xix congresso brasileiro de...
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XIX Congresso Brasileiro de Custos
Cadeia de valor e a gestão por processos na
Petrobras: uma visão econômico-financeira
André da Costa Ramos
novembro de 2012
APRESENTAÇÃO
DESAFIOS DE
APURAÇÃO DOS CUSTOS POR PROCESSO
CONSIDERAÇÕES
AGENDAAGENDA
DESAFIOS DE GESTÃO
GESTÃO POR PROCESSOS E TENDÊNCIAS
CONSIDERAÇÕES FINAIS
PERGUNTAS
APRESENTAÇÃO
DESAFIOS DE
APURAÇÃO DOS CUSTOS POR PROCESSO
CONSIDERAÇÕES
AGENDAAGENDA
DESAFIOS DE GESTÃO
GESTÃO POR PROCESSOS E TENDÊNCIAS
CONSIDERAÇÕES FINAIS
PERGUNTAS
■ Atua de maneira integrada na indústria de energia, nos segmentos de:
► Exploração e Produção de óleo e gás► Refino, Transporte e Comercialização► Distribuição de derivados► Distribuição de derivados► Gás Natural► Petroquímica► Energia Elétrica► Biocombustíveis
■ A Petrobras realiza suas atividadestendo como premissa o compromissocom o desenvolvimento sustentável
■ Criada em 1953 pelo governo brasileiro
■ Sociedade anônima de capital aberto e de economia mista,cujo maior acionista é o governo brasileiro
■ Maior empresa do Brasil e a quinta maior empresa de energia do mundoem valor de mercado segundo ranking da PFC Energy 50 (2012)
■ Tem ações negociadas nas bolsas de valores de São Paulo,Nova Iorque, Madri e Buenos Aires, com mais de 1 milhão de investidores
■ Em 2006, inseriu o Brasil no clube dos países autossuficientes em petróleo
■ Composto por cerca de 300 subsidiárias, coligadas e controladas,que atuam no Brasil e no exterior
■ Reservas provadas no Brasil e exterior (Critério SPE): 16,4 bilhões de boe
■ Produção média diária - Brasil e exterior: 2,6 milhões de boe
■ Plataformas em produção: 125
■ Refinarias: 15■ Refinarias: 15
■ Produção média de derivados - Brasil e exterior: 2 milhões de bpd
■ Oferta total de gás natural ao mercado brasileiro: 62 milhões de m3/dia
■ Frota de navios: 241
■ Usinas termelétricas: 16
■ Usina Eólica: 5
■ Fábricas de fertilizantes: 2
■ Postos de serviço: cerca de 8 mil
■ Usinas de biodiesel: três próprias e participação em duas unidades
■ Usinas de etanol: participação em 10 unidades
A Petrobras está presente nos cinco continentes, por meio de operações próprias ou em associação com empresas de energia
APRESENTAÇÃO
DESAFIOS DE
APURAÇÃO DOS CUSTOS POR PROCESSO
CONSIDERAÇÕES
AGENDAAGENDA
DESAFIOS DE GESTÃO
GESTÃO POR PROCESSOS E TENDÊNCIAS
CONSIDERAÇÕES FINAIS
PERGUNTAS
APRESENTAÇÃO
DESAFIOS DE
APURAÇÃO DOS CUSTOS POR PROCESSO
CONSIDERAÇÕES
AGENDAAGENDA
DESAFIOS DE GESTÃO
GESTÃO POR PROCESSOS E TENDÊNCIAS
CONSIDERAÇÕES FINAIS
PERGUNTAS
GESTÃO POR PROCESSO
Todo trabalho importante realizado nas empresas
faz parte de algum processo. Não existe um
produto ou serviço oferecido por uma empresa
sem um processo empresarial.
(Gonçalves,2000)(Gonçalves,2000)
GESTÃO POR PROCESSO
A Gestão por Processos representa
uma visão mais abrangente da
administração onde o foco decisório se
transfere da visão funcional tradicional
para um modelo baseado em
processos.processos.
Assim é a realidade
Partes Interessadas
Gestão de ProcessosGestão por Processos
GESTÃO POR PROCESSO
Cliente ao Cliente (Fluxo de Valor) – Integração
ProdutoInsumo PROCESSO
GESTÃO POR PROCESSO
Um ambiente propício a sua implementação em função:
Implementação de ERPs.
Aumento da demanda de mercado que torna prioridade o
desenvolvimento e lançamento de novos produtos e serviçosdesenvolvimento e lançamento de novos produtos e serviços
A entrada de novas tecnologias e sistemas de telecomunicações
permitindo maior integração entre organizações, profissionais,
clientes e fornecedores.
Aumento do turnover que tem dificultado a gestão do
conhecimento e a documentação de atividades de negócios.
NotíciasPublicado em 22/09/2010Gestão
Alinhar metodologias é uma das metas da Gerência de Processos e Organização
A idéia é que as áreas de negócio atuem com base nos macroprocessos da Companhia
Implantar a Gestão por Processos é uma estratégia de gestãopara viabilizar o crescimento da Companhia de forma
GESTÃO PETROBRAS
para viabilizar o crescimento da Companhia de formaintegrada. Esta metodologia tem sido utilizada de forma cadavez mais intensa pelas empresas como forma de equilibrar aflexibilidade operacional com o controle de desempenhocorporativo, permitindo rapidez na adaptação às mudanças demercados e manutenção do controle em momentos decrescimento acelerado.
Para implantação desta metodologia é necessário definir acadeia de valor da Companhia, identificar competênciascríticas, sistemas de informação e indicadores de desempenhopara gerenciar os processos de forma integrada.
Fonte: Portal Petrobras
NotíciasPublicado em 22/09/2010Gestão
Alinhar metodologias é uma das metas da Gerência de Processos e Organização
A idéia é que as áreas de negócio atuem com base nos macroprocessos da Companhia
Implantar a Gestão por Processos é uma estratégia de gestãopara viabilizar o crescimento da Companhia de forma
GESTÃO PETROBRAS
para viabilizar o crescimento da Companhia de formaintegrada. Esta metodologia tem sido utilizada de forma cadavez mais intensa pelas empresas como forma de equilibrar aflexibilidade operacional com o controle de desempenhocorporativo, permitindo rapidez na adaptação às mudanças demercados e manutenção do controle em momentos decrescimento acelerado.
Para implantação desta metodologia é necessário definir acadeia de valor da Companhia, identificar competênciascríticas, sistemas de informação e indicadores de desempenhopara gerenciar os processos de forma integrada.
Fonte: Portal Petrobras
APRESENTAÇÃO
DESAFIOS DE
APURAÇÃO DOS CUSTOS POR PROCESSO
CONSIDERAÇÕES
AGENDAAGENDA
DESAFIOS DE GESTÃO
GESTÃO POR PROCESSOS E TENDÊNCIAS
CONSIDERAÇÕES FINAIS
PERGUNTAS
O desenvolvimento da abordagem do Custo por
Processo está sustentada pelo tripé:
METODOLOGIA
Cadeia
de valor
Gestão por
processosCUSTO
de valor
Activity
based
Cost (ABC)
processosCUSTO
POR PROCESSO
O desenvolvimento da abordagem do Custo por
Processo está sustentada pelo tripé:
METODOLOGIA
Cadeia
de valorGestão por
processosCUSTO de valor
Activity
based
Cost (ABC)
processosCUSTO
POR PROCESSO
A cadeia de valor de qualquer empresa em qualquer segmento é o conjunto
de atividades criadoras de valor desde as fontes de matérias-primas básicas,
passando por fornecedores de componentes e até o produto final entregue
nas mãos do consumidor. (Shank e Govindarajan, 1995)
CADEIA DE VALOR
NEGÓCIONEGÓCIO
$$
$$
Áreas
$
$
É uma sequência de macroprocessos, que, do início ao fim, agrega valor ao produtoentregue ao mercado, atendendo aos requisitos das partes interessadas, gerandoresultados econômico-financeiros.
$$$$$$
1
5
xxxxxxxxxxx
xxxxxx
xxxxx
xxxxxxx xxxxx
xxxx xxxxx
xxxxxxxxxx
xxxxx
xxxxxxxxxxxx xxxxx
xxxxxxxxx
xxxxxxxxxxxxx
Fluxo de Comercialização de Petróleo
3 4
Otimização Funcionalagrega valor
MODELO DE GESTÃO POR FLUXOSIlustrativo
$$
xxxx xxxx xxxxxxx xxxxxx xxxxxxx xxxxxxxx ...GESTÃO + GESTÃO + SUPORTESUPORTE
1
3
2
Articulação das interfaces entre macroprocessos
Articulação das interfaces entre segmentos
Aperfeiçoamento funcional dos processos
Articulação das interfaces entre processos de negócio e ciclos de gestão
4
Aperfeiçoamento do fluxo de valor5
Desafios adicionais:
$$
2
(A)
xxxxx
xxxxxxxxxxxxxx
xxxxxxxxxxxxxxL
xxxxx
xxxxxxxxxxx
Fluxo de Distribuição Derivados
Fluxo de Comercialização Derivados
Fluxo de Biocombustíveis
Fluxo de Comercialização de Energia Elétrica
Fluxo de Fertilizantes
Fluxo de Petroquímicos
Fluxo de Comercialização de Gás
de Petróleo
RELAÇÃO RECEITA x CUSTO
(horizontal)
MODELO DE GESTÃO POR FLUXOSMEDIÇÃO PERFORMANCE
(vertical)
Indicadores :
- Eficiência- Eficácia
- Conformidade
Arquitetura
O desenvolvimento da abordagem do Custo por
Processo está sustentada pelo tripé:
METODOLOGIA
Cadeia
de valor
Gestão por
processosCUSTO
de valor
Activity
based
Cost (ABC)
processosCUSTO
POR PROCESSO
� Considera as atividadesindividuais comoobjetos de custo.
� Procura um nível maiorde detalhes para
ACTIVITY BASED COST - ABC
de detalhes paraentender como umaorganização usa seusrecursos.
ACTIVITY BASED COST - ABC
• Mudança no perfil das organizações: custos diretos cedem espaço para os indiretos
• Ferramenta auxiliar de gestão
• Avanço da tecnologia: Hardware e Sistemas de Gestão (ERPs)
ACTIVITY BASED COST - ABC
E M 24 SMM A08
X X XX XXX XXX
8ª a 10ª posições: Identificam a unidade operacional (local físico)EM24SMA08 = UO-BC-ISUP-Manutenção-Ativo Centro
5ª a 7ª posições: Identificam a atividade ou tarefa/processo desempenhadospela gerênciaEM24SMM = UO-BC-ISUP-Manutenção
Ilustrativo
EM24SMM = UO-BC-ISUP-Manutenção
3ª e 4ª posições: Numeração sequencial, pode representar uma gerência ouníveis mais baixos, como por exemplo uma Coordenadoria ou um outrodetalhamento dentro de uma gerência.EM24 = UO-BC-ISUP : Instalações de Superfície
2ª posição: Identifica a Unidade de Operação, Serviço ou CorporativaEM = Exploração & Produção Macaé (UO-BC)
1ª posição: Identifica a Área de Negócio, Serviço ou CorporativaE = Exploração & Produção
Realizar recuperação
suplementar
Elevar petróleo
Injeção de Co2
Injeção de água
Injeção de vapor
Produção não associada
Produção associada
Pro
du
zir
pe
tró
leo
e g
ás
Atividades
Co
st d
riv
ers
ACTIVITY BASED COST - ABCIlustrativo
Separar óleo, gás e água
Coletar petróleo
Sistema de coleta de petróleo
Coleta de petróleo p/trans rod
Coleta de gás não-associado
Separação de fluidos
Separação de condensado
Estabilização de condensado
Pro
du
zir
pe
tró
leo
e g
ás
Co
st d
riv
ers
xxxxx xxxxx xxxxxxxx xxxx
Nív
el 3
Nív
el 2
Nív
el
1 Produzir Petróleo e Gás (PROD)
xxx
xxx
xxxx
xxxx
xxxxxxxx
xxxxx xxxx xxxxxxxx
xx xxxx
xxxx xxxx xxxxx
xxxxx
xxxxxx xxxxx xxxxx xxxxxx
xxxxxx xxxxx
G&Eou
ABAST
xxxx xxxxxxxxxxxx
ABASTou
Parceiros
Obj. Parceiro (Ordem de Manutenção)
Obj. Parceiro (Ordem de Manutenção)Obj. Parceiro
(Ordem de Manutenção
KLYPGC/PGR
TJU / OIU
OPS / LOG
PSC/PSF
UOM/NMI/ TTS/TLD/SIH
/GOI
TZO/TZE
TNO
PWA/PFZ/XLM/
DBO
PWA/LOY/JNO/
XMF/TFJPAP/PAF
Não tem Obj de Custo
Não tem Obj de Custo
KLM
GESTÃO(ABC / CDE / EFG / HIJ / KLM / NOP / QRS / TUV / WY Z / BDF / CEG / ACE / HKN / ILO / JMP / MNQ / ORT)
IlustrativoN
ível
3
xxxxx
xxxxx
xxxx
xxxxx
xxxxx xxxxx xxxxx
xxxxxx
xxxxx xxxx
xxxxx xxxxxx
xxxxxx
xxxxx
xxxxxx
xxxxx xxxxxx
xxxxx
xxxxx
Parceiros
XYZ
PTL / PCA / PFM
PVO/PTI/PPO/PZP/PHO
Obj. Parceiro (Ordem de Manutenção)
POW/PUC
PDG/PDA/ PDP/PDV/PDC
/PGL
PPL/PEL/PIF
LMN / DWU
BIS
Obj. Parceiro (Ordem de Manutenção
Obj. Parceiro (Ordem de ManutençãoObj. Parceiro (Ordem de Manutenção)
Obj. Parceiro (Ordem de Manutenção
SUPORTE(LMG / TIL / KYK / KLM / PPT / PPS / DOC / XLS / DB A / PDF / ORG / COM / PNG / POW/ ZLM / RCA / CCA / DDW/ WWW /FTE / SOL / LUA / OKL
/ EWM / ELY / VMO / AFJ / ACR)FACILIDADES ELÉTICAS (TTN) / NÃO ELÉTRICAS (NOM) / EMBARCAÇÃO E INSTALAÇÕES (XPZ)
PARTICIPAÇÃO GOVERNAMENTAIS (PZO)
AFRETAMENTO (PZP)
xxxx xxxx xxxxxxxx xxxx
xxxxxxx xxxx xxxxx xxxx xxxx
$ 400 $ 180$ 20 $ 250 $ 150
$ 1.000
$ 20 $ 80 $ 10 $ 5 $ 15 $ 10 $ 20
Custos apropriados no 3º nível e consolidados no 2º nívelCustos apropriados no 3º nível e consolidados no 2º nível
Ilustrativo
xxx
xxx xxxx xxxx
xxxx
xxxx
xxx xxx xxxxxxxx xxxx
xxxx xxxxx xxxx xxxx
xxxxx
xxxxx xxxx
$ 320
$ 80
$ 170
$ 10 $ 10
$15 $ 60 $ 15
$ 40
$ 70
$ 20
$ 30
Treinamento Normas e Regras
Accountabillity
DESAFIOS
ERP(SAP/ERP)
Suporte e GestãoProduto
X Processo
Nível de detalhe
Custo por Processo
APRESENTAÇÃO
DESAFIOS DE
APURAÇÃO DOS CUSTOS POR PROCESSO
CONSIDERAÇÕES
AGENDAAGENDA
DESAFIOS DE GESTÃO
GESTÃO POR PROCESSOS E TENDÊNCIAS
CONSIDERAÇÕES FINAIS
PERGUNTAS
•A tendência atual não é mais enxergar a organização de uma maneira funcional,
e sim de uma maneira horizontal, integrando os diversos modelos e categorias
básicas de processos.
•Modernas ferramentas de gestão, como por exemplo, ERPs, pressupõem que a
gestão da empresa se dê processos – e portanto, só tem máximo resultado
quando a empresa que os utiliza já está estruturada por processo – e que ela já
CONSIDERAÇÕES FINAISCONSIDERAÇÕES FINAIS
quando a empresa que os utiliza já está estruturada por processo – e que ela já
seja administrada por eles.
•A utilização da abordagem por processo passa necessariamente por uma revisão
do modelo de gestão da empresa.
•O sucesso desse modelo de gestão depende fortemente de uma estruturação
lógica das informações bem como da possibilidade de “rastreamento” do
consumo de recursos para o desenvolvimento dos processos.
REFERÊNCIASREFERÊNCIAS
1. COGAN, Samuel. Modelos de ABC / ABM. Editora Qualitymark,
1997.
2. GONÇALVES, José Ernesto Lima. As empresas são grandes coleções
de processos. RAE. Jan/Mar 2000 v.40 nº 1 p. 6-19
3. Plano de Negócio e Gestão da Petrobras 2012-2016.3. Plano de Negócio e Gestão da Petrobras 2012-2016.
4. Plano Estratégico da Petrobras 2020.
5. Pesquisa de Benchmarking Gestão por Processos. Compass, 2008.
6. SHANK, John k. e GOVINDARAJAN, Vijay. A revolução dos custos.
Editora Campus, 2003.
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