vanessa fortesaula 131 novasferramentas decisão evento d1d1 d2d2 e1e1 e2e2 e1e1 e2e2 o1o1 o2o2 o1o1...

Vanessa FortesVanessa Fortes Aula 13Aula 13 11

Novas Novas

FerramentasFerramentas

Decisão

Evento

D1

D2

E1

E2

E1

E2

O1

O2

O1

O2

efeito

causa

PROBLEMA

Objetivo

Atividades

Resultado

PontoPontoss

BB AA SS II CC OO

55

VitalVital70 a 70 a

100%100%

Alto, Alto, servindo servindo

como como referencialreferencial

Mínimo de Mínimo de recursorecurso

Impacto até Impacto até na imagem na imagem do órgãodo órgão

Grande Grande facilidadefacilidade

44GrandesGrandes

40 a 40 a 70%70%

GrandeGrande AlgumaAlgumaGrandes Grandes reflexosreflexos

Boa Boa facilidadefacilidade

33RazoávelRazoável

20 a 20 a 40%40%

MédiaMédiaAlém dos Além dos

destinadosdestinadosBons Bons

reflexosreflexosMédia Média

facilidadefacilidade

22AlgumAlgum 5 a 20%5 a 20% RazoávelRazoável

Requerem Requerem remaneja-remaneja-

mentomento

Pouco Pouco impactoimpacto

Pouca Pouca facilidadefacilidade

11PoucosPoucos Até 5%Até 5% PequenaPequena

Altamente Altamente dispendiosodispendioso

Reflexos Reflexos irrelevantesirrelevantes

Decisões Decisões extrapolam extrapolam

limiteslimites

Início Fim

A

C D

E

B

A

C

E

D B

Grupo 1

Grupo 1 Grupo

2

Grupo 2

Grupo 3

Grupo 3

Com o queCom o queMateriais/EquipamentosMateriais/Equipamentos

33

EntradaEntrada66

ComoComoMétodos/Processos/TécnicasMétodos/Processos/Técnicas

22

ProcessoProcesso11

11

Com quemCom quemCompetência/HabilidadesCompetência/Habilidades

TreinamentoTreinamento

44

SaídaSaída77

77

Com qual critério chaveCom qual critério chaveMedição/AvaliaçãoMedição/Avaliação

55


Árvore de DecisãoÁrvore de Decisão

Decisão

Evento

D1

D2

E1

E2

E1

E2

O1

O2

O1

O2



• O que é?O que é?

– É uma forma alternativa de estruturação de um É uma forma alternativa de estruturação de um problema de decisãoproblema de decisão

– São muito úteis para representar problemas de São muito úteis para representar problemas de decisão complexos, com seqüências de ações e decisão complexos, com seqüências de ações e estados da natureza que ocorrem ao longo do tempoestados da natureza que ocorrem ao longo do tempo

– É um instrumento gráfico, com nós e arcos, que É um instrumento gráfico, com nós e arcos, que permite exprimir, de um modo orientado, as permite exprimir, de um modo orientado, as alternativas de ação do processo de decisão, bem alternativas de ação do processo de decisão, bem como as hipóteses resultantes do acasocomo as hipóteses resultantes do acaso



• O que é?O que é?

– Uma árvore de decisão é um diagrama que descreve as Uma árvore de decisão é um diagrama que descreve as principais interações entre decisões e possibilidadesprincipais interações entre decisões e possibilidades

– É um diagrama de todos os atos, eventos e resultados É um diagrama de todos os atos, eventos e resultados possíveispossíveis

– Permite a visualização de:Permite a visualização de:

• um problema inicial que enuncia e sintetiza a situação - problemaum problema inicial que enuncia e sintetiza a situação - problema

• as causas imediatas que determinam os sintomas (descritores) do problema e as causas imediatas que determinam os sintomas (descritores) do problema e que, de um modo geral, estão dentro do espaço de governabilidade do ator que, de um modo geral, estão dentro do espaço de governabilidade do ator social que iniciou o processo de planejamentosocial que iniciou o processo de planejamento

• as causas mais distantes da situação - problema, muitas vezes de pouca ou as causas mais distantes da situação - problema, muitas vezes de pouca ou nenhuma governabilidade do(s) ator(es) iniciador(es) do processonenhuma governabilidade do(s) ator(es) iniciador(es) do processo

• os efeitos da situação - problema, já em curso ou em potencial de algumas os efeitos da situação - problema, já em curso ou em potencial de algumas atividades que deverão ser realizadasatividades que deverão ser realizadas


• Para que serve?Para que serve?

– analisar uma situação existenteanalisar uma situação existente– identificar os problemas mais relevantesidentificar os problemas mais relevantes– construir um diagrama (Árvore de Problemas) construir um diagrama (Árvore de Problemas)

visualizando as relações de causa – efeitovisualizando as relações de causa – efeito– Foco – pergunta orientadoraFoco – pergunta orientadora– Levantamento de problemas – “chuva de idéias”Levantamento de problemas – “chuva de idéias”– Agrupamento por afinidade (linhas temáticas)Agrupamento por afinidade (linhas temáticas)– Problema chave de cada linhaProblema chave de cada linha– Problema central do diagrama (macro-problema)Problema central do diagrama (macro-problema)– Estabelecimento de causas e efeitosEstabelecimento de causas e efeitos– Relacionamento entre seus elementosRelacionamento entre seus elementos




• Como montar?Como montar?

– Usar caixas para representar as decisões (nós de Usar caixas para representar as decisões (nós de decisão)decisão)

– Usar círculos para representar resultados ou eventosUsar círculos para representar resultados ou eventos

– Identificar o problema inicial (central)Identificar o problema inicial (central)

– Colocar a primeira decisão no lado esquerdo da árvore, Colocar a primeira decisão no lado esquerdo da árvore, e continuar da esquerda para a direitae continuar da esquerda para a direita

– Definir causas relevantes do problema inicial (central)Definir causas relevantes do problema inicial (central)

– Definir os efeitos (conseqüências) relevantesDefinir os efeitos (conseqüências) relevantes

– Construir a Árvore de ProblemasConstruir a Árvore de Problemas



• Como montar?Como montar?

– Usar caminhos para representar todos os possíveis Usar caminhos para representar todos os possíveis cenárioscenários

– Atribuir probabilidades para todos os segmentos de Atribuir probabilidades para todos os segmentos de caminho que partam de eventoscaminho que partam de eventos

– Determinar o valor esperado de cada segmentoDeterminar o valor esperado de cada segmento

– Trabalhar da direita para a esquerda, incluindo os Trabalhar da direita para a esquerda, incluindo os valores esperados de todos os segmentos de caminho valores esperados de todos os segmentos de caminho que conduzam à um nó de decisãoque conduzam à um nó de decisão

– Continuar até que o caminho mais vantajoso esteja Continuar até que o caminho mais vantajoso esteja determinadodeterminado

Decisão

Evento

D1

D2

E1

E2

E1

E2

R1

R2

R3

R4


Devemos criar um protótipo do novo simulador de vôo?

Os requisitos do projeto foram mal definidos.

Como resultado, existe um risco de que o produto final não seja aprovado no teste de aceitação do cliente.

Um protótipo iria reduzir substancialmente o custo de refazer o trabalho em caso de falhas no teste de aceitação do cliente.

Devemos criar um protótipo do novo simulador de vôo?

Os requisitos do projeto foram mal definidos.

Como resultado, existe um risco de que o produto final não seja aprovado no teste de aceitação do cliente.

Um protótipo iria reduzir substancialmente o custo de refazer o trabalho em caso de falhas no teste de aceitação do cliente.

Custo da Construção do Protótipo R$98.000,

Probabilidade de aprovação do Cliente:

Com protótipo 90%

Sem protótipo 20%

Custo do retrabalho após teste de aceitação:

Com protótipo R$20.000,

Sem protótipo R$250.000,



Com protótipo 90%

Sem protótipo 20%




Construir

Não Construir

90%

10%

20%

80%

Aprovado

Reprovado

Aprovado

Reprovado





Com protótipo 90%

Sem protótipo 20%






Com protótipo 90%

Sem protótipo 20%




ConstruirR$98.000,

Não ConstruirR$0,

90% x R$98000,00

10% x R$20.000, = R$2.000,

20% x R$250000,00

80% x R$250.000, = R$200.000,

Aprovado

Reprovado

Aprovado

Reprovado

= R$100.000,= R$100.000,

= R$200.000,= R$200.000,

= R$98.000,= R$98.000,

= R$50.000,00= R$50.000,00



Exercício 1:Exercício 1:

Você viaja regularmente do Rio a Manaus, a negócios. Historicamente, o Você viaja regularmente do Rio a Manaus, a negócios. Historicamente, o departamento de contabilidade sempre lhe recomendou voar pela Cia A, departamento de contabilidade sempre lhe recomendou voar pela Cia A, por questões de economia. O percurso Rio-Manaus custa R$750,00. Você por questões de economia. O percurso Rio-Manaus custa R$750,00. Você preferia voar pela Cia B, que tem um ótimo programa de milhagem e a preferia voar pela Cia B, que tem um ótimo programa de milhagem e a comida é melhor. Neste caso, o preço da passagem é R$1.000,00. comida é melhor. Neste caso, o preço da passagem é R$1.000,00.

Se você chegar em Manaus em tempo, não vai incorrer em custos extras. Se você chegar em Manaus em tempo, não vai incorrer em custos extras. Quando você chega atrasado, sua empresa precisa hospedar você em um Quando você chega atrasado, sua empresa precisa hospedar você em um hotel local (ao invés de retornar no mesmo dia) a um custo extra de hotel local (ao invés de retornar no mesmo dia) a um custo extra de R$250,00. A empresa também perde 1 dia seu de trabalho, ao custo de R$250,00. A empresa também perde 1 dia seu de trabalho, ao custo de R$800,00/ dia.R$800,00/ dia.

A Cia A tem um histórico de chegada no horário de 60% neste trecho. A A Cia A tem um histórico de chegada no horário de 60% neste trecho. A Cia B tem um histórico de chegada no horário de 90% neste trecho. Por Cia B tem um histórico de chegada no horário de 90% neste trecho. Por qual Cia aérea você deve viajar? (use a árvore de decisão). Se em dúvida, qual Cia aérea você deve viajar? (use a árvore de decisão). Se em dúvida, calcule para 1 e para 10 viagens, e tome a decisão. calcule para 1 e para 10 viagens, e tome a decisão.



Exercício 2Exercício 2

Você é o gerente do projeto de uma oferta criada pela Alpha Maquinas, Você é o gerente do projeto de uma oferta criada pela Alpha Maquinas, que permitirá aos clientes usarem cartões de crédito para fazerem apostas que permitirá aos clientes usarem cartões de crédito para fazerem apostas remotas utilizando máquinas automáticas (ATMs).remotas utilizando máquinas automáticas (ATMs).

O projeto tem uma estimativa de despesas de R$2.5.M e deve ser O projeto tem uma estimativa de despesas de R$2.5.M e deve ser completado em até 6 meses para vencer o time-to-market (tempo que um completado em até 6 meses para vencer o time-to-market (tempo que um fabricante leva para colocar um novo produto no mercado) do seu fabricante leva para colocar um novo produto no mercado) do seu concorrente. concorrente.

Se o projeto levar mais de 6 meses para ser completado (30% de Se o projeto levar mais de 6 meses para ser completado (30% de probabilidade), a Alpha perderá R$10.M em fatia de mercado. Se for probabilidade), a Alpha perderá R$10.M em fatia de mercado. Se for concluído até 6 meses (70% de probabilidade), existe uma oportunidade concluído até 6 meses (70% de probabilidade), existe uma oportunidade dela obter uma receita adicional de R$25.M. A Alpha já tem uma receita dela obter uma receita adicional de R$25.M. A Alpha já tem uma receita de R$20.M garantida graças a pedidos já recebidos.de R$20.M garantida graças a pedidos já recebidos.



Exercício 2Exercício 2

Com base na sua avaliação de riscos, existe a probabilidade de 30% de Com base na sua avaliação de riscos, existe a probabilidade de 30% de haver mudanças significativas nos requisitos. Se os requisitos mudarem, haver mudanças significativas nos requisitos. Se os requisitos mudarem, haverá uma despesa adicional de desenvolvimento de R$2.5.M.haverá uma despesa adicional de desenvolvimento de R$2.5.M.

1.Qual o Valor Base do projeto se nenhum evento de risco ocorrer?1.Qual o Valor Base do projeto se nenhum evento de risco ocorrer?

2.Qual o Valor Esperado do Projeto, considerando todos os Riscos?2.Qual o Valor Esperado do Projeto, considerando todos os Riscos?

3.Qual o Valor Esperado do Projeto no melhor cenário?3.Qual o Valor Esperado do Projeto no melhor cenário?

4.Qual o Valor Esperado do Projeto no pior cenário?4.Qual o Valor Esperado do Projeto no pior cenário?



Resposta - Exercício 1Resposta - Exercício 1

R$750,

R$1.000,

60%

40%

90%

10%

Cia A

Cia B

No horário

No horário

Atrasado

Atrasado

R$0, x 60% - R$0,

R$1.050, x 40% - R$420,

R$0, x 90% - R$0,

R$1.050, x 10% - R$105,Valor Esperado = R$1.105,

Valor Esperado

Valor Esperado = R$1.170,



Resposta Exercício 2Resposta Exercício 2

1.Qual o Valor Esperado do projeto se nenhum evento de risco 1.Qual o Valor Esperado do projeto se nenhum evento de risco ocorrer?ocorrer?

R$17.5.MR$17.5.M

2.Qual o Valor Esperado do Projeto?2.Qual o Valor Esperado do Projeto?

R$31.25.MR$31.25.M

3.Qual o Valor Esperado do Projeto se todos os eventos de risco 3.Qual o Valor Esperado do Projeto se todos os eventos de risco ocorrerem no melhor cenário?ocorrerem no melhor cenário?

R$42.5.MR$42.5.M

4.Qual o Valor Esperado do Projeto se todos os eventos de risco 4.Qual o Valor Esperado do Projeto se todos os eventos de risco ocorrerem no pior cenário?ocorrerem no pior cenário?

R$5.MR$5.M



ÁRVORE ÁRVORE DE DE

PROBLEMASPROBLEMAS

efeito

causa

efeito

causa

PROBLEMA


Análise de ProblemasAnálise de Problemas Depois da análise da situação em função dos diferentes grupos e Depois da análise da situação em função dos diferentes grupos e

organizações afetadas, reordena-se o material reunido em função organizações afetadas, reordena-se o material reunido em função de um problema principal, definindo as suas causas e efeitos, de um problema principal, definindo as suas causas e efeitos, suas origens e conseqüênciassuas origens e conseqüências

É uma técnica de visualização em que o dinamizador de uma É uma técnica de visualização em que o dinamizador de uma sessão de grupo esquematiza os problemas levantados pelos sessão de grupo esquematiza os problemas levantados pelos participantes, através de cartões colocados num quadro, participantes, através de cartões colocados num quadro, permitindo-lhes identificar as diversas perspectivas e linhas de permitindo-lhes identificar as diversas perspectivas e linhas de raciocínio, tendo em vista o consenso e o interesse comumraciocínio, tendo em vista o consenso e o interesse comum

A finalidade é configurar um panorama de problemas o A finalidade é configurar um panorama de problemas o mais completo possível. Às vezes o grupo pode restringir-mais completo possível. Às vezes o grupo pode restringir-se a analisar uma fase da realidade, setor, sub-setor, etc. se a analisar uma fase da realidade, setor, sub-setor, etc.


Árvore de Problemas Árvore de Problemas Ferramenta onde são estabelecidas relações de causalidade entre Ferramenta onde são estabelecidas relações de causalidade entre

os problemas que foram detectados no campo de intervençãoos problemas que foram detectados no campo de intervenção

Identificação dos problemas considerados mais importantesIdentificação dos problemas considerados mais importantes

Formulação do problema central ou focalFormulação do problema central ou focal

Definição das causas do problema centralDefinição das causas do problema central

Definição dos efeitos provocados pelo problema centralDefinição dos efeitos provocados pelo problema central

Construção da árvore dos problemas com as relações causa-Construção da árvore dos problemas com as relações causa-efeitoefeito

Revisão da árvore dos problemas e sua validaçãoRevisão da árvore dos problemas e sua validação


Árvore de ProblemasÁrvore de Problemas Problema CentralProblema Central

É aquele que resulta da existência de todos os outros (aparece representado É aquele que resulta da existência de todos os outros (aparece representado na parte superior da árvore)na parte superior da árvore)

Problema de 1º nívelProblema de 1º nível São os que contribuem diretamente para a existência do Problema CentralSão os que contribuem diretamente para a existência do Problema Central

Problemas de 2º nívelProblemas de 2º nível São os que contribuem para os problemas de 1º NÍVEL (e assim São os que contribuem para os problemas de 1º NÍVEL (e assim sucessivamente, 3º NÍVEL, 4º NÍVEL, etc.)sucessivamente, 3º NÍVEL, 4º NÍVEL, etc.)

Problemas TerminaisProblemas Terminais São os que aparecem na árvore sem outros problemas a contribuírem para a São os que aparecem na árvore sem outros problemas a contribuírem para a sua existência (são os problemas de raiz)sua existência (são os problemas de raiz)


Árvore de ProblemasÁrvore de Problemas


Análise de ProblemasAnálise de Problemas

• Uma possibilidade é utilizar post-its, já que estes permitem mudar Uma possibilidade é utilizar post-its, já que estes permitem mudar os problemas de posição, no decorrer da construção do mapa os problemas de posição, no decorrer da construção do mapa cognitivocognitivo

• Cada membro do grupo contribui com uma causa escrita e a Cada membro do grupo contribui com uma causa escrita e a coloca sob o problemacoloca sob o problema

• Cada membro do grupo contribui com um efeito escrito e o Cada membro do grupo contribui com um efeito escrito e o coloca sobre o problemacoloca sobre o problema

• Agrupar as causas e os efeitos, eliminando os repetidosAgrupar as causas e os efeitos, eliminando os repetidos

• Cada problema é colocado num post-it e todos são espalhados Cada problema é colocado num post-it e todos são espalhados num quadro ou paredenum quadro ou parede


Análise de ProblemasAnálise de Problemas

A pergunta em cada caso é POR QUÊ?, ou A pergunta em cada caso é POR QUÊ?, ou também, “ A é ocasionado por B, C, D ...”também, “ A é ocasionado por B, C, D ...”

PREGUNTAPREGUNTACHAVECHAVE

problem aB

problem aC

problem aD

problem a A


Copa - Descritores (“traços” que nos permitem reconhecer a existência do

Problema)

Caule

PROBLEMA

PRINCIPAL

Raízes - Causas geradoras e mantenedoras do Problema Principal

P R O B L E M AC E N T R A L

CAUSASCAUSAS

EFEITOSEFEITOS

Árvore de Problemas Árvore de Problemas


PROBLEMA CENTRAL

CAUSA 1 CAUSA 2 CAUSA 3

CAUSA 1.1 CAUSA 1.2 CAUSA 2.1 CAUSA 3.1CAUSA 2.2 CAUSA 3.2

EFEITO 1 EFEITO 1

Efeitos

Causas

Causas = razões da ocorrênciaDescritores = sintomas das causas

CAUSA = DescritoresCAUSA 1.1.1

EFEITO

Diagrama de Causa e EfeitoDiagrama de Causa e Efeito

IMPACTO IMPACTO

Problemas

relacionados



Redução de número de Redução de número de passageirospassageiros

Perda de confiança na Perda de confiança na empresaempresa

Passageiros chegam atrasadosPassageiros chegam atrasados Passageiros são feridos/mortosPassageiros são feridos/mortos

Alta freqüência de acidentesAlta freqüência de acidentes

Mau estado dos Mau estado dos veículosveículos

Ônibus trafegam em Ônibus trafegam em alta velocidadealta velocidade

Mau estado das Mau estado das ruasruas

Motoristas Motoristas despreparadosdespreparados

Veículos Veículos muito velhosmuito velhos

Insuficiente Insuficiente manutenção manutenção dos veículosdos veículos

Dificuldade na obtenção Dificuldade na obtenção de peças de reposiçãode peças de reposição

EfeitosEfeitos

CausasCausas


Conflito ente os produtores Conflito ente os produtores sobre os direitos da águasobre os direitos da água


Insegurança Insegurança alimentaralimentar

Baixa Baixa rendarenda

Colheitas abaixo do Colheitas abaixo do potencialpotencial

Problemas sociais na Problemas sociais na população localpopulação local

Pequenos Agricultores não tem água para irrigação

Falta de investimentos Falta de investimentos em novas áreas irrigadasem novas áreas irrigadas

Água de Irrigação mal Água de Irrigação mal utilizada pelos produtoresutilizada pelos produtores

Sistema de irrigação Sistema de irrigação em mal estadoem mal estado

Mesmo Mesmo custo da custo da

água água independeindependentemente ntemente

do nível de do nível de usouso

Inexistência de Inexistência de incentivos para incentivos para investimentos investimentos privados e o privados e o governo sem governo sem

recursosrecursos

Indefinição das Indefinição das demandas da demandas da comunidadecomunidade

Efeitos

Causas

DesconhecDesconhecimento dos imento dos produtores produtores

sobre sobre requisitos requisitos ótimos de ótimos de irrigaçãoirrigação

Falta de produção de Falta de produção de cultivos de alto valorcultivos de alto valor

Menos Menos empregoemprego

Escassez de água par uso doméstico

e industrial


Fim

Meio

Objetivo

Atividades

Resultado

ÁRVORE ÁRVORE DE DE

OBJETIVOSOBJETIVOS


Análise de ObjetivosAnálise de Objetivos

Descrição da situação futura para a resolução dos problemas Descrição da situação futura para a resolução dos problemas detectados na fase anterior. Trata-se de definir as futuras detectados na fase anterior. Trata-se de definir as futuras soluções dos problemassoluções dos problemas

Os problemas formulados como “situações negativas” são Os problemas formulados como “situações negativas” são convertidos em “condições positivas de futuro” ou “estados convertidos em “condições positivas de futuro” ou “estados atingidos”. Uma vez reformuladas as fichas-problema em atingidos”. Uma vez reformuladas as fichas-problema em fichas-objetivo, elabora-se uma árvore de objetivosfichas-objetivo, elabora-se uma árvore de objetivos

A relação causa-efeito dos problemas transforma-se numa A relação causa-efeito dos problemas transforma-se numa relação meios-fins nos objetivosrelação meios-fins nos objetivos

• É uma espécie de “árvore sombra” da Árvore de Problemas, É uma espécie de “árvore sombra” da Árvore de Problemas, onde são apresentados os problemas (os objetivos). Na Árvore onde são apresentados os problemas (os objetivos). Na Árvore de Objetivos estão representadas as relações de de Objetivos estão representadas as relações de resolubilidade entre objetivosresolubilidade entre objetivos


• Transformar os problemas em objetivosTransformar os problemas em objetivos

• Transformar a causa em atividades (meio)Transformar a causa em atividades (meio)

• Transformar o efeito em resultados (fim)Transformar o efeito em resultados (fim)

• Reformular os objetivos, se preciso, para que fiquem bem clarosReformular os objetivos, se preciso, para que fiquem bem claros

• Completar as relações instrumentais meios-fins e acrescentar Completar as relações instrumentais meios-fins e acrescentar novos objetivos se for necessárionovos objetivos se for necessário

• Revisar o esquema e verificar a relação meios-finsRevisar o esquema e verificar a relação meios-fins

MEIOSMEIOS

FINSFINS

Árvore de ObjetivosÁrvore de Objetivos


A pergunta determinante em cada caso A pergunta determinante em cada caso é COMO ?, ou em outras palavras “B, C, é COMO ?, ou em outras palavras “B, C, D, ... sD, ... sãoão meios para atingir A”? meios para atingir A”?

PREGUNTAPREGUNTACHAVECHAVE

problem aB

problem aC

problem aD

problem a A

m eioB

m eioC

m eioD

O bjetivo A

Análise de ObjetivosAnálise de Objetivos


PROBLEMA

CAUSAS

Descritores (VDP)

Operações e Ações

Objetivo

de

Projeto

Resultados (VDR)



Copa – Efeitos: descritores transformados, atenuados ou suprimidos (VDR do PES)

Caule - Objetivo de

Projeto

Raízes – Operações, Ações, Atividades, concebidas para remover

as Causas do Problema



Matriz BASICOMatriz BASICO

PontosPontos BB AA SS II CC OO

55

VitalVital70 a 70 a

100%100%


como como referencireferenci

alal


Impacto Impacto até na até na

imagem imagem do órgãodo órgão

Grande Grande facilidadfacilidad

ee

44GrandesGrandes

40 a 40 a 70%70%

GrandeGrande AlgumaAlgumaGrandes Grandes reflexosreflexos

Boa Boa facilidadfacilidad

ee

33RazoávelRazoável

20 a 20 a 40%40%

MédiaMédiaAlém dos Além dos destinadodestinado

ss

Bons Bons reflexosreflexos

Média Média facilidadfacilidad

ee

22

AlgumAlgum 5 a 20%5 a 20% RazoávelRazoávelRequerem Requerem remaneja-remaneja-

mentomento


Pouca Pouca facilidadfacilidad

ee

11

PoucosPoucos Até 5%Até 5% PequenaPequenaAltamente Altamente dispendiosdispendios

oo

Reflexos Reflexos irrelevantirrelevant

eses

DecisõeDecisões s

extrapolextrapolam am

limiteslimites



O que pode ser feito para eliminar a causa do O que pode ser feito para eliminar a causa do problema e/ou minimizar seus efeitos de imediato?problema e/ou minimizar seus efeitos de imediato?

Pode-se lançar mão da Matriz BASICO, como apoio Pode-se lançar mão da Matriz BASICO, como apoio à priorização das soluções que devem ser à priorização das soluções que devem ser implementadas primeiroimplementadas primeiro

Uma metodologia para priorizar alternativas com Uma metodologia para priorizar alternativas com base no CUSTO x BENEFÍCIO x EXEQUIBILIDADEbase no CUSTO x BENEFÍCIO x EXEQUIBILIDADE



• Benefício para a organizaçãoBenefício para a organizaçãoRepresenta o impacto da solução analisada nos resultados do Representa o impacto da solução analisada nos resultados do processoprocesso

• AbrangênciaAbrangência Significa o montante de servidores que serão beneficiados com a Significa o montante de servidores que serão beneficiados com a

soluçãosolução

• Satisfação do Cliente InternoSatisfação do Cliente Interno Em relação à soluçãoEm relação à solução

• Investimento requeridoInvestimento requerido Montante de recursos (tempo e financeiro) necessárioMontante de recursos (tempo e financeiro) necessário

• Cliente externo satisfeitoCliente externo satisfeito

• Operacionalidade simplesOperacionalidade simples Diz respeito a resistência a mudança, impedimentos legais; domínio de Diz respeito a resistência a mudança, impedimentos legais; domínio de

tecnologia; simplicidade de implantaçãotecnologia; simplicidade de implantação


Matriz BASICO - Contagem dos PontosMatriz BASICO - Contagem dos PontosPontosPontos BB AA SS II CC OO

55VitalVital 70 a 100%70 a 100%


como como referencialreferencial


Impacto até Impacto até na imagem na imagem do órgãodo órgão

Grande Grande facilidadefacilidade

44GrandesGrandes 40 a 70%40 a 70% GrandeGrande AlgumaAlguma Grandes Grandes

reflexosreflexosBoa Boa


33RazoávelRazoável 20 a 40%20 a 40% MédiaMédia Além dos Além dos

destinadosdestinadosBons Bons

reflexosreflexosMédia Média


22AlgumAlgum 5 a 20%5 a 20% RazoávelRazoável

Requerem Requerem remaneja-remaneja-

mentomento


Pouca Pouca facilidadefacilidade

11PoucosPoucos Até 5%Até 5% PequenaPequena Altamente Altamente

dispendiosodispendiosoReflexos Reflexos

irrelevantesirrelevantes

Decisões Decisões extrapolam extrapolam

limiteslimites


Início Fim

A

C D

E

B

Método Método do do

ddiagrama de iagrama de pprecedênciarecedência

((MDPMDP))


Tipos de Relacionamento (Tipos de Relacionamento (Caixas Caixas (nós) (nós) representam representam atividades e setas mostram dependências)atividades e setas mostram dependências)

1. (FS) Término1. (FS) Término – Início – Início: : atividade A atividade A deve terminar para que a B possa deve terminar para que a B possa iniciariniciar

A B

2. (SS) 2. (SS) Início – InícioInício – Início: : atividade A atividade A deve iniciar em conjunto com a Bdeve iniciar em conjunto com a B

A B

Ex: Anestesia fazer efeito para iniciar a operação

Ex: Lançamento de campanhas de vacinação na TV e no rádio

Método Método do ddo diagrama de iagrama de pprecedênciarecedênciaMétodo Método do ddo diagrama de iagrama de pprecedênciarecedência


Tipos de RelacionamentoTipos de Relacionamento

3. (FF) Término 3. (FF) Término – – Término: Término: atividade A deve atividade A deve terminar em conjunto com o término da terminar em conjunto com o término da Atividade BAtividade B

AA BB

4. (SF) 4. (SF) Início – Início – Término: aTérmino: atividade A deve iniciar tividade A deve iniciar antes do término da Atividade Bantes do término da Atividade B

AA BB

Ex: Encerramento do contrato para encerrar o projeto.

Ex: Ligar uma central telefônica antes de desligar a antiga.



EntradasFerramentase Técnicas SaídasSaídas

• DiagramaDiagramass de de rredeede

AtividadAtividadee

SucessoraSucessora DuraçãoDuração

InícioInício A,BA,B ------

AA C,DC,D 44

BB EE 66

CC FimFim 33

DD FimFim 22

EE FimFim 55

FimFim ------ ------

AA

B

CC

DD

EE

FFII

4 3

6 5

2



Diagrama de Diagrama de RelaçõesRelações

A

C

E

D B

• Indica a relação entre um ou mais problemas e suas causasIndica a relação entre um ou mais problemas e suas causas

• Mostra a relação existente entre diferentes atividadesMostra a relação existente entre diferentes atividades


• Coletar as contribuiçõesColetar as contribuições

• Agrupar idéias similaresAgrupar idéias similares

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Diagrama de Diagrama de AfinidadesAfinidades

ETAPASETAPASGrupo

1

Grupo 1

Grupo 2

Grupo 2

Grupo 3

Grupo 3

Post-it’s ordenados por afinidadesPost-it’s ordenados por afinidades


Utilizada para estabelecer : Utilizada para estabelecer : prioridadesprioridades

suporte à decisão de uma equipe suporte à decisão de uma equipe

identificar o nível de relação entre fatores/característicasidentificar o nível de relação entre fatores/características

Podem ter diversas configurações: Podem ter diversas configurações:

Tipo X:Tipo X: Compara 2 variavéis / fatores entre si Compara 2 variavéis / fatores entre si

Tipo T:Tipo T: Compara um fator chave com outros dois fatores Compara um fator chave com outros dois fatores

Tipo Y:Tipo Y: Compara 3 fatores combinando sempre dois entre si Compara 3 fatores combinando sempre dois entre si

Diagrama de MatrizDiagrama de Matriz


2727333333666666

51 51

Equipamentos e Equipamentos e MáquinárioMáquinário

33336699332424

30303333336699665757

+ Pessoal+ Pessoal

99666633332727

3636333399999933

66 66

Ambiente Ambiente LimpezaLimpeza

66339999333030

30309966336633336969

ConsultoriaConsultoria

33999999993939

4242339966996699

7575

InformáticaInformática

99996666333333

RECURSOS RECURSOS

EE

SS

CC

OO

RR

EE

PROCESSO DO NEGÓCIOPROCESSO DO NEGÓCIOPROCESSO ISO 9000PROCESSO ISO 9000EE

SS

CC

OO

RR

EE

Matriz “T”Matriz “T”

PRIORIDADES

= crítico ou 9 pontos= crítico ou 9 pontos

= média influência ou 6 pontos= média influência ou 6 pontos

= pouca influência ou 3 pontos= pouca influência ou 3 pontos

Au

dit

ori

aA

ud

ito

ria

Aç

ão

A

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Co

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Ges

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azen

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Ges

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Fin

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Fin

a nc e

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Tre

int º

Pes

soal

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Pes

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LEGENDA : LEGENDA :

Registro e Registro e Atendimento Atendimento ReclamaçõesReclamações

Atendimento Atendimento TelefônicoTelefônico

Uso de Uso de InternetInternet

Qualidade Qualidade TotalTotal

MS ProjectMS Project

Conceitos Conceitos CRMCRM

Ger

ênci

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cia

Ger

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Ger

ênci

aG

erên

cia

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Info

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alid

ade Pessoas daPessoas da

EmpresaEmpresa

Tópicos àTópicos àTreinarTreinar

FA

TO

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S D

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UC

ES

SO

CR

M

FA

TO

RE

S D

E S

UC

ES

SO

CR

M

= Compreender = Compreender

= Utilizar / Fazer Acontecer= Utilizar / Fazer Acontecer

= Entender e Ensinar Outros = Entender e Ensinar Outros

Matriz “X”Matriz “X”


Diagrama da TartarugaDiagrama da Tartaruga

Com o queCom o queMateriais/EquipamentosMateriais/Equipamentos

33

EntradaEntrada

66

ComoComoMétodos/Processos/TécnicasMétodos/Processos/Técnicas

22

ProcessoProcesso

1111

Com quemCom quemCompetência/HabilidadesCompetência/Habilidades

TreinamentoTreinamento

44

SaídaSaída

7777

Com qual critério chaveCom qual critério chaveMedição/AvaliaçãoMedição/Avaliação

55


11

SeçãoSeção DetalhesDetalhes

Colocar nome do processo Colocar nome do processo

Colocar detalhes de controles de processo inter-relacionados, processos de Colocar detalhes de controles de processo inter-relacionados, processos de suporte, procedimentos, métodossuporte, procedimentos, métodos

Colocar detalhes de equipamentos , materiais , sistemas de computador, Colocar detalhes de equipamentos , materiais , sistemas de computador, software usados no processosoftware usados no processo

Colocar requisitos de recursos, prestando atenção especial para critérios de Colocar requisitos de recursos, prestando atenção especial para critérios de habilidades e competência requeridas para as tarefas, etc.habilidades e competência requeridas para as tarefas, etc.

Colocar as medições da eficácia /eficiência do processoColocar as medições da eficácia /eficiência do processo

Colocar detalhes dos dados de entrada, tais como documentos, Colocar detalhes dos dados de entrada, tais como documentos, materiais, ferramentas, cronogramas, etc.materiais, ferramentas, cronogramas, etc.

Colocar detalhes dos dados de saída reais, que podem ser produtos,serviços Colocar detalhes dos dados de saída reais, que podem ser produtos,serviços documentos que deveriam ter correlações com as medições reais da documentos que deveriam ter correlações com as medições reais da eficiência / eficácia.eficiência / eficácia.

22

33

44

55

66

77



Ambiente de trabalho: instalações, organização, limpeza, iluminação,Ambiente de trabalho: instalações, organização, limpeza, iluminação,segurança, veículo.segurança, veículo.Empilhadeiras , Veículos especiais, nota fiscalEmpilhadeiras , Veículos especiais, nota fiscalMaterias Primas, Auxiliar e Principal , etc. Materias Primas, Auxiliar e Principal , etc.

Com o quê (Materiais / EquipamentosCom o quê (Materiais / Equipamentos ) )Citar : Infra-estrutura: Telefone, Fax, Citar : Infra-estrutura: Telefone, Fax, Informática: Impressora, Notebook,softwareInformática: Impressora, Notebook,softwareInsumos: Energia Elétrica, agua, papel.Insumos: Energia Elétrica, agua, papel.

Cargos /Cargos / FunçõesFunções

Com quem (Competência / Com quem (Competência /

Habilidades / Treinamentos)Habilidades / Treinamentos)

PROCESSO: PROCESSO:

Proprietário: Proprietário:

Requisitos específicos dos ClientesRequisitos específicos dos ClientesManual da QualidadeManual da QualidadeAmbiente AdequadoAmbiente AdequadoProcedimentosProcedimentosInstruçõesInstruções

Como (Métodos / Processos / Técnicas )Como (Métodos / Processos / Técnicas )

Indicador de resultado ( eficiência e eficácia)Indicador de resultado ( eficiência e eficácia)Indicador de monitoramento processo Indicador de monitoramento processo Critérios definidos / período Critérios definidos / período

Com qual critério chave / Medição / Com qual critério chave / Medição / AvaliaçãoAvaliação

Atendimento aos requisitos de Atendimento aos requisitos de entrada entrada Produtos Produtos InformaçõesInformaçõesDados para clientes internos / Dados para clientes internos / externos externos

SaídaSaída

Saídas de outros processos Saídas de outros processos Input'sInput's Solicitações clientes Solicitações clientes

EntradaEntrada


vanessa fortesaula 131 novasferramentas decisão evento d1d1 d2d2 e1e1 e2e2 e1e1 e2e2 o1o1 o2o2 o1o1...

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