workforce management como · importantíssimos para garantir aderência estratégica • cultura de...
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Workforce Management como alavanca de satisfação no
atendimento
Galeno Jung
Grupo Fleury
Quem sou eu?Mini CV
• Galeno Jung: Diretor de Estratégia, Inovação e Inteligência de Negócios
• No Grupo Fleury desde 2013
– Previamente: Gerente Sênior de Estratégia de Produtos e Inteligência de Mercado e Gestor do Negócio Fleury
• Experiências anteriores: Posições em Marketing e Estratégia no Unibanco, Whirlpool e Boston Consulting Group
• Formação: Engenheiro de Controle e Automação (UFSC), Certificate in Financial Management (Insper) e MBA (INSEAD)
Quem é o Grupo Fleury?
3500Exames em Portfolio
37 diferentes áreas
90 anos e referência em
healthcare no Brasil
R$ 2,1 BIReceita Bruta anual
53 MilhõesExames de análises
clínicas processados ao ano
154 + 17Unidades & Hospitais
6332 equipamentos
médicos
R$ 382 Milhões
• 339 Ultrassonografia
• 61 Ressonância Magnética
• 30 Tomografia
EBITDA em 2015
4,5 MilhõesAtendimentos em 2015
11.000colaboradores e médicos
Marcas reconhecidas, com foco nos segmentos premium e intermediário-alto: segmentos de alto crescimento e margem
Melhor e mais confiável marca no mercado
brasileiro. Líder no segmento premium
Nova marca nacional. Forte potencial de atração no segmento intermediário-alto
Líder no Rio Grande do Sul no segmento
premium
Estratégia de cobranding na Bahia e Rio de
Janeiro para prestar serviços de imagem e
análises clínicas na mesma instalação
Marca premium no Rio de Janeiro. Forte em
serviços de imagem
São Paulo Rio de Janeiro Sul Nordeste
Básico
Intermediário
Premium
clínica felippe mattoso
Rio Grande do Sul
Distrito Federal
Paraná
São Paulo
Pernambuco
Dr. Gastão Fleury (Fundador do Grupo Fleury)
Estar presente no dia-a-dia das
pessoas acolhendo-as e provendo soluções integradas de medicina e
saúde por meio do
conhecimento e busca
constante pela excelência
Nosso propósito nos permite ter uma relação única com nossos pacientes e fornecer diagnósticos conclusivos aos médicos
4
Porém, processo “informal” e descentralizado de WorkforceManagement dificultou defesa em tempos de crise
• Compra e integração do Labs D’or e outras 20+ aquisições tirou foco da gestão
• Crescimento acelerado da marca nacional a+ deteriorou o resultado
Contexto 2012/2013/2014 congelou discussões de Headcounts...
...impactando fortemente a qualidade de atendimento da marca Fleury
16,8%
2012
20,2%
2014
21,0%
18,4%
-20%
2011 2013
Margem EBITDA: • Questionamento profundo de critérios de gestão de Headcounts
• Comportamento reativo das Unidades de Negócio
• Congelamento temporário de contratações
• Redefinição temporária de critérios (para baixo)
Descompasso entre volume de atendimentos e headcounts impactou a qualidade de atendimento entre 2013 e 2014
70
75
80
85
90
NPS %
2012 2013 2014 2015
84,4% 81,9% 77,1% 82,6%
Apesar de alto, o NPS de 2013 e 2014 foi muito abaixo do histórico e apenas em linha com alguns benchmarks apresentados
97
7977
61
25
75
67
Lab A TeslaCOSTCOStarbucksSonyWalgreensLab B
Congelamento de contratações
NPS %
Plano abrangente de Ativação e
ganho de Market-share
Maximização da eficiência e
qualidade de atendimento
Integração de visão corporativa/
estratégica com tática e
operacional
Aceleração do crescimento e resultado com
atendimento de maior qualidade
Plano tático de aceleração da “entrega do propósito” e acelerar crescimento e rentabilidade
Capacitar e engajar colaboradores para contínuo ganho de eficiência e excelência de atendimento através da integração de novas ferramentas (Lean, WFM, Telemetria) com fortalezas históricas
(acolhimento, excelência técnica e médica)
Resgate dos atributos da marcas –Acolhimento + eficiência em gestão
1 2 3
Cultura de excelência técnica, médica e de atendimento4
União de Estratégia com áreas de inteligência e Planejamento facilita execução do fim-a-fim dos projetos transformacionais
Estratégia &
Inovação
Produtos &
Pricing/Planej. Comercial
Inteligência de Negócios
& Planejamento de
Demanda/WorkforceMgmt
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• Uso de Excel, VBA e Alteryx para construção de análises e modelos de acompanhamento e gestão
• Resgate cultural com os líderes das UNs: Gerentes e Coordenadores
• Aproximação da diretoria com os times das UNs
• Workshops de liderança e cultura com colaboradores das UNs
• Alinhamento de incentivos: aumento do peso do NPS no PLR
• Treinamento dos colaboradores das UNsem BSC e seus indicadores
• Redesenho para aceleração dos processos de Atração e Seleção
• Desenvolvimento do processo de WFM em conexão com o processo de S&OP
• Definição de novas métricas de eficiência nas UNs
• Revisão dos processos de atendimento para foco em acolhimento com eficiência
• Controle diário/semanal/mensal de indicadores (book UAs)
Workforce Management, redesenho de processos, telemetria ativista e resgate cultural trouxeram grande melhoria de NPS
Pessoas & Cultura
SistemasProcessos
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4
Ações implantadas garantiram retomada da qualidade de atendimento ainda em 2014
70
75
80
85
90
NPS %
2012 2013 2014 2015
84,4% 81,9% 77,1% 82,6%
Melhor gestão de WFM, redesenho de processos e maior foco em eficiência de execução garantiram retomada da qualidade de atendimento
Retomada parcial das contratações
• Ganho de mkt-share• Aceleração de volume e
rentabilidade
Lições aprendidas
• Liderança de Estratégia é imprescindível para criação de visão única do problema e solução na Companhia
• Conexão com S&OP garante acurácia dos modelos e acelera captura de ganhos
• Redesenho de processos e treinamentos podem mudar o patamar de eficiência e permitem investimentos (p.ex. em HCs)
• Incentivos alinhados do time operacional e das lideranças são importantíssimos para garantir aderência estratégica
• Cultura de acolhimento ajudou a acelerar a conscientização dos times e captura de ganhos sem prejudicar qualidade
• Movimentos bruscos em HCs (em ambos os sentidos) não trazem impacto positivo para as operações
• Automação de análises e processos (mesmo em Excel/Access/etc) trazem impactos extremamente positivos sem necessidade de integrações
