ideal se a*uelapessoa ti&esse=osto $+o =osto # ideal seria

1 -esposanamorada

2 5ai

3 Mel(or amigo

1 -esposanamorada

2 5ai

3 Mel(or amigo

1 -esposanamorada

2 5ai

3 Mel(or amigo

$gora *ue &oc ./ con(ece o eerccio a"amos de seus colegas de tra!al(o+ seussuper&isores+ seus clientes+ o cola!orador *ue &oc mais se identi9ca e a*uela *ue&oc menos se identi9ca5ara tal eerccio ser &alidade seguem algumas regras@

a: >o (/ limites de comportamentos a serem listados!: Todos os comportamentos listados de&em ser em se*Uncia+ no (/necessidade de separa"o como no eerccio acimac: 7 tra!al(o sigiloso+ por isso+ no precisa identi9car e nem colocar nomesem sua listad: Caso ./ ten(a colocado um comportamento+ no tem necessidade de repetir+por eemplo+ se ti&er colocado atrasa ao c(egar no tra!al(o+ no precisa repetiresta rase para o comportamento de outro colegae: 5rocure ser mais preciso+ usando rases curtas e o!.eti&as$lgum tem alguma d&ida0 5odemos come"ar0 Vamos l/+ preenc(a o *uadro a!aio reKetindo so!re seus relacionamentos na

empresa=osto $+o =osto # ideal seria
http://despert.prismatreinamentos.com.br/file.php/7/Dinamica_do_gosto-_nao_gosto.dochttp://despert.prismatreinamentos.com.br/file.php/7/Dinamica_do_gosto-_nao_gosto.doc


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M!U"# IV - ETA%A) !# MA%EAME$T# !E C#M%ET&$CIA)C#M%#RTAME$TAI)

Cap'tulo 0 - Consolida*+o dos Indicadores'iante dos indicadores relatados na coleta+ agora passa-se para a ase emtransormar os comportamentos descritos em indicadores de competncias

7s 5assos de&em ser@

j $s rases de&em ser transormadas para in9niti&oj >a coluna do no gosto transormar em rase positi&aj Dliminar as rases *ue esto duplicadas Mesmo com orienta"o+ algunscola!oradores aca!am repetindo comportamentosj $ssociar as competncias aos indicadores

Associar os indicadores s competncias a7ns

Dempli9cando os passos descritos no captulo anterior+ poderemos associar osindicadores ,s competncias a9nsIndicador apurado Competncia

Manter-se atuali)ado so!re o mercado Dmpreendedorismo%olucionar os pro!lemas dos clientes oco no cliente5lane.ar as tareas di/rias 5lane.amento

Tra)er idias no&as para desen&ol&er osprodutos

Criati&idade

Ve.a tam!m@ >o&as Competncias

$#VA) C#M%ET&$CIA)5 AVA$# #U RETR#CE))#6M#!E"#) !E C#M%ET&$CIA %R#2I))I#$A"C#$CEIT# E C"A))I2ICA.# !E C#M%ET&$CIA)>o campo da educa"o tcnica+ orma"o pro9ssional e nas uni&ersidades+ um dostemas mais discutidos nos ltimos &inte anos o *ue se aere ,s competnciaspro9ssionais >em todos os pases adotam o mesmo conceito+ e cada um+ , sua&e)+ tenta criar e implementar um modelo de competncia pro9ssional 7 conceitode competncia surge em contetos distintos e seu signi9cado no eatamente omesmo em todos os pases $presenta mati)es dierentes segundo as dierenciadasconcep"?es 9los69cas e os modelos espec9cos de competncia pro9ssionalimplementados em cada pas

>o eiste um conceito nico so!re o tema das competncias+ mas di&ersoseno*ues *ue , sua &e) ser&em para ampliar e enri*uecer os dierentes modelos decompetncia pro9ssional $ impresso *ue 9ca *ue estes conceitos eclassi9ca"?es no so contradit6rios+ mas se intercomplementam%e *uisssemos a)er uma sntese de todos os eno*ues de competnciapro9ssional usados nos dierentes pases+ poderia a9rmar-se *ue a competncia acapacidade de um indi&duo+ de9nida e mensurada+ em termos de desempen(o eno somente de con(ecimentos+ (a!ilidades+ destre)as e atitudes+ as *uais sonecess/rias+ mas insu9cientes para o desempen(o eeti&o em um contetopro9ssionalDntre os pases *ue mais acentuam a importncia do modelo de competncia

pro9ssional+ sem d&ida+ se encontram os seguintes@ $leman(a+ $ustr/lia+ Canad/+Dstados Jnidos+ Mico e Gr-


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nestes pases *ue podem ser considerados pioneiros na implementa"o de modelosde competnciaModelo de competncias na Aleman8a>a $leman(a+ competente a pessoa *ue capa) de solucionar seu pro!lema Istono signi9ca *ue todas as pessoas *ue possuem competncia ormal por meio deum diploma ou certi9cado se.am &erdadeiramente capa)es de solucionar ospro!lemas reais *ue encontram em suas ati&idades pro9ssionais

%egundo o conteto das competncias australianas 8$ustralian %tandards $me\or - $%:+estas so classi9cadas em@

competncias industriais@ so as *ue se reerem a uma /rea ocupacionalespec9ca competncias *ue ultrapassam a indstria@ so as competncias trans&ersaisou comuns a &/rias /reas ocupacionais competncias gerais@ estas competncias tam!m so c(amadas genricas etm como prop6sito assinalar o desempen(o do tra!al(ador Dntre elas se incluemas de (igiene e seguran"a e competncias-c(a&e 8eF competences:@ entendidas como competnciasessenciais no somente para a participa"o eeti&a do tra!al(ador ante no&assitua"?es+ mas tam!m como *ualidades essenciais na &ida adulta em geral Dstascompetncias so sete+ *ue se enumeram em seguida@1 o!ten"o+ an/lise e organi)a"o da inorma"o2 comunica"o de idias e inorma"o3 plane.amento e organi)a"o de ati&idadesN tra!al(o em e*uipe


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X aplica"o de princpios matem/ticos e tcnicos solu"o de pro!lemas eY uso de tecnologiaModelo de competncias no Canad9Modelo canadense de competncias surge no 9nal dos anos sessenta+ criado pelogo&erno %urge em um conteto de desen&ol&imento industrial para mel(orar as(a!ilidades e destre)as da or"a pro9ssional do pas $ educa"o !aseada em

competncias um eno*ue sistmico so!re o desen&ol&imento e a orma"o $educa"o se inicia+ com a identi9ca"o do *ue se espera *ue o estudante se.acapa) de a)er ao 9nal do programa oram reali)adas &/rias eperinciassigni9cati&as para implementar um modelo de competncias e entre estaseperincias podem ser enumeradas as da $ssocia"o 5ro9ssional Canadense -$5C+ 8ou Holland College:+ o Centro de $prendi)agem Dcel e o 5rograma '$CJM7 programa '$CJM 8'esigning a Curriculum ou 'e&eloping a Curriculum: se inicioucom a eperincia da $ssocia"o 5ro9ssional Canadense 8Canadian Vocational$ssociation: $tualmente+ aplicado a escolas modernas e tradicionais$s competncias ou *uali9ca"?es re*ueridas pelos tra!al(adores no Canad/ so asseguintes 8onte@ C#'o Canad/+ se d/ muita importncia ,s (a!ilidades undamentais *ue so as *ue seencontram em todas as /reas ocupacionais+ ainda *ue a orma espec9ca ou o n&elde compleidade possa mudar$s (a!ilidades !/sicas no Canad/ so classi9cadas em@ leitura 8leitura de tetos+ uso de documentos: escrita matem/tica comunica"o oral (a!ilidade de raciocnio 8resol&er pro!lemas+ tomar decis?es+ plane.ar eorgani)ar tareas para o mesmo tra!al(o:

usos especiais da mem6ria 8 encontrar inorma"o: tra!al(ar com outros con(ecimentos de computa"o e aprendi)agem contnuaModelo de competncias nos Estados Unidos>os Dstados Jnidos+ as competncias so atri!utos *ue o empres/rio de altorendimento de (o.e !usca nos empregados de aman( Dste conceito pareceepressar tudo e ao mesmo tempo no di) nada 5ara sua mel(or compreenso+seria necess/rio aclarar o *ue se entende por caractersticas da produ"o de altorendimento $ produ"o de alto rendimento est/ diretamente &inculada ,s no&asormas de organi)a"o do tra!al(o e se !aseia principalmente no critrio de *ue oincremento da *ualidade+ produti&idade e Kei!ilidade pode ser o!tido medianteuma utili)a"o mais e9ca) da or"a de tra!al(o 'este modo+ entre as principaiscaractersticas da produ"o de alto rendimento+ podem-se enumerar as seguintes@participa"o pessoal+ tra!al(o em e*uipe+ aperei"oamento contnuo+ gesto da


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*ualidade total+ aten"o ,s necessidades espec9cas da produ"o+ delega"o deresponsa!ilidade+ menor importncia dos super&isores+ rota"o nos postos detra!al(o e maiores responsa!ilidade aos tra!al(adores$ partir dos lineamentos esta!elecidos pela %C$>% 8%ecretarFs Commission on$c(ie&ing >ecessarF %ills:+ as competncias podem ser classi9cadas em@ competncias pr/ticas - nos Dstados Jnidos+ eistem cinco categorias decompetncias pr/ticas para o sa!er a)er+ *ue se enumeram em seguida@

recursos@ identi9ca"o+ organi)a"o+ pro.e"o e designa"o de recursos interpessoais@ capacidade de tra!al(ar com outros inorma"o@ capacidade de rece!er e dar inorma"o utili)ando os modernosmeios de comunica"o sistemas@ capacidade de entender as rela"?es compleas e tecnologia@ capacidade de tra!al(ar com uma &ariedade de tecnologias competncias undamentais - estas podem ser classi9cadas segundo trselementos@ (a!ilidades !/sicas@ capacidade de ler+ escre&er+ reali)ar c/lculo aritmticos ematem/ticos+ de escutar e de epressar-se (a!ilidades racionais@ estas se reerem , capacidade de pensar criati&amente+tomar decis?es+ resol&er pro!lemas+ &isuali)ar+ sa!er aprender e raciocinar e *ualidades pessoais@ capacidade de demostrar responsa!ilidade auto-estima+socia!ilidade+ autocontrole+ integridade e (onrade)>o se pode alar de um nico modelo de competncias nos Dstados Jnidos Cadaestado autLnomo e no eiste um sistema nacional uni9cado $ pr6pria de9ni"ode competncia oi uma tarea delegada aos estados e a seus respecti&os centrosde orma"o pro9ssional 7s centros de orma"o com o apoio do setor produti&ode9niram es*uemas de classi9ca"o de competncias de acordo com as /reas docon(ecimento ou os per9s ocupacionais7 Dstudo >acional de $n/lise 7cupacional 8>Z$%: tentou identi9car as competncias

genricas comuns e utili)ou uma tainomia de inorma"o relati&a aos ncleos decomportamentos ocupacionais comuns em di&ersos locais de tra!al(o e emocupa"?es de alto desempen(o $ partir disso+ aplica-se um teste de (a!ilidades econ(ecimentos para a pondera"o destes comportamentos em dierentes n&eis dedesempen(o e organi)ada uma matri) de ncleos de comportamentos de acordocom os n&eis de domnios re*ueridos no lugar de tra!al(o inalmente+ soesta!elecidos os modelos de inter-rela"o entre todos os ncleos docomportamento ocupacional7 processo de normali)a"o+ orma"o e certi9ca"o de competncias &olunt/rioe condu)ido pelos empres/rios com o apoio do setor educati&o $s normas de&emser Ke&eis+ continuamente atuali)adas e ter a mesma importncia tanto para o

setor p!lico como para o setor pri&adoModelo de competncias no M;ico7 Mico implementou seu sistema nacional de competncias criando um Consel(o>acional de >ormali)a"o e Certi9ca"o de Competncia 5ro9ssional Dste Consel(o8C>CC# 1WW@ p/gina 3 de [: di) *ue competente a pessoa *ue possui umrepert6rio de (a!ilidades+ con(ecimentos e destre)as e a capacidade para aplic/-loem uma &ariedade de contetos e organi)a"?es tra!al(istas Competnciapro9ssional a atitude de um indi&duo no desempen(o de uma mesma un"oproduti&a em dierentes contetos e com !ase nos re*uerimentos de *ualidadeesperados pelo setor produti&o Dsta atitude se alcan"a com a a*uisi"o edesen&ol&imento de con(ecimentos+ (a!ilidades e capacidades *ue so epressasno sa!er+ no a)er e no sa!er-a)er$ necessidade de criar um sistema de normati)a"o e certi9ca"o de competnciasno Mico surgiu a partir de um 5ro.eto de Dduca"o Tecnol6gica e Moderni)a"o deCapacita"o das %ecretarias de Dduca"o 5!lica e do Tra!al(o e 5re&idncia


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%ocial+ em setem!ro de 1WW3 7 prop6sito geral do pro.eto era esta!elecer !ases*ue permitissem reestruturar as distintas ormas de orma"o da or"a pro9ssionale a)er *ue a orma"o ele&asse sua *ualidade e gan(asse em pertinncia comrespeito ,s necessidades dos tra!al(adores e da produ"o nacional Integram opro.eto cinco componentes@ 8Conocer+ 1WWY@ Y:1 %istema >ormali)ado de Competncia 5ro9ssional2 %istema de $&alia"o e Certi9ca"o de Competncia 5ro9ssional

3 Transorma"o da 7erta de orma"o e 4uali9ca"oN Dstmulos , 'emanda de Capacita"o e Certi9ca"o de Competncia 5ro9ssionaleX Inorma"o+ $&alia"o e Dstudos>o Mico+ as competncias so classi9cadas em 8Conocer 1WWY@1[:@ competncias !/sicas@ as competncias !/sicas se reerem aoscomportamentos elementares *ue de&ero demostrar os tra!al(adores e estoassociadas a con(ecimentos de ndole ormati&a+ como so a capacidade de leitura+de epresso e comunica"o &er!al e escrita competncias genricas@ as competncias genricas descre&emcomportamentos associados com desempen(os comuns a di&ersas ocupa"?es e/reas de ati&idade produti&a+ como so a capacidade de tra!al(ar em e*uipe+ deplane.ar+ programar+ negociar e treinar e competncias espec9cas@ as competncias espec9cas so as *ue identi9camcomportamentos associados a con(ecimentos de ndole tcnica+ &inculadas a umacerta linguagem e a uma un"o produti&a determinadaModelo 1ritCV4 8(o.e 4C$- 4uali9cations and Curriculum $ut(oritF: da Gr-


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)TE22E$ I4o $o4as competncias5 a4an*o ou retrocesso6 In5 Aconstru*+o da proposta pedaggica Rio de Ganeiro5 Editora )enac Rio!ispon'4el em5 8ttp5JJJmultiriorGgo41rseculo0(te;toKlinLasp6codKlinL0NO?codKc8a4e3?letracP Acesso em5 0( no4 0OOQ

M!U"# V - A"=UMA) C#M%ET&$CIA) E )EU) I$!ICA!#RE)

Cap'tulo ( - Algumas Competncias e )eus Indicadores

5ara se eetuar o mapeamento de competncias+ de&emos ter primeiro o nome dacompetncia+ seu signi9cado geral e uma lista de comportamentos *ue+ para a*uelaempresa+ sero o!ser&ados)ocia1ilidade

Dsta!elecer rela"?es interpessoais de maneira educada e simp/tica- demonstrar empatia na rela"o com os clientes

- ter tran*Uilidade ao deparar com mudan"as

- sa!er criar situa"?es de !om (umorEuil'1rio emocionalControlar a epresso dos aetos e emo"?es+ tendendo a atuar no meio comesta!ilidade e auto crtica- $dotar atitude de tran*Uilidade ao se deparar com situa"?es ad&ersas- %a!er relacionar-se tcnica e pro9ssionalmente sem deiar-se en&ol&er2le;i1ilidade

'isposi"o constante de re&er posi"?es+ de no temer o no&o+ mostrar-se a!erto arece!er eed!ac- $ceitar opini?es dierentes das suas

- Ter disposi"o para eecutar tareas no solicitadas

- Mostrar-se a!erto a rece!er eed!ac$egocia*+oa)er acordos cooperati&os- apresentar argumenta"?es con&incentes- plane.ar as a"?es antes de iniciar as negocia"?es- auscultar a pessoa com a *ual ira negociar+ a9m de identi9car seus interesses2oco no cliente

Reali)ar atendimento personali)ado+ con(ecendo seu cliente- 'emonstrar simpatia e acol(imento- %atisa)er as necessidades reais do cliente- Con(ecer o per9l do clienteVis+o )istmica

Compreender os processos da empresa- 5es*uisar inorma"?es so!re a institui"o- Con(ecer todas as /reas da empresa- $lin(ar suas a"?es a &iso e misso da empresaResumo dos conceitos de competncia

RE)UM# !A) !E2I$ISE) !A) %RI$CI%AI) E MAI) 2REE$TE)C#M%ET&$CIA)Alin8amento e 2oco

Dla!orar de9ni"?es de metas *ue as pessoas so capa)es de compreenderclaramente+ mo!ili)ando-as para perseguir con.untamente Dlimina distra"?es+ criaocoAutocon8ecimento e Auto-estima
http://despert.prismatreinamentos.com.br/file.php/7/resumo_dos_conceitos_de_caompetencias_em_gestao.dochttp://despert.prismatreinamentos.com.br/file.php/7/resumo_dos_conceitos_de_caompetencias_em_gestao.doc


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Con(ecer seus pontos ortes e racos e os administrar para conseguir sempre omel(or desempen(oAsserti4idade%er capa) de epressar sentimentos e opini?es de maneira e*uili!rada+ epondo-secom preciso e tran*Uilidade+ independente do status dos outrosAten*+o comunica*+o%empre ser capa) de di)er o o!.eti&o procurado em cada comunica"o *ue a)

Conseguir ser claro+ conciso+ o!.eti&o e garantir *ue o ou&inte o compreendeuCapacidade de !ecis+oC(egar a decis?es em tempo (/!il+ ,s &e)es sem inorma"?es completas+ compra)os apertados e so! pressoComando$preciar liderar tomando posi"?es impopulares Dncora.ar de!ates rancos e atrudes %entir-se estimulado por desa9os diceisCompostura =erncia de )tressManter-se est/&el e tran*Uilo so! presso Responder a press?es de tempo econKitos interpessoais+ respeitando os outros e tomando atitudes para a solu"o depro!lemasCriati4idade e Ino4a*+o$parecer sempre com muitas idias no&as e inditas %er !om em tra)er as idiascriati&as de outras pessoas para o mercado!elega*+o e EmpoJermentJsar procedimentos atitudes e di&ersos *ue promo&em a con9an"a doscola!oradores em si pr6prios sempre *ue poss&el delegar tanto responsa!ilidadecomo autoridade!esen4ol4er pessoas

Tra!al(ar com os outros e os acompan(ar para *ue desen&ol&am suas (a!ilidades ecompetncias 'istri!uir tareas e pro.etos desa9adores 5romo&er re*Uentes

reuni?es de desen&ol&imentoE7cincia %roduti4a'edicar tempo para aprender os procedimentos en&ol&idos em seu tra!al(o+*uestionando e eperimentando modos e processos *ue tragam agilidade eeconomiaEstratgia e Vis+o de 2uturo%er capa) de desen&ol&er planos e estratgias de longo pra)o+ pensando nasoportunidades para as competncias dierenciais da empresa2le;i1ilidade a Mudan*asMostrar-se interessado e dispon&el ,s no&as e dierentes maneiras de se a)ercoisas+ dispor-se a mudar %er sens&el a demandas e eigncias para mudan"as

pessoais ou interpessoais2oco no clienteMostrar-se comprometido com a satisa"o dos clientes+ demonstrando dedica"opor meio de seus esor"os 5rocurar inteirar-se das inorma"?es so!re os clientes eutili)a-as para mel(orias de produtos e ser&i"osIniciati4aIdenti9car tareas e tomar pulso delas antes *ue algum pe"a Dstar sempremoti&ado a alcan"ar resultados ecepcionais+ pensando em ormas para mel(or/-los=erenciar os #utros%er capa) de esta!elecer dire"?es claras 'istri!uir a carga de tra!al(oade*uadamente+ esta!elecendo-o de uma orma organi)ada e !em plane.ada=erncia de !esempen8o


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$tri!uir responsa!ilidade com clare)a para as tareas e as decis?es+ determinandoo!.eti&os e al"as de eed!ac no processo de tra!al(o+ tomando *ual*uer medidanecess/ria para conseguir ating-loInuncia5ersuadir eeti&amente Conseguir gan(ar suporte e apoio para suas idias %ercapa) de inKuenciar as tomadas de deciso em di&ersos n&eis da organi)a"o+ comseus pares e colegas+ seus superiores+ e com as pessoas *ue so seus

su!ordinadosMel8oria %essoal Cont'nua'emonstrar orte dese.o de aprender+ aprimorar-se e se desen&ol&ercontinuamenteMoti4a*+o de si mesmoIniciar seu pr6prio tra!al(o e a)er com *ue os demais tam!m o a"amComprometer se com um plano de a"o e demonstrar dese.o de tra!al(ar duro ealcan"ar resultados mensur/&eisMoti4a*+o dos outros5ro&ocar comprometimento das pessoas com seu tra!al(o Criar um clima no *ualas pessoas *uerem a)er seu mel(or %er capa) de perce!er o ponto ne&r/lgico decada um+ o seu !oto de ligadesliga+ e us/-lo para conseguir o mel(or dele#rganiWa*+oConseguir recursos dos mais di&ersi9cados para *ue as coisas aconte"am %ercapa) de or*uestrar mltiplas ati&idades ao mesmo tempo para atingir uma metaConcentrar seus esor"os nas prioridades#rienta*+o para resultados'e9nir metas desa9antes para si e luta para con*uist/-las a)er dessa pr/tica um(/!ito+ esta!elecendo metas di/rias e at momento a momento+ mantendo umsentido de urgncia para atingir os o!.eti&os de pro.eto%erse4eran*a e Compromisso com Resultados

Ir atr/s de tudo com energia e moti&a"o Ter necessidade de terminar tudo o *uecome"a e raramente desistir ou deiar de lado algo antes de termin/-lo+especialmente em ace das ad&ersidades%erspic9cia do $egcio%a!er como o neg6cio unciona+ con(ecer !em as pr/ticas+ polticas+ tendncias einorma"?es relacionadas a ele e , organi)a"o+ tanto atuais como uturas%laneGamento$&aliar corretamente o *ue de&e ser eito para atingir suas metas 'esen&ol&er ecriar cronogramas e atri!ui"?es de tareas para as pessoas $ntecipar-se apro!lemas e o!st/culosResolu*+o de conitos

5erce!er as situa"?es de conKito rapidamente e as enrenta+ &endo nelasoportunidades 5ensar e sugerir possi!ilidades+ em geral encontrar terreno propciopara resol&er disc6rdias e conseguir coopera"o)olu*+o de pro1lemasJsar l6gica e mtodos rigorosos para resol&er pro!lemas diceis+ com solu"?esprecisas Dperimentar todas as ontes teis para respostasTra1al8o em euipe

Tra!al(ar e sa!er a)er os outros tra!al(arem cooperati&amente Zunta pessoasormando e*uipes com di/logo a!erto+ oportunidade de contri!ui"o ecompartil(amento de sucessos e derrotas=erncia de Mudan*a%er e9ca) ao lidar com mudan"as+ sendo capa) de ter uma &iso de como as coisassero depois de mudadas Transmitir seguran"a e tran*Uilidade ,s pessoas duranteo processo de mudan"a


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M!U"# VI - U)A$!# # MA%EAME$T# $# RH

Cap'tulo ( - Mapeamento na )ele*+o

Dntende-se por sele"o por competncia a metodologia *ue permite identi9car nocandidato suas competncias

5ara in&estigar os comportamentos do pro9ssional a 9m de a&aliar se ele tem ouno as competncias eigidas do cargo+ usa-se &er!os no passado4uando eito a pergunta = Relate-me uma situa"o onde ocorrei um conKito entre&oc e um cliente e como &oc procedeuA na &erdade um indicador decompetncia *ue oi transormado em pergunta$a pr9tica5

Indicador ser simp/tico com os clientes5ergunta me conte um momento em *ue &oc di&ergiu de um cliente e como oi0Ve.a a apresenta"o so!re %ele"o 5or Competncia

)ele*+o por Competncia %ele"o eita com mais oco+ mais o!.eti&idade e por um processo sistem/tico Maior acilidade para pre&er o desempen(o uturo Maior garantia de uma contrata"o de sucesso


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'esen&ol&imento com oco em competncias no somente na &eri9ca"o de *uaistreinamentos so necess/rios+ assim como na an/lise do R7I 8Retorno doIn&estimento:5ortanto+ com o mapeamento das competncias+ pode-se mensurar *uais oscomportamentos o treinamento ira ocar+ alm de a&aliar em *ue e *uanto ocola!orador e&oluiu p6s curso7


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Jm coment/rio@ essa competncia no in&alida a (ip6tese do treinamento comocumprimento de parte da responsa!ilidade social da empresaC#M%ET&$CIAI) E))E$CIAI)5 I!E$TI2ICAR E #%ERACI#$A"I>ARMET#!#"#=IA)Competncia *ue cresce de importncia na ra)o direta da multiplicidade dasalternati&as metodol6gicas+ signi9ca a preciso na de9ni"o metodol6gica emconormidade com os o!.eti&os da aprendi)agem+ do per9l dos treinandos e dos

resultados contempladosJm coment/rio@ o 9m do modismo eou da atitude =ten(o o remdio agora nele&ou encaiar a doen"aA+ algo como+ p e + tcnicas &i&enciais para *ual*uer a"ode treinamentopor*ue gosto disso e est/ em alta+ oras_C#M%ET&$CIAI) E))E$CIAI)5 )U,)I!IAR E !AR )U%#RTE A#) !EMAI)%R#=RAMA) !E RHa) parte da nature)a estratgica da inser"o de T^' nos demais programas de RHe signi9ca a)er de T^'+ meio e 9m em si+ simultnea e alternadamente+ para ocumprimento integral da misso de RH na organi)a"oJm coment/rio@ o resgate de RH como processo integrado e no a"?es isoladasC#M%ET&$CIA) E))E$CIAI)5 )U%#RTE A# C"IE$TE I$TER$# UA$T# [A%"ICA,I"I!A!ECompetncia *ue &eio crescendo de importncia na medida do recon(ecimento de

T^' como 6rgo prestador de ser&i"os e+ portanto+ &inculado ao tomador dosser&i"os 8cliente interno:+ e *ue signi9ca estar dispon&el em 1SS do tempo paradar suporte *uanto aos mel(ores meios e ormas de aplica"o de contedos e+en9m+ manuten"o do oco em resultadosJm coment/rio@ lugar do gestor de T^' .unto do cliente interno_C#M%ET&$CIA) E))E$CIAI)5 =E)T.# !E %R#CE))#) E!UCACI#$AI)>o !o.o da estratgia da educa"o continuada+ esta competncia signi9ca para ogestor de T^' o seu recon(ecimento como especialista em educa"o como matria

espec9ca e+ portanto+ capa) de pro&er as solu"?es eigidas pelos di&ersospro!lemas e di9culdades do processo educacionalJm coment/rio@ e *uem &ai administrar as Jni&ersidades Corporati&as+ poreemplo+ o gerente de Contas a Rece!er0C#M%ET&$CIA) E))E$CIAI)5 AVA"IAR E VA"I!AR #) I$VE)TIME$T#) $#)%R#=RAMA) !E T?!E uma das competncias mais importantes da atualidade+ por*uanto signi9ca apercia do gestor de T^' em compro&ar+ em linguagem empresarial+ monetari)adaportanto+ os resultados dos in&estimentos no tra!al(o da sua /rea deresponsa!ilidadeJm coment/rio@ precisa-se dele0

C#M%ET&$CIA) E))E$CIAI)5 M#TIVAR E MA$TER A ATITU!E !E AUT#-!E)E$V#"VIME$T#Dm!ora no se.a uma competncia eatamente no&a+ esta cresce muito deimportncia em ace da descontinuidade tecnol6gica e de processos e signi9ca aeeti&a"o da responsa!ilidade do pro9ssional no mane.o da sua carreiraJm coment/rio@ ol(a a emprega!ilidade a+ gente_

M!U"# VI - U)A$!# # MA%EAME$T# $# RH

Cap'tulo 3 - Mapeamento na A4alia*+o de !esempen8o

7 mapeamento de competncias auiliar/ na a&alia"o de desempen(o no


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momento em *ue se identi9ca as competncias *ue cada cola!orador possui e*uanto ele precisa desen&ol&er para minimi)ar o gap eistente

Mensura-se se os cola!oradores tem ou no os indicadores reerentes a cadacompetncia e+ conse*Uentemente+ o *uanto dessas competncias ./ possui%a!endo *uais os comportamentos necess/rios para a un"o+ o mapeamento das

competncias torna-se uma erramenta !ase da a&alia"o de desempen(o com oco

em competncias$a pr9tica5

5ara a constru"o da a&alia"o com oco em competncias+ transormam-se osindicadores em uma perguntaIndicador ser simp/tico com os clientes

5ergunta E simp/tico com os clientes0Ve.a a $presenta"o $&alia"o de 'esempen(o

AVA"IA.# !E !E)EM%E$H# %#R C#M%ET&$CIA

7 *ue so competncias 0=%o repert6rios de comportamentos *ue algumas pessoas dominam mel(or *ueoutras+ o *ue as a) e9ca) em uma determinada situa"oA8#e&F-#e!oFer:Jma Competncia pode ser de9nida como uma caracterstica su!.acente de umindi&duo *ue est/ correlacionada a desempen(o superior em uma determinadatareatra!al(o

Jma erramenta de a&alia"o *ue proporciona eed!ac indi&iduali)ado so!re oscomportamentos indi&iduais *ue se.am crticos para a empresa Ra)?es para a empresa utili)ar Clientes mais eigentes orte concorrncia Cola!oradores !uscam aprendi)ado atra&s do eed!ac Isto le&a necessariamente

>ecessidade de atuar rapidamente oco no cliente e na *ualidade Menos (ierar*uia Menos !urocracia Dmpo\erment 8maior participa"odelega"o:7!.eti&os@ Recon(ecer pontos ortes e contri!ui"?es das pessoas 7rientaresclarecer so!re necessidades de desen&ol&imento $poiar o processo de desen&ol&imento e acompan(amento $poiar o plane.amento de carreira 5ermite ao pr6prio a&aliado assumir a responsa!ilidade pelo seu pr6prio desen&ol&imento %ucesso D9c/cia da D*uipeeed!ac@
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E a comunica"o de um comportamento e como ele nos aeta+ de modo aa.udar o outro a considerar a possi!ilidade e a con&enincia de mudar 'a o eed!ac a.uda na@ Mudan"as de comportamento inade*uados Manuten"o de comportamentos dese./&eis Instala"o de no&os comportamentos Dtapas da a&alia"o@ Re&e.a a 'escri"o de Cargo $note as principais contri!ui"?es $note aspectos *ue re*ueiram aprimoramento 5repare a $&alia"o de 'esempen(o $nalise a pessoa em rela"o aos atores descritos na $' Dtapas da a&alia"o@ 'iscuta com seu superior (ier/r*uico sua an/lise Mar*ue uma reunio com o a&aliado e d o eed!ac da $' Dsclare"a epectati&a so!re o desempen(o dele 'iscuta com ele o 5lano de $"oInstru*/es para preenc8imento Fator Habilidade: Jse os atores de (a!ilidade listados nesta se"o paraa&aliar o n&el de especiali)a"o do empregado nas (a!ilidades *ue so maisimportantes para o seu ser&i"o Classi7ca*+o do !esempen8o5 Classi9*ue o empregado de acordo comcada um dos atores (a!ilidade+ usando a seguinte escala@ Excedeu Expectativas :'esempen(o ecedeu padr?es Mostrou iniciati&a ealta *ualidade no tra!al(o $tingiu resultados de maneira e9ca) Atingiu Expectativas:'esempen(o consistente+ atingiu padr?es dedesempen(o ReKete aten"o e reali)a"o de todas responsa!ilidades designadasde maneira satisat6ria

Precisa Melhorar:'esempen(o no atingiu padr?es aceit/&eis em uma!ase consistente Dn*uanto algumas responsa!ilidades podem ser reali)adas demaneira geralmente satisat6ria+ o uncion/rio ainda re*uer super&iso ecessi&a Insatisfatrio:'esempen(o no atingiu os re*uisitos mnimos aceit/&eispara posi"o Mel(oria imediata no desempen(o essencial 'ependendo daa&alia"o do gerente+ o empregado de&e ser imediatamente desligado ouencamin(ado para um 5rograma de Treinamento

00068 mapeamento de competencias

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