UNIVERSIDADE DE SÃO PAULOFACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO E CONTABILIDADE

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Cooperativa ÁlamosRelatório Final

Integrantes: José Guimar Cocco

José Guilherme F. de Campos

Priscilla Cerqueira Falçarella

Mariana Caires Nunes

Sara Soares Coutinho

Tutor: Bráulio Oliveira

São PauloAbril de 2007

ÍNDICE

I. INTRODUÇÃO1. Contexto do projeto (breve relato)2. Missão3. Escopo4. Objetivos

II. METODOLOGIA DE TRABALHO

III.RESULTADOS

IV. POPULAÇÃO ENVOLVIDA

V. CONHECIMENTOS TRABALHADOS

VI. QUESTÕES PESC

VII. HISTÓRICO DO CRONOGRAMA

VIII. ORÇAMENTO

IX. BIBLIOGRAFIA

X. ANEXOS

I) INTRODUÇÃO

1) Contexto do Projeto

Segundo informações do grupo anterior, contidas no relatório Cooperativa Álamos –

Gestão Financeira, “a Cooperativa Álamos, criada em 2003, é uma iniciativa da Associação

PróBrasil (2000), que nasceu da necessidade de atender crianças cujos pais saíam para

trabalhar de madrugada e voltavam tarde da noite. Surgiu a idéia de construir uma

cooperativa de costureiras com as mães dessas crianças que estavam desempregadas. Com

a ajuda de uma professora, o grupo de mulheres entusiasmadas pela arte da costura foi

transformado em artesãs de primeira qualidade em apenas oito meses.

A PróBrasil, no início de 2005, passou a administração da cooperativa para as

cooperadas. Entretanto elas não possuem o conhecimento necessário para elaborar um

planejamento financeiro e algumas dificuldades surgem constantemente no cotidiano da

cooperativa.”

Nosso grupo, após a constatação da necessidade de um Planejamento estratégico feita

pelo grupo da edição anterior, iniciamos o desenvolvimento do projeto.

2) Missão

O grupo definiu que o problema a ser resolvido seria permitir a gestão auto-

sustentável da Cooperativa, ou seja, procurar fazer um planejamento do negócio e ao

mesmo tempo permitir que este seja posteriormente implementado, avaliado e reformulado

pelas próprias cooperadas.

A estratégia foi incrementada assim que o grupo se deparou com a realidade vivida

pelas cooperadas e com a difícil fase pela qual passa a Cooperativa Álamos.

Inicialmente, o grupo buscou identificar as deficiências e as necessidades

apresentadas pela Cooperativa. Foram identificadas muitas carências.

O grupo, ao entrar em contato com as cooperadas percebeu a falta de informação

sobre o que é, como trabalha e quais as normas de uma cooperativa que as cooperadas tem.

Elas não têm a visão do cooperativismo. Daí a necessidade de transmitir essas informações

para as cooperadas com o intuito de capacitação das mesmas.

Através de fontes, tais como, pesquisas bibliográfica e informações sobre economia

solidária, o grupo pretende buscar um enfoque para encontrar as possíveis soluções.

3) Escopo

O grupo está encaminhando para o produto final através do contato contínuo com a

cooperativa e a realização de reuniões, visto que o “produto final” consiste no diagnóstico

dos problemas e o apontamento de possíveis soluções. Dessa forma, tem-se procurado

estabelecer sucessivas visitas com o intuito de analisar o cotidiano da cooperativa e suas

respectivas características.

Na última visita, foi dada liberdade para que as cooperadas esclarecessem seus

desejos e os problemas que estavam enfrentando. Com isso, possíveis soluções foram

levantadas por essas mulheres, sem que o grupo interferisse, consistindo num processo de

libertação à criatividade das mesmas; o que é muito positivo, já que o intuito do projeto é

auxiliá-las a se tornarem auto-sustentáveis. Outras visitas como esta estão previstas, como

será descrito abaixo.

4) Objetivos

Auxiliar a Cooperativa Álamos no desenvolvimento de competências que possibilitem

sua auto-sustentabilidade, dando prosseguimento às atividades por ela desenvolvidas

atualmente (atividades estas que estão ameaçadas por um série de problemas).

Adquirir satisfação pessoal ao auxiliar uma atividade preeminente na vida das

cooperadas e obter conhecimentos teóricos de forma aprofundada, contribuindo, desta

maneira, para o crescimento pessoal e acadêmico de cada um.

5) Dificuldades e LimitaçõesTivemos dois grandes grupos de necessidades principais, quais sejam, contextuais e

operacionais.

O primeiro grupo, como foi relatado no tópico “ Histórico” deu-se por causa do início

tardio do trabalho. Este efetivamente ocorreu, apenas quando da formação do grupo com

os atuais componentes no segundo semestre de 2006. Sendo assim, iniciamos o trabalho

com notável restrição temporal. A partir disto, os integrantes dos grupos tivemos de nos

conhecer e reconhecer a metodologia de trabalho de cada um e nos organizar para

desenvolver o projeto com a Álamos.

No segundo grupo, ressaltamos que nas visitas iniciais que fizemos à Cooperativa, a

“alta gestão” da Pró-Brasil ficou responsável por mandar certas informações essenciais da

Álamos para o andamento do nosso projeto, mas não o fez, mesmo com a nossa insistência,

até a data da entrega do relatório parcial I. As visitas à cooperativa mais freqüentes à

cooperativa também ficaram comprometidas devido à grande distância em que se localiza a

mesma. A título de registro, para realizarmos as visitas, de carro demorávamos cerca de

uma hora e quinze minutos partindo do centro da cidade; de transporte público,

demorávamos apenas na ida duas horas e trinta minutos, totalizando, nas duas etapas,

quatro conduções de ônibus e duas de metrô.

Outro fator relevante, com a qual tivemos dificuldades, foram os parcos canais de

comunicação que as cooperadas possuem. Apenas uma delas, cujo nome é Diva, apresenta

acesso à Internet e, mesmo assim, apenas o faz em sua e muito pouco freqüentemente.

Desta feita, apesar de termos contatos telefônicos, a transferência de arquivos fundamentais

via web comprometeu-se. Dado isto, procuramos utilizar as visitas a cooperativa para

fazermos o diagnóstico da situação interna, o que, acreditamos, realizamos de maneira

muito rica. A parte de desenvolvimento da estratégia não contou com a participação efetiva

das cooperadas, mas sim foi feita por nós utilizando as informações primárias que

tínhamos colhido, seja por meio de entrevistas individuais, seja por meio de conversas

coletivas.

II) METODOLOGIA

O grupo manteve grande parte da metodologia apresentada desde a formulação do pré-

projeto com algumas alterações mencionadas no relatório anterior.

Partindo-se deste ponto, o Planejamento Estratégico foi o tema de maior destaque, visto

que é o principal objetivo do projeto. Para tanto, foram utilizadas diversas bibliografias, já

que se trata de um assunto amplo que abrange diversas teorias.

Conforme previsto no relatório I, o grupo pesquisou outros temas para entender o

funcionamento de uma cooperativa e conhecer o mercado em que a Cooperativa Álamos

está inserida. Assim, foi adquirido, por cada integrante, um manual de funcionamento de

cooperativas, que apresenta pontos importantes como: definição, legislação e as tendências

desse mercado crescente. Esse material foi recomendado pelo tutor, e representou para o

grupo a base na elaboração de um diagnóstico interno da cooperativa, principalmente no

que diz respeito a sua estrutura.

Outros temas não foram abordados como se esperava, tais como o desenvolvimento

local e o benchmarking de patchwork. Este permitiria ao grupo, através da análise de outras

cooperativas de patchwork, discutir o crescimento desse mercado bem como o

levantamento dos principais concorrentes. Porém, por se tratar de um tema pouco

desenvolvido no país, o acesso às informações foi restrito impossibilitando a execução de

um benchmarking adequado, pois só foram encontradas cooperativas de patchwork com

históricos de sucesso fora do estado.

Mesmo com tal dificuldade, a pesquisa por outras cooperativas ganhou relevância na

medida em que foi necessário ao grupo conhecer a estrutura administrativa da Cooperativa.

Percebeu-se assim uma estrutura padrão hierarquizada entre as grandes cooperativas, o que

coincide com a estrutura verificada mediante análise do estatuto da Álamos.

A expectativa do grupo descrita no relatório I era de conseguir auxílio nas pesquisas por

meio dos professores, porém, com a chegada das férias escolares, dificultou-se o contato,

restringindo as pesquisas às bibliotecas e à internet.

O diagnóstico interno foi realizado mediante a entrevistas individuais(o roteiro está

contido no anexo) e à conversas coletivas com as cooperadas onde foram expostas as

dificuldades. experiências e perspectivas tanto do grupo quanto das cooperadas.

Sendo assim, a elaboração do projeto, em linhas gerais, seguiu a metodologia inicial,

contando com as mudanças descritas. Essas são vistas pelo grupo com naturalidade, pois,

na medida em que se desenvolve o planejamento estratégico, novas necessidades tornam-se

perceptíveis enquanto outras perdem o destaque; entretanto, o foco tem sido mantido.

III) RESULTADOS

Ainda não foram obtidos resultados tangíveis quanto aos objetivos iniciais do projeto;

visto que dependem da exposição do Planejamento Estratégico à cooperativa e de sua

implementação. Entretanto, até o presente momento, foi notável o avanço no pensamento

cooperativo das cooperadas e o comportamento de equipe.

O Planejamento Estratégico pode ser encontrado nos anexos do presente relatório.

IV) POPULAÇÃO ENVOLVIDA

A cooperativa é composta essencialmente por mulheres residentes na comunidade do

Jardim dos Álamos, região de Parelheiros – Zona Sul de São Paulo. Trata-se de uma região

periférica, com insuficiente rede de saneamento básico, poucas áreas de lazer e precária

rede escolar. Segundo mapeamento urbano realizado em 2004 pelo Seade (Fundação

Sistema Estadual de Análise de Dados – SP), o bairro apresenta alto índice de

criminalidade, principalmente entre os jovens do sexo masculino.

Sobre as cooperadas, suas faixas etárias variam entre 18 e 56 anos. Todas elas são

mães; complementando a renda de seus companheiros com o que recebem do trabalho

realizado na cooperativa. Algumas são chefes de família, sendo o trabalho realizado na

cooperativa a única fonte de renda. São pessoas com baixo nível escolar, em que poucas

conseguiram concluir o ciclo básico de educação (1º grau), até havendo uma delas que não

é alfabetizada. Esta iniciativa traz dignidade a essas mulheres e a oportunidade de aprender

um ofício, além de um certo grau de independência financeira. Através da arte do

artesanato elas entram em contato com uma realidade diferente, criando a possibilidade de

olhar o mundo de outra forma.

V) CONHECIMENTOS TRABALHADOS

Os principais conhecimentos utilizados pelo grupo foram relativos ao planejamento

estratégico. No entanto, foram necessárias informações complementares relacionadas ao

marketing, à produção e operações, à economia e ao comportamento organizacional no

tocante ao cooperativismo.

VI) QUESTÕES PESC1)Reflexão do que significou participar desse projeto. (individual)

2)A expectativa dos resultados pessoais foi alcançada? (individual)

José Guilherme

1)Acredito que participar deste projeto foi muito interessante tanto do ponto de vista

pessoal quanto do ponto de vista acadêmico. Ocorreu um grande aprendizado ao verificar

ao verdadeira realidade de grande parte da população brasileira. Apesar da realidade

degradante em que vivem, a perseverança e o sonho de uma vida melhor é evidente no

rosto destas pessoas menos privilegiadas. Apesar de as cooperadas não possuírem qualquer

conhecimento administrativo ou o possuírem de maneira parca, terminam por determinar

sua própria estratégia para conduzir seu negócio com base na experiência e na intuição.

Desenvolver ferramentas administrativas adaptadas à um modelo de negócio diferente

daquele aos quais somos comumente apresentados, ou seja, ao de negócio privado,

constituiu-se em um grande desafio e nos fez questionar paradigmas consagrados.

2)A expectativa pessoal foi parcialmente alcançada. Isto devido ao fato de não termos

visto o Planejamento Estratégico sendo implementado na prática, por causa de termos

concluído o mesmo tardiamente, ante as dificuldades com as quais nos deparamos. Acredito

que o aprendizado foi muito rico, tanto na consolidação do conhecimento aprendido em

sala de aula quanto no próprio desenvolvimento de um projeto pragmático e todas as

implicações que isto acarreta como planejamento de atividades, cronograma, trabalho em

grupo, etc.

Mariana

1) Participar em um projeto voltado para o social em si já é gratificante, pois

proporcionar algum tipo de beneficio para quem realmente necessita tem um significado

único para a vida de qualquer pessoa. Através desse projeto pude ter um contato maior com o

movimento social, conhecer as pessoas envolvidas e desenvolver uma opinião fundamentada

sobre esta estrutura. Passamos por várias dificuldades, o que por muitas vezes me levou a

refletir se realmente eu queria continuar nesse projeto e se meus objetivos ainda eram os

mesmos. Por fim, a vontade de ajudar as cooperadas foi maior e, assim, pude crescer muito

como pessoa e desenvolver um conhecimento precioso para o campo de trabalho no qual me

inserirei.

2) Em parte sim, pois foram adquiridos muitos conhecimentos que, infelizmente, não

estão presentes na nossa grade curricular e que têm sua importância ampliada a cada

instante na sociedade de hoje. Pude, também, ver na prática o funcionamento de uma

cooperativa e conhecer os anseios que envolvem seus componentes. Em parte não, pois

apesar de termos identificado as fraquezas, os pontos fortes, as ameaças e as oportunidades

da cooperativa e tentado estabelecer um plano adequado, não pudemos fazer com este fosse

implementado antes do fim desta edição do PESC, desta maneira não consegui ver os frutos

finais do trabalho. No entanto, nosso grupo tem o intuito de levar o projeto para as

cooperadas e acompanhar o seu desenvolvimento, ou seja, esta expectativa ultrapassará a

entrega do trabalho, porém será alcançado.

Priscilla1) Participar do projeto representou um grande desafio. Inicialmente, havia muita

expectativa e disposição; entretanto, durante a realização do trabalho, muitos foram os

problemas e dificuldades que encontramos, em relação ao acesso às informações, contato

com a entidade, disponibilidade de tempo, etc. Dessa forma, em muitos momentos

prevaleceu o desânimo, mas, aprendi a lidar com tais situações difíceis; uma das

contribuições mais benéficas do projeto, em minha opinião. Além disso, foi muito bom

trabalhar em grupo, aprendendo a respeitar diferentes personalidades, alocando tarefas a

fim de otimizar o tempo, e etc.

2) Pude aprender bastante com o projeto, entretanto, não estou certa quanto aos

resultados relacionados à cooperativa. Gostaria de ter ajudado muito mais, de modo a

deixar marcas que prevalecessem, mas não acho que isso tenha sido possível; devido às

muitas barreiras encontradas.

Sara

1) Participar do projeto me proporcionou grandes aprendizados, não só em relação às

teorias da administração, mas também sobre a dinâmica do trabalho em grupo, verificadas

com mais afinco do que nos trabalhos vistos nas aulas da graduação. No entanto, diversas

dificuldades surgiram no decorrer do projeto, em razão da cooperativa, com problemas

causados pela distância (a mesma se localiza no distrito de Parelheiros) e comunicação; por

dificuldade de disponibilidade do próprio grupo, principalmente nos últimos dias; e

problemas com o próprio PESC, por falta de agilidade e comprometimento da antiga gestão

(Raquel). Concluo, dessa forma, que minha experiência no projeto passou por muitas

flutuações, entre a gratificação e o descontentamento.

2) Minha expectativa em relação ao projeto foi alcançada em partes. Ao realizar o

projeto, esperava contribuir com a cooperativa de forma mais concreta, auxiliando as

cooperadas para que elas se tornassem auto-suficientes. Porém, essas eram expectativas

utópicas, pois não é esse o papel do Planejamento Estratégico, cuja principal função é

funcionar como um diagnóstico, com sugestões, para que as cooperadas possam alcançar

seus objetivos. Sendo assim, não pude verificar, ainda, na prática, as melhoras propostas

pelo grupo.

VII) HISTÓRICO DO CRONOGRAMA

Durante o mês de julho de 2006, não foi realizado contato com a instituição, visto que

a proposta do presente projeto foi apresentada a este grupo no segundo semestre, no qual

iniciaram-se, portanto, as atividades.

É importante ressaltar que todos os membros do atual grupo foram realocados devido a

problemas em seus projetos de origem. Tal fato fez com que a realização do projeto em

questão se tornasse relativamente tardia em relação aos demais grupos, que durante o

primeiro semestre, já haviam iniciado suas respectivas atividades.

No segundo semestre de 2006, foi realizada apenas uma visita à entidade. Entretanto,

neste primeiro contato, foi possível aprofundar os conhecimentos a respeito da organização,

bem como tomar ciência da influência da ONG Pró-Brasil na ação da Cooperativa Álamos;

relação esta que é muito complexa e questionável. Além disso, foi informada a colaboração

de um membro do instituto Ethos – tido como “conselheiro” da Pró-Brasil – no tocante ao

planejamento estratégico e alinhamento das cooperadas. Sendo assim, pôde-se perceber

muitas limitações e pequenos problemas, já apontados na primeira parte deste relatório.

No início de janeiro foi elaborado pelo grupo um cronograma que direcionasse a

elaboração do trabalho semanalmente, prevendo festas e demais eventos que interferem nas

atividades. Contudo, ele está em atraso em razão de compromissos dos participantes que

surgiram no início do mês de fevereiro, atrasando assim algumas das atividades necessárias

para o desenvolvimento do projeto.

Todavia, o grupo conseguiu superar as pendências de comunicação em relação à ong,

que é a instituição mantedora da cooperativa (Associação Pró-Brasil). Além disso, no mês

de janeiro ocorreram grandes avanços e o grupo superou a dificuldade que esteve

enfrentando, já que todos estiveram comprometidos com o projeto.

No total, o grupo realizou 3 visitas à Cooperativa e 10 reuniões físicas, entre julho/2006

e abril/2007; além disso, muitas questões foram discutidas por meios eletrônicos (e-mails

e‘Messenger’). A data das reuniões, bem como seus respectivos conteúdos, podem ser

encontrados nas atas, em anexo, ao presente relatório.

VIII) ORÇAMENTOForam contabilizados os gastos com transporte para a realização das reuniões e visitas.

A descrição segue abaixo:Gastos

Data Atividade Descrição Valor (em R$)22/09/2006 Visita 01 Transporte (ônibus e metrô) 48,8013/12/2006 Visita 02 Transporte (ônibus e metrô) 13,0005/01/2007 Reunião no CCSP Transporte(metrô) 18,4016/01/2007 Reunião na FEI Transporte (metrô) 12,0017/01/2007 Reunião no CCSP Transporte (metrô) 15,8024/01/2007 Visita 03 Transporte (metrô e ônibus) 27,00Total 135,00

IX) BIBLIOGRAFIADUSSAUGE, Pierre and GARRETTE, Bernard. Cooperative strategy. England: John Wiley & Sons Ltd., 1999.AZEVEDO. T. Procuram-se recursos.BUZAN. T. O poder da inteligência criativa.CASAROTTO, N. Projeto de Negócio, Atlas, 2002FABRETTI. L. Prática Tributária da Micro, Pequena e Média Empresa.FISCHMANN, Adalberto A; ALMEIDA, Martinho Isnard R. de. Planejamento Estratégico na Prática. São Paulo: Atlas, 1991.FREZATTI. F. Orçamento Empresarial.GHEMAWAT. P. A Estratégia.ISNARD, M. Planejamento Estratégico na prática.KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administração de Marketing. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006MATTAR, F. e SANTOS, D. Gerência de Produtos, Atlas, 2003OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Manual de Gestão das Cooperativas: Uma abordagem prática. São Paulo: Atlas, 2001.PESC. Relatório Cooperativa Álamos – Gestão Financeira.PORTER. M. Vantagem competitivaREBOUÇAS. D. Planejamento Estratégico.________. Manual de Planejamento Estratégico. ________. Vantagem competitiva das nações.________. Estratégia competitiva.Pesquisas na internet:-Portal do Artesão. (http://www.portaldoartesao.org.br)-Sebrae SP. (http://www.sebraesp.com.br/)--Associação brasileira para o desenvolvimento de Cooperativas(http://www.abracoop.com.br/info_coop_consumo.asp)

ANEXOS:

ATAS DAS REUNIÕES:

Ata reunião de 16/8

Local: Sala do Pesc

Presentes:Raquel - PESCMariana - GrupoGuimar - GrupoSara- Grupo

Conteúdo:Foi confirmada a participação do Grupo no Pesc 2006. A Raquel mostrou aos presentes detalhes da instituição parceira. Nesse caso, a escolhida é a Cooperativa Álamos. É uma instituição estabelecida em Parelheiros (SP) e tem como principal objetivo formar uma cooperativa de costureiras de artesanato Patchwork e assistir financeiras famílias cujos pais tem poucadisponibilidade de tempo para ficar com as crianças.

Um ponto forte para o estabelecimento do projeto é o fato da instituição já haver participado do Pesc em 2005. O projeto realizado neste caso, foi um Planejamento Financeiro. A Raquel entregou aos presentes uma cópia do Projeto Final, apontando prováveis caminhos para o projeto a ser desenvolvido - nesse caso, foi apontada na conclusão do projeto do ano anterior a necessidade de um planejamento estratégico.

O Grupo se comprometeu a entregar para o Pesc até o fim do mês o pré projeto e também definir o número final de integrantes, pois alguns não puderam comparecer.

Serão definidas as próximas ações no decorrer da semana.

Ata da reunião de 30-8Presentes:Guimar MarianaPriscilla Sara

Atividades realizadas:

Foi mostrada para o grupo uma bibliografia disponível sobre os temas planejamento estratégico, terceiro setor e empreendedorismo. O grupo mostrou iniciativa de leitura sistemática para a realização do projeto, buscando aprender conceitos mesmo fora da aula.Para facilitar a presença de componentes que não podem se reunir durante a semana à tarde, acertamos a realização de pelo menos uma reunião em um dia de sábado, com comprometimento de todos em facilitar o transporte e a localização da reunião (perto do metrô e caronas). Os tópicos do pré-projeto foram preenchidos um a um através de discussões e anotações no quadro. Foi discutida a necessidade de se informar ao Pesc sugestões de mudança nas escolhas de grupos e temas para impedir a evasão de alunos, o que prejudica o andamento dos projetos.A Raquel - Pesc - passou ao grupo o contato na Cooperativa Álamos.

Pendências registradas foram:- Definir a participação dos componentes do grupo que não estiveram nas reuniões já realizadas e não justificaram ausência. É importante a sinalização das reais condições e disponibilidade de tempo para não prejudicar a confiança do grupo.- Contactar participantes do grupo ausentes. Responsáveis: Guimar, Mari, Pri e Sa- Marcar reunião na Cooperativa Álamos. Responsável: Guimar

Segunda Reunião do PESC (Resumo)

Planejamento Estratégico

Organização Beneficiada: Cooperativa Álamos

1 Fundada em 2003 teve participação do Pesc em 2005 por necessidades de planejamento financeiro

2 Nasceu com a necessidade de atender as crianças cujos pais trabalham o dia inteiro3 Formada por costureiras (todas são mães desempregadas) 4 Não possuem conhecimentos em administração5 Receberam um treinamento de 8 meses realizado por uma professora

Objetivos: O que fazer? Planejamento Estratégico Gestão auto-sustentável

1 Visão 2 Missão 3 Objetivos 4 Pontos fortes 5 Pontos fracos: saída do vendedor6 Oportunidades7 Ameaças: se não for realizado o planejamento estratégico

fechamento da cooperativa Quais resultados? Aprender a Mensurar o Planejamento Estratégico

7 Grupo - Cooperativa

consistência perspectivas para o futuro (relação teoria vs prática)

entregar esperança melhoria na gestão (para a cooperativa

Justificativa:8 Desistências anteriores9 Expressa recomendação do grupo anterior10 Persistência dos componentes do grupo querem fazer o

projeto

Metodologia:11 Slides da Fischer12 Palestra do Pesc

Como? 13 Contato com a cooperativa14 Pesquisa bibliográfica

População: Cooperadas mulheres 18 e 56 anos mães

Conhecimento 15 Complementar o Plano de Negócios do SEBRAE16 Planejamento estratégico bibliografia Benchmark17 Oratória

Cronograma:

18 Visitas19 Reuniões20 Workshop grupo21 Apresentação22 Entregar impresso

Previsões: 23/09 reunião na hora do almoço 28/09 apresentação Pendência: visita não foi definido

Visita à Cooperativa Álamos – 22/09/06

No dia 22/09/06 foi realizada uma visita à ONG Pró-Brasil, a qual é responsável pela Cooperativa Álamos (Patchwork Álamos).

Durante a visita, a estrutura da ONG foi apresentada, bem como uma parcela de sua história e seu presidente – Uwe. Entretanto, tratando-se da Cooperativa, muitas são as considerações a serem feitas:

1 Durante o primeiro semestre de 2006, a cooperativa foi gerenciada por três pessoas distintas, o que revela imensa inconstância e fragilidade em suas estruturas.

2 Os pontos de venda que pertenciam à cooperativa, subitamente, fecharam e, hoje, não existem pontos de venda fixos pelos quais os produtos possam ser comercializados.

3 A venda tem sido direta, pelas próprias cooperadas, que não possuem experiência no ramo, nem nenhum tipo de treinamento. Tal situação compromete o sucesso das vendas e, conseqüentemente, a captação de recursos e a obtenção de lucro.

4 Os produtos feitos na cooperativa dependem da criatividade das cooperadas, e devido a isso, geralmente estão sujeitos à padronização. Portanto, não apresentam inovações, e assim, não há diversificação de mercado. Além disso, apresentam preços muito elevados, tornando os produtos acessíveis a classes mais altas apenas.

5 Há certa urgência quanto à conscientização das envolvidas, em relação ao conceito de cooperativismo, suas estruturas, história, prestação de contas, etc. (Endomarketing).

6 A administração da cooperativa requer reestruturação urgente, visto que não existem controles de produção e vendas. Sendo assim, a obtenção de recursos para cobrir os custos e gerar lucros está sendo muito comprometida.

7 Devido à falha na prestação de contas e retorno às cooperadas, 15 abandonaram seus trabalhos na cooperativa, alegando que não sabiam onde o dinheiro obtido com as vendas estava sendo empregado.

8 Ao vender um produto, a política da cooperativa garante que 30% pertence à cooperada que o fez, e o restante (70%) pertence a Álamos. (Ainda não foi possível checar a oficialidade de tal política no estatuto da organização).

9 A cooperativa tem recebido o apoio de um dos conselheiros da Pró-Brasil, Cristian – do instituto Ethos, que iniciou o processo de alinhamento da cooperativa, conforme apontado como urgência.

10 Muitos têm sido os problemas da Álamos, estruturais, organizacionais, éticos, mas, principalmente, financeiros. Devido à falta de controle de caixa, a cooperativa não possui recursos atualmente.

A partir da objetiva exposição da situação da Cooperativa Álamos, evidencia-se a urgência da realização do projeto em prol da organização da mesma, via elaboração de seu planejamento estratégico e outras medias secundárias.

O próximo encontro está previsto para a primeira quinzena do mês de outubro.

Ata da Reunião- 11/10/06

1)Panorama da cooperativa- Análise SWOT

Pontos Fortes Pontos fracos-Alto valor agregado dos produtos -Lacuna de informação( Diva x Cooperadas)-Cooperadas gostam da proposta do PESC(imagem construída por Rafael, do grupo anterior)

-Deficiências: design do produto ; expertise em moda ; ponto de venda

-Produtos "de bom gosto" -Não há Endomarketing   

Ameaças Oportunidades-Falta-nos conhecimento sobre o Estatuto Social da cooperativa(ainda não enviado) -Conhecimento da Rosa Maria Fischer-Falta de metodologia(produção sem objetivos claros) -Literatura sobre Cooperativismo-Falta de visão de negócios -Não há, aparentemente, muitos concorrentes

-Desconhecimento das cooperadas sobre Cooperativismo

-Apresentar argumentos/projetos bem -sucedidos como forma das cooperadas compreenderem, de forma ampliada, o conceito de cooperativismoe outros (adequar a linguagem à realidade deles)

-Conflito: Gerente Pro-Brasil(Andréia) x "gerente"cooperativa(Diva)

-Obtenção de parceiros(Bannitz, expertise em moda, outras organizações)

-Produção não é orientada para o mercado  

*Questões indefinidas:1 O Produto é adequado ao mercado;2 Como realizar uma contabilidade efetiva (custo,preço,estoques);3 Análise de mercado;4 Trabalho de conscientização das cooperadas sobre Cooperativismo(ocorre ou não);

2) reunião com o Cristian( ETHOS) – 20/10/065 Irão Guimar e José Guilherme(a confirmar);

3) Administração da cooperativa 6 Centralizada na figura da Diva;7 Ineficiente(controle Financeiro e de Estoques deficiente);8 Relação conflituosa com a Pro-Brasil – falta de comunicação e auxílio;

4) Estatuto Social e fotos9 cobrar Andréia/Cristian

5)Divisão de tarefas 1. Pesquisa

-Estrutura do cooperativismo( “Para descobrimos com o que estamos lidando”) Obtenção dos slides na Palestra da FGV( a cargo de Sara) Benchmarking de outras cooperativas; Legislação reguladora( geral e específica);

2. Parcerias -Bannitz -Advogada(conhecida de Guimar)

3. Consulta Bibliográfica-temas

Cooperativismo(Inclusive Legislação) Priscila e Sara Planejamento Estratégico Marcos( com a colaboração de todos) Desenvolvimento Local e Empreendedorismo Social José Guilherme Benchmarking(patchwork) + Análise do mercado Guimar e Sara

6) Contato com o antigo Grupo( Rafael e Renata)10 A ser realizado por José Guilherme

7)Reunião com Bráulio- A ser realizada na semana de 16/10 a 20/10 , preferencialmente antes das 17:00(conforme solicitação das meninas)

Ata da Reunião - 05/01/2007

Pautas abordadas:

1 Tempo escasso para o fim da edição do PESC 2006 – O término ocorrerá por volta do dia 20 de Março).

1 Cronograma - Foi elaborado um cronograma - a ser desenvolvido mais detalhadamente - das atividades a serem realizadas, basicamente em relação às datas das visitas à Cooperativa Álamos e os respectivos membros do grupo que irão em cada uma delas. Ficou definido que as reuniões do grupo bem como as idas à Cooperativa dar-se-ão, sempre, às quartas-feiras. O cronograma prévio, a saber:

Data Atividade Integrantes17/01 Ida à Cooperativa Guimar, Zé, Sara24/01 Ida à Cooperativa Mari, Pri, Sara7/02 Reunião do grupo

+advogada conhecida do Guimar, Zé, mari

Bannitz(Legislação)14/02 Ida à Cooperativa Mari, Pri, Sara28/02 Ida à Cooperativa Guimar, Pri, Sara7/03 Ida à Cooperativa Guimar, Zé, Mari

2 Responsabilidades - Necessidade de compromisso e cobrança de todos em relação ao que foi determinado a cada um do grupo, inclusive pendências de 2006( estas podem ser encontradas na atas anteriores).

3 Análise do Estatuto Social da Cooperativa quando das visitas – Para isso, ficou definido que será elaborado um roteiro dos pontos mais relevantes a serem observados no Estatuto até o dia 17/01, data da próxima visíta.

4 Acesso à Cooperativa – Foi aventada a possibilidade de irmos de carro à Cooperativa.

5 Próximos passos:- Mandar Listas de telefones/celular(Guimar);- Mandar termo de Compromisso( Guimar);- Anotar os aspectos mais relevantes do Estatuto, definidos no roteiro;- Fazer o planejamento das atividades a serem realizadas e implementá-las ;

Ata da Reunião – 16-17/01/2007

Presentes: 16/01: Mariana, Guimar, Bráulio (tutor)Local: FEIPautas abordadas:Necessidade de detalhar o cronograma o máximo possível, sobretudo em razão da escassez de tempo disponível até a entrega dos trabalhos. Permitirá ao grupo vantagens de organização de trabalho:

Aprofundar preparação de reuniões e trabalhos Definição do enfoque de trabalho Melhorar coleta de dados – Saber o que é distorção e o que

não é na hora da entrevista e feedbackSugestões de tópicos da entrevista:

1 Discutir se há estrutura própria e como são feitas as vendas pela Cooperálamos2 Quando perguntar, procurar ter postura de FACILITADOR, DISSEMINADOR DE

INFORMAÇÕES.3 Buscar as Vantagens e Desvantagens Competitivas da Cooperálamos4 Quando perguntar, usar a estrutura: “O que você pensou quando queria fazer...” e se

necessário fazer várias vezes a mesma pergunta, de modos diferentes, não se importando exclusivamente com eventuais assuntos que possam trazer constrangimentos, buscando postura de “provocação”.

Presentes:Mariana, Guimar, Sara, Zé GuilhermeLocal: CCSPPautas abordadas:

Em razão do adiamento solicitado pela Cooperálamos, em razão da provável troca de gerência da Pro Brasil, o grupo se limitou a realizar uma reunião de trabalho no Centro Cultural SP. As atividades desenvolvidas foram as seguintes:

6 Cronograma - Foi elaborado uma continuação do cronograma com as atividades a serem realizadas com maior detalhe. O arquivo está em anexo na mensagem.

7 Estrutura de trabalho – Para melhor visualização do trabalho, etapa por etapa, também foi anexada ao corpo da mensagem uma estrutura de processo.

8 Reunião MSN – O grupo decidiu realizar toda 2a. feira das 16 às 18 horas uma reunião através do MSN para discussão de tópicos e divisão de responsabilidades.Leitura de material – Foi combinado que o livro base para leitura será o “Manual de Gestão das Cooperativas”. Guimar e Mariana se comprometeram em disponibilizar o

material para o restante do grupo. Além deles, o Zé Guilherme irá também ler os capítulos 1, 2 e 3 para discussão na reunião MSN.

Ata da reunião de 24/01/07

Local: Organização Pró-Brasil e Cooperativa Álamos

Integrantes do grupo presentes: José Guilherme, Mariana, José Guimar, Priscila, e Sara

Gastos Totais: lanche e gasolina

Breve Relatório: Primeiramente, houve a visita à Pró-Brasil, onde conversamos com a nova dirigente da organização(Marcelle) sobre o trabalho que desenvolveríamos e anotamos alguns aspectos do Estatuto Social da Cooperativa, de acordo com o roteiro previamente elaborado. Posteriormente, fomos à Cooperativa, onde conversamos com as cooperadas - que falaram de suas dificuldades e esperanças, podendo assim, ter um panorama geral da situação da mesma.

Pautas:1 Apontamento das principais dificuldades da Cooperativa pelas cooperadas - a partir

disto, reforçamos a análise dos ambiente interno

2 Algumas sugestões de melhorias propostas pelas próprias cooperadas: I. Lucro para quem produz as peças;

II. Opção de formar uma confecção;

III. Recebimento de um ‘sinal’ no ato de encomenda de produtos da cooperativa;

IV.Salários ‘fixos’ para as cooperadas;

Ata da Reunião – 09/02/2007

Presentes: Mariana, Guimar, Priscilla, Zé GuilhermeLocal: CCSPPauta abordada:

9 Idéias discutidas e que geraram perguntas:Quais dificuldades em compartilhar conhecimento entre cooperandas?Como captar novas cooperandas?Quais produtos vendem fácil?Quem é da região? Quem é de outra região? Como ficou sabendo?Conhecem outras cooperativas? Algum projeto de parceria já foi tentado ou discutido?Qual a vantagem de ser participante da cooperativa?Como conseguem restos de outras confecções?Quais idéias surgiram para transformar material em dinheiro? O que pode dar dinheiro HOJE?Como é feita a divulgação da cooperativa HOJE? Para vender no bairro?

Para aumentar quadro de associadas? Para fazer parcerias?Para obter apoio do poder público?

Como é feito o controle? das vendas?

do funcionamento dos turnos?

1 Idéias discutidas e que viraram soluções:Necessidade de se fazer um plano de ação geral para analisar a realidadePesquisar necessidades de fornecedores. Como montar barraca ou ser fornecedor de outros pontos de venda?Como utilizar terceirização para agregar valor para os trabalhos? Exemplo: Bolsa PatchworkProdutos que podem ser comercializados: Colcha, Bolsa, Jogo Americano, Luva, Avental, Pano de Prato.

Próximas etapas:Marcar com Diva reunião na Cooperálamos e aplicar questionário com cooperandas. Responsável Guimar

Ata da Reunião de 04/04/07

Presentes: Mariana, Sara, José Guilherme, Priscilla

Local: MSN

Pautas:

-Discussão, parcial, dos Pontos fortes da Álamos1 variedade de produtos oferecidos2 Propriedade do terreno e máquinas3 disposição das cooperandas em contribuir.(pelo menos das atuais)4 produtos customizados

-Ficou decidido que analisaremos os ‘stakeholder’ envolvidos no negócio da Cooperativa. Levantamos os pontos passíveis de análise e designamos qual integrante ficará responsável pela análise de cada ‘stakeholder’ , a saber:

1 Análise dos Concorrentes(José Guilherme)1.Canal de venda2. Qualidade do produto3.Logística4.Preço

2 Características a serem analisadas do Público-alvo(Mariana)1.Renda2.Sexo3.Idade4.Região5.Sazonalidade de compra

*Chegamos à conclusão que pode haver mercados para duas categorias de produto, quais sejam, produtos de Alto Valor Agregado(colchas, tapetes maiores, cortinas) e produtos de Baixo Valor Agregado(capa para almofada, cesta de pão, bolsas, etc)

3 Características a serem analisadas dos Fornecedores(Sara):1.Poder de Barganha2.Porte3.Produtos Fornecidos4.Logistica de Transporte e distribuição

Com a análise destes aspectos podemos fazer uma análise SWOT mais eficaz porque comparar-se-á a Cooperativa com os concorrentes e com os aspectos desejados pelos consumidores. É fundamental conhecer estes agentes para o passo posterior(Delineamento da Estratégia) .

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

COOPERATIVA ÁLAMOS

São Paulo

Abril de 2007

ÍNDICE

I)A COOPERATIVA

II) MISSÃO

III)PRINCÍPIOS E VALORES

IV)ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO

V) ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO

VI) ANÁLISE DAS CINCO FORÇAS DE PORTER

VII)VISÃO

VIII)QUESTÕES ESTRATÉGICAS

I) A COOPERATIVA

A Cooperativa Álamos, criada em 2003, é uma iniciativa da Associação ProBrasil

(2000), que nasceu da necessidade de atender crianças cujos pais saíam para trabalhar de

madrugada e voltavam tarde da noite. Surgiu a idéia de construir uma cooperativa de

costureiras com as mães dessas crianças que estavam desempregadas. Com a ajuda de uma

professora, o grupo de mulheres entusiasmadas pela arte da costura foi transformado em

artesãs de primeira qualidade em apenas oito meses.

A ProBrasil, no início de 2005, passou a administração da cooperativa para as

cooperadas. Apesar do planejamento financeiro realizado pelo grupo anterior (na edição

2005-2006 do PESC), elas ainda não possuem o conhecimento necessário para elaborar um

planejamento e controle financeiro adequados; o que é agravado pelas muitas as falhas

relacionadas à cultura da cooperativa e defasagens estratégicas.

O trabalho do grupo tem como objetivo auxiliar a Cooperativa Álamos no

desenvolvimento de competências que possibilitem sua auto-sustentabilidade, dando

prosseguimento às atividades por ela desenvolvidas atualmente (atividades estas que estão

ameaçadas por um série de problemas).

II) MISSÃO

“Promover a inclusão social e a cidadania solidária através da capacitação profissional

e atividades de geração de renda.”

III) PRINCÍPIOS E VALORES

1 Ajuda Mútua

2 Responsabilidade

3 Democracia

4 Igualdade

5 Equidade

6 Solidariedade

7 Entrada Livre e Voluntária

8 Controle Democrático por parte das sócias (cooperadas)

9 Autonomia e Independência

10 Educação, Capacitação e Informação

11 Interesse pela comunidade

IV)ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO

1)Ambiente DemográficoSegundo estimativas, a população brasileira atual se aproxima dos 187 milhões.

Entretanto, a fim de efetuar uma análise adequada a respeito da influência das variáveis

demográficas nas atividades da Cooperativa Álamos, é necessário tornar a exposição menos

abrangente. Sendo assim, a população do estado de São Paulo se aproxima dos 38 milhões

de pessoas, e destes, cerca de 11 milhões compõem a cidade de São Paulo – contexto no

qual a organização se insere.

Considerando que o trabalho de Patchwork tende a ser mais aceito e apreciado pelo

público feminino, é relevante expor que a população feminina, no estado de São Paulo, se

aproxima dos 21 milhões, ou seja, 55% do total da população paulista, o que é muito

representativo. Tratando-se do município de São Paulo, a população feminina se aproxima

dos 7 milhões – cerca de 50% da população total – e tem-se que destes, 4,1 milhões de

mulheres têm 18 anos ou mais. Porém, sabe-se que cerca de 5 milhões de mulheres são

ativas economicamente.

A partir dos dados expostos, pode-se afirmar que há um denso potencial de mercado a

ser explorado pela Cooperativa, mediante a formulação de produtos que se adequem às

necessidades e expectativas desta fatia da população brasileira (mulheres do

estado/município de São Paulo).

2)Ambiente Sócio-CulturalNos tempos atuais, perceber-se uma enorme diversidade de culturas, o que pode

restringir significativamente o mercado alvo ou ajudar a ter um foco bem determinado.

É difícil definir como as pessoas se vêem, já que este é um estudo bem subjetivo. Mas

em termos gerais, tem-se observado que grande parte da população da cidade de São Paulo,

que apresenta uma renda considerável, mantém um comportamento mais conservador, visto

que buscam estabilidade e garantia de futuro. O trabalho de PatchWork proporciona um

produto durável e é de origem antiga.

Não só na cidade de São Paulo, mas também no resto do mundo, as pessoas estão

freqüentemente preocupadas com a violência e a miséria, ou seja, estão pensando nas outras

pessoas. Este sentimento de solidariedade pode ser um trunfo para o sucesso da

Cooperativa Álamos, já que ao adquirir um produto da mesma, a pessoas estarão

contribuindo para a melhoria de vida das senhoras integrantes da cooperativa. Além de a

população estar se preocupando com os indivíduos separadamente, também está olhando a

sociedade como um todo. O número de pessoas com a esperança de igualdade (idealistas) e

com vontade de mudança (transformadores) vem crescendo nos últimos tempos, visto que a

população está ciente de que a desigualdade e a impunidade estão maiores do que nunca.

Uma forma de ajudar a amenizar essa grande diferença entre classes seria investir e/ou

comprar produtos nas cooperativas, já que estas têm este propósito.

Pode-se deduzir, então, que, hoje em dia, as pessoas tendem a preferir entidades ou

organizações de fundo social, que é o caso da cooperativa Álamos (tenta produzir o que o

mercado quer, ao mesmo tempo que promove a igualdade).

É evidente que a visão que as pessoas possuem sobre a natureza tem mudado muito

durante os anos. Hoje, tem-se forte preocupação com a mesma, já que o planeta caminha

para uma sobrecarga de energia e poluição, podendo modificar tudo o que conhecemos e

“destruir” o nosso modo de vida. Há maior conscientização em relação à preservação da

natureza e de sua importância. Este é um fator que precisa ser seriamente considerados

pelas organizações, não só para ter uma imagem boa frente aos clientes, mas também para

contribuir com o planeta.

A religião é fator determinante de muitas características das pessoas e do ambiente

onde vivem. É motivo de conflito e uma visão que as pessoas têm do universo. A

cooperativa tem grandes chances, por exemplo, de conquistar cristãos, confeccionando

produtos para datas festivas, tais como Natal e Páscoa.

É necessário analisar todos os aspectos sociais e culturais da sociedade para melhor

entendê-la e assim atendê-la de forma mas eficaz. A Cooperativa Álamos tem

características importantes que, hoje, são consideradas essenciais para a população. Porém,

é importante lembrar que há outros aspectos relevantes e que não é preciso só possuir a

característica, mas também desenvolvê-la e promovê-la.

3)Ambiente Político-Legal

A Sociedade Cooperativa possui, primeiramente, a vantagem de que todos os

cooperados são sócios iguais da organização: possuem o mesmo poder de decisão e

participam igualmente das reuniões. Dessa forma, não há encargos trabalhistas como em

uma empresa comum, diminuindo o custo de funcionamento da mesma.

No entanto, a cooperativa paga alguns tributos ao governo, como o PIS e o FGTS

(caso a cooperativa contrate alguém); COFINS (3% do faturamento); ICMS e ISS (sobre os

serviços, variando em cada estado). Cabe aos cooperados a declaração do Imposto de

Renda e o pagamento, individualmente, do INSS.

Existem também algumas regras para a manutenção de uma cooperativa. Uma delas

estabelece um número mínimo de cooperadas (20 pessoas), que representa uma ameaça

para a Cooperativa Álamos, que está enfrentado, nos últimos anos, problemas de evasão de

pessoas e está trabalhando com um número abaixo do permissível pela legislação.

Cooperativa ainda é um modo de produção novo e sua definição está se formando na

medida em que as pessoas começam a se organizar. É possível notar que o governo

brasileiro tem dado pouco auxílio no que diz respeito ao cooperativismo, mesmo tendo

criado órgão de regulamentação (Secretaria Executiva do Conselho Nacional de

Cooperativismo, Serviço Nacional de Aprendizagem do Cooperativismo, entre outros):

pessoas que poderiam beneficiar-se com as sociedades cooperativas, na maioria das vezes,

não possuem informações básicas sobre esse regimento, e ao ingressarem ou constituírem

uma cooperativa acabam por estabelecer relações trabalhistas, entre outros problemas,

fazendo com que a cooperativa funcione como uma empresa comum, porém, sem os

direitos trabalhistas (fato muito comum no Brasil).

No entanto, algumas ações governamentais têm exercido forte influencia na

cooperativa Álamos, principalmente no que diz respeito a sua fonte de renda (patchwork).

Nesses últimos meses, a prefeitura de São Paulo e dos municípios vizinhos estão

incentivando o artesanato com a realização de feiras e eventos nos grandes centros ou

regiões turísticas, oferecendo, além de uma grande oportunidade de venda, facilidades na

aquisição de um ponto (temporariamente). Com isso, a Álamos pode aproveitar os trabalhos

em patchwork e conquistar clientes.

4)Ambiente Econômico

O Brasil se tornou, em 2005, a 11° maior economia do mundo, contando com o

aumento da produção e de consumo. Para o comércio, esse dado representa uma

oportunidade, já que com o aumento das riquezas no país aumentam-se as possibilidades de

venda. Ao analisar os dados por região, nota-se que a região sudeste é a que mais contribuiu

para esse aumento, já que concentra a maior parte da produção nacional. Só no estado de

São Paulo, o PIB per capita em 2004 foi de aproximadamente 13 mil reais, segundo dados

do IBGE. Assim, pode-se afirmar que a cooperativa tem vantagem econômica por se situar

em um dos maiores centros urbanos da América Latina. Porém, em uma análise mais

específica, pode-se dizer que o indicador do PIB torna-se uma fonte pobre, pois é um

estudo das riquezas produzidas por região, e não descreve quem realmente as possui, em

outras palavras, não considera as desigualdades sociais no país.

Ao focar a análise no distrito onde se encontra a cooperativa (Parelheiros), observa-se

uma renda média mensal dos responsáveis pela família de R$ 602,711 (aproximadamente

1,59 salários mínimos). Assim, sabe-se que é uma das regiões mais carentes da cidade de

São Paulo, onde se encontram pouco mais de 1% dos jovens do município e 51% dos

homens entre 15 e 19 anos são assassinados. O alto índice de pobreza fez com que as

cooperadas optassem para a escolha do público-alvo as classes econômicas A e B

(representando juntas cerca de 19% da população e 52% do consumo no Brasil), já que o

produto por elas fabricado requer mão de obra artesanal, encarecendo o preço de venda do

mesmo.

Segundo dados da prefeitura, 22,3% da PEA (população economicamente ativa) de

Parelheiros encontra-se desempregada e o desemprego entre as mulheres é 1,19 vezes

superior ao dos homens, na mesma região. Para a cooperativa, esses dados representam a

possibilidade de captação de pessoas, que são os recursos que ela mais carece, pois o

patchwork surgiu para complementar os salários das famílias da região. Sabe-se também

que o IDH de Parelheiros é cerca de 0,314, o pior da cidade.

Analisando outras regiões de São Paulo, é notável a oportunidade de vendas nos

distritos próximos à região de Parelheiros:

1) Pinheiros: Composto pelos seguintes bairros: Alto de Pinheiros, Itaim Bibi, Jardim

Paulista e Pinheiros. Cerca de 11,8% da PEA está desempregada e a renda média

mensal dos responsáveis pelas famílias é de aproximadamente R$4200,00. Além

disso, é a região de São Paulo com o maior IDH (calculado pelo IBGE) de

aproximadamente 0,831.

2) Santo Amaro: Composto pelos seguintes bairros: Campo Belo, Campo Grande e

Santo Amaro. Cerca de 14,5% da PEA está desempregada, e o IDH é de,

aproximadamente, 0,727.

Esses são os principais distritos do município de São Paulo que representam uma

oportunidade de negócio para a Cooperativa Álamos, já que é a região mais próxima da

cooperativa (lembrando que a mesma carece de transporte para os produtos fabricados),

onde se concentram as classes sociais A e B, da região Sul.

5)Ambiente Tecnológico

Há diversas técnicas de patchwork, variantes tanto no que tange à metodologia de

confecção quanto no que tange ao tipo de produto a ser feito. Por isso, é de fundamental

importância a reciclagem constante das cooperadas através de cursos e eventos de forma a

acompanhar as rápidas mudanças de tendências.

Em geral, as técnicas de patchwork descritas em sites da Internet são pouco

esclarecedoras. As breves descrições na Internet, em realidade, são artifícios utilizados para

promover e divulgar cursos, tanto físicos como à distância, realizados por

profissionais/artistas independentes e/ou sites especializados.

Eventos especializados em Patchwork são realizados várias vezes ao ano em São

Paulo. Há eventos que abrem espaços para expositores e/ou que ministram cursos, não há

informações sobre eventuais preços. Alguns exemplos:

1 Brazil patchwork Show – Ocorrida em Março de 2007 – Foi amplamente citada na

Internet. (http://www.brazilpatchworkshow.com.br)

2 Semana Senac de Patchwork

Materiais

É importante conhecermos os materiais comumente utilizados na confecção do

patchwork para termos idéia qual o grau de uso tecnológico feito pelas cooperadas.

Instrumentos de precisão são fundamentais, também, para a garantia da qualidade dos

produtos feitos pelas mesmas.

1. Ferramentas de corte e medição

3 Cortador e lâmina(cortador rotativo) – Serve para prestar maior precisão ao corte

dos retalhos;

4 Base de corte(Rotary Mat) – Serve de apoio para o cortador rotativo. Quanto maior

o tapete, tanto maior a largura do tecido que se pode cortar;

5 Réguas( de Acrícilico) – Serve como apoio para o corte e como instrumento de

medição dos pedaços;

6 Tesoura – É fundamental ter uma tesoura apenas para o corte dos tecidos;

7 Ferramentas para marcar tecidos e moldes

8 Lápis, caneta e marcadores – há uma série destes, tanto nacionais como importados;

9 Papéis – utilizados na confecção dos moldes;

2. Ferramentas para costura e acolchoado

1 Agulhas – Há de vários tamanhos e espessuras, variando de acordo com cada tipo

de trabalho;

2 Alfinetes – Há de diferentes tamanhos e utilidades;

3 Linhas – Recomenda-se, fortemente, que utilizem-se linhas 100% algodão;

4 Pés para as máquinas de costura

Idéias Gerais

1 Conseguir patrocínio da Singer para cursos de reciclagem e capacitação (é viável?)

→ Ela participa de diversas iniciativas → Consolidação da imagem de

Responsabilidade Social;

2 Há diversas pessoas que ministram cursos de Patchwork a preços que variam de

cerca de R$120,00 até cerca de R$180,00 → possibilidade de entrar em contato e

solicitar palestras gratuitas às cooperadas;

3 Cursos, aparentemente gratuitos, oferecidos pelo Fundo Social da Solidariedade (do

Governo de SP)

V) ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO

A análise do ambiente interno envolve questões relacionadas, principalmente, à

motivação das cooperadas, aos relacionamentos inter-pessoais, à cultura organizacional, à

disponibilidade de recursos.

Pôde-se notar que algumas das cooperadas gostam da atividade que exercem; o que,

em parte, é responsável pelo interesse que demonstram. Entretanto, a maioria das

cooperadas não compartilha do mesmo interesse, visto que prioriza a questão do retorno

financeiro, o que não é muito significativo.

Outro ponto importante a ser ressaltado se refere à falta de consciência relacionada à

cultura cooperativista. Pois, grande parte das cooperadas não age como tais, mas sim como

se estivessem submetidas a uma escala hierárquica de poder, o que compromete a

participação nas reuniões (prevalecendo as colocações da presidente) e o compromisso das

mesmas em relação às atividades operacionais da Cooperativa (costura, limpeza,

desenvolvimento de novos produtos, etc.).

Além disso, a Cooperativa passou por um período de acentuada crise - resultante de

uma mudança inesperada da gestão, que entregou o comando absoluto das operações às

cooperadas. Devido às dificuldades relacionadas a organização, a Cooperativa ficou sem

presidente oficial durante um determinado espaço de tempo, o que dificultou o

estabelecimento de metas e o direcionamento de recursos, de maneira geral.

A partir da soma de tais fatores a outros de menor relevância, tem-se que a atual

situação interna da Cooperativa é precária, embora, seja notável a disposição de algumas

das cooperadas em reverter tal circunstância.

Ao longo do nosso trabalho, identificamos as principias carências e dificuldades que a

Cooperativa possui, A saber:

1 Falta de comprometimento das cooperadas, redundando em uma grande rotatividade e pequeno número de cooperadas – devido à diversos fatores1. Comodismo(por conseqüência, muitas vezes, das bolsas-auxílio recebidas do

poder público);2. baixa auto-estima ;3. falta de estímulos monetários(baixo retorno financeiro da cooperativa);4. Ausência de entendimento dos princípios cooperativistas;5. Há poucas cooperadas residentes na localidade da cooperativa(Jardim Álamos e

Jardim Aladim) ;

2 Reduzido conhecimento da cooperativa, Poucas pessoas, até mesmo do bairro, conhecem a cooperativa1. Não fazem campanha para conseguir novas adesões 2. O lay out da cooperativa é extremamente reduzido;

3 Carência de diálogo com outras cooperativas e ONGs ;

4 Não realizam Benchmarking ;

5 Carência de canais de venda e deficiência nos existentes;

6 Caixa negativo da cooperativa1. Dívidas;2. Não há capital para a compra de matérias-primas;

7 Falta de comprometimento dos revendedores que compram ou consignam os produtos da cooperativa – Ocorre devolução dos pedidos e não fornecem um ‘sinal’;

8 Problemas de logística – A distância até os principais públicos-alvos é demasiada, não possuem veículo próprio para levar os produtos até os canais de venda( levando, não raro, de ônibus);

9 Visão ‘orientada para produção’- produção de acordo com a matéria-prima disponível e com o nível de estoque, não de acordo com a demanda de mercado;

10 O estatuto Social representa letra morta – Há total desconformidade com o que está escrito no Estatuto Social;

11 Não há um controle efetivo da qualidade dos produtos – O que representa grande ameaça, em se tratando que a cooperativa atende um público-alvo de poder aquisitivo relativamente alto;

12 Iniciativa reduzida de grande parte das cooperadas 1. Na maioria das vezes, apenas a ‘diretora’ da cooperativa(Diva) busca

informações;2. As cooperadas delegam grande parte das tarefas não relacionadas à produção

para a mesma ‘diretora’ ou não se propõem a realizá-las;

13 Não há divisão de tarefas 1. Todas as cooperadas realizam todas as etapas de produção( ainda que de forma

incipiente), sem que haja um divisão de acordo com as habilidades peculiares à cada uma delas;

2. As cooperadas realizam apenas as atividades relacionadas à produção, faltando, assim, pessoal para cuidar de outras tarefas;

14 Instalações físicas reduzidas e poucas máquinas – Não conseguirão responder à uma encomenda rápida e/ou de grande escala;

15 Falta de Qualificação 1. Não há responsáveis pelo treinamento de novas cooperadas entrantes;2. Não buscam, aparentemente, formas de reciclar a técnica e o conhecimento;

16Graves problemas de estoques 1. Há estoques muito altos de determinados produtos;2. Desorganização total das mercadorias;3. Não há controle eletrônico(computador);

VI)ANÁLISE DAS CINCO FORÇAS DE PORTER

1) Análise dos fornecedores

A cooperativa possui poucos fornecedores, que são, no geral, empresas de pequeno e

médio porte. Segue abaixo a descrição dos fornecedores mais significativos:

Fernando Maluhy:

Esta é uma empresa de médio porte localizada na região central de São Paulo. Ela

fornece para a cooperativa tecidos, todos 100% algodão, utilizados para a elaboração de

patchwork. Possui uma grande variedade de produtos, como tecidos lisos e de diversas

estampas sazonais, garantindo, assim, maior variedade nos produtos produzidos pelas

cooperadas. É uma empresa que possui um forte poder de barganha frente à cooperativa,

embora se encontre em um mercado altamente competitivo: na região onde se localiza,

existem diversas empresas concorrentes, com pouca variedade dos produtos. Seu poder se

dá, no entanto, por apresentar maior segurança em relação quanto à qualidade de seus

produtos, para as cooperadas, que com isso conseguem garantir bom desempenho na

elaboração de patchwork e garantem, concomitantemente, qualidade em seus produtos.

Com o poder que possuem, estabelecem preços altos, que aumentam os custos da

produção de patchwork, encarecendo, dessa forma, o preço dos produtos da cooperativa.

Doadores:

Alguns dos fornecedores da cooperativa são doadores de tecido: doam retalhos que

sobram de confecções que servem como matéria-prima da elaboração de patchwork.

Embora eles não representem despesas para a Álamos, muitas vezes, há necessidade gastos

com transporte para o recolhimento desses materiais. Quando isso ocorre, a cooperativa é,

não raramente, obrigada a recusar a doação, por não ter um veículo próprio e também não

ter disponibilidade de renda para pagar pelo transporte.

2) Análise dos concorrentes e das oportunidades de mercado

1.Canal de Venda

1.1 Internet

Observa-se um grande número de lojas virtuais ou pessoas físicas que vendem

produtos em patchwork pela internet. Isto, de certa maneira, reduz o preço final dos

produtos na medida em que reduz o número de intermediários. Isto encarece, porém, o

preço final do produto seria o frete, valor nada desprezível, por exemplo, quando se trata de

uma colcha.

Os produtos vendidos pela internet não podem ser ‘sentidos’ ou ‘usados’ e, como

sabemos, em se tratando de produtos de alto valor agregado, é importante que o cliente

possa ter este contato. Isto, no entanto, não é fator determinante para desconsiderar as

vendas via internet pela Álamos, já que, a princípio, os produtos em patchwork ofertados

pela internet parecem vender, ainda que com preço um pouco inferior.

Há lojas que atendem determinado em segmentos de mercado. A Abracadabra

(http://www.abracadabra.com.br/), por exemplo, concentra-se no segmento de produtos

para bebês e gestantes. Como ela oferece diversos produtos voltados para o referido

segmento, é evidente que a loja atua apenas como revendedora de produtos.

1.2 Lojas Físicas

De maneira geral, as pessoas têm preferência em comprar produtos que não têm

especificações gerais e que não são padronizados e/ou que dependem de gosto pessoal em

lojas físicas. Desta forma, os pontos de venda são o principal canal de venda para os

produtos em patchwork.

Não existem - ou pelo menos não identificou-se - lojas especializadas em produtos de

patchwork. Ocorrem, de maneira geral, três tipos de pontos de venda que comercializam

produtos em patchwork, são eles:

1 Lojas de artesanato – Estas lojas vendem diversos produtos em artesanato, inclusive

produtos em patchwork . Os produtos em patchwork comercializados são, com raras

exceções, de tamanho reduzido ; podem ser encontrados jogos americanos, apoiador

de panela, almofadas, etc. Produtos mais rústicos são bem aceitos, porque atestam

sua origem manual e personalizada.

2 Lojas especializadas – Lojas especializadas, ou seja, aquelas que comercializam

uma determinada categoria de produto, oferecem oportunidades de comercialização

de produtos de maior valor agregado. Lojas especializadas em cama, mesa e banho,

por exemplo, podem ser um excelente canal de vendas para colchas. Estas lojas,

porém, têm um grande poder de barganha por ter diversos fornecedores de diversas

marcas e, também, exigem um grande grau de qualidade e conformidade dos

produtos.

Lojas especializadas em vestuário, por sua vez, oferecem, não raro, bolsas e

acessórios complementares. Se bem negociadas, constituem excelente oportunidade

para vendas, na medida que têm poder menor de barganha(as bolsas não são seu

corebussiness, sendo assim, não conhecem muitos fornecedores e não focam

atenção demasiada no preço) e são em número muito grande.

1.3 Feiras de artesanato

Ocorrem feiras de artesanato periódicas que constituem bons canais de venda. Em

geral, estas feiras possuem dois aspectos altamente relevantes: seus visitantes tem interesse

por trabalhos deste gênero e estão localizadas em bairros de classe média/alta, o que pode

ser comprovada nos exemplos abaixo:

1 Benedito Calixto: variada, bonita e confusa

Aos sábados, a praça Benedito Calixto, em Pinheiros, fica tomada por barracas de cores

variadas. Já na esquina com a rua Teodoro Sampaio é possível ver os primeiros artesãos,

hippies que confeccionam brincos, pulseiras e penduricalhos de formas e preços variados.

O que mais chama a atenção nessa feira é a variedade, não só de mercadorias, mas de

gente. De senhoras idosas a adolescentes com camisetas de bandas de heavy metal, tudo

remete à mistura. A democracia também é verificada nos produtos expostos: artesanato e

quitutes caseiros dividem espaço com antiguidades. Vitrolas, câmaras fotográficas,

ferroramas, esculturas, móveis (dá para montar uma sala de estar facilmente comprando na

Benedito Calixto) e utensílios domésticos são atrativos para gente de todas as idades.  O

ponto negativo da feira fica por conta da pouca organização na montagem, o que muitas

vezes dificulta a circulação na praça e adjacências.

A estação Clínicas do metrô não fica muito longe da praça Benedito Calixto, e as ruas

da região são servidas por diversas linhas de ônibus, oriundas principalmente das regiões

Sul e Sudoeste da cidade.

2 Moema: opção chique para vários dias da semana  

A feira da Praça Nossa Senhora Aparecida, em Moema, que fica ao lado da igreja de

mesmo nome, é destacada pela Prefeitura em virtude do alto nível dos produtos expostos.

Artesanato fino, crochê e variados tipos de comida podem ser apreciados nas quartas,

quintas e sextas-feiras. No entanto, o dia de maior movimento é, sem dúvida, o domingo,

quando cerca de 70 expositores se reúnem no local

Segundo os expositores, a feira conta com o apoio da maioria dos moradores da região,

bem como da Igreja Nossa Senhora Aparecida. Eventos culturais e apresentações de bandas

ocorrem periodicamente. Linhas de ônibus que percorrem o corredor da Av. Ibirapuera são

a melhor alternativa para aqueles que quiserem ter acesso à feira: a região não é servida

pelo metrô.

3 Vila Mariana: organização diferenciada

“Ao contrário do que ocorre na maioria das feiras da cidade, os artesãos que expõe

suas mercadorias no Largo da Vila Mariana, em frente à estação Ana Rosa do Metrô, não

precisam carregar e armar suas barracas. Nos sábados pela manhã, os organizadores

chegam, limpam o local e deixam tudo arrumado para que os expositores apenas decorem

seu "território" e disponham seus produtos. Walter Haucke, diretor-presidente do Centro

Cultural e Artístico da Zona Sul de São Paulo e organizador da feira da Vila Mariana,

explica que os artesãos apenas pagam uma taxa de manutenção mensal para ter esse

conforto. "Nesse aspecto, somos uma feira modelo em são Paulo”, ele afirma. Haucke

também faz questão de explicar que todos os expositores assumem o compromisso de não

faltar à feira, bem como de manter a organização e o compromisso com o público

freqüentador. "Esse período de início de ano ainda é pouco movimentado, pois muita gente

está de férias”, ele complementa.

As dificuldades enfrentadas por quem monta essas feiras não são poucas. O

organizador ressalta que, no começo, o local em que as barracas são montadas era repleto

de indigentes, que dormiam e passavam o dia lá: "A gente trouxe o assistente social para

ajudar no encaminhamento deles". A falta de divulgação e o excesso de burocracia ainda

são obstáculos a serem superados.

A feira da Vila Mariana também conta com apresentações culturais e barracas de

comidas típicas. O artesanato é bem representado pelas pequenas esculturas, confecções,

acessórios de decoração, brincos e pulseiras. Até 75 expositores se reúnem aos sábados.

Para chegar, basta pegar o metrô até a estação Ana Rosa.

4 Omáguas: uma feira recente

“Muita gente que vai ou volta da Fnac, livraria que fica na Av. Pedroso de Morais, em

Pinheiros, acaba passando pela feira da Praça Omáguas, que ocorre aos domingos, das 9h

às 18h. Ela conta com cerca de 60 expositores que exibem principalmente artesanato e artes

plásticas de alta qualidade. Além disso, grupos musicais e trupes de circo também se

apresentam em ocasiões especiais.

A feira de Omáguas é recente: foi criada há apenas três anos. Para Licinio Baumgratz,

membro do conselho de moradores que, junto com a Prefeitura, cuida de sua organização,

esse fato explica a freqüência um pouco menor de visitantes: "A feira tem pouco tempo,

ainda não firmou um público muito grande”. No entanto, o próprio Licinio diz que as

pessoas que freqüentam o local fazem parte de um público mais selecionado, gente cativa

que acaba fazendo da feira de Omáguas um programa regular. Ele ainda faz coro com as

vozes de outros envolvidos nas feiras de artesanato de São Paulo: todos afirmam que os

meses de janeiro e fevereiro são de baixo movimento, período de vacas magras para os

artesãos”.

Outras feiras:

5 Feiras de Arte

- Onde: em frente ao Copan e Hotel Hilton - Centro

Quando: domingos

- Onde: vão livre do MASP

Quando: domingos

6 Feiras de Artesanato

- Onde: Shopping Butantã

Quando: domingos e feriados

- Onde: Shopping Interlar Aricanduva

Quando: sábados e domingos, das 11:00 às 20:00h

- Onde: Shopping Leste Aricanduva

Quando: domingos e feriados, das 11:00 às 20:00h

7 Feira Cultural Paulista

Onde: Shopping Paulista

Quando: domingo e feriados, das 14:00 às 21:00h

Existem, também, algumas feiras especializadas onde são expostos produtos e onde

pode ser adquirido know-how em patchwork:

Março

I Brazil Patchwork Show

Data: De 20 a 23 de março de 2007

Horário: das 13h00 às 21h00

Local: Centro de Eventos São Luís, Rua Luis Coelho, 323 – Paralela à Av. Paulista.

Abril

Abril

IV Brazil Scrapbooking Show

Data: 11 a 14 de abril de 2007

Horário: 13h00 às 21h00

Local: Centro de Eventos São Luís - Rua Luis Coelho, 323 – Paralela à Av. Paulista.

 

Maio

Christmas Fair

Data: 26 a 29 de maio de 2007

Horário: 9h30 às 20h00

Local: Transamérica Expo Center

Av. Dr. Mário Villas Boas Rodrigues, 387 - São Paulo.

 

Julho

Mega Artesanal

Data: 04 a 08 de julho de 2007

Horário: De 04 a 07 (quarta a sábado) das 13h00 às 21h00 e dia 08 de Julho (domingo) das

11h00 às 17h00

Local: Centro de Exposições Imigrantes, São Paulo - SP

2.Preço

Os preço variam de acordo com cada artigo vendido. Se por um lado vender por

meio de intermediários reduz a margem de lucro e aumenta o preço final do produto,

comercializar os produtos pela Internet geram o custo do frete que, para uma colcha, por

exemplo, seriam elevados.

Para edredons sob encomenda,por exemplo, verificou-se que é prática recorrente a

cobrança por metro quadrado de produto confeccionado.

  Concorrentes A B C D E AbracadabraProdutos Características            Colchas              

  Preço R$ 450,00 R$ 50,00 R$ 400,00 R$ 380,00

R$ 300,00 R$ 461,00

  Canal de venda Internet Internet Internet Internet Internet Internet  Qualidade Atestado atestado atestado atestado atestado atestado  Logística Frete frete frete frete frete frete

  Detalhe   Para berço King-size edredon De casal colcha + 3 almofadas +2 rolos

  Concorrentes Chica Chic artesanatoCamisetas      Preço R$ 47,00

  Canal de venda Internet

  Qualidade Atestada  Logística frete

  Detalhe Camisetas com patchwork

  Concorrentes Marca Bebe B C DBolsas            Preço R$ 350,00 R$ 65,00 R$ 75,00 R$ 80,00

  Canal de venda Internet Internet Internet Internet

  Qualidade atestada atestada atestada atestada  Logística frete frete frete frete  Detalhe bolsa de mão/ombro Maternidade Maternidade grande

  Concorrentes Doce lembrançaEnxovais      Preço R$ 290,00  Canal de Internet

venda  Qualidade atestada  Logística frete  Detalhe para bebês

  Concorrentes AAlmofadas      Preço R$ 9,00

 Canal de venda Internet

  Qualidade    Logística frete  Detalhe Marca biogenia

3. linhas de produtos

3.1Produtos para bebê – É uma das linhas de produtos mais rentáveis porque, como se sabe,

os gastos com bebês são elevadíssimos. O aspecto visual dos produtos é simples, sendo

composto por cores claras, os desenhos e motivos são pouco detalhados ,Constituindo-se em

excelente oportunidade para a cooperativa dado que não demanda um design superior. Há

apenas a ressalva do tecido, que tem de ter especificações rígidas como 100% algodão,

antialérgico, resistente.

3.2Produtos para Pet-shop - O mercado de pet shop no Brasil é relativamente recente

porém, tudo indica que o sucesso deste mercado em outras regiões do planeta esta próximo

de acontecer em nosso país. Existem muitos donos de animais de estimação que gastam

grandes quantias em produtos para os mesmos. O aspecto visual e uma

personalização/customização seriam os principais fatores chamarizes dos produtos.

Segundo reportagem do site petbr.com, podemos perceber o potencial deste mercado:

“Fenômenos como a humanização dos animais de estimação, a qual está diretamente

ligada à evolução do consumo de produtos e serviços voltados para este novo tipo de

consumidor, torna-se cada vez mais relevante enquanto atividade econômica. Resta

agora saber qual tipo de canal será privilegiado pelos consumidores, uma vez que o

potencial de mercado de animais coloca em cena novos modelos de lojas, cada vez mais

diferenciadas, enquanto que outros canais já consagrados (Hipermercado e

Supermercado) também se preocupam com sua participação nesta evolução. Enfim,

entender o comportamento de compra neste novo consumidor é primordial para saber

qual e melhor decisão a ser tomada de forma não só de acompanhar o crescimento,

como também aumentar sua permanência. ··Segundo a Assofauna 63% das famílias

brasileiras de classe A e B possuem animais de estimação e os consideram como

membros da família. Este número passa para 64% quando se trata da classe C.

Ainda hoje: 43% alimentam seus animais”. com comida caseira.

23% alimentam seus animais com alimento industrializados.

34% Misturam ambas.”

Portanto, constatamos que o tripé para o sucesso do negócio é o seguinte:

a)Produto de qualidade;

b)Inovação;

c)Marketing de Relacionamento;

3.3 Colchas , almofadas e cortinas – As duas primeiras são encontradas em todo o tipo de

lojas de decoração. Geralmente, até pela natureza do mercado identificado destas

lojas(Classes A e B), estes produtos não têm o preço como um fator de decisão de compra

relevante.

Quantos às cortinas, a comercialização como produto massificado é de difícil

aceitação, principalmente pelas especificações - minuciosamente detalhadas - exigidas pelo

consumidor de acordo com a sua preferência. Mesmo receber encomendas - que pode

parecer, à primeira vista, atrativo – não é adequado ao sistema de produção da cooperativa

por 2 motivos:

a).A organização produtiva deveria ser profundamente alterada em função de uma

encomenda, de maneira geral não prevista, prejudicando, assim, a produção dos artigos

contumazmente produzidos pela cooperativa.

b)O mercado potencial da cooperativa é muito distante do Jardim dos Álamos, sede

da Cooperativa, e considerando que a encomenda geralmente envolve um canal de

comercialização de ‘Nível Zero’ , tornar-se-ia muito difícil conciliar este tipo de negócio

com a estratégia central definida por nós e que pauta praticamente todas as implicações

estratégicas, ou seja, o foco no core-bussiness.

3.4Bolsas – Podem ser ofertadas em qualquer loja de vestuário feminino, além do canal

mais óbvio, ou seja, a loja de artesanato. A qualidade exigida situa-se em altos padrões; a

personalização e a pouca disponibilidade do produto pode agregar valor ao mesmo.

3.5Apoiadores de panela, jogo americano, pegador de panela – Esses

produtos ,geralmente, não tem um valor agregado muito alto e a freqüência de

compra/recompra dos mesmos é relativamente baixa.

3.6Vestuário – Com certeza é um dos setores que oferece as melhores oportunidades de

lucro, pois há um mercado extremamente grande. È difícil sobreviver, porém, sem uma

expertise ou domínio de competências no setor. A escala de produção deve ser

relativamente alta pois demanda uma miríade de tipos e tamanhos. Não é freqüente que

negócios ligados ao artesanato atuem neste mercado.

3) Análise dos consumidores

A fim de melhor aproveitar os recursos disponíveis e evitar prejuízos, é necessário

determinar corretamente e detalhadamente o público-alvo, definindo suas características e

preferências de modo a proporcionar uma melhor adequação entre o que o cliente procura e

o que a instituição oferece.

Com o intuito de melhor definir o perfil do consumidor alvo, utilizar-se-á alguns fatores

mais relevantes, tais como renda, sexo, idade, região e sazonalidade de compra, e dividir-

se-á os produtos em dois diferentes grupos, os de alto valor agregado (colchas, tapetes

maiores, cortinas)e os de baixo valor agregado (capa para almofada, cesta de pão, bolsas,

etc).

O trabalho de Patchwork, por se tratar de um tipo de artesanato trabalhoso, complexo

e que demanda a utilização de grande mão-de-obra na confecção de produtos de maior

porte (por exemplo, na fabricação de uma colcha), torna-se bastante dispendioso. Tal fator

colabora com o alto preço cobrado por esses produtos. Estes são, normalmente, comprados

por pessoas com uma renda superior (acima de 10 salários mínimos).

O mercado de pessoas com renda superior à 10 salários mínimos é bem exigente, uma

vez que estão dispostos a desembolsar uma quantia maior nas suas compras em troca de

qualidade e do atendimento de suas expectativas. A qualidade aqui tem uma definição bem

abrangente, pois, engloba o bom atendimento na hora da compra, a variedade de opções de

produtos e modelos, a não existência de defeitos nos produtos, a sua durabilidade, entre

outros aspectos.

Apesar de estar bem definido a renda do público-alvo dos produtos de alto valor

agregado, é difícil atingir esse mercado, visto que este corresponde à menor parcela da

população, se localiza distante da região onde a cooperativa se encontra e demanda gastos

muito grandes com infra-estrutura das lojas e com o treinamento do pessoal de vendas.

Gastos estes, que a cooperativa não pode se dar ao luxo de ter, infelizmente.

Os produtos de baixo valor agregado podem ser consumidos pelo mercado de alta

renda, no entanto, apresentam um público-alvo maior, já que englobam o público das

classes Média-Alta e Média, consumidores mais assíduos desses tipos de produtos do que o

primeiro mercado apresentado. Eles também procuram qualidade no produto e satisfação,

porém são menos exigentes em sua expectativas, e, ao contrário das pessoas de alta renda,

não estão dispostos à pagar altos valores, ou seja, buscam a compensação dos preços

baixos.

Este mercado tem maior acessibilidade, visto que se encontra espalhado por toda a

cidade de São Paulo, porém, também, não é fácil de ser atingido pela cooperativa, uma vez

que esta localiza-se em uma das regiões mais distantes da área de maior movimento da

cidade, uma das mais pobres e uma das menos movimentadas.

Outro fator que influi muito na determinação do público-alvo é o fator sexo, já que as

mulheres são as grandes responsáveis pela compra de produtos artesanais, principalmente

de produtos para a casa (colchas, cortinas, tapetes, etc) e de acessórios (colares de tecido,

bolsas, porta moedas, etc), justamente o que é produzido na cooperativa.

Segundo dados estatísticos, a cidade de São Paulo, tem quase 50% de mulheres na

composição de sua população, sendo que aproximadamente 71,5% dessas mulheres são

economicamente ativas, o que torna esse mercado altamente atrativo.

Não só as mulheres que apresentam algum tipo de renda que compõe o mercado

consumidor de produtos artesanais, mas também aquelas que cuidam do lar, uma vez que

seus maridos têm renda e destina um pouco dela à suas esposas. Este último mercado é

ainda mais exigente nos preços, pois conta com a decisão de compra, não de uma pessoa

como os anteriores, de duas pessoas, ou seja, leva-se em consideração a opinião do marido,

este que não tem, a mesma predisposição que a mulher para comprar artesanato.

A faixa etária do consumidor também tem grande peso na análise do mercado-alvo,

pois, além de o indivíduo ter idade para poder ter um vínculo empregatício e

conseqüentemente possuir renda, determinadas faixas de idade tem maior predisposição

para adquirir produtos artesanais.

Observa-se que o mercado que mais se interessa pela linha de produtos da cooperativa

é a da faixa etária de 30 anos ou mais de idade.

Estes indivíduos representam a maior parcela da população que é responsável por sua

casa e tem renda própria, portanto tem a preocupação com o cuidado de sua residências e

de si próprio e tem dinheiro para tanto.

Além do fator renda, esta faixa de idade, mais especificamente as pessoas acima de 49

anos, tem maior predisposição para comprar artesanato porque se interessam menos por

produtos tecnológicos do que os mais jovens e mais por produtos “feitos à mão” e bem

trabalhados.

Segundo o gráfico da página anterior referente a distribuição da população por faixa

etária do estado de São Paulo, esse público-alvo tem tamanho muito atraente e tende a

crescer ainda mais, já que a população está vivendo cada vez mais.

A sazonalidade de compra, também, constitui-se um fator importante para a análise, já

que as maiores vendas dos produtos de patchwork se concentram nas estações do outono e

do inverno. Isto acontece porque o consumidor tem a visão de que o trabalho de patchwork

restringe-se à fabricação de colchas, produto característico de regiões frias e do inverno.

Essa visão tem que ser mudada, pois afinal, existem outros produtos de patchwork que

podem muito bem serem usados em outras épocas do ano, tais como bolsas, tapetes,

cortinas, capas para almofadas, enfim, uma infinidade de outros produtos.

Por se tratar de uma cooperativa que tem o intuito de proporcionar renda às senhoras

integrantes e assim melhorar suas condições de vida, muitas pessoas se sentem bem ao

comprar os produtos por elas fabricados, já que ficam com o sentimento de que “está

fazendo a sua parte para melhorar a sociedade”. Este atributo proporciona, muitas vezes,

um aumento do consumo de artesanato, pois as pessoas preferem gastar um pouco mais em

algo que tem algum fundo social a comprar algum outro produto que não o tem.

Pode-se chegar, então, à conclusão de que o mercado consumidor, ou melhor dizendo,

o público-alvo da Cooperativa Álamos se caracteriza por ser composto por, principalmente,

mulheres de 30 anos ou mais de idade, de classe média, média-alta e alta, que residem,

infelizmente, longe das instalações da cooperativa, e que têm uma visão social.

Porém, não podem ser deixados de lado os outros segmentos do mercado, pois estes,

também têm sua representatividade, embora não sejam taxados como compradores

potenciais.

VII)MISSÃO E VISÃO“Ser uma instituição reconhecida no terceiro setor, que proporciona o bem-estar e o

desenvolvimento dos associados e suas famílias, através da geração de capital social; sendo

competitiva em seus produtos para satisfazer as necessidades da comunidade.”

VIII)QUESTÕES ESTRATÉGICAS

Segue um diagrama sobre vértebra da estratégia de atuação que propusemos para a Cooperativa Álamos, substrato para todas as outras estratégias propostas :

Criação de Alianças Estratégicas para formar redes de valor→ Podemos estabelecer e manter relações com outras cooperativas(?)

I) Logística → canais de distribuição e comercialização II)Confecção(fornecedores) → Álamos faria apenas os detalhes e acabamento em

patchwork

Foco no core-bussiness da Álamos(patchwork)

Busca de maior capacitação e especialização

Agregamento de valor aos seus produtos

Como descobrir quais os valores Buscados pelo público-alvo?

Custo

Formulação da Estratégia de venda

Vendas, via I, para o público-alvo qualificado

A estratégia de foco no core-bussiness da Cooperativa foi identificada como a mais

adequada para funcionamento da Cooperativa, com base na análise dos Ambientes externos

Entendimento das necessidades

e desejos do público-alvo

Feiras e oficinas do setor

Benchmarking

Identificação das Vantagens

Competitivas da Álamos

Análise dos Concorrentes

Custo

Canais de venda

Preço

formas de comercializaçã

o

e internos. A concentração das ações da Cooperativa na atividade em que tem expertise e

agrega mais valor ao produto final é fundamental para sua sobrevivência.

A Cooperativa realiza praticamente todas as etapas da cadeia de produção, desde a

produção dos produtos sobre os quais serão feito o patchwork, como bolsas e almofadas,

até a logística de transporte dos produtos e, muitas vezes, a própria comercialização dos

mesmos. Ora, como se sabe, a cadeia de produção das organizações está cada vez mais

complexa, estando envolvido um número crescente de players e uma intrincada rede de

relações seja verticalmente ou horizontalmente. A competição não se dá apenas entre os

players de cada nível da rede de operações de um setor, mas entre cadeias produtivas

inteiras.

Sendo assim, as organizações estão cada vez mais dependentes dos outros players

da sua rede para alcançar uma situação de competitividade; há uma integração e

interdependência entre os membros intra-rede, da sorte que cada um dos players buscam

maximizar a eficiência de cada uma das suas atividades.

A melhor natureza de uma rede de valor, especialmente quando se trata da

Cooperativa, seria uma relação cooperativa entre seus diversos membros. Neste sentido, é

interessante a Álamos estabelecer parcerias com outras cooperativas, tanto por comungar

dos mesmos princípios e regulamentações e por sua finalidade em maximizar o bem estar

dos seus clientes, ou seja, os cooperados; isto agregaria, também, mais força à imagem

social das cooperativas o que, de certa maneira, constitui-se em um fator considerado

atualmente pelo consumidor no processo de decisão de compra.

A seguir, observamos uma representação esquemática de uma aliança entre a Álamos e

outra cooperativa, adaptado de DUSSAUGE e GARRETTE (1999, p. 03) :

Cooperativa Álamos

Outra organização

LogísticaInterna

Operações

LogísticaExterna

Marketing & Vendas

Serviços

Infra-estrutura da empresa

Gerência de recursos humanos

Desenvolvimento de tecnologia

Aquisição

MA

RG

EM

MA

RG

EM

INTER-RELAÇÕES DE

INFRA-ESTRUTURA

INTER-RELAÇÕES DE AQUISIÇÃO

INTER-RELAÇÕES TECNOLÓGICAS

DUSSAUGE e GARRETTE (1999) afirmam que a principal característica de uma

aliança é a independência das organizações envolvidas na parceria. Para esses autores, as

alianças permitem às organizações unir forças para atingir um objetivo comum sem,

contudo, abrir mão de sua autonomia estratégica e de interesses específicos próprios.

Procuramos identificar as atividades em que a cooperativa apresente lacunas e que

poderiam ser realizadas de maneira mais eficiente por terceiros de forma a reduzir os custos

e agregar maior valor ao produto final. Utilizamos, para isso, a estrutura da cadeia de valor

da cooperativa à luz do Modelo proposto por PORTER (1990, p. 39):

A cadeia de valor genérica e suas inter-relações

Dentro do contexto desta cadeia de valor, Porter propôs possíveis formas de

cooperação entre os membros da rede, a saber:

Aliança

Objetivos e interesses

específicos de “A”

Objetivos e interesses

específicos de “B” Objetivos comuns limitados

INTER-RELAÇÕES DE MERCADOINTER-RELAÇÕES DE PRODUÇÃO

Categori

as de

Inter-

relações

Fonte de Inter-relaçãoFormas Possíveis de

Cooperação

Aquisição . Insumos adquiridos . Aquisição conjunta

Tecnologi

a

. Tecnologia comum dos produtos

. Tecnologia comum dos processos

. Tecnologia comum em outras

atividades de valor

. Um produto incorporado a outro

. Interface entre produtos

. Desenvolvimento conjunto de

tecnologia

. Projeto de interface conjunto

Infra-

estrutura

. Necessidades comuns de infra-

estrutura da empresa

. Capital comum

. Levantamento compartilhado de capital

(financiamento)

. Contabilidade compartilhada

. Assessoria jurídica compartilhada

. Relações com o governo

compartilhadas

. Contratação e treinamento

compartilhados

Produção

. Localização comum de matérias-

primas

. Necessidades comuns de suporte de

fábrica

. Logística interna compartilhada

. Atividades indiretas de produção

compartilhadas

Mercado . Comprador comum

. Canal de compras comum

. Mercado geográfico comum

. Marca registrada compartilhada

. Venda cruzada de produtos

. Pacote de vendas

. Departamento de marketing

compartilhado

. Rede compartilhada de serviço/suporte

Fonte: Adaptado de PORTER (1990 pp. 310, 311)

A seguir, faremos uma análise de cada categoria de inter-relação e as respectivas

medidas que poderiam ser implementadas pela cooperativa visando maximizar a eficácia e

a eficiência operacional da Cooperativa, com a finalidade de otimizar e agregar valor à

cadeia produtiva da cooperativa, de modo a gerar vantagens competitivas ante aos

concorrentes. Ressaltemos que sempre quando foi identificada a possibilidade de se

estabelecer relações com outras cooperativas, fizemos-no.

Inter-relações e Potenciais Conseqüências à cooperativa

Aquisição

Há um dilema constante nas empresas desde o advento do just-in-time: comprar

lotes maiores de forma a gerar economias de escala e assim reduzir o preço de aquisição,

ainda que gere custos de estocagem; ou, como reza o just-in-time, manter estoques

próximos a zero e fazer aquisições de acordo com a demanda corrente.

A cooperativa não possui excelência operacional e um planejamento de produção

adequado – condição sine qua non para o just-in-time nem, tampouco, possui condições de

gerar economias de escala, devido à sua relativamente reduzida produção.

Diante desta situação, a participação em cooperativas de consumo configura-se em

estratégia interessante, na medida em que possibilita a economia de escala, porém, sem o

ônus da administração dos estoques porque a elevada quantidade de insumos adquiridos são

rateados de acordo com a demanda e necessidade de cada sócio.

Há um sem-número de cooperativas no setor Têxtil e, como o principal componente

do custo dos produtos em patchwork é o tecido – já que não se observa a mais- valia no

sistema cooperativista e o trabalho é um bem de capital pertencente aos próprios sócios(os

cooperados) , estabelecer e participar de cooperativas de consumo com outras

cooperativas inequivocamente reduziria o custo de aquisição destes insumos.

Segundo o site da Abracoop(Associação brasileira para o desenvolvimento do

Cooperativismo), a Cooperativa de Consumo “ Pode operar como um ‘mercado de atacados

com vendas a varejo para os sócios’ em formato de supermercado, papelaria, loja de

eletrodomésticos, compra e venda de automóveis (sem conotação de consórcios - os quais

seguem legislação específica e controle do Banco Central), suprimentos de Informática,

alimento e remédios, etc(...) .

Ainda segundo a Abracoop: “Existem casos de aquisições dirigidas para bens

específicos, após levantamento do número de sócios interessados na compra de

determinado bem, tais como; computadores, televisores, geladeiras etc. Normalmente

funcionam em regime de constituição de fundos, também, específicos de acordo com a

natureza dos bens em vista de aquisição. Como vantagens fundamentais tem-se a

oportunidade de comprar a preços mais baixos, através da composição de fundos sujeitos a

remuneração seletiva em sistemas de investimentos, com agrupamento de sócios em grande

número para compras de lotes de produtos em quantidades mais econômicas para as

fábricas e os prestadores de serviços.”

Tecnologia

A inter-relação via bases tecnológicas pode se dar mediante transferência e troca de

‘expertise’ entre cooperativas ou mesmo empresas privadas e profissionais

independentes.Trata-se, fundamentalmente, de uma cooperação horizontal.

No setor têxtil, ocorre, ininterruptamente, duas formas de transformações: Primeiro,

o que é inerente a todos as indústrias e produtos comercializados, as renovações

tecnológicas que permitem o desenvolvimento de novos produtos,o uso de novos insumos e

a criação de novas técnicas mais eficientes de produção/organização. A outra, concerne às

constantes mudanças das tendências que, de maneira mais profunda, determina as

características dos bens produzidos e produz grande influência nas atribuições buscadas

pelos clientes nos produtos.

Ocorrem, ao longo do ano, diversas feiras e eventos tanto de artesanato de maneira

geral como específicas ao patchwork. Nessas feiras eventos, as cooperandas podem ter

acesso às novas técnicas e tendências no mercado de patchwork, além de desenvolverem

um network que permita uma ‘retro-alimentação’ constante da estratégia de inter-relação.

Segue, no anexo do presente trabalho, um rol de feiras e eventos (de ambas as naturezas

citadas neste parágrafo) por nós pesquisados.

Portanto, a Cooperativa pode(e deve) buscar se renovar constantemente tanto por

força de aspectos mercadológicos quanto por força de aspectos estratégicos e de produção.

Infra-estrutura

Neste campo, deve-se atentar essencialmente para dois aspectos: desenvolvimento

de know how e treinamento; e obtenção de crédito. Este último por 2 motivos: reduzido

capital de giro para operações atuais e restrição orçamentária para uma possível expansão

no futuro.

Outras instituições de menor tamanho também carecem de recursos para promover a

reciclagem constante dos conhecimentos dos seus recursos humanos. Compartilhar custos

para treinar e promover a reciclagem seria interessante. Poder-se-ia desenvolver um

programa de treinamento externo esporádico para os colaboradores(sejam funcionários - no

caso de pequenas empresas - ou cooperados) ou ,ainda, o patrocínio para que alguém ou

algumas pessoas da cooperativa façam cursos, compartilhando o know how aprendido com

os demais colaboradores através de oficinas ministradas pelos mesmos.

Quanto ao aspecto financeiro, A Álamos poderia entrar em uma cooperativa de crédito

e gozar de uma série de benefícios que podem ser diversos, segundo uma cartilha

desenvolvida pelo SEBRAE, temos:

1 Retenção e aplicação dos recursos de poupança e renda no próprio município,

contribuindo com o desenvolvimento local;

2 Acesso de seus associados ao crédito, poupança e outros serviços bancários.

As operações bancárias constituem-se como o ato cooperativo, ou seja, é o

objeto das cooperativas de crédito;

3 Atendimento personalizado, pois o cliente é o associado;

4 Rendimentos nas aplicações financeiras compatíveis com o mercado;

Outro aspecto a ser considerado está relacionado ao Capital Humano constituído. Os

indivíduos possuem habilidades diversas uns dos outros, cada qual possuindo habilidades

compatíveis e necessárias para diferentes tipos de atividades. À luz desta constatação, as

cooperativas inter-relacionadas à Álamos e a própria deveriam criar uma sistemática de

transferência voluntária e por critérios de competências, aqueles que não se adaptem por

qualquer motivo ou que tenham mais habilidade com as atividades diretamente

relacionadas ao negócio do parceiro. Desta forma, aumentaria a eficiência no uso dos

recursos humanos da cadeia produtiva como um todo.

Produção

A produção, na verdade, não seria muito afetada neste sistema de inter-

relacionamento. O que se alteraria seria que o produto físico final seria resultado do esforço

produtivo da cooperativa e de seu(s) parceiros.

A cooperativa deve controlar apenas as etapas de produção à qual possam agregar

um valor superior e que, se feito por ela, seria mais vantajoso do que se feito por um

parceiro ou algum outro membro da cadeia produtiva.

Desta feita, a cooperativa não deveria produzir o produto bruto(ou seja, sem

nenhum acabamento ou adorno) mas sim apenas adicionar o trabalho de patchwork no

produto bruto, agregando um sobre-valor ao produto final.

Fazer isto traz três implicações à cooperativa: a) ao se dedicar somente ao

patchwork, a possibilidade de adquirir expertise crescente na técnica amplia-se

enormemente; b) Ao se terceirizar a produção do produto ‘bruto’ à um produtor

especializado que pratique economias de escala, os produtos finais custariam menos, o que

significa, em última instância, uma margem de lucro maior, crescimento das vendas devido

à preços menores ou ambos; c) A produção tornar-se-ia mais flexível na medida em que o

estoque dos bens “brutos”, responsável por grande parte do custo do produto final, ficaria

reduzido. A cooperativa adquiriria estes bens de acordo com a demanda.

Mercado

De fato, neste sistema de cooperação por nós proposto, esteja ele resultando num

processo de cooperação vertical ou horizontal dentro da cadeia produtiva, está-se almejando

alcançar o valor percebido do consumidor final.

O sistema de escoamento de mercadorias poderia ser compartilhado. O escoamento

das mercadorias poderia se dar por algum parceiro de um nível anterior ao da cooperativa,

quando este for adquirir os insumos básico à produção(e,muito importante, quando o

mesmo tiver sua planta de produção localizada próxima à da cooperativa) este pode ‘fretar’

as mercadorias até o canal de vendas, de forma a dividir os custos com o transporte. Trata-

se de um processo cooperativo vertical.

Um sistema de cooperação horizontal seria um acordo com outra(s)

organização(ões) para atender à um mesmo público-alvo. Isto poderia se dar através da

criação de um canal de vendas comum entre a Álamos e outras organizações no qual

poderia ocorrer duas dinâmicas distintas: a) Ser um canal de venda onde são vendidos

apenas produtos em patchwork - neste caso, cada organização produziria apenas

determinados tipos de produtos específicos, de acordo com a expertise que possui. Desta

forma, o mercado seria extremamente segmentado, ou seja, o canal de venda seria atrativo

apenas àqueles que desejam produtos em patchwork, estando propensos a comprar uma vez

que vão até o mesmo. b) ser um Canal de venda especializado em artesanato – A

cooperativa Álamos produziria os artigos em patchwork e outra(s) organização(ões)

produziriam outros artigos de artesanato é uma opção interessante, segmenta o mercado

menos do que a outra opção e, embora as pessoas que vão até este canal tenham algum grau

de interesse por artesanato, não o tem necessariamente por patchwork.