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© Casa do CódigoTodos os direitos reservados e protegidos pela Lei nº9.610, de 10/02/1998.Nenhuma parte deste livro poderá ser reproduzida, nem transmitida, sem auto-rização prévia por escrito da editora, sejam quais forem os meios: fotográficos,eletrônicos, mecânicos, gravação ou quaisquer outros.

Casa do CódigoLivros para o programadorRua Vergueiro, 3185 - 8º andar04101-300 – Vila Mariana – São Paulo – SP – Brasil

Rafael Sabbagh

Dedicatória

Para as pessoas mais importantes da minha vida:

• para meu pai, Miguel Armony, que não está mais aqui, mas se orgulharia maisque ninguém ao ver este trabalho pronto;

• para meus �lhos, Clara e Henrique, e para minha mulher, Maria José, que sãoa minha razão de estar aqui;

• para minha mãe, Réjane, e meus irmãos, Nathália e Flávio, que, juntos commeu pai, me �zeram quem eu sou.

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Agradecimentos

Agradeço aos meus revisores técnicos, Manoel Pimentel, Marcos Garrido e Rodrigode Toledo, que prontamente aceitaram me ajudar a garantir um livro de alta quali-dade e ainda contribuíram diretamente para o seu conteúdo.

Agradeço à minha mulher, Maria José Levy Ibarra, pelo apoio nessa longa jor-nada que é escrever um livro.

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Prefácio

Vivemos em um período de extrema riqueza na quantidade e qualidade de adoçõesde Agilidade em diferentes organizações. Hoje é possível ver os assuntos ligados àAgilidade sendo discutidos nos mais diferentes níveis dentro delas. E um dos gran-des catalisadores desse movimento de adoção é o Scrum. O Scrum fez com que Agi-listas de todo o mundo ganhassem ferramentas para empatizar com os problemasgerenciais e econômicos das organizações.

Se �zermos uma busca rápida pela Internet, encontraremos vários artigos, apre-sentações e vídeos falando sobre Scrum. Na prática, entender a mecânica básica doseu �uxo de trabalho, pela sua extrema simplicidade, é algo fácil e sem grandes de-sa�os. Mas, segundo o próprio Rafael Sabbagh:

A adoção mundial de Scrum não signi�ca que todos os problemas estão resolvidos.Longe disso, Scrum é apenas uma ferramenta que pode trazer diversos benefícios emcomparação a outras formas de se conduzir projetos, mas somente se bem utilizada.

Essa frase resume muito bem o grande desa�o em questão. “Ser bem utilizado”é um estado paradoxal em se tratando do Scrum. Por ser um framework iterativo eincremental para se desenvolver produtos, ele também estimula que o próprio apren-dizado acerca dos seus detalhes seja construído de forma iterativa e incremental. Issosigni�ca que não é necessário ter uma ampla compreensão do Scrum para começara utilizá-lo. Logo, por de�nição, “usar bem” o Scrum é um estado que pode demorarum considerável tempo para ser alcançado.

A dinâmica de framework, as peculiaridades dos papéis e suas respectivas intera-ções são uma parte difícil do Scrum. Existe uma grande variedade de possibilidadesno uso de seus papéis, cerimônias, artefatos e regras. Na prática, compreender essesdetalhes do framework é fundamental para permitir uma extensibilidade saudável,de forma que possa ser adotado em qualquer tipo de ambiente organizacional.

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Tipicamente, omaior desa�o se dá exatamente em função de sua extensibilidade.Na verdade, muito mais difícil do que usar bem o Scrum é estender seus papéis, ce-rimônias, artefatos e regras de forma a gerar uma congruência do contexto organi-zacional com os pilares do Scrum e com os valores doManifesto Ágil. É comum, porexemplo, que, movidos por um desejo de gerar menos con�itos no processo de ado-ção, sejamos compelidos a retirar algum dos elementos básicos do framework. Outrocomportamento comum é usarmos de maneira desenfreada a extensibilidade parafazer o Scrum conviver de forma harmônica com todos os outros papéis, cerimônias,artefatos e regras já existentes na organização. Em ambos os casos, os resultados ge-rados são muito efêmeros e não promovem um uso sustentável do Scrum.

Adotar Scrum traz uma série de ganhos relacionados, mas também traz umagama de perdas inerentes. “Perdas”, nesse caso, possui o sentido de “coisas que pre-cisamos abrir mão” para usá-lo. Como um framework Ágil, ele promove invariavel-mente uma re�exão organizacional acerca de “o que” e “por que” melhorar. Logo,é comum que, com seu uso, seja necessário abrir mão de algum papel, de algumacerimônia, de algum artefato ou de alguma regra existente na organização.

Na realidade, ao contrário do que muitas organizações buscam, o Scrum é ummeio e não o �m. Isso signi�ca que ele sempre estará emuma contínuamutação, poisdeve ser usado para ajudar a organização a chegar a uma formamelhor no que tangeaomindset e aos processos de gestão de projetos e de produtos. Logo, o propósito doScrum não é se perpetuar em uma organização. Muito pelo contrário, almeja-se queum dia a organização não mais precise dele.

Uma forma típica de compreender plenamente essa dinâmica é ter muitas horasde experimentação real do Scrum em algum ambiente organizacional complexo. Naverdade, somente com essa carga de experiência na adoção será possível que muitosde seus detalhes sejam revelados e compreendidos.

Dadas todas essas peculiaridades da adoção de Scrum, é possível a�rmar queRafael Sabbagh conseguiu um feito singular: com este livro, Rafael conseguiu sin-tetizar de maneira didática todos os principais detalhes do uso de Scrum. Acreditopiamente que este livro poderá encurtar o caminho para uma compreensão plena dasua essência e de como adotá-lo de maneira efetiva dentro uma organização.

Tive a honra de revisar este livro. Na verdade, há alguns anos, tive a honra maiorde trabalhar junto do Rafael em um complexo processo de adoção de Scrum parauma grande empresa de telecomunicações aqui do Brasil. Lá tive a felicidade deconhecer e ser inspirado pela forma analítica e questionadora do pensamento doRafael. Na época, um dos objetivos desse trabalho foi produzir materiais sobre como

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usar Scrum para aquela organização. Apesar da aspiração que Rafael já tinha paraescrever um livro, gosto de pensar que foi ali que omesmo começou a se concretizar.

Uma marca inconfundível do Rafael é destilar o conhecimento como se fosseuma cebola. Nessa abordagem, cada camada representa um aprofundamento do co-nhecimento que fora iniciado na camada anterior. Este livro tem essa abordagemda cebola. Dessa forma, tenho plena certeza de que, muito mais do que um simpleslivro, você leitor está munido com uma poderosa ferramenta de trabalho. Portanto,aproveite cada linha desse livro para que ele lhe ajude a transformar o seu dia a diade trabalho em direção a um estado Ágil de gerenciar e desenvolver produtos.

Manoel Pimentel de Medeiros

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Como este livro está organizado

Este trabalho está dividido em cinco partes: Introdução ao Scrum, Papéis: o Timede Scrum, Artefatos do Scrum, Eventos do Scrum e Final.

Na Parte I – Introdução ao Scrum, começamos com as principais razões parase escolher e utilizar Scrum. Em seguida, ofereço uma de�nição formal e sigo ex-plicando o que Scrum é em detalhes, indicando também onde melhor o frameworkpode ser aplicado. Em “Como é o Scrum?”, o leitor pode fazer um passeio por umprojeto utilizando Scrum e diversas práticas e artefatos associados, muitos deles op-cionais. A Parte I se encerra com uma explicação das origens do Scrum e de quais assuas principais in�uências.

A Parte II – Papéis: o Time de Scrum trata em detalhes do que é, o que faz ecomo é cada um dos papéis do Time de Scrum, ou seja, o Time de Desenvolvimento,o Product Owner e o ScrumMaster. Mostro também nessa parte diversas ideias epráticas associadas aos papéis, como resolução de impedimentos, motivação e faci-litação, entre outras.

Na Parte III – Artefatos do Scrum, explico o que é e como utilizar o Product Bac-klog, o Sprint Backlog, aDe�nição dePronto e o Incremento doProduto. AoProductBacklog são ainda associados conceitos como Estimativas Ágeis, Story Points, Plan-ning Poker, Velocidade do Time de Desenvolvimento e User Stories. Acrescento aosartefatos básicos do Scrum as metas de negócios (Meta do Sprint, Meta de Releaseou de Roadmap e Visão do Produto), os Grá�cos de Acompanhamento do Trabalho(Release Burndown, Release Burnup e Sprint Burndown) e aDe�nição de Preparado,que podem ser muito úteis na execução do projeto.

A Parte IV – Eventos do Scrumdescreve as reuniões de Sprint Planning, deDailyScrum, de Sprint Review e de Sprint Retrospective, indicando em detalhes boas prá-ticas para sua execução e problemas comuns enfrentados por seus participantes. Adi-ciono também a reunião de Release Planning, a Release e o Re�namento do ProductBacklog. O Sprint também é abordado na parte IV, além de fatores determinantes

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Rafael Sabbagh

para a escolha de sua duração, motivos para seu cancelamento e a sua relação com aDe�nição de Pronto.

Na Parte V - Final, o leitor tem as palavras �nais escritas pelo Marcos Garrido epelo Rodrigo de Toledo, um glossário dos termos relacionados ao Scrum e a biblio-gra�a utilizada neste livro.

Para mais discussões, material e complementos ao conteúdo deste livro, acesse osite do livro em http://livrodescrum.com.br.

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http://livrodescrum.com.br

Rafael Sabbagh Sumário

Sumário

Introdução ao Scrum �

� Por que Scrum? ��.� Introdução . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ��.� Entregas frequentes de retorno ao investimento dos clientes . . . . . . ��.� Redução dos riscos do projeto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ��.� Maior qualidade no produto gerado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ��.� Mudanças utilizadas como vantagem competitiva . . . . . . . . . . . . ��.� Visibilidade do progresso do projeto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ��.� Redução do desperdício . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . �

�.�.� Produzir apenas o que os usuários irão utilizar . . . . . . . . ��.�.� Planejar apenas com o nível de detalhe possível . . . . . . . . ��.�.� Utilizar apenas os artefatos necessários e su�cientes . . . . . ��

�.� Aumento de produtividade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ��.�.� Trabalho em equipe e autonomia . . . . . . . . . . . . . . . . ��.�.� Facilitação e remoção de impedimentos . . . . . . . . . . . . ��.�.� Melhoria contínua . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ��.�.� Ritmo sustentável de trabalho . . . . . . . . . . . . . . . . . . ��.�.� Motivação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ��

� O que é Scrum? ��.� Introdução . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ��.� Scrum é Ágil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ��

�.�.� Os valores Ágeis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ��.�.� Os princípios Ágeis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ��.�.� Os valores do Scrum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ��

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Sumário Rafael Sabbagh

�.� Scrum é um framework simples e leve . . . . . . . . . . . . . . . . . . ��.� Scrum se aplica a produtos complexos em ambientes complexos . . . ��

�.�.� Sistemas Adaptativos Complexos . . . . . . . . . . . . . . . . ��.�.� Onde utilizar Scrum? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ��

�.� Scrum é embasado no empirismo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ��.� Scrum é iterativo e incremental . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ��

� Como é o Scrum? ��.� Início do projeto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ��.� Planejamento do Sprint . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ��.� Desenvolvimento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ��.� Encerramento do Sprint . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ��.� Entregas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ��.� Final do projeto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ��

� De onde veio o Scrum? ��.� Introdução . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ��.� Um novo jogo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ��.� Lean . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ��

�.�.� Introdução . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ��.�.� Os princípios do Lean . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ��.�.� Lean e Agilidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ��

Papéis: o Time de Scrum ��

� Time de Desenvolvimento ��.� Quem é o Time de Desenvolvimento? . . . . . . . . . . . . . . . . . . ��.� O que faz o Time de Desenvolvimento? . . . . . . . . . . . . . . . . . . ��

�.�.� Planeja seu trabalho . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ��.�.� Realiza o desenvolvimento do produto . . . . . . . . . . . . . ��.�.� Interage com o Product Owner durante o Sprint . . . . . . . ��.�.� Identi�ca e informa os impedimentos ao ScrumMaster . . . ��.�.� Obtém feedback sobre o produto . . . . . . . . . . . . . . . . ��.�.� Entrega valor com frequência . . . . . . . . . . . . . . . . . . ��

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�.� Como é o Time de Desenvolvimento? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ��.�.� Multidisciplinar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ��.�.� Auto-organizado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ��.�.� Su�cientemente pequeno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ��.�.� Motivado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ��.�.� Orientado à excelência técnica . . . . . . . . . . . . . . . . . . ��.�.� Focado nas metas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ��

� Product Owner ��.� Quem é o Product Owner? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ��.� O que faz o Product Owner? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ��

�.�.� Gerencia o produto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ��.�.� Gerencia as partes interessadas no projeto . . . . . . . . . . . ��.�.� Mantém a Visão do Produto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ��.�.� Gerencia as Releases . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ��.�.� Colabora com o Time de Desenvolvimento durante o Sprint ��.�.� Aceita ou rejeita a entrega do Time de Desenvolvimento . . . ��

�.� Como é o Product Owner? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ��.�.� Único . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ��.�.� Disponível para o trabalho no projeto . . . . . . . . . . . . . ��.�.� Representativo para o produto . . . . . . . . . . . . . . . . . . ��

� ScrumMaster ��.� Quem é o ScrumMaster? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ��.� O que faz o ScrumMaster? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ��

�.�.� Facilita o trabalho do Time de Scrum . . . . . . . . . . . . . . ��.�.� Remove impedimentos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ��.�.� Promove mudanças organizacionais necessárias . . . . . . . ��.�.� Garante o uso do Scrum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ��

�.� Como é o ScrumMaster? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ��.�.� Competente em so� skills . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ��.�.� Presente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ��.�.� Neutro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ��

� Onde está o Gerente de Projetos? ��

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Artefatos do Scrum ��

� Product Backlog ��.� O que é o Product Backlog? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ��.� Como é o Product Backlog? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ��

�.�.� Ordenado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ��.�.� Planejável . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ��.�.� Emergente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ��.�.� Gradualmente detalhado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ��

�.� User Story . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ��.�.� O que é a User Story? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ��.�.� Como é a User Story? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ��.�.� Criando boas User Stories . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ��.�.� Épicos e Temas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ��

�� Sprint Backlog ��.� O que é o Sprint Backlog? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ��

��.�.� O quê? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ��.�.� Como? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ��

��.� Como é o Sprint Backlog? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ��

�� De�nição de Pronto ��.� O que é a De�nição de Pronto? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ��.� Como é a De�nição de Pronto? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ��

�� Incremento do Produto ��

�� Metas de negócios ��.� O que são metas de negócios? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ��.� Meta de Sprint . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ��

��.�.� O que é a Meta de Sprint? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ��.�.� Como é a Meta de Sprint? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ��

��.� Meta de Release/Roadmap . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ��.�.� O que é a Meta de Release/Roadmap? . . . . . . . . . . . . . ��.�.� Como é a Meta de Release/Roadmap? . . . . . . . . . . . . . ��

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��.� Roadmap do Produto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ��.�.� O que é o Roadmap do Produto? . . . . . . . . . . . . . . . . ��.�.� Como é o Roadmap do Produto? . . . . . . . . . . . . . . . . ��

��.� Visão de Produto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ��.�.� O que é a Visão do Produto? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ��.�.� Como é a Visão do Produto? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ��

�� Grá�cos de Acompanhamento do Trabalho ��.� Grá�co de Release Burndown . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ��

��.�.� O que é o Grá�co de Release Burndown? . . . . . . . . . . . . ��.�.� Como é o Grá�co de Release Burndown? . . . . . . . . . . . ��

��.� Grá�co de Release Burnup . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ��.�.� O que é o Grá�co de Release Burnup? . . . . . . . . . . . . . ��.�.� Como é o Grá�co de Release Burnup? . . . . . . . . . . . . . ��

��.� Grá�co de Sprint Burndown . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ��.�.� O que é o Grá�co de Sprint Burndown? . . . . . . . . . . . . ��.�.� Como é o Grá�co de Sprint Burndown? . . . . . . . . . . . . ��.�.� Linha ideal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ��

�� De�nição de Preparado ��.� O que é a De�nição de Preparado? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ��.� Como é a De�nição de Preparado? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ��

Eventos do Scrum ��

�� Sprint ��.� O que é o Sprint? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ��.� Como é o Sprint? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ��

��.�.� Duração . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ��.�.� Incrementos entregáveis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ��

��.� O Sprint pode ser cancelado? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ��

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�� Sprint Planning ��.� O que é a Sprint Planning? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ��

��.�.� Duração . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ��.�.� Saídas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ��.�.� Preparação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ��

��.� Como é a Sprint Planning? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ��.�.� Sprint Planning � e Sprint Planning � . . . . . . . . . . . . . . ��.�.� Planejamento Intercalado de Sprint . . . . . . . . . . . . . . . ��.�.� Planejamento Just-In-Time de Sprint . . . . . . . . . . . . . . ��

�� Daily Scrum ��.� O que é a Daily Scrum? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ��.� Como é a Daily Scrum? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ��.� O que NÃO deve acontecer na Daily Scrum? . . . . . . . . . . . . . . ��

��.�.� Informe de impedimentos ao ScrumMaster . . . . . . . . . . ��.�.� Reunião de trabalho . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ��.�.� Prestação de contas a outros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ��.�.� Falta de atenção . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ��

�� Sprint Review ��.� O que é a Sprint Review? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ��.� Como é a Sprint Review? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ��

��.�.� Preparação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ��.�.� Gestão de expectativas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ��.�.� Quem participa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ��.�.� Demonstração . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ��.�.� O que é demonstrado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ��.�.� Resultados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ��

�� Sprint Retrospective ��.� O que é a Sprint Retrospective? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ��

��.�.� Lições aprendidas em times tradicionais . . . . . . . . . . . . ��.�.� Melhoria incremental contínua em times Ágeis . . . . . . . . ��.�.� A retrospectiva do Sprint . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ��

��.� Como é a Sprint Retrospective? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ��

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��.�.� Regularidade, frequência e duração . . . . . . . . . . . . . . . ��

��.�.� Participação do ScrumMaster . . . . . . . . . . . . . . . . . . ��

��.�.� Participação do Product Owner . . . . . . . . . . . . . . . . . ��

��.�.� Dinâmica básica de uma retrospectiva . . . . . . . . . . . . . ��

��.�.� Algumas variações na retrospectiva . . . . . . . . . . . . . . . ��

��.� O que NÃO deve acontecer na Sprint Retrospective? . . . . . . . . . . ��

��.�.� Busca de culpados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ��

��.�.� Insegurança e medo de exposição . . . . . . . . . . . . . . . . ��

��.�.� Con�itos da diversidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ��

��.�.� Pensamento grupal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ��

�� Release ��.� O que é a Release? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ��

��.� Como é a Release? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ��

��.�.� Quanto à frequência . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ��

��.�.� Quanto a quem a recebe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ��

�� Release Planning ��.� O que é a Release Planning? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ��

��.� Plano da Release . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ��

��.� Como é a Release Planning? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ��

��.�.� Agendamento e duração . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ��

��.�.� A reunião . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ��

��.�.� Granularidade dos itens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ��

��.�.� Escopo da Release . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ��

�� Re�namento do Product Backlog ��.� O que é o Re�namento do Product Backlog? . . . . . . . . . . . . . . . ��

��.� Como é o Re�namento do Product Backlog? . . . . . . . . . . . . . . ��

��.�.� Participantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ��

��.�.� Quando ocorre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ��

xvii


Final ��

�� Além do Scrum ��.� Introdução . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ��.� Facilitação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ��.� Management �.� . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ��.� Lean Kanban . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ��.� Técnicas para Product Owners . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ��.� Lean Startup . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ��.� Escalando Scrum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ��.� Testes automatizados e entrega contínua . . . . . . . . . . . . . . . . . ��.� Conclusão . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ��

�� Apêndice - Glossário ��

�� Apêndice - Bibliogra�a ��Versão: ��.�.��

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