vpplano de desenvolvimento integrado 2015(1)

Plano de Desenvolvimento Integrado – 2015-2016

CAPA

Plano de Desenvolvimento Integrado

2015 - 2016

Índice Estratégia Global ........................................................................................................................ 3

Áreas Estratégicas

Liderança .................................................................................................................. 4 a 9 Estratégia e Planos ............................................................................................... 10 a 11

Clientes ................................................................................................................. 12 a 16

Sociedade ............................................................................................................. 17 a 22

Informação e Conhecimento ................................................................................ 23 a 24

Pessoas ................................................................................................................. 25 a 32

Processos .............................................................................................................. 33 a 35

Econômico Financeiro .......................................................................................... 36 a 39

Projetos Estratégicos ................................................................................................................ 40

Mapa Estratégico da João Pinheiro Júnior ............................................................................... 41

Análise SWOT João Pinheiro Júnior 2015-1 ...................................................................... 42 a 45

Cadeia de Valores Joao Pinheiro Junior 2015-1 ....................................................................... 46

Pactuação da Estratégia ............................................................................................................ 47

3

Estratégia Global Missão “Desenvolver pessoas capazes de transformar a Administração Pública do estado de Minas

Gerais”.

* Desenvolver: Auxiliar no processo de formação e amadurecimento do indivíduo.

* Transformar: Realizar mudanças significativas, visando sempre a excelência.

Visão “Ser reconhecida como essencial na formação de gestores públicos do estado de Minas

Gerais”.

* Essencial: Ser parte integral da formação dos gestores, tendo participação reconhecida.

* Formação: Processo de capacitação pelo qual os futuros gestores públicos passam enquanto

trabalham na João Pinheiro Júnior.

Valores • Pessoas em sinergia: Desenvolver trabalho em equipe visando constante

aperfeiçoamento da empresa e dos membros, garantindo o profissionalismo e

respeito.

• Responsabilidade social: Contribuir na formação de gestores conscientes e solidários,

promovendo ações que beneficiem a sociedade.

• Paixão pelo que fazemos: Orgulho em fazer parte da João Pinheiro Júnior,

desenvolvendo trabalhos com excelência, compromisso e dedicação.

• Ações transparentes: Desenvolver tarefas de forma íntegra, divulgando ações da

empresa e de seus membros.

• Resultados excelentes: Compromisso com clientes e membros, visando satisfazer as

demandas e atingir elevados padrões de qualidade.

Objetivos • Desenvolver os membros profissionalmente e pessoalmente em um ambiente proativo

e colaborativo.

• Propiciar conhecimento em gestão e projetos, oportunidades para desenvolver

habilidades de liderança e a aplicação de conteúdos teóricos.

• Valorizar o CSAP-FJP (Curso de Graduação em Administração Pública), bem como a

carreira de EPPGG (Especialista em Políticas Públicas e Gestão Governamental).

• Retribuir para a sociedade o investimento feito no CSAP, através de serviços de

excelência a preços reduzidos, que sejam capazes de transformar a realidade social.

4

Áreas Estratégicas – Cenários Internos e Externos

Liderança

Compreendendo-se liderança como o

conjunto de práticas que regem uma

organização, estando elas diretamente

vinculadas à disseminação da estratégia

perene e dos princípios de uma

organização, a João Pinheiro Júnior se

encontra internamente bem desenvolvida

no que diz respeito a essa área estratégica.

O cenário interno atual é marcado pela

intensa divulgação dos valores e princípios

da empresa através de inúmeras iniciativas

setoriais, valendo-se ressaltar, dentre elas:

as Apresentações da Empresa aos novos

membros, a divulgação através das mídias

sociais, os Seminários de Gestão (que

possuem o intuito de aproximar os

membros às questões gerenciais e

estratégicas da JPjr), as Reuniões de

Membros periódicas (nas quais são

divulgados, mensalmente, os resultados

setoriais para os membros), os Relatórios

de Gestão (adotando-se uma política de

Gestão à Vista) e as Avaliações de

Desempenho (possuem o intuito de

mensurar o desempenho individual e

coletivo dentro da empresa).

Simultaneamente, a empresa ministra o

programa Maestria para a Diretoria

Executiva, que tem como objetivo principal

a formação de lideranças que serão

responsáveis tanto pelos aspectos

gerenciais das diretorias e núcleos quanto

pela disseminação das propostas

existenciais da João Pinheiro Júnior.

Além disso, estão consolidados

internamente um Regimento Interno e um

Regimento de Plantões, responsáveis pela

definição das normas de conduta a serem

adotadas por cada um dos membros da

Consultoria Júnior. Sendo assim, atitudes

contrárias à ética da empresa são

condenadas com Advertências que, após

serem arquivadas nas Fichas dos Membros,

passam a contar pontos negativos nos

casos de seleção para projetos.

Sob tal perspectiva, a João Pinheiro

Júnior almeja alcançar, ao final de 2016,

um patamar em que os valores e as

informações geradas dentro da empresa

sejam transmitidos de maneira mais

eficiente e dinâmica, seja em meio físico ou

virtual. Para isso, as ferramentas gerenciais

atualmente utilizadas deverão se tornar

completamente alinhadas ao planejamento

global da empresa, de forma a melhorar a

seleção de informações a serem divulgadas

(melhoria em processos gerenciais) e

direcionar a tomada de decisões (ações

passarão a possuir uma relação íntima com

a visão, missão, valores e objetivos da

empresa). Concomitantemente, é possível

ser reconhecida a importância da expansão

do alcance do programa Maestria, que

passará a ser aplicado para todos os

membros gerando um processo de

empoderamento, ou seja, membros

propondo projetos internos e trabalhando

pro- ativamente na solução dos problemas

(uma possibilidade concreta seria a

realização de um maior número de

assembleias temáticas).

Outras propostas para o futuro da JPjr

seriam a melhoria do processo de cogestão

(melhor interação entre os novos e antigos

diretores), a adoção da meritocracia

durante a escolha de coordenadores de

5

projetos internos e externos (maior

credibilidade) e a elaboração de Atas das

reuniões da Diretoria Executiva, para

divulgação aos membros (maior

transparência e fundamentação das

decisões).

Por sua vez, com relação ao

cenário externo, a divulgação dos valores e

princípios da João Pinheiro Júnior se dá

através do processo trainee e por meio das

mídias sociais. Ao mesmo tempo, a

empresa tem grande facilidade de

incorporação de boas práticas, seja por

meio do benchmarking com outras

empresas juniores, das visitas institucionais

ou da aproximação com a FEJEMG e com a

Brasil Júnior.

A Consultoria busca, ao final desse

Plano de Desenvolvimento Integrado,

estabelecer um maior alinhamento com o

governo estadual, estreitar relações com a

FEJEMG e com a Brasil Júnior (buscando

suporte durante a realização de certas

atividades da empresa), firmar novas e

significativas parcerias (capazes de agregar

valor para a empresa), melhorar a gestão

de processos e riscos (aproximação com a

ELOgroup), ser reconhecida como atividade

de extensão e adaptar o programa

Maestria, de modo que ele possa ser

realizado na própria Fundação João

Pinheiro e em outras Empresas Juniores.

Tendo em vista tal conjuntura,

foram definidos os seguintes Objetivos

Estratégicos, Indicadores e Metas para a

área de Liderança:

Objetivos Estratégicos

• Criar uma cultura de inovação

• Estabelecer parcerias estratégicas

6

Indicadores e Metas

Responsável

DescriçãoEsse indicador diz respeito à quantidade de ideias do Prêmio Boas

Ideias implementadas durante o semestre

Vice-presidência

Área Estratégica Liderança

5 6 7 8

Indicador 1: Número de ideias do Prêmio Boas Ideias implementadas

Unidade

2015.1 2015.2 2016.1 2016.2Unidade de Medida

Meta

Criar uma cultura de inovação

Número bruto de ideias implementadas

PositivaPolaridade

Fonte de Dados Plano de Ação da Vice-presidência

Objetivo Estratégico

Memória de Cálculo

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

2015.1 2015.2 2016.1 2016.2

Metas Indicador 1

Meta

7

Memória de Cálculo Número bruto de projetos internos desenvolvidos

Polaridade Positiva

Fonte de Dados Plano de Ação do Escritório de Projetos

Unidade de Medida Unidade

Meta2015.1 2015.2 2016.1 2016.2

2 2 2 2

Indicador 2: Número de projetos internos desenvolvidos


Objetivo Estratégico Criar uma cultura de inovação

Responsável Escritório de Projetos

DescriçãoEsse indicador mensura o número de projetos internos realizados

em cada semestre

0

0,5

1

1,5

2

2,5

2015.1 2015.2 2016.1 2016.2

Metas Indicador 2

Meta

8

%

Memória de Cálculo (Número de membros impactados/Número de membros).100

Polaridade Positiva

Fonte de Dados Plano de Ação da Presidência

Unidade de Medida

40,00% 45,00% 50,00% 60,00%Meta 2015.1 2015.2 2016.1 2016.2

Indicador 3: Porcentagem de membros impactados pelas parcerias


Objetivo Estratégico Estabelecer parcerias estratégicas

Responsável Presidência

DescriçãoEsse indicador diz respeito à porcentagem de membros que

usufruiram dos benefícios das parcerias

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

2015.1 2015.2 2016.1 2016.2

Metas Indicador 3

Meta

9

Indicador 4: Número de parcerias estratégicas formalizadas


Objetivo Estratégico Estabelecer parcerias estratégicas


Descrição Identifica o número de parcerias formalizadas no semestre

Memória de Cálculo Número bruto de parcerias formalizadas

Polaridade Positiva

Fonte de Dados Plano de Ação da Presidência


Meta 2015.1 2015.2 2016.1 2016.23 4 5 6

0

1

2

3

4

5

6

7

2015.1 2015.2 216.1 2016.2

Metas Indicador 4

Meta

10

Estratégia e Planos

Visualizando-se a área estratégica

de Estratégia e Planos como aquela capaz

de traduzir as práticas de planejamento da

organização, a JPjr possui inúmeras

atividades que refletem esse conceito.

Além da formulação periódica de um Plano

de Desenvolvimento Integrado (PDI) de

longo prazo com vigência de dois anos, a

Empresa possui uma proposta de revisão

constante de sua Matriz SWOT (a cada seis

meses) e de definição de indicadores

táticos condizentes com a realidade

gerencial de cada um dos setores (sendo

que os indicadores estratégicos estão

inseridos no PDI). Dessa forma, tanto a

definição de portfólio quanto a seleção de

novos consultores (base em uma Matriz de

Competências) se dão perpassadas por um

conjunto de predefinições estratégicas

discutidas e consolidadas pela Diretoria

Executiva.

Por sua vez, as informações

geradas com base no planejamento (seja

ele de longo, médio ou curto prazo) são

apresentadas através do Relatório de

Gestão (no qual são pontuadas as

principais dificuldades mensais do setor,

uma vez que elas interferem diretamente

na estratégia) e do Relatório Financeiro

(que estimula a transparência para com o

patrimônio empresarial). Por fim,

Pesquisas de Clima Organizacional são

constantemente aplicadas visando

identificar a realidade trabalhista dos

consultores diante de toda a construção

estratégica da João Pinheiro Júnior.

Dessa maneira, compreende-se

que nos próximos quatro semestres a JPjr

deve intensificar ainda mais sua gerência

com o foco em resultados, aperfeiçoando

seus mecanismos de coleta de dados e seu

processo de planejamento estratégico

(consolidação do modelo do PDI, adoção

de uma metodologia consistente de

revisão e análise da SWOT, elaboração de

um banco de dados de indicadores e

metas, etc.). Além disso, a difusão da

estratégia dentro da empresa deve-se dar

de uma maneira enfática, de forma que

cada assessor consiga reconhecer o papel

de suas ações na consecução de objetivos

estratégicos e metas (Planejamento

Estratégico internalizado e

constantemente discutido nas reuniões

setoriais com o intuito de gerar um

sentimento de pertencimento). Dessa

maneira, projetos e prospecção também

deverão permanecer alinhados a

estratégia, conjuntamente a uma nova

Matriz de Competências.

Sob tal perspectiva, também

deverá ser alterado o uso das informações

gerenciais produzidas na empresa, de

forma que os agentes sejam capazes de

analisar os ambientes interno e externo

antes da tomada de decisão.

Já no que diz respeito ao cenário

externo, a Consultoria Júnior ainda pode

almejar posições muito mais significativas,

uma vez que, atualmente, a única iniciativa

vinculada à área de Estratégia e Planos é a

realização de pesquisas de imagem com

nossos stakeholders. Dessa forma, almeja-

se para o ano de 2016 que a empresa seja

capaz, em primeiro lugar, de expandir a

divulgação da estratégia para fora dos

limites da própria empresa, sensibilizando

demais partes interessadas; buscar a

eficiência nos mecanismos de pós-venda

utilizados e realizar pesquisas de mercado

constantes.

11


foram definidos o seguinte Objetivo

Estratégico, Indicador e Metas para a área

de Estratégias e Planos:


• Expandir o alcance de mercado,

posicionando-se estrategicamente

no mercado

Indicador e Metas

Indicador 5: Ações presenciais de captação

Área Estratégica Estratégia e Planos

Objetivo EstratégicoExpandir o alcance de mercado, posicionando-se

estrategicamente no mercado

Responsável Marketing

DescriçãoIdentifica o número de ações presenciais de captação realizadas

no semestre

Memória de Cálculo Número bruto de ações presenciais de captação

Polaridade Positiva

Fonte de Dados Plano de Ação do Marketing


Meta 2015.1 2015.2 2016.1 2016.25 6 6 6

4,4

4,6

4,8

5

5,2

5,4

5,6

5,8

6

6,2

2015.1 2015.2 2016.1 2016.2

Metas Indicador 5

Meta

12

Clientes

Tendo a área estratégica de

Clientes como a responsável por avaliar a

criação e entrega de valor aos clientes, é

possível estabelecer o posicionamento

estratégico da João Pinheiro Júnior nesses

quesitos. Dentro do contexto vigente,

internamente não existem práticas

consolidadas para a definição de clientes,

apenas atuamos na área pública

(recebemos demandas de variadas

espécies de clientes públicos), não são

identificadas as necessidades e

expectativas dos clientes de forma prévia,

não existem metodologias de projetos bem

esclarecidas e consolidadas e não existe

uma maneira específica pela qual a

empresa conduz os seus variados projetos

(uma forma João Pinheiro Júnior de fazer).

Nesse sentido, as perspectivas de

futuro para os próximos dois anos

envolvem, principalmente, ideias de

alinhamento entre mecanismos de

pesquisa de mercado e avaliação de

vendas, de identificação das necessidades

e expectativas dos clientes de forma

antecipada, de captação e sensibilização de

possíveis novos clientes, de melhoria dos

questionários de pós-venda já existentes,

de ampliar o domínio do nosso produto, de

consolidar metodologias bem

desenvolvidas, atualizadas e divulgadas e

de estabelecer uma comunicação formal

com os clientes (padronizada e periódica).

Por sua vez, no que tange ao

cenário externo, a Consultoria Júnior em

Administração Pública atualmente possui

um vínculo formalizado com a Fundação

João Pinheiro (um dos nossos clientes

considerados mais estratégicos) e tem

buscado insistentemente a aproximação

com Municípios (como uma forma de

busca por alternativas de mercado).

Entretanto, ainda existem poucas formas

de difusão do trabalho executado pela

empresa, o que acaba limitando o contato

com novos clientes (sujeição às demandas

feitas por contato interpessoal, muitas

vezes advindas de ex-membros da

Consultoria) e diversas vezes a JPjr se

encontra limitada por decretos estaduais

que limitam gastos com contratações.

Nessa ótica, os objetivos de longo

prazo em muito dizem respeito à redução

da dependência para com o governo

estadual, à delimitação do percurso dos

projetos até que sejam recebidos na JPjr, à

melhoria no relacionamento com os ex-

membros da empresa, à busca por clientes

de formas alternativas (e-mail-marketing e

telefonemas), ao estabelecimento de uma

cláusula contratual padrão de que os

produtos finais apenas seriam entregues

mediante a resposta dos questionários e à

busca por uma captação mais assertiva,

sendo essa consolidada como um processo.




área de Clientes:


• Ter clientes satisfeitos

• Ter constância de projetos

13

Indicadores e Metas

Indicador 6: Porcentagem de produtos com metodologia preestabelecida

Área Estratégica Clientes

Objetivo Estratégico Ter clientes satisfeitos


DescriçãoVisa mensurar os avanços organizacionais no desenvolvimento

de metodologias de produtos

Memória de Cálculo (Número de produtos com metodologia/Número total de produtos).100

Polaridade Positiva

Fonte de Dados Plano de Ação do Escritório de ProjetosUnidade de Medida %

Meta 2015.1 2015.2 2016.1 2016.220,00% 40,00% 60,00% 80,00%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

2015.1 2015.2 2016.1 2016.2

Metas Indicador 6

Meta

14

Indicador 7: Média de satisfação dos clientes


Objetivo Estratégico Ter clientes satisfeitos


DescriçãoMédia das notas dos clientes, obtidas através do questionários de

pós-venda (1 a 10)

Memória de Cálculo (Soma das notas obtidas/Número de clientes)

Polaridade Positiva

Meta 2015.1 2015.2 2016.1 2016.2

Fonte de Dados Plano de Ação do Escritório de Projetos

9,07,0 7,5 8,5


0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

2015.1 2015.2 2016.1 2016.2

Metas Indicador 7

Meta

15

Polaridade Positiva

Memória de Cálculo Número bruto de projetos fechados


Fonte de Dados Plano de Ação de Negócios

2015.1 2015.2 2016.1 2016.2Meta4 5 5 5

Indicador 8: Número de projetos fechados


Objetivo Estratégico Ter constância de projetos

Responsável Negócios

Descrição Número de projetos fechados em cada semestre

0

1

2

3

4

5

6

2015.1 2015.2 2016.1 2016.2

Metas Indicador 8

Meta

16

Memória de Cálculo (Número de projetos fechados/Número de projetos negociados).100

Polaridade Positiva

Fonte de Dados Plano de Ação de Negócios

Unidade de Medida %

Meta 2015.1 2015.2 2016.1 2016.250,00% 50,00% 50,00% 50,00%

Indicador 9: Índice de contratação


Objetivo Estratégico Ter constância de projetos


Descrição Mensura a eficiência das negociações realizadas pela empresa

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

2015.1 2015.2 2016.1 2016.2

Metas Indicador 9

Meta

17

Sociedade

A área estratégica Sociedade pode

ser compreendida como a responsável por

pontuar a credibilidade da empresa

perante a sociedade e a comunidade em

que está inserida, garantindo a construção

e perenidade da imagem empresarial. Sob

tal perspectiva, a João Pinheiro Júnior pode

ser analisada internamente sob duas óticas

diferentes: a do impacto ambiental e a da

intervenção social. No que tange à ótica

ambiental, a JPjr pode ser caracterizada

como uma empresa de alto impacto

negativo, uma vez que as folhas de papel

utilizadas não são de papel reciclado e

todos os demais materiais descartados não

são separados em lixeiras específicas. Já no

que diz respeito à ótica social, apesar de

existir na empresa uma cultura de

intervenção positiva, os Projetos Sociais

desenvolvidos possuem inúmeros aspectos

de gerenciamento comprometidos, além

de terem os seus recursos

majoritariamente advindos de campanhas

de arrecadação e de financiamentos da

própria empresa.

Evidenciando-se tal contexto, o que

foi projetado como estratégico

internamente para os próximos quatro

semestres diz respeito ao uso de folhas de

papel reciclado e de folhas de rascunho, a

uma maior participação dos membros nos

Projetos Sociais desenvolvidos, ao

incentivo a iniciativas de intervenção

ambiental (plantio de árvores, reciclagem,

etc.), à melhoria no gerenciamento de

Projetos e à maior participação e

envolvimento dos membros com as

questões do Movimento Empresa Júnior.

Observando-se o cenário externo, a

JPjr se encontra em uma posição em que

grande parte dos participantes de seus

Projetos Sociais são não-membros da

empresa, o que evidencia o grande

impacto positivo gerado pela empresa no

ambiente em que ela se encontra.

Simultaneamente, a compreensão da

responsabilidade social como um dos

valores da empresa contribui diretamente

para que seus impactos sejam capazes de

trazer retornos benéficos à sociedade

(fomentando ainda mais a cultura interna e

externa de intervenção social como motor

da mudança). Além disso, a Consultoria

Júnior também tem iniciado um processo

de interação com indivíduos de outros

cursos do Campo de Públicas, no intuito de

estimular e contribuir para a criação de

novas EJ’s.

Logo, a Consultoria Júnior em

Administração Pública almeja atingir,

dentro de dois anos, um patamar em que

seja inicialmente capaz de mensurar e

avaliar seus impactos, sejam eles sociais ou

ambientais, e em que consiga receber

financiamentos externos. A partir disso, a

empresa será capaz de promover o

reconhecimento de seu Núcleo Social e de

seus Projetos através da participação em

prêmios e eventos e divulgação das

atividades na mídia (jornais, facebook e

internet). Concomitantemente, a JPjr visa

também contribuir ainda mais para a

promoção do Campo de Públicas, através

da interação constante com outras

Empresas Juniores.




área Sociedade:

18


• Fortalecer a imagem da João

Pinheiro Júnior frente aos

stakeholders

• Promover a responsabilidade e a

consciência social

• Ser um canal de fortalecimento do

Campo de Públicas

Indicadores e Metas

Polaridade Positiva

Indicador 10: Número de cases apresentados externamente

2 3 4 5



Sociedade

Objetivo Estratégico Fortalecer a imagem da JPjr frente aos stakeholders

Responsável Vice-presidência

DescriçãoMensura o engajamento dos membros e estimula a aquisição de

novos conhecimentos

Memória de Cálculo Número bruto de cases apresentados

Meta2015.1 2015.2 2016.1 2016.2

Área Estratégica

0

1

2

3

4

5

6

2015.1 2015.2 2016.1 2016.2

Metas Indicador 10

Meta

19

Fonte de Dados Plano de Ação da Presidência e Calendário da Empresa


10 11 12 13

Indicador 11: Número de ações direcionadas à FJP

Área Estratégica Sociedade

Objetivo Estratégico Fortalecer a imagem da JPjr frente aos stakeholders


DescriçãoEngloba cursos abertos, contribuições ao CSAP e à EG, reuniões e

treinamentos

Memória de Cálculo Número bruto de ações realizadas

Polaridade Positiva

Meta2015.1 2015.2 2016.1 2016.2

0

2

4

6

8

10

12

14

2015.1 2015.2 2016.1 2016.2

Metas Indicador 11

Meta

20

Indicador 12: Taxa de envolvimento dos membros em ações sociais


Polaridade PositivaFonte de Dados Plano de Ação do Núcleo Social

Objetivo Estratégico Promover a responsabilidade e a consciência social

Responsável Núcleo Social

DescriçãoMensura a taxa de envolvimento em todas as ações sociais que

ocorrerem no semestre

Memória de Cálculo(Número de membros envolvidos/Número total de

membros).100

2015.1 2015.2 2016.1 2016.2Unidade de Medida %

Meta40,00% 45,00% 50,00% 55,00%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

2015.1 2015.2 2016.1 2016.2

Metas Indicador 12

Meta

21

Indicador 13: Número de pessoas envolvidas em projetos sociais


Polaridade PositivaFonte de Dados Plano de Ação do Núcleo Social

Objetivo Estratégico Promover a responsabilidade e a consciência social

Responsável Núcleo Social

Descrição Membros e não-membros participantes de projetos sociais

Memória de Cálculo Número bruto de envolvidos

2015.1 2015.2 2016.1 2016.2Unidade de Medida Unidade

Meta62 65 68 71

56

58

60

62

64

66

68

70

72

2015.1 2015.2 2016.1 2016.2

Metas Indicador 13

Meta

22

Memória de Cálculo Número bruto de visitas

Polaridade Positiva

Fonte de Dados Plano de Ação do Futuros Gestores


Meta2015.1 2015.2

Indicador 14: Visitas a empresas juniores realizadas ou recebidas


Objetivo Estratégico Ser um canal de fortalecimento do Campo de Públicas

Responsável Futuros Gestores

Descrição Todos os tipos de visitas efetivadas durante cada semestre

2016.1 2016.24 4 4 4

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

4,5

2015.1 2015.2 2016.1 2016.2

Metas Indicador 14

Meta

23

Informação e Conhecimento

Adotando-se um conceito de

Informação e Conhecimento como tudo

aquilo que perpassa a empresa, desde a

ótica do planejamento estratégico até a

comunicação interna, a João Pinheiro

Júnior se caracteriza internamente por ter

uma estratégia bem definida, sendo ela

discutida em reuniões da Direx e divulgada

no Seminário de Gestão semestral, nas

Reuniões de Membros mensais e através

dos Diários de Bordo; por possuir um

Relatório Financeiro apresentado para a

Diretoria (que entretanto muitas vezes

permanece desatualizado); por possuir um

Quadro de Projetos, em que são divulgadas

as informações concernentes às

negociações da empresa para os membros;

por delimitar momentos na Reunião de

Membros para apresentação de pautas

específicas; por transmitir diversos tipos de

informação através de variados processos

internos (Cogestão, Processo Trainee e

Treinamentos Operacionais); por gerenciar

os arquivos virtuais da empresa através da

ferramenta Dropbox; e por garantir a

existência de um plano de comunicação

bem estruturado.

Dessa forma, tendo em vista todas

as referidas iniciativas internas, as

ambições da Empresa para o futuro giram

em torno da manutenção de tudo aquilo

que já é realizado, da melhor transmissão

da estratégia (Diretores divulgando o

pensamento estratégico para seus

respectivos assessores), do aumento na

transparência, frequência e universalidade

do Relatório Financeiro, da melhoria da

Gestão do Conhecimento interna, da

elaboração de um novo manual de

conduta, da busca por softwares capazes

de garantir uma maior segurança de dados,

arquivos e informações, do

desenvolvimento de propostas de

endomarketing, da aplicação mais efetiva

do plano de comunicação e da melhoria na

comunicação do andamento dos Projetos

(de forma que possam ser geradas

informações para a tomada de decisões,

por parte da Direx, e para a gestão do

conhecimento, no que diz respeito à

empresa como um todo).

Já no que diz respeito ao cenário

externo, as informações e conhecimentos

da Consultoria são divulgados e

transmitidos através das mídias sociais e

do site da empresa, sendo que muitas

vezes essas formas de comunicação se

encontram desatualizadas e são pouco

eficientes. Nessa ótica, foi definido como

estratégico um cenário futuro em que o

uso do site e das mídias sociais da empresa

seja mais constante, garantindo a

divulgação de um conteúdo interessante,

atualizado e informativo, e em que existam

mecanismos alternativos de divulgação,

visando atingir os stakeholders de uma

maneira diversificada.


foram definidos os seguintes Objetivo

Estratégico, Indicador e Metas para a área

de Informação e Conhecimento:


• Instituir práticas regulares de

gestão do conhecimento de todos

os processos e projetos da

empresa

24

Indicador e Metas

Memória de Cálculo (Número total de iniciativas/Número de setores)

Polaridade Positiva

Fonte de Dados Todos os Planos de Ação


Meta

Indicador 15: Média de iniciativas de gestão do conhecimento

Área Estratégica Informação e Conhecimento

Objetivo EstratégicoInstituir práticas regulares de gestão do conhecimento de todos

os processos e projetos da empresa

Responsável Todos

DescriçãoIndicador compartilhado, todas as iniciativas contribuem para sua

mensuração

2015.1 2015.2 2016.1 2016.22 3 4 4

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

4,5

2015.1 2015.2 2016.1 2016.2

Metas Indicador 15

Meta

25

Pessoas

A área estratégica de Pessoas pode

ser compreendida como a responsável por

mensurar o desempenho da organização

com a capacitação, motivação e bem estar

da força de trabalho. Dessa maneira, a JPjr

atua nesse sentido desde os primeiros

momentos de seleção dos novos membros,

uma vez que os novos membros são

escolhidos com base em uma Matriz de

Competências bem definida (essa Matriz

também se mostra presente nos processos

de seleção de consultores para Projetos, de

forma a verificar se a pessoa realmente

possui as competências necessárias para o

bom desenvolvimento das atividades

requeridas). Além disso, todos os membros

possuem uma visão das principais

atividades de cada Diretoria, sendo

capazes de reconhecer sua participação

direta nas entregas setoriais (o Plano de

Ação é a principal ferramenta de

planejamento a curto prazo, sendo ela

capaz de identificar os responsáveis por

cada atividade). Portanto, tudo parte de

um bom Processo Trainee, recentemente

modificado e constantemente atualizado,

capaz de inserir os futuros assessores na

realidade empresarial e selecionar grandes

talentos.

Concomitantemente, a empresa

realiza inúmeros treinamentos e

capacitações internas, diversas ações e

festas de integração, avaliações de

desempenho, Programas de

Acompanhamento de Pessoas,

intervenções para o gerenciamento dos

conflitos e cria vários símbolos e tradições

da empresa, sendo que a reunião de todas

essas atividades garante sentido à vida

trabalhista de cada membro.

Ainda com a realidade vigente em

mente, a João Pinheiro Júnior projeta

alcançar em dois anos um cenário em que

exista, antes de mais nada, uma Matriz de

Competências Geral (capaz de permear os

processos de seleção de uma maneira

unificada), que no limite contribuirá para o

aperfeiçoamento dos mecanismos de

cogestão e gestão da mudança. Além disso,

devem ser direcionados esforços para o

desenvolvimento de uma cultura de

treinamento internos, que possibilitaria o

estímulo ao aprendizado dentro a empresa

(consultores ensinando, consultores

aprendendo). Simultaneamente, devem ser

estabelecidas uma diferenciação interna

mais nítida entre integração pessoal e

integração entre os setores da JPjr, uma

melhor estruturação dos programas de

liderança e uma consolidação do Programa

de Mentores.

Já com relação ao cenário externo,

a João Pinheiro Júnior se encontra em uma

situação em que há uma grande

diversificação dos participantes do

processo trainee (alunos de vários períodos

estão se interessando pela oportunidade

JPjr) e almeja alcançar um patamar em que

exista a manutenção dos membros na

empresa durante mais tempo e em que

exista um maior profissionalismo nas

atividades desempenhadas.




área de Pessoas:


• Ter membros envolvidos e

satisfeitos

26

• Ser capaz de atrair membros que

contribuam para o alto

desempenho da empresa

• Reter e desenvolver talentos

Indicadores e Metas

Área Estratégica Pessoas


Responsável

Descrição

Memória de Cálculo

Ter membros envolvidos e satisfeitos

Recursos Humanos

Mensura o alcance dos eventos não obrigatórios da empresa

(ações sociais não incluídas)

45% 50% 55% 60%

Fonte de Dados Plano de Ação de Recursos Humanos

Unidade de Medida %

Indicador 16: Presença de membros em eventos não obrigatórios da empresa

(Número total de membros presentes/Número total de membros).100

Polaridade Positiva

Meta 2015.1 2015.2 2016.1 2016.2

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

2015.1 2015.2 2016.1 2016.2

Metas Indicador 16

Meta

27



Indicador 17: Ações de integração realizadas


Objetivo Estratégico Ter membros envolvidos e satisfeitos

Responsável Recursos Humanos

Descrição Mensura o alcance das ações de integração da empresa

Memória de Cálculo Número Bruto de ações de integração realizadas

Polaridade Positiva

Meta 2015.1 2015.2 2016.1 2016.25 5 5 5

0

1

2

3

4

5

6

2015.1 2015.2 2016.1 2016.2

Metas Indicador 17

Meta

28

Unidade de Medida Horas

Descrição Horas totais de treinamentos e capacitações ofertadas

Memória de Cálculo Soma das horas de treinamento

Polaridade Positiva


Meta2015.1 2015.2 2016.1 2016.2

60 60 64 64

Indicador 18: Horas totais de treinamentos




58

59

60

61

62

63

64

65

2015.1 2015.2 2016.1 2016.2

Metas Indicador 18

Meta

29

Indicador 19: Porcentagem da receita líquida da empresa investida em treinamentos




DescriçãoCálculo deve ser realizado sobre o valor que realmente fica para a

empresa, descontando todos os tipos de despesas

Memória de Cálculo (Valor investido em treinamentos/Receita Líquida total).100

Polaridade Positiva


Meta2015.1 2015.2 2016.1 2016.2

30% 35% 40% 40%

Unidade de Medida %

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

2015.1 2015.2 2016.1 2016.2

Metas Indicador 19

Meta

30

DescriçãoNúmero total de inscrições realizadas no dia do evento de

divulgação ou posteriormente

Indicador 20: Número de inscrições no processo trainee

Área Estratégica


Responsável

Pessoas

Ser capaz de atrair membros que contribuam para o alto

desempenho da empresa

Recursos Humanos


Meta 2015.1 2015.2 2016.1 2016.230 30 30

Memória de Cálculo Número bruto de inscrições no Processo Trainee

Polaridade PositivaFonte de Dados Plano de Ação de Recursos Humanos

30

0

5

10

15

20

25

30

35

2015.1 2015.2 2016.1 2016.2

Metas Indicador 20

Meta

31

Polaridade PositivaFonte de Dados Plano de Ação de Recursos Humanos

Indicador 21: Taxa média de permanência na empresa

Área Estratégica

2016.22 2.2 2.5 3

Pessoas

Objetivo Estratégico Reter e desenvolver talentos


Unidade de Medida Semestres

DescriçãoNúmero médio de semestres que os membros passam na

empresa

Memória de CálculoSoma do total de semestres de permanência na empresa/Número de

membros

Meta 2015.1 2015.2 2016.1

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

2015.1 2015.2 2016.1 2016.2

Metas Indicador 21

Meta

32

Polaridade Positiva

Fonte de Dados Plano de Ação de Recursos Humanos e Lista de Membros

Unidade de Medida %

Indicador 22: Porcentagem de membros que já participaram de projetos


DescriçãoMensurar as possibilidades de realização de Projetos Externos

para cada membro

Memória de Cálculo (Total de membros que já participaram de projetos/Total de membros).100

Objetivo Estratégico Reter e desenvolver talentos


Meta2015.1 2015.2 2016.1 2016.2

65% 70% 75% 80%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

2015.1 2015.2 2016.1 2016.2

Metas Indicador 22

Meta

33

Processos

Compreende-se Processos como o

conjunto de todas as atividades internas

desenvolvidas dentro de uma empresa,

sejam elas consideradas chaves ou de

suporte. Sob tal perspectiva, o cenário

atual da João Pinheiro Júnior mostra que,

com relação a essa área estratégica, a

empresa possui diversas iniciativas, dentre

elas: a existência de alguns Procedimentos

Operacionais Padrões (mesmo que

diversos deles precisem ser revistos e

atualizados), o mapeamento de 25% dos

processos da empresa (através dos

Manuais das Diretorias) e o

monitoramento de gastos através da

ferramenta Diário de Bordo. Por sua vez,

apesar de diversos processos estarem

mapeados, não são realizadas ações de

melhoria contínua em processos.

Tendo como base tal realidade, a

Consultoria Júnior traçou, como principais

objetivos e perspectivas de futuro, o

mapeamento e consolidação de todos os

processos da empresa, a melhoria contínua

dos processos internos chave (a constante

realização de redesenho de processos), a

integração entre os mecanismos de

controle financeiro, a melhoria no

acompanhamento dos gastos (incluindo-se

os gastos em projetos), a instalação da

gestão por processos (ressaltando o papel

fundamental da gerência com indicadores)

e a internalização dos processos pelos

membros (capacitação).




área de Processos:


• Alcançar a maturidade em gestão

de processos

• Alcançar a maturidade em gestão

de projetos

34

Indicadores e Metas

Polaridade Positiva

Memória de Cálculo (Processos Mapeados/Processos Totais).100


Unidade de Medida %

Indicador 23: Porcentagem de mapeamento dos processos

Área Estratégica Processos

DescriçãoVerificar quantos processos já foram mapeados (de acordo com o

número de Manuais das Diretorias)

Objetivo Estratégico Alcançar a maturidade em gestão de processos

Responsável Vice-presidência

Meta2015.1 2015.2 2016.1 2016.2

45% 70% 90% 100%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

2015.1 2015.2 2016.1 2016.2

Metas Indicador 23

Meta

35

Meta 2015.1 2015.2 2016.1 2016.21,5 2 2,3 2,5

Polaridade PositivaFonte de Dados Plano de Ação do Escritório de ProjetosUnidade de Medida Unidade

Descrição Avaliação da JPjr de acordo com os critérios do MMGP

Memória de Cálculo MMGP

Indicador 24: MMGP

Área Estratégica Processos

Objetivo Estratégico Alcançar a maturidade em gestão de projetos


0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

2015.1 2015.2 2016.1 2016.2

Metas Indicador 24

Meta

36

Econômico-Financeiro

Levando em consideração a área

estratégica Econômico-Financeiro (que diz

respeito à situação atual relacionada a

arrecadação e à administração das

finanças), a Consultoria Júnior em

Administração Pública, internamente, tem

consolidado os balanços financeiros para a

Diretoria Executiva (arrecadação feita

através da execução de Projetos Externos,

sendo que os consultores participantes são

remunerados) e tem patrocinado cursos e

treinamentos para os membros.

Entretanto, existem, atualmente, poucos

mecanismos de inteligência financeira

consolidados dentro da empresa.

Dentro de tal contexto, a JPjr

projeta que, durante os próximos dois

anos, deverão ser expandidos os valores

destinados a capacitação dos membros

(uma vez que essa é a missão da

consultoria), os relatórios financeiros

mensais passarão a ser divulgados para

todos os membros, o planejamento

econômico-financeiro será melhorado, a

arrecadação bruta da empresa com

projetos irá ser aumentada e a Bolsa do

Membro será implementada.

Já as iniciativas atuais envolvendo

o cenário externo se relacionam

intimamente com a participação no

Endowment (João Pinheiro Júnior como

única doadora fixa), o financiamento dos

projetos sociais e eventos e a contribuição

com demais atividades acadêmicas do

CSAP. Assim, projeta-se um cenário futuro

em que a JPjr seja capaz de realizar

aplicações em fundos de investimento e,

também, de buscar patrocinadores e

financiadores para as atividades

desenvolvidas pela Empresa.




área Econômico-Financeiro:


• Aumentar a arrecadação da

empresa

• Desenvolver a inteligência no setor

financeiro

37

Indicadores e Metas

DescriçãoElevar os valores arrecadados com a realização dos projetos

externos

Memória de Cálculo Soma da arrecadação com projetos

Polaridade PositivaFonte de Dados Plano de Ação de NegóciosUnidade de Medida R$

Meta 2015.1 2015.2 2016.1 2016.290.000 95.000 100.000 105.000

Indicador 25: Valor total bruto do projetos fechados na gestão

Área Estratégica Econômico-Financeiro

Objetivo Estratégico Aumentar a arrecadação da empresa


80000

85000

90000

95000

100000

105000

110000

2015.1 2015.2 2016.1 2016.2

Metas Indicador 25

Meta

38

Polaridade Positiva

Memória de Cálculo (Custo Executado Total/Custo Planejado Total).100

Fonte de Dados Plano de Ação do Administrativo Financeiro

Unidade de Medida %

Indicador 26: Índice de efetividade do planejamento financeiro dos setores


Objetivo Estratégico Desenvolver a inteligência no setor financeiro

Responsável Administrativo Financeiro

DescriçãoVerificação de conformidade entre custos planejados e

executados

Meta2015.1 2015.2 2016.1 2016.2

80% 80% 85% 85%

77%

78%

79%

80%

81%

82%

83%

84%

85%

86%

2015.1 2015.2 2016.1 2016.2

Metas Indicador 26

Meta

39

Polaridade Positiva

Memória de Cálculo Número bruto de modernizações

Fonte de Dados Plano de Ação do Administrativo Financeiro


Indicador 27: Modernizações no Administrativo Financeiro


Objetivo Estratégico Desenvolver a inteligência no setor financeiro

Responsável Administrativo Financeiro

DescriçãoModernização realizadas semestralmente no Administrativo

Financeiro; tendências a diminuir (amadurecimento)

Meta2015.1 2015.2 2016.1 2016.2

3 2 1 1

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

2015.1 2015.2 2016.1 2016.2

Metas Indicador 27

Meta

40

Projetos Estratégicos

Tendo em vista todas as perspectivas estratégicas discutidas e consolidadas, ficam

estabelecidos os seguintes Projetos Estratégicos e seus respectivos responsáveis para o

primeiro semestre do ano de 2015:

Pesquisa de Mercado Entrega Final: Relatório da Pesquisa de Mercado

Responsável: Marketing

Previsão de Início: 2015.1

Previsão de Término: 2015.1

Atualização do Portfólio da Empresa Entrega Final: Relatório de Detalhamento do Portfólio

Responsável: Escritório de Projetos



Estruturação do Núcleo MEJ Entrega Final: Núcleo MEJ estruturado

Responsável: Projeto Interno



Alteração da Ferramenta de Precificação Entrega Final: Ferramenta de Precificação

Responsável: Administrativo Financeiro



Gestão por Competências Entrega Final: -

Responsável: Recursos Humanos



41

Mapa Estratégico da João Pinheiro Júnior

42

• Preços reduzidos

• Regime de contratação diferenciada (por dispensa de licitação)

• Nome sólido: 17 anos de existência

• Personalização dos produtos

• Parceria com o Diretório Acadêmico da Escola de Governo

• Proximidade e reconhecimento pela Fundação João Pinheiro

• Proximidade geográfica e de relacionamento com o polo do

Governo Estadual

• Cultura de intervenção social (impactos sociais positivos)

• Existência de um planejamento estratégico de longo prazo

(Plano de Desenvolvimento Integrado)

• Seleções internas feitas com base em competências

• Boa infraestrutura da Empresa com isenção do pagamento de

recursos estruturais como luz e internet, reduzindo os custos

fixos da João Pinheiro Júnior

• Formação de lideranças

• João Pinheiro Júnior é a única empresa Júnior de

Administração Pública na Região Metropolitana de Belo

Horizonte

• Nome vinculado à Fundação João Pinheiro gerando

reconhecimento externo

43

• Falta de padrões orçamentários para a precificação dos nossos produtos, bem como

histórico de precificações anteriores bem-aperfeiçoado (preços são definidos de forma

subjetiva e arbitrária)

• Falta de mecanismos aperfeiçoados para identificar as necessidades, demandas, opinião e

satisfação dos nossos clientes e mercado

• Baixa eficácia dos treinamentos sobre as metodologias dos projetos externos oferecidos

pela João Pinheiro Júnior aos seus membros

• Metodologias incompletas, pouco aperfeiçoadas e insuficientes para o desenvolvimento

dos projetos externos

• Falta de mecanismos de inteligência financeira

• Planejamento estratégico pouco internalizado pelos membros

• Falta de conhecimento da empresa e de visão sistêmica desta pelos membros

• Inconstância na arrecadação de projetos

• Regulamentação administrativo-financeira que precisa ser aperfeiçoada e padronizada

• Mecanismos de gestão de conhecimento que precisam ser expandidos e melhorados

• Ausência de mecanismos de mensuração da qualidade

• Baixa maturidade em gerenciamento dos projetos

• Canais pouco eficientes para atingirem nossos clientes

• Postura passiva perante o mercado

• Falta de padronização dos documentos e procedimentos

• Falta de transparência do regimento interno e baixa internalização deste pelos membros

• Ausência de melhoria em processos

• Cogestão pouco desenvolvida

• Falta de planejamento e controle financeiro

• Falta de equilíbrio em relação à definição dos clientes

44

• Demanda por aperfeiçoamento da gestão e modernização dos governos

municipais

• Mudança no governo do Estado de Minas gerando oportunidade de

estreitamento das relações com os atores estratégicos e divulgação da marca

JP júnior

• Construção de novas metodologias dados os novos projetos externos

oferecidos pela João Pinheiro Júnior

• Aperfeiçoamento das nossas metodologias para que atendam cada vez mais as

demandas e especificidades dos clientes

• Quantidade considerável de parcerias firmadas que podem ser melhor

aproveitadas

• Estreitar a relação com FJP, na parceria e como cliente

• Aumentar portfólio, incluindo produtos que satisfaçam as necessidades dos

municípios (possibilidade de ajuda dos parceiros)

• Aumentar e aproveitar melhor os recursos principais da nossa cadeia de valor

que são recursos humanos, seus conhecimentos acumulados, a bibliografia dos

produtos prestados, recursos financeiros e infraestrutura da empresa

• Aperfeiçoar os canais para atingir os clientes

• Aproximação com o Movimento Empresa Júnior

• Busca por patrocinadores e financiadores (projetos sociais)

• Fazer vínculos com parceiros para que eles divulguem nossa marca

• Participações em prêmios de entidades estratégicas

• Estreitar relações com ex-membros

• Lançamento de bancos de dados de gestão pública como o Data Viva e o Meu

Município que podem ser fontes de informações ricas sobre os Municípios de

Minas Gerais

45

• Mudança no governo de Minas Gerais podendo

fazer-nos perder alguns contatos estratégicos

• Expansão da oferta de Empresas privadas ou

Entidades sobre o setor público (novos entrantes

especializados no mercado da João Pinheiro Júnior)

• Cenário de contingênciamento de todas as esferas

de governo

46

Cadeia de Valor da João Pinheiro Júnior

47

Pactuação da Estratégia

48

Documento elaborado pela Equipe da Vice-Presidência:

Alice Peixoto

Cláudia Torres

Henrique Ferri

Isabela Prímola

Isabella Tibúrcio

Izabelle Cária

Lucas Zolini

1º Semestre de 2015

vpplano de desenvolvimento integrado 2015(1)

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