gesta o quali dade

Gesto Estratgica e da Qualidade

Educao a Distncia

Gest

o d

a Com

unic

ao

Em

pres

aria

l

FPD6012D


Faculdade Internacional Signorelli

CEADA DISTNCIACentro de Educao

FPD6012D

Equipe de Elaborao

2011 Todos os direitos reservados a Faculdade InTernacIonal SIgnorellI

rua araguaia, 3 - Freguesia - Jacarepagu - ceP 22745-270 - rio de Janeiro - rJ - Brasil

Presidncia

Vice-Presidncia

direo acadmica

organizao/reviso

coordenao do depede

Projeto grfico

Produo editorial

Hrcules Pereira

Mnica Pereira

Luiz Annunziata

Jorge Washington

Rosane Furtado

Carla SalgadoDavid Vieira

Carla SalgadoGleissi KimizukaMarins SeabraRicardo VasconcelosRosane Furtado

4Gesto Estratgica e da Qualidade

APRESENTAO

OPrezado Cursista,

guia de estudo que voc recebeu foi formulado a partir de uma bibliogra-fia especializada sobre o tema, com o objetivo de orientar suas pesquisas, anlises e

reflexes, bem como facilitar a fixao dos contedos propostos. Desse modo, a me-todologia empregada priorizou o estudo de casos como forma de aprendizagem, na qual so apresentadas ao aluno algumas situaes problematizando diversos assuntos

abordados, ao final de cada unidade, objetivando sua compreenso, anlise e soluo.

Tal abordagem faz com que o estudante avalie criticamente os contedos enfocados,

desenvolvendo habilidades necessrias ao bom desempenho do profissional no mundo

atual. Alm disso, para contribuir ainda mais com seu auto-estudo, so indicados sites

para pesquisa e leituras complementares, no sendo necessria a correo do professor.

A disciplina oferecida sob a forma de educao a distncia, privilegiando o auto-estudo e sendo mediado por material didtico e apoio da Orientao Acadmica

a distncia.

A metodologia do trabalho combina atividades tericas e prticas com o objetivo

de possibilitar aos participantes articularem momentos de reflexo com momentos de

aplicao dos conhecimentos adquiridos realidade. As tcnicas adotadas obedecem a

uma seqncia de atividades na qual as anlises sobre fatores, que contribuem ou dificul-tem a integrao dos programas de EAD, resultem na discusso e participao de todos.

A organizao dos mdulos define um ncleo temtico consistente e

atual, diversificando as perspectivas de pesquisa e de anlise histricas, so-ciolgicas, filosficas, pedaggicas e ticas, tendo em vistas questes que a

LDB, Lei 9394/96, prope, principalmente no seu Art. 64 sobre a formao de

profissionais de educao.

Ao final do curso, voc estar apto a realizar uma ava-liao presencial como parte do processo de avaliao global

da disciplina.

Lembre-se que o servio de Orientao Aca-dmica est disponvel para solucionar possveis

dvidas no decorrer de seus estudos.

Bom Estudo!

Sumrio

1 UNIDADE

2 UNIDADE

3 UNIDADE

Fundamentos da Gesto ......................................................................7

Estratgica: Conceito e Aplicao ...................................................... 14

Fundamentos da Gesto da Qualidade .................................................. 27

Referncias .................................................................................30


Aps ter assistido a apresentao do programa deste curso, bem como ter lido o Manual do Estudante, que metas de estudo voc estabelece para este mdulo de Gesto Estratgica e da Qualidade? Uma meta tem que ser SMART (inteligente):

eS - especficaM - mensurvelA - atingvelR - representativaT - tempo

Meta 1: ___________________________________________________Meta 2: ___________________________________________________Meta 3: ___________________________________________________

Lembre-se que o sucesso resultado de competncia, disciplina e atitude!

introduo

ATIVIDADE A:

Envie suas metas pessoais para o tutor, pois ao final do mdulo ve-remos se voc as alcanou!

Fundamentos da Gesto

Faculdade Internacional Signorel l i


ATIVIDADE BParticipe do frum na internet respondendo o que uma organizao? Quais os tipos de organizao?V ao site da revista Exame (www.exame.com.br) e, na pgina prin-

cipal, clique em pesquisar organizao. Pronto! Boa leitura...


D sua opinio e saiba o que seus colegas pensam...

A dura realidade de um mundo em mu-danas aceleradas:

A cada dia ns adquirimos novas formas de ignorncia e as organizaes novas formas de incompetncia.

Os prximos 5 anos mudaro mais do que os ltimos 30 anos!

Pense no mundo em 2010!As experincias tm demonstrado que,

mais cedo ou mais tarde, queiramos ou no, as mudanas acabem nos alcanando. As tur-bulncias causadas pelo novo no tem tempo (e nem disposio) para ouvir ou prestar ateno s lamrias e retrica do discurso de quem insiste em ficar na contramo da histria. Simplesmente, atropela-nos!!

Nesse contexto, importante observar o ciclo de vida das organizaes:

Caminho daRenovao

BUROCRACIA

FECHAMENTO EM SI

MORTE

ORGANIZAO

ORGANIZAO

EMPREENDIMENTODE RISCO

SONHO

ATIVIDADE C

Leia o texto 1 A necessidade de reinven-tar as empresas e faa a atividade abaixo:

Assinale, de acordo com o texto lido, os principais impulsionadores do novo am-biente empresarial. E saiba se a sua resposta est correta:

( ) a produtividade dos trabalhadores do conhecimento e prestadores de servios;

( ) comoditizao;( ) a qualidade do produto e do servio;( ) a capacidade de resposta aos desafios

de todo tipo;( ) a globalizao dos mercados, das

operaes e da concorrncia;( ) a responsabilidade social e ambiental( ) lucro( ) formao de alianas estratgicas

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O que uma Organizao? Numa verso simplificada, Souza e Ferrei-

ra (2000) definem organizaes, como:

unidades sociais ou grupamentos humanos, criados para atender s necessidades e demandas da socie-dade, constituindo-se em sistemas voltados para o alcance de determinados objetivos.

Em toda e qualquer organizao encon-

tram-se trs reas distintas, no importando sua natureza ou suas atividades.

Produo

Marketing

Finanas

Responsvel pela elaborao de produ-tos ou servios que sero ofertados ao mercado.

Responsvel pela determinao das estra-tgias mercadolgicas, visando venda, satisfao da demanda, bem como sua fidelizao.

Responsvel pelo equilbrio financei-ro, ou seja, o que entra e o que sai da organizao.

ATIVIDADE D

Tente completar a seguir o que significa a sigla PDCA, use um pouco do seu Ingls! Tente at acertar! Confira se sua resposta est certa...

P ____________D ____________C ____________A - ____________

www.jucerja.rj.gov.br Busque esclarecimentos e dvidas sobre regime so-cietrio, capital social, abertura de empresas, aspectos legais...

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Ns agimos, corrigindo distores com o objetivo de aproximar o resultado daquilo que intencion-vamos atingir.

Ns planejamos aquilo que preten-demos realizar, em um determinado perodo de tempo, e o que estamos

fazendo para alcanar nossos objeti-vos.

Ns verificamos os resultados obtidos em relao quilo que pretendamos inicialmente.

Ns executamos algo que visa atingir os objetivos e estratgias estabeleci-

dos no plano.

Dessa forma se estabelece um ciclo de melhoria contnua:

ATENO!GESTO IMPLICA EM PREVER, PLANEJAR, EXECUTAR, CONTROLAR E TOMAR

DECISES PARA GERAR RESULTADOS!ATIVIDADE E

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Voc sabe o que prtica de gesto e pa-dro de trabalho?

Prticas de gesto so atividades execu-tadas regularmente com a finalidade de gerir uma organizao, de acordo com os padres de trabalho. So tambm chamados processos de gesto.

Padres de trabalho so regras de funcio-namento das prticas de gesto, que podem estar sob a forma de diretrizes organizacionais, procedimentos, rotinas de trabalho, normas administrativas ou qualquer meio que permita orientar a execuo das prticas. O padro de trabalho pode ser estabelecido tomando como critrios as necessidades das partes interessa-das, estratgias, requisitos legais, informaes comparativas pertinentes, normas nacionais entre outros.

Os padres de trabalho das prticas tam-bm devem definir os responsveis e a perio-dicidade por sua realizao.

Prtica de gesto: Treinamento dos Colaboradores

Padro de trabalho: Levantamento das necessidades de treina-

mento e elaborao de cronograma, consi-

derando as estratgias da organizao e as necessidades do setor.

Outro conceito muito importante que voc precisa dominar sobre a viso de fluxo do negcio que pressupe:

Raciocnio Sistmico Viso de conjunto Inter-relao das partes Mudanas numa rea afetam outras reas

(+) ou (-) Negcio = negar o cio

Voc precisa saber mapear o negcio:

Entender a misso, a atividade-fim. Qual a razo de ser e qual a atividade--fim que ela realiza?

Quem so os beneficirios diretos (clientes)? Outros nomes para clien-tes: compradores, consumidores, contribuintes, usurios, associados, revendedores, alunos, pais de alunos, participantes, patrocinadores etc.

Quem so os beneficirios indiretos ou outras partes interessadas? Comu-nidades especficas, scios, acionistas, diretoria corporativa ou casa matriz da unidade, fornecedores, parceiros, representantes, sociedade etc.

O que entra para ser processado, quem fornece, o que gerado, para quais beneficirios, de quais segmentos, de quais mercados?

Quem so as comunidades mais afe-tadas? De familiares, de empregados, local, corporativa, acadmica, cient-fica, setorial? (os anseios devem ser captados pela organizao para serem atendidos).

Quem representa a sociedade? Agn-

Voc vai organizar o levantamento de materiais usados na indstria de fabricao mecnica e os seus processos de transforma-o em produtos industriais. Para isso, use a ferramenta do PDCA. Mos obra!

Encaminhe para o tutor!

13


cias, rgos de governo, associaes etc (os anseios advm, em geral, espontane-amente por meio de leis, regulamentos e normas, compulsrias ou voluntrias que precisam ser acompanhadas).

Na gesto quando se fala em processo,

no se trata de um processo jurdico e, sim, de um conjunto de atividades que utiliza recur-sos para transformar insumos (entradas) em produtos (sadas).

Vejo o que um processo:

Existem vrios tipos de processos:

PROCESSOS RELATIVOS AO PRODUTO:Ligados diretamente ao que vai ser entregue ao Cliente processo finalstico.

PROCESSOS DE APOIO:No se ligam diretamente ao produto, mas suportam a produo.ATIVIDADE F

Assista a apresentao complementar em PowerPoint da Unidade I e encaminhe as respostas das atividades ao tutor.

stratgia diz respeito a

Estratgica: Conceito e Aplicao


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Posicionar uma organizao para a obteno de vantagem compe-titiva.

Fazer escolhas a respeito de:Quais setores participar?Quais produtos e servios oferecer?Como alocar recursos, agregar valor?

Criar valor para acionistas e outros stakeholders (partes interessadas) ao proporcionar valor para os clientes.

A estratgia

E

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diferente da ttica (estratgia O QU? / ttica COMO?)

Fora trade-offs e deve focar a diferen-ciao dos concorrentes

Concentra-se na criao de valor Leva em conta o aprendizado e a

adaptao

Exige uma perspectiva de longo prazo Responde s necessidades dos

stakeholders (partes interessadas)Estratgia diz respeito a fazer escolhas

sobre

Quem pretende ter como consumidor ou no.

O que oferecer a esses consumidores ou no.

Como far tudo isso? Que atividades ir realizar; que atividades no ir

realizar.Alcanar as vantagens competitivas dos

concorrentes no basta Dite as regras... No copie os outros.Honda Canon Microsoft

McKinseyEmpresas que chegaram liderana glo-

bal invariavelmente comearam com ambi-es que estavam longe de ser proporcionais a seus recursos e competncias...

(Hamel e Prahalad)Uma inteno estratgica clara oferece

foco

Objetivos Medidas Alvos

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Na perspectiva da administrao estratgica, o processo racional de planejar apenas mais um dos componentes de um processo scio--dinmico muito mais complexo que gera a mudana estratgica. Na administrao estratgica, as abordagens adaptativas e pla-nejadas so combinadas em um processo de aprendizagem planejada.

Para Hax e Majluf (1996, p. 2), estratgia pode ser vista como um conceito multidiscipli-

nar que abraa todas as atividades crticas de uma empresa. Provendo com isto, um senso de unidade, direo e propsito, bem como atua como elemento facilitador das mudanas necessrias provocadas pelo meio ambiente externo.

Estes autores apresentam as dimenses da estratgia listados no quadro 1:

1 dimenso da estratgiaEstratgia como um significado para o estabelecimento de um propsito orga-

nizacional em termos de objetivos de longo alcance, programas de ao e prioridade para alocar recursos.

2 dimenso da estratgiaEstratgia como uma definio de um domnio competitivo de uma organizao.- Quais so os negcios que temos?- Quais so os negcios que temos, mas no deveramos ter?- Quais so os negcios que no temos, mas que deveramos ter?

3 dimenso da estratgia Estratgia como resposta s ameaas e oportunidade externas e s fraquezas e foras internas, a fim de alcanar uma vantagem competitiva sustentvel.

4 dimenso da estratgia Estratgia como uma maneira de definir as tarefas e interdependncias gerenciais nas perspectivas corporativas, do negcio e funcional.

5 dimenso da estratgia Estratgia como um padro ou processo de decises coerentes, consensuais e integradas.

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6 dimenso da estratgia Estratgia como uma definio da contribuio econmica e no-econmica que a organizao intenciona fazer para os seus stakeholders (partes inte-ressadas).

7 dimenso da estratgia Estratgia como uma expresso da inteno estratgica da organizao.

8 dimenso da estratgia Estratgia como o significado do desenvolvimento das competncias bsicas da organizao.

9 dimenso da estratgia Estratgia como o significado do investimento nos recursos tangveis e intan-gveis da organizao para desenvolver as capacidades que asseguraro a sustentabilidade da vantagem competitiva.

Quadro 1: Dimenses da EstratgiaFonte: Hax e Majluf (1996, p. 2)Mintzberg e Quinn (1996, p. 3), apontam uma estratgia como um padro ou um plano que

integra as metas maiores da organizao, polticas e a seqncia de aes objetivando a coeso das foras internas. Uma estratgia bem formulada ajuda a ordenar e alocar os recursos da or-ganizao numa postura nica e vivel; isto baseado nas competncias e deficincias internas, na antecipao s mudanas do meio externo e movimentos contingenciais dos concorrentes.

Mintzberg (1998, p. 421) enuncia que a estratgia, na verdade, uma dessas palavras que as pessoas definem de um jeito e usam de forma diferente, sem perceber a diferena. Para Mintzberg (1992), um dilema fundamental na formulao de uma estratgia a necessidade de reconciliar as foras de estabilidade e de mudana. Isso significa que, por um lado, necessrio concentrar esforos e obter efici-ncia operacional, enquanto por outro lado, necessrio se adaptar para manter ligao com um ambiente externo em mutao. O autor acredita que uma nica definio para estratgia parece no ser confivel. Por isso, apresenta cinco definies denominadas de cinco Ps da estratgia, que podem ajudar no entendimento de alguns componentes da es-tratgia: a estratgia pode ser formulada como

plano (uma inteno); estratgia como um pa-dro (uma experincia); estratgia como uma posio (posicionar a organizao no ambiente externo); estratgia como uma perspectiva (perspectiva compartilhada); estratgia como pretexto (estratagema, manobra para enganar o competidor).

A figura 1 ilustra como surge a estratgia emergente que tem como principal mrito desmistificar a idia de que toda estratgia tem que ser planejada.

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Figura 01: Estratgias deliberadas e emergentes Fonte: Mintzberg (1992) e Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, p. 19)Mintzberg (1992) enfatiza a importncia de se buscar o inter-relacionamento dos Ps e que

eles se ajustem como um todo. Porm, isto no fcil, pois depende da viso do estrategista. As organizaes aparentemente desenvolvem carter, assim como as pessoas desenvolvem personalidade. Desta maneira, um padro pode dar surgimento a uma perspectiva e tambm a uma posio.

Collins e Porras, apresentam o perfil e as caractersticas marcantes das empresas mais du-radouras e bem-sucedidas, chamadas por eles de Empresas Visionrias:

Perfil:

uma instituio lder em seu setor.

muito admirada por empresrios conhecidos.

Deixou marca indelvel no mundo em que vivemos.

Teve vrias geraes de altos execu-tivos.

Fundada antes de 1950 (mdia de fun-dao 1897) mnimo de 50 anos

Caractersticas marcantes:

Todas enfrentaram crises e erraram em alguma fase de suas vidas.

Tm, porm, uma incrvel capacidade de recuperao.

Conseguem ter um extraordinrio de-sempenho de longo prazo.

Para Michael Porter (1996, p. 68), estra-

tgia a criao de uma posio nica e va-liosa, envolvendo um conjunto diferente de atividades. Se houvesse somente uma posio ideal, no haveria nenhuma necessidade de estratgia. (...) A essncia do posicionamento estratgico escolher atividades que sejam diferentes dos rivais. Ainda segundo o autor (1991), fundamental diferenciar eficcia ope-racional de posicionamento estratgico. Define eficcia operacional como algo que tambm necessrio, significa assimilar, atingir e ampliar a melhor prtica. Posicionamento estratgico mostra-se relacionado com criar uma posio para competir que seja exclusiva e sustentvel. O posicionamento exclusivo cria a vantagem competitiva, mas no basta para mant-la. Em nome da sustentabilidade, preciso minar a capacidade dos concorrentes de imitar voc,

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o que se consegue com o tradeoff (trocas ou concesses).

Para sobreviver, os competidores tm que se diferenciar em caractersticas importantes para dominar diferentes segmentos de merca-do, seja relacionando-se com distintos clientes ou oferecendo valores, servios ou produtos diferentes.

Uma vez que as organizaes podem combinar esses fatores de maneiras diferentes, sempre existiro muitas possibilidades de que cada competidor amplie o escopo de sua van-tagem, mudando aquilo que o diferenciam de seus rivais. Pode-se, ento, planejar a evoluo de uma empresa? exatamente para isso que existe a estratgia. Cada instituio de ensino deve desenvolver sua estratgia coerente com sua cultura e valores, com o ambiente externo, com o memento que esteja vivenciando, com seu porte, com seus recursos, com sua filosofia educacional (misso), polticas e objetivos.

Cada uma dessas situaes oferece um campo vasto para reflexes e discusso e se torna o maior e mais fascinante dos desafios de qualquer gestor, nas instituies modernas que buscam conquistar tal perenidade e sucesso no mercado.

Em sntese, estratgia tem a ver com es-colhas feitas pelas organizaes, que normal-mente so duradouras. A estratgia tanto pode ser formulada intencional e antecipadamente, como pode emergir da interao da organiza-o com seu ambiente. A estratgia est im-pregnada pelas prticas de planejamento, pela posio desejada no mercado, pela capacidade empreendedora, pela cultura organizacional, pela ideologia, pelas relaes de poder, pelo processo de aprendizagem, pelos processos mentais e pelas relaes com o ambiente. Tudo isso cria o caldo no qual a estratgia se

forma ou formulada. Ento, estratgia deve ser vista como uma configurao que combina ou d nfase a determinados atributos em de-trimento de outros, para lidar com o contexto ambiental percebido.

2.1 origem da estratgia

A palavra estratgia foi incorporada ao mundo dos negcios na dcada de 60 e 70. E no foi sem sentido, pois a guerra estava ar-mada e no se tratava de estar em guerra com o cliente nem com o fornecedor, mas sim com os concorrentes.

O quadro 3, apresenta os marcos histricos no desenvolvimento do conhecimento sobre estratgia no mundo. De acordo com Zacca-relli (2000 apud Kalls, 2003, p. 32), acumulou--se grande quantidade de conhecimentos em pouco tempo, resultando em uma enorme bibliografia disponvel. O grande motor dessa evoluo foi o crescente nvel de exigncia das empresas, que queriam cada vez mais embasa-mento para orientar suas aes, proteger sua posio no mercado e crescer.

Ano Evento

AntigidadeO primeiro texto de aplicao militar conhecido tem mais de 2000 anos e do general

chins Sun Tzu: um tratado sobre a arte da guerra. No Ocidente, o conceito tambm utilizado militarmente pelo exrcito romano.

Sculo XVIII O general francs Napoleo Bonaparte, que conhece a obra de Tzu, considerado um dos maiores estrategistas de todos os tempos.

Dcada de 50Aps a Segunda Grande Guerra, o planejamento estratgico chega s empresas e univer-

sidades, principalmente nos EUA. Surge o modelo de anlise de foras e fraquezas, ameaas e oportunidades.

1965 Edio do primeiro livro sobre estratgia Corporate Strategy, de H. Igor Ansoff.

Anos 60 e 70 O planejamento estratgico torna-se uma ferramenta muito popular e se espalha pelas empresas dos EUA.

1973 Primeiro Seminrio Internacional de Administrao Estratgica na Universidade de Van-derbilt. Neste evento, inciam-se as primeiras crticas ao planejamento estratgico.

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1980 Publicao do primeiro livro de Michael Porter, com uma nova organizao dos conceitos de estratgia.

Dcada de 80

Com a estabilizao do crescimento econmico, h certo desencanto das empresas norte-americanas em relao estratgia. J nas companhias japonesas, que experi-mentam grande crescimento econmico, os executivos lem e seguem os ensinamen-tos do general chins Sun Tzu. Surgem, cada vez mais, novos autores e teorias sobre o tema.

1994Edio do livro The Rise and Fall of Strategic Planning, de Mintzberg, que mostra a

precariedade dos conceitos de planejamento estratgico e marca o incio de uma nova fase dos conceitos de estratgia.

Dcada de 90

As duas metades dessa dcada so bem distintas. Na primeira, h significativa retomada do pensamento estratgico, levando-se em considerao todas as suas limitaes. Na segunda metade da dcada, com a euforia da Internet, algumas empresas abandonam completamente a estratgia, na opinio de Michael Porter, e outras tomam como sinnimo de transformao do negcio. Kaplan e Norton criam o Balanced Scorecard.

Sculo XXI

So propostos novos modelos com foco na capacidade de adaptar-se mudana, na flexibilidade e no aprendizado organizacional. Para alguns, ter agilidade estratgica para danar conforme a msica passa a ser mais importante que a estratgia em si. Segundo pesquisa de Bain & Co., o planejamento estratgico ainda a ferramenta de gesto mais utilizada por empresas no mundo todo.

Quadro 3: Marcos histricos da estratgia nas empresas Fonte: Zaccarelli (2000 apud Kalls, 2003, p. 32)As companhias, atualmente, esto dispondo de informaes gerenciais mais reais, extradas

de alguns dos sistemas de gesto inovadores mais utilizados no Brasil e no mundo, segundo a HSM Management (2004, p. 39-44), que enumera as seguintes ferramentas:

Ferramentas Conceito (idia)

ABC Mede com maior exatido os custos por atividade.

GECON Parte da premissa que as atividades no geram somente custos, mas tambm resultados.

UEP Trata da introduo na empresa de uma unidade de esforo de produo, por meio da qual ela mede os esforos de todas as atividades produtivas da fbri-ca.

Planejamento Estratgico Desenvolve um programa abrangente para posicionar o negcio, afim que o mes-mo obtenha o sucesso sustentvel.

BSC Traduz a misso e a viso da empresa para um conjunto de metas e medidas de desempenho que podem ser mensuradas e avaliadas.

Benchmark Compara as atividades de um negcio s das melhores prticas existentes no mercado.

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Terceirizao Repassa vrias atividades no-crticas da empresa para terceiros, a fim de reduzir custos e concentrar-se mais nas atividades essenciais.

Misso / Viso A misso define o negcio, seus objetivos e seu caminho para alcan-los, en-quanto a viso descreve a posio futura desejada pela empresa.

Estratgias de Crescimento Concentram recursos na avaliao de oportunidades de crescimento rentvel para a empresa. , na verdade, uma grande cesta de ferramentas que inclui a inovao.

Gerenciamento da Mudana Infunde iniciativas de mudana numa organizao. Envolve definir as mudan-as desejadas, promover o comprometimento das pessoas em torno delas e implement-las.

Competncias Essenciais Constroem competncias que os clientes apreciam e que os concorrentes no podem imitar.

Gesto da Qualidade Total Visa a melhoria sistemtica da qualidade, atrelando especificaes de produtos e servios ao desempenho percebido pelos clientes.

Anlise do EVAMede a criao de valor para os acionistas de uma empresa ou de uma unidade de

negcio; tambm mede a capacidade de esta empresa ou unidade gerar mais valor que seu custo total de capital.

Quadro 4: Ferramentas de Gesto Fonte: Adaptado de HSM Management n 43, maro-abril (2004, p. 39-44)Pesquisa realizada pela Bain & Company procurou verificar quais as ferramentas de geren-

ciamento mais usadas no Brasil e no mundo em 2003. De acordo com os resultados brasileiros (quadro 5), o planejamento estratgico era a ferramenta de gerenciamento mais usada nas em-presas brasileiras.

Ferramentas de Gesto Uso

Planejamento estratgico 84%

Benchmarking 84%

Aferio da satisfao do cliente 80%

Remunerao por desempenho 76%

Misso / viso 73%

Terceirizao 71%

Segmentao de clientes 69%

Gesto pela qualidade total (TQM) 61%

Estratgias de crescimento 59%

Integrao da cadeia de fornecimento 57%

Gesto do relacionamento com o cliente (CRM) 55%

23


Balanced Scorecard (BSC) 51%

Planejamento de cenrios 49%

Gesto do conhecimento 49%

Competncias essenciais 49%

Anlise de valor para o acionista 47%

Alianas estratgicas 45%

Reengenharia 20%

Quadro 5: Ferramentas gerenciais mais usadas no Brasil em 2003 Fonte: Rigby, Bridelli e Alves (2005 apud Kalls e Coutinho 2005, p. 8 9)

2.2 a estratgia na PrtiCa

O que no medido no gerenciado.Kaplan (1997, p. 21)

A execuo da estratgia uma das tarefas mais difceis dos executivos. Vrios estudos mostram que a porcentagem de insucesso de 70% a 90%. H mais de uma dcada, Robert Kaplan e David P. Norton desenvolveram uma abordagem para auxiliar as organizaes a lidar com esse desafio pelo fato das empresas, cada vez mais, competirem em ambientes complexos, imprevisveis e volteis; fundamental que exista uma perfeita compreenso de suas metas e dos mtodos para alcan-las. O Balanced Scorecard (BSC) traduz a misso e a estratgia das empresas num conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medio e gesto estratgica: indicadores que traduzem as estratgias. O BSC continua enfatizando a busca de objetivos financeiros, mas tambm inclui os vetores de desempenho desses objetivos. O BSC mede o desempenho organizacional sob quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos da empresa e do aprendizado e crescimento. Permite que as empresas acompanhem o desempenho financeiro, monitorando, ao mesmo tempo, o progresso

na construo de capacidades e na aquisio de ativos intangveis necessrios para o crescimento

futuro. O Balanced Scorecard mais do que um sistema de medidas tticas ou operacionais. Empresas inovadoras esto utilizando o BSC como um sistema de gesto estratgica para administrar a estratgia a longo prazo. Elas adotaram a filosofia do scorecard para viabilizar processos gerenciais crticos, entre os quais:

1. Esclarecer e traduzir a viso e a estratgia.

2. Comunicar e associar objetivos e medidas estratgicas.

3. Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratgicas.

4. Melhorar o feedback e o aprendizado estratgico.

Quadro 45: Processos gerenciais crticos Fonte: Kaplan (1997, p. 9-10)

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O BSC preenche a lacuna existente na maioria dos sistemas gerenciais: a falta de um processo sistemtico para implementar e obter feedback sobre a estratgia. Os processos gerenciais construdos a partir do scorecard asseguram que a organizao fique alinhada e focalizada na implementao da estratgia de longo prazo. Conforme cresce a adoo do BSC, as empresas constatam que ele pode ser utilizado para:

Esclarecer e obter consenso em relao estratgia.

Comunicar a estratgia a toda empresa.

Alinhar as metas departamentais e pessoais estratgia.

Associar os objetivos estratgicos com metas de longo prazo e oramentos anuais.

Identificar e alinhar as iniciativas estratgicas.

Realizar revises estratgicas peridicas e sistemticas.

Obter feedback para aprofundar o acompanhamento da estratgia e aperfeio-la.

Quadro 46: Utilizao do BSC Fonte: Kaplan (1997, p. 20)A experincia do autor revela (1997, p. 30)

que os melhores BSCs no so apenas conjun-tos de indicadores crticos ou fatores-chave de sucesso. As diversas medidas que compem

um scorecard bem elaborado devem compor uma srie articulada de objetivos e medidas coerentes que se reforcem mutuamente. A seguir, um modelo de construo do BSC:

Objeti Medid Alvos Iniciativos as vas

Para ter sucesso em termos financeiros, como nossos acionistas devem nos ver?

FINANCEIRO


Para atingir nossa vi-so, como nossos clientes devem nos ver?

CLIENTEObjeti Medid Alvos Iniciativos as vas

Para satisfa-zer acionistas e clientes, em que processos de negcios devemos ser exce-lentes?

PROCESSOS INTERNOS DE NEGCIOS

Visoe

estratgia


INOVAO E APRENDIZADO Para atingir

nossa viso, como sus-tentaremos a nossa capacidade de mudar e melhorar?

Ficar para trsLiderar

SoftH

ard

O quadro a seguir apresenta grupos de medidas essenciais para as perspectivas apresentadas pelo autor (1997, p. 35), que tm se revelado adequadas em diversas empresas e setores do mercado,

25


mas devem ser consideradas um modelo, no uma camisa-de-fora. No existe um teorema matemtico segundo o qual as quatro perspec-tivas seja necessrias e suficientes.

Perspectiva Grupos de Medidas Essenciais

Financeira Crescimento e mix de ReceitaReduo de custos / melhoria da produtividadeUtilizao dos ativos / estratgia de investimento

Clientes

Participao de mercadoReteno de clientesCaptao de clientesSatisfao de clientesLucratividade de clientes

Processos InternosInovaoOperaesServio de ps-venda

Aprendizado e CrescimentoCapacidades dos funcionriosCapacidades dos sistemas de informaoMotivao, empowerment e alinhamento

Quadro 47: Grupos de medidas essenciais para as perspectivas Fonte: Kaplan (1997, p. 53, 71, 101 e 132)O BSC mais eficaz quando utilizado para impulsionar a mudana organizacional. Para

comunicar a necessidade de mudana, os executivos devem estabelecer metas para os indi-cadores, trs a cinco anos frente, que, se alcanadas, transformaro a empresa. Provou ser uma poderosa ferramenta, segundo o autor (Kaplan 1997, p. 236), para induzir a aceitao de metas agressivas, porque esclarece as relaes de causa e efeito que sero utilizadas para alcanar um desempenho excepcional em indicadores integrados, e no apenas para melhorar o desempenho em indicadores isolados.

ATIVIDADE G

De acordo com o Texto 2: Empresas Brasileiras e o Desafio da Competitividade, como tornar as empresas brasileiras mais competitivas?

Assista a apresentao complementar em PowerPoint da Unidade II.

Encaminhe as respostas das atividades ao tutor.

que qualidade?Conhea os fundamentos nos quais se

aliceram o modelo do Prmio Nacional da Qualidade (PNQ).

Esse o prximo assunto que voc vai aprender, fundamental para a excelncia da sua organizao!

ATIVIDADE H

V ao site www.pnq.org.br leia e responda s questes:

Critrios de excelncia (estado da arte da gesto) Voc conhece alguma organizao que atenda aos 8 critrios? Qual desses critrios voc e a organizao na qual atua mais valoriza? Por qu? Justifique

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sua resposta e socialize no frum. Conhea tambm que critrios seus colegas valorizam.

A gesto da qualidade total (TQM pelas siglas em ingls) consiste numa estratgia de ad-ministrao orientada a criar conscincia de qualidade em todos os processos organizacionais. O TQM (Total Quality Management) tem sido amplamente utilizado em indstria, educao, governo e servios. Chama-se total porque o seu objetivo a implicao no s da empresa in-teira mais tambm a organizao estendida: fornecedores, distribuidores e demais parceiros de negcios. O TQM composto de estgios tais como: planejamento, organizao e controle, lide-

rana. Tanto qualidade quanto manuteno so qualificadas de total porque cada empregado que participa diretamente responsvel pela realizao dos objetivos da empresa.

Atualmente a gesto da qualidade est sen-do uma das maiores preocupaes das empresas, sejam elas voltadas para a qualidade de produtos

ou de servios. A conscientizao para a quali-dade e o reconhecimento de sua importncia, tornou a certificao de sistemas de gesto da qualidade indispensvel para as micro, pequenas e grandes empresas de todo o mundo.

A certificao da qualidade alm de au-mentar a satisfao e a confiana dos clientes,

reduzir custos internos, aumentar a produtividade, melhorar a imagem e os processos continuamente, possibilita ainda fcil acesso a novos mercados. Esta certificao permite avaliar as conformidades de-terminadas pela organizao atravs de processos internos, garantindo ao cliente um produto ou ser-vio concebido conforme padres, procedimentos e normas.

Entre modelos existentes de sistema da quali-

Fundamentos da Gesto da Qualidade


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dade, destacam-se as normas da srie ISO 9000, do Prmio Nacional da Qualidade (PNQ), Prmio Qualidade Rio (PQRio), entre outros. Estas se aplicam a qualquer negcio, independentemente do seu tipo ou dimenso. As normas desta srie possuem requisitos fundamentais para a obteno da qualidade dos processos empresariais. A verificao dos mesmos atravs

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de auditorias externas garante a continui-dade e a melhoria do sistema de gesto da qualidade.

As pessoas e as empresas que buscam qualidade devem criar uma mentalidade positiva de mudana. Qualquer melhoria, pequena ou grande bem-vinda. Toda inovao deve ser conhecida, testada e se possvel aplicada.

ATIVIDADE I

Assista a apresentao complementar em PowerPoint da Unidade III e encaminhe

Janeiro: Campus, 2000.

MINTZBERG, Henry. Ascenso e queda do planeja-mento estratgico. Porto Alegre: Bookman, 2004.

MINTZBERG, Henry; QUINN, James Brian. O Processo da Estratgia. Porto Alegre: Bookman, 2001.

MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAM-PEL , Joseph. Safri da Estratgia: um roteiro pela selva do planejamento estratgico / Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand, Joseph Lampel. Porto Alegre: Book-man, 2000.

PORTER, Michael E. Estratgia Competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro: Campus, 1991.

_________. Vantagem Competitiva: tcnicas para an-lise de indstrias e da concorrncia. Rio de Janeiro: Campus, 1991.

_________. Competio = On Competition: estratgias competitivas essenciais. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

_________. Wat is strategy? Harvard Business Revew, nov/dec 1996, p. 61-78.

as respostas das atividades ao tutor.No esquea que da udio-aula deste

mdulo! Voc encontrar informaes impor-tantes para fixar os contedos trabalhados e a facilidade de estudar no nibus, aonde quer que voc esteja...

RefernciasFPNQ Fundao para o Prmio Nacional da Quali-dade. Rumo Excelncia: critrios para avaliao do desempenho e diagnstico organizacional. So Paulo: FPNQ, 2005.

HAX, Arnold C. & MAJLUF, Nicolas S. The Strategy Concept and Process: a pragmatic approach. 2 nd ed. New Jersey: Prentice Hall, 1996.

KALLS, David. Balanced Scorecard: aplicao e im-pactos, um estudo com jogos de empresa. FEA/USP. So Paulo, 2003.

KALLS, David; COUTINHO, Andr Ribeiro. Gesto da estratgia: experincias e lies de empresas bra-sileiras. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. A Estratgia em Ao: Balanced Scorecard. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

_________. Organizao Orientada para a Estratgia: como as empresas que adotam o balanced scorecard prosperam no novo ambiente de negcios. Rio de

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CEP: 22745-270 - Rio de Janeiro - RJ - Brasil

gesta o quali dade

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