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VALORES FUNDAMENTAIS PARA O COMPROMETIMENTO DOS IND IVÍ-

DUOS NA ORGANIZAÇÃO

Por:

Cylmara Lacerda Gontijo, docente e pesquisadora do curso de administração da PUC-

Minas em Poços de Caldas

Gestão e Conhecimento, v. 3, n. 1, julho/novembro 2006

http://www.pucpcaldas.br/graduacao/administracao/nupepu/online/inicial.htm

VALORES FUNDAMENTAIS PARA O COMPROMETIMENTO DOS INDIVÍDUOS NA ORGANIZAÇÃO Cylmara Lacerda Gontijo

Gestão e Conhecimento V. 3, n. 1, art. 2, julho,novembro 2006 PUC – Minas campus Poços de Caldas ISSN 1808-6594

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1. INTRODUÇÃO

Pensar sobre o comprometimento das pessoas com a organização deixou de ser retó-

rica e passou a ser uma efetiva questão gerencial para lidar com a competitividade e

com a capacidade de enfrentar a turbulência do mundo atual. A partir do pós-

modernismo a administração passou a incorporar conceitos como irracionalidade, emo-

ção, subjetividade, cultura, poder, estética, intuição etc., ou seja, houve um reconheci-

mento do elemento humano dentro das organizações.

Neste enfoque o comprometimento aparece também nas organizações, como

uma forma de se trabalhar o cognitivo e o irracional. É sabido que a condição básica

para o sucesso das ações de melhoria da qualidade e produtividade é a conscientização

das pessoas, afinal são elas que fazem os resultados acontecerem. Sem dúvida, o ambi-

ente atual, conturbado por novas tecnologias e expectativas, torna as organizações mais

dependentes de seu contingente humano. Elas cada vez mais dependem de seu interesse,

sua motivação, responsabilidade, atenção, capacidade e participação.

Os indivíduos não são sujeitos passivos que recebem do meio as influências e

não reagem a elas, mas ao contrário, são sujeitos ativos e, como tal, são agentes e cons-

troem parcialmente o próprio contexto em que agem e se movimentam, este é um dos

princípios básicos que orientam toda a construção cognitivista. Este trabalho tem por

base a teoria cognitivista, em que o indivíduo é visto como uma pessoa que está sujeita

a influências externas e internas e que ao mesmo tempo assume uma postura ativa no

contexto.

O objetivo deste trabalho é desenvolver uma melhor compreensão, estudo e aná-

lise do comprometimento do indivíduo na organização, através das abordagens concei-

tuais sobre comprometimento, valores, motivação e cultura organizacional. A questão

que se coloca é: será que podemos realmente influenciar e administrar o comprometi-

mento dos indivíduos dentro da organização, através de valores disseminados e pratica-

dos? Podemos buscar, manter e desenvolver o comprometimento através dos valores?

Ou, comprometimento é algo intrínseco do indivíduo no qual não teríamos acesso? Pre-

tendo ao longo do trabalho buscar certos aportes teóricos considerados fundamentais

para a compreensão da questão apresentada, bem como propor uma metodologia para se

trabalhar o comprometimento nas organizações.



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2. DEFININDO COMPROMETIMENTO E VALORES

Existem diversas definições na literatura de comprometimento e valores, neste

trabalho pretendo buscar as definições que darão suporte à metodologia sugerida.

2.1- CONCEITUAÇÃO DE COMPROMETIMENTO

As abordagens da administração, desde a escola clássica até a teoria contingen-

cial, revelam uma busca constante da compreensão do que faz o indivíduo identificar-se

com uma organização e dela participar mais ativamente.

Dentre os diversos enfoques sobre o comprometimento organizacional aponta-

dos pela literatura, a concepção de Mowday et al. (1982) predomina na maioria dos es-

tudos realizados. Segundo os autores, o comprometimento apresenta três dimensões

básicas: uma forte crença e aceitação dos valores e objetivos da organização; um desejo

de exercer considerável esforço em seu favor e a vontade de manter-se como seu mem-

bro.

Dentro dessa linha conceitual, o comprometimento representa algo além da sim-

ples lealdade passiva à organização. Envolve uma relação ativa, na qual o indivíduo

deseja dar algo de si próprio para contribuir com o sucesso da organização.

Segundo Senge (1998), citado por Barbosa e Faria(2000) , o comprometimento

pressupõe um sentimento total de responsabilidade na transformação das metas e objeti-

vos em realidade, para tanto, os indivíduos valem-se da criatividade e inovação, desen-

volvem alternativas e procuram os meios eficientes para garantir o sucesso do que se

propuseram a fazer. As pessoas comprometidas não seguem metas ou visões, elas acre-

ditam em sua legitimidade. Como apontam Kiesler e Sakamura ( 1996:296), “compro-

metimento pode ser equiparado com sentimentos de auto responsabilidade por um de-

terminado ato, especialmente se eles são percebidos como livremente escolhi-

dos,públicos e irrevogáveis”.

Diante desta abordagem, podemos então perceber que o comprometimento é al-

go que parte do interior do indivíduo e que pressupõe uma certa motivação interna para

a sua realização.



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As bases de comprometimento propostas nas pesquisas têm-se proliferado, pelas

razões já referidas, mas pode-se observar certo consenso em pelo menos três delas: (a)

afetiva, em que o vínculo se estabelece pela presença de sentimentos de afeição, apego,

identificação reconhecimento e lealdade, entre outros; (b) instrumental, em que o víncu-

lo se estabelece pela observação de custos-e-benefícios relacionados à ação; (c) norma-

tiva, em que o vínculo se dá pela internalização das normas , valores e padrões estabele-

cidos, criando uma concordância moral com os valores e objetivos da organização. A

concordância com relação a estas três bases parece estar relacionada à existência e à

influência de componentes tidos como motivadores do vinculo indivíduo-trabalho (

Barbosa e Faria, 2000).

Kanter (1968) entende comprometimento como sendo a disposição para ceder

energia e lealdade aos sistemas sociais, sendo que a ligação de sistemas pessoais a rela-

ções sociais são vistas como auto-expressivas. Em outras palavras, comprometimento

significa o processo pelo qual interesses individuais se atrelam aos padrões sociais de

comportamento que são vistos como “adequados aos interesses daqueles, como expres-

sando a natureza e necessidade da pessoa”. Na visão de Kanter, os autores podem se

comprometer não apenas a normas e padrões mas também a outros aspectos do sistema

social. Assim, Kanter vê a possibilidade de vários focos de comprometimento além do

grupo. As bases observadas pela autora são a cognitiva, avaliativa/normativa e a gratifi-

cação emocional. Através das bases, Kanter identificou três tipos de comprometimento:

Permanência; Controle social e Coesão Grupal.

O conceito de comprometimento é também visto por Mowday, Porter e Steers

(1979), como sendo a força relativa de identificação e envolvimento de um indivíduo

com uma organização, caracterizada pela aceitação de valores e objetivos organizacio-

nais, pelo desejo de exercer um esforço considerável pela organização e um forte senti-

mento de pertença. Para esses autores, o constructo teórico é atitudinal, ou seja, o com-

prometimento é uma disposição individual ativada pela existência de elementos contex-

tuais (Barbosa e Faria 2000).

Percebemos então a partir das abordagens descritas, que o comprometimento

pode ser estimulado e influenciado pelo contexto, bem como desenvolvido através de

elementos na relação social e afetiva, onde será proporcionado condições adequadas ao

desenvolvimento do comprometimento.



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Tomaremos como referência para este trabalho as abordagens descritas acima,

principalmente no que diz respeito a base afetiva e normativa para o comprometimento,

onde ao longo do trabalho será proposta uma metodologia para desenvolvermos e con-

solidarmos as bases para o comprometimento. Consideramos, no entanto, comprometi-

mento como sendo adesão total, ou seja, Interna (inconsciente) e Externa (consciente)

do indivíduo às atividades desenvolvidas na organização.

A seguir estarei demonstrando melhor as diferenças de comprometimento e en-

volvimento, a fim de demonstrar que o comprometimento está a nível do inconsciente

do indivíduo e que o envolvimento está mais a nível do consciente.

2.2- COMPROMETIMENTO X ENVOLVIMENTO

Comprometimento é mais que envolvimento, poderia ser identificado, neste sen-

tido, de acordo com Barbosa e Faria (2000), como engajamento ou disposição plena e

espontânea para trabalhar, sentimento de responsabilidade pelo resultado e aplicação de

esforços, criatividade e inovação para contornar os problemas e garantir o sucesso e o

resultado. Estar comprometido significa estar movido pelo desejo de ver o trabalho con-

cluído e o objetivo atingindo da melhor, mais eficiente, eficaz e efetiva maneira. É sen-

tir-se realmente responsável e demonstrar desejo de ver o sucesso da ação. Sendo tudo

isto muito mais do que apenas estar envolvido.

As organizações buscam sempre nas suas relações interpessoais a obediência, a

aceitação e a adesão total do indivíduo, ou seja, não só aquela que vem do ato de dizer

“Sim Senhor” mas sim aquela que provém do íntimo do outro, da sua vontade interna,

da sua motivação psicológica. Assim, a figura a seguir ajuda a compreensão:

OBEDIÊNCIA

OU

ACEITAÇÃO

OU

ADESÃO

Mecânica ( Sim Senhor )

Psicológica ( Motivada )

EXTERNA

INTERNA

OBEDIÊNCIA OU

ACEITAÇÃO OU

ADESÃO TOTAL

Envolvimento

Comprometimento



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Sempre que deixamos de obter adesão total dos indivíduos, estaremos diante

de um processo reativo contrário, que gerará conflitos interpessoais e consequências

negativas no clima do trabalho, podendo afetar a produção, a qualidade do produto,

etc... Assim, Adesão Externa é Envolvimento. Adesão Interna é Comprometimento.

2.3- CONCEITUAÇÃO DE VALORES

Segundo Zanelli (2000), os valores fazem parte do que constitui o ambiente per-

cebido pelos membros da comunidade organizacional. Corroboram os filtros que criam

as representações. Forma-se uma arquitetura em que as ideologias proporcionam a base

da cultura e, por consequência, dos padrões de interações e de aprendizagem.

Tomayo (1997) confirma que os valores “sustentam as atitudes, determinam a

forma de julgar o comportamento organizacional e constituem a motivação para a ação”

(p.182).

À medida que as pessoas reconhecem e vivem em harmonia com valores bási-

cos, tais como: justiça, equidade, integridade, honestidade e confiança, condicionam seu

percurso em direção à sobrevivência e estabilidade de um lado ou desintegração e des-

truição de outro. Estes valores se aplicam em todos os momentos e em todos os lugares.

Eles surgem sob a forma de princípios, idéias, normas e ensinamentos que elevam, eno-

brecem, satisfazem, fortalecem e inspiram as pessoas (Covey, 1994).

As pessoas são mais eficazes e as organizações mais fortes quando guiadas e ba-

seadas por esses valores fundamentais. Não são soluções fáceis, rápidas, para os pro-

blemas pessoais e interpessoais. Na verdade, são princípios fundamentais que, quando

aplicados consistentemente, se tornam hábitos comportamentais permitindo transforma-

ções fundamentais em indivíduos, relacionamentos e organizações.

Zanelli (2000) afirma que como um subsistema ideológico, a organização, atra-

vés de cada participante, pode ser vista como um instrumento de reprodução do instituí-

do. O indivíduo, ao internalizar valores, agirá de acordo com eles. Posteriormente, irá

institucionalizá-los através de normas e padrões tomados como referência para julgar o

comportamento aceitável ou inaceitável. Cria-se, assim, uma orientação comum, que

nada mais é que a uniformidade ou similaridade dos valores, a harmonia e a afinidade

nas relações.



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Então, valores são guias para a ação e como tais devem ser disseminados dentro

da organização a fim de atingir os objetivos propostos. Para o desenvolvimento do com-

prometimento dos indivíduos na organização a empresa deve criar alguns valores essen-

ciais que proporcionará um ambiente e uma cultura mais adequada ao desenvolvimento

e aquisição do comprometimento dos funcionários.

3. RELAÇÃO ENTRE CULTURA, VALORES E COMPROMETIMENTO

Para se obter o comprometimento dos indivíduos o estudo da cultura organiza-

cional torna-se importante, devido a mesma possuir em suas características elementos

que podem facilitar ou dificultar o comprometimento. Por isto, uma análise apropriada

da cultura e seus valores é pertinente neste estudo, a fim de possibilitar uma melhor es-

tratégia para implementação dos valores que irão nortear o comprometimento.

3.1- COMPREENDENDO CULTURA ORGANIZACIONAL

Schein (1984) define cultura organizacional como sendo: um padrão de pressu-

postos básicos inventados, descobertos ou desenvolvidos por um determinado grupo, a

medida que ele aprende a lidar com seus problemas de adaptação externa e integração

interna, e que funcionou bem o suficiente para ser considerado válido e ser ensinado a

novos membros , como uma forma correta de perceber, pensar e sentir em relação àque-

les problemas.

A cultura organizacional é a denominação das condutas que regem as organiza-

ções. Esta é composta por elementos, denominados de fatores constitutivos, que são: os

ritos, rituais, lideranças, valores, símbolos, mitos, lendas, sagas, anedotas, crenças, es-

truturas, hábitos, linguagens, cerimônias, regras sociais, normas, credos, filosofias de

gestão, saber compartilhado. Estes fatores constitutivos segundo Fleury (1989), definem

cultura organizacional, como sendo o conjunto de valores, expressos em elementos sim-

bólicos e em práticas organizacionais, que tendo em sua capacidade de ordenar, atribuir

significações, construir a identidade organizacional, tanto agem como elementos condu-

tores da comunicação e consenso, como expressam e instrumentalizam relações de do-



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minação. Assim, esses elementos visam harmonizar, na organização, a relação de diri-

gentes e dirigidos.

Toda sociedade é constituída por uma relação social, na qual alguns elementos

culturais são seguidos ou respeitados, servindo como orientadores para o comportamen-

to de seus integrantes. Num contexto social, a cultura de um determinado grupo orienta

praticamente todos os que participam desse grupo.

Dentro das organizações, a cultura não é estanque, muito pelo contrário, ela é

um processo dinâmico, principalmente por envolver pessoas, com suas subjetividades e

diferenças de visão de mundo. Essa dinâmica é responsável por difundir ou repassar

para toda a organização, no que pode ser descrito como um processo cognitivo, a cultura

à todos os membros da organização, aos que já fazem parte dela e aos que virão a entrar

na organização. Morgan (1996) ressalta que a cultura deve ser compreendida como um

processo contínuo, proativo da construção da realidade, que dá vida ao fenômeno da

cultura em sua totalidade. Quando compreendida desta forma, a cultura pode não mais

ser vista como uma simples variável que as sociedades ou organizações possuem. Em

lugar disto, ela deve ser compreendida como um fenômeno ativo, vivo, através do qual

as pessoas criam e recriam os mundos dentro do qual vivem.

E por fim, a mudança organizacional, que sofre influência do ambiente, o qual

está sendo influenciado pela cultura. Estas influências são ainda resultado de padrões de

comportamento das organizações. Assim, a mudança organizacional para ser implantada

na organização, precisa ser interpretada por seus dirigentes. Estes tomarão uma decisão

após uma avaliação das informações acerca dos condicionantes do ambiente e da cultu-

ra. Essa decisão é a ação, ou seja, se a mudança exigida pelo ambiente é relevante para a

organização, esta será implantada. Tal ação gerará influencias na cultura e no ambiente,

funcionando, dessa forma, como um ciclo de constantes mudanças.

O comportamento e o comprometimento do indivíduo pode ser um reflexo da

cultura ou também ser causado por contingências. A chefia exerce um papel importante

para a criação e desenvolvimento da cultura. Dessa forma também o mesmo vai exercer

um papel fundamental para obtenção do comprometimento dos indivíduos na organiza-

ção. Daí a necessidade de se compreender a cultura a fim de saber que os valores e ati-

tudes disseminados na organização estará possibilitando a formação de uma cultura para

o comprometimento.



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3.2- A CULTURA FAVORÁVEL AO COMPROMETIMENTO

Schein (1994) citado por Silva (2000), argumenta que as culturas organizacio-

nais que verdadeiramente incentivam a aprendizagem operam com base nas seguintes

orientações:

a. Equilíbrio entre os interesses de todos os envolvidos: Os líderes equili-

bram os interesses de todos os envolvidos (cliente, funcionários, fornecedores, a comu-

nidade e os acionistas). Nenhum grupo em particular deve dominar o pensamento da

gerência.

b. Concentração nas pessoas, não nos processos: Os líderes possuem a

crença de que os funcionários podem aprender. Por isso, valorizam a aprendizagem e a

mudança. Os processos devem ser moldados às pessoas, não o contrário.

c. Crença de que é possível mudar o ambiente: As pessoas acreditam em

suas capacidades de mudar o seu ambiente e serem donas do seu próprio destino.

d. Tempo para a aprendizagem: Um certo tempo de folga é permitido e de-

sejado para a aprendizagem. Ser enxuto e mau não é uma boa receita para a aprendiza-

gem.

e. Abordagem holística na solução de problemas: As pessoas crêem que os

problemas internos e externos a organização são oriundos de uma interconexão de acon-

tecimentos econômicos, políticos e socioculturais. O compromisso das pessoas é o de

pensar e aprender sistemicamente, compreender como as coisas funcionam e quais as

conseqüências de suas ações ao longo do tempo.

f. Estímulo à comunicação aberta: Os gerentes e os funcionários se com-

prometem com a comunicação aberta e total. A organização provindencia os meios para

que as pessoas compartilhem um vocabulário que permita uma comunicação livre de

ruídos. O compromisso assumido entre os participantes da organização é com a verdade.

g. Crença no trabalho em equipe: As pessoa acreditam que a confiança, o

trabalho em equipe e a cooperação são imprescindíveis ao sucesso.

h. Crença na vulnerabilidade das lideranças: Os líderes reconhecem os seus

pontos frágeis e dúvidas. Atuam como professores que defendem as mudanças.



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A cultura que propicia à aprendizagem, também será propicia ao desenvolvimen-

to do comprometimento dos funcionários. A cultura molda as atitudes e os comporta-

mentos das pessoas ao mesmo tempo em que influência decisivamente o modo como a

organização interage com o seu ambiente. A partir dessas considerações acima, pode-

mos criar alguns valores que vão nortear as ações dos dirigentes e líderes a fim de facili-

tar o comprometimento.

4. MOTIVANDO PARA O COMPROMETIMENTO

Para se identificar às bases do comprometimento, a direção deve ser dada pelos

valores e motivações dos sujeitos e não pelas condições externas oferecidas pela organi-

zação ou grupo. Ao mesmo tempo, fica evidente que, uma vez identificadas às bases, o

foco do comprometimento será facilmente determinado pelas próprias atitudes indicado-

ras de comprometimento e/ou pelas condições externas congruentes com a base identifi-

cada, Barbosa e Faria (2000).

A noção de necessidade permeia a maior parte dos conceitos no campo da moti-

vação. Sendo considerada como ponto de partida do comportamento motivacional, a

necessidade, usada com o sentido de carência, está presente em um bom número de teo-

rias.

Em meados da década dos anos 40, e durante os anos 50, Abraham Maslow, ba-

seando-se nas suas observações como psicólogo clínico, propõe duas premissas básicas

a respeito do comportamento motivacional. Em primeiro lugar, supõe que as pessoas

desempenhem o papel característico de seres que perseguem a satisfação dos seus dese-

jos, estando principalmente motivadas em atendê-los. Numa segunda etapa, acredita

que, quando essas necessidades não possam ser satisfeitas, geram estados interiores de

tensão que levam o indivíduo a comportar-se numa tentativa de reduzir tal tensão e re-

cuperar, assim, o equilíbrio interno perdido. Uma vez satisfeita determinada carência ou

necessidade, ela perde seu potencial enquanto força motivadora de comportamento. To-

do comportamento motivacional só existe em função de um estado interior de carência;

portanto, quanto maior for este estado, maior será a motivação vigente, fazendo assim

com que a necessidade seja sinônimo de motivação. Quanto maior a necessidade, maior

a motivação. O não-atendimento da necessidade ameaça a integridade tanto física como



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psicológica, uma vez que rompe o equilíbrio homeostático do organismo enquanto tal.

Esse equilíbrio é o estado procurado pelo indivíduo a fim de conseguir condições propí-

cias à manutenção da vida no seu meio ambiente. (Bergamini 1997).

Tendo por base a afirmação dos autores, tomaremos a teoria de Maslow das Ne-

cessidades Humanas, que são as verdadeiras forças Motivadoras dos indivíduos, agindo

como molas propulsoras, que tendem sempre para uma situação de equilíbrio, desde que

estimuladas.

Uma situação que traga consigo o não atendimento de uma necessidade humana

acarretará um comportamento do indivíduo no sentido da procura constante de fatores

que venham satisfazê-lo.

Assim, podemos dividir a Hierarquia de Necessidades de Maslow, em quatro

grandes categorias, que são as seguintes:

1ª NECESSIDADES FISIOLÓGICAS OU BIOLÓGICAS

Ligadas à própria sobrevivência; são necessidades inadiáveis que quando surgem

devem ser satisfeitas para o equilíbrio do indivíduo.

2ª NECESSIDADE DE SEGURANÇA

Podem ser materiais ou psicológicas, ou seja, de proteção contra os perigos de

toda espécie.

3ª NECESSIDADE DE RECONHECIMENTO

Dividida em Aceitação Social e Estima

São as necessidades de associação, participação, interação, de amor, afeição, de

status, de ostentação, de destaque, de prestígio, de consideração, etc...

4ª NECESSIDADES DE AUTO-REALIZAÇÃO OU IDEOLÓGICAS

Relacionam-se com os sistemas éticos, morais, de fé que o indivíduo aceita co-

mo bons, tais como: Os ligados à dedicação a algo; ao desprendimento de si; a realiza-

ção pessoal de acordo com sua personalidade, a realização de tarefas pelo prazer e não

pelo reconhecimento ou recompensa material.



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A partir dessa abordagem tomaremos por base as necessidades de segurança e

reconhecimento como sendo inerente a todos os seres humanos e se bem supridas elimi-

naremos as insatisfações, permitindo desta forma emergir o comprometimento.

4.1 ALGUMAS CONSIDERAÇÕES SOBRE A MOTIVAÇÃO

A motivação de um ser humano é dinâmica e varia a cada instante em função das

suas necessidades. Podemos afirmar que enquanto as necessidades de sobrevivência,

dentro da classificação fisiológica, não tiverem sido totalmente atendidas, o indivíduo

não buscará motivação para atender as demais, ou seja, com sede, fome ou sono ele po-

derá não pensar em mais nada. Já as necessidades de reconhecimento e auto-realização

poderão ser buscadas apesar das de segurança não estarem totalmente atendidas.

Os motivadores materiais, ou seja, dinheiro, prêmios, etc..., atuam principalmen-

te no campo fisiológico ( sobrevivência), ou da segurança material e são de curta dura-

ção. Já os motivadores psicológicos, ou seja, a elevação da auto-estima, o desenvolvi-

mento da empatia e da afetividade atua no campo da segurança psicológica, do reconhe-

cimento – estima e aceitação social.

O campo da auto-realização não é atingido por motivadores, pois situa-se na área

dos valores internos de cada indivíduo. O indivíduo contribui para a organização na

medida em que recebe incentivos e estará permanentemente avaliando o equilíbrio in-

centivo/contribuição.

São muitas as teorias sobre a motivação e a satisfação das pessoas no e com o

trabalho. Isto, por si só, já demonstra a complexidade do assunto. Neste estudo, nos

concentraremos nas teorias que consideram a intencionalidade e as expectativas como

premissas para o estudo do comportamento do ser humano na organização.

Como acréscimo, na "era do conhecimento" os sistemas de autoridade com ênfa-

se no controle e na coerção estarão definitivamente sepultados. Também as normas e os

valores da organização serão decisivos para definir quem irá (poder/querer) trabalhar

para ela.

Não se trata meramente de uma visão humanista, mas uma questão de negócio.

Uma idéia de que se a organização busca racionalmente aumentar os seus lucros, por

outro lado, seu empregado também busca obter resultados positivos a partir de seu es-



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forço.

4.2 – UTILIZAÇÃO DOS MOTIVADORES PSICOLÓGICOS PARA OBTENÇÃO

DO COMPROMETIMENTO

Tendo por base a teoria de Maslow, para obtermos o comprometimento dos in-

divíduos, a liderança deve trabalhar com os seguintes grupos de necessidades:

Necessidade de Segurança Psicológica;

Necessidade de Reconhecimento

Estas necessidades poderão ser supridas muitas vezes com o uso adequado de

alguns motivadores psicológicos utilizados pelo líder. Assim, podemos entender que no

ambiente de trabalho a ação do Líder gera, através da sua interação e influência pessoal,

estímulos. Estes devem ser produzidos de uma forma adequada para se obter o com-

prometimento dos funcionários.

De acordo com Zanelli (2000), é a partir dos líderes e pela interação social que

os valores são mantidos ou renovados. As relações sociais formais e informais, que cor-

respondem aos padrões de interação, podem impor, dinamicamente, alterações na estru-

tura e outros aspectos da organização. As pessoas manifestam seus valores transmitindo

os padrões aceitos em uma comunidade pela linguagem e outras formas de ação. Os

conceitos elementares que caracterizam as relações sociais, como o fato de que uma

relação só é assim considerada por uma seqüência de interações e que possui, necessari-

amente, aspectos cognitivos e afetivos.

Como é inevitável uma organização funcionar sem uma uniformidade mínima de

comportamento dos seus membros, sobretudo quando se aumenta a sua complexidade e

sofisticação em função da divisão do trabalho, o papel do líder é imprescindível para

que os indivíduos executem as tarefas organizacionais. A obediência aos chefes ou su-

periores na vida organizacional é correspondida quando seus participantes reconhecem

o poder legítimo, do qual estes superiores estão investidos. Para Katz e Kahn (1978), a

organização coordena e assegura o desempenho das pessoas em diferentes papéis, ob-

tém correção e cumprimento e, quando necessário, executa mudança nos requisitos de

papel, principalmente tornando a aceitação da influência em tais matérias parte de um



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papel e o exercício de tal influência parte de um outro. Assim, o exercício da autoridade

dos dirigentes sobre os seus dirigidos é aceito, porque estes têm o poder de influência.

Entretanto, para que haja influência e um estímulo adequado, o líder deve traba-

lhar em qualquer caso a Auto-estima ( indivíduos ou grupos) , bem como desenvolver a

Empatia e a Afetividade, visando suprir as necessidades de segurança psicológica, bem

como as necessidades de reconhecimento.

Cabe assim ressaltar o resultado do estímulo psicológico gerado quando o líder

usa adequadamente estes instrumentos:

A AUTO-ESTIMA

Supre com mais ênfase as Necessidades de Reconhecimento dos indivíduos /

grupo.

Supre também as Necessidades de Segurança Psicológica dos indivíduos / gru-

po.

Ex.: Quando o Líder trabalha a auto-estima do funcionário elogiando seu traba-

lho.

Isto gera mais Reconhecimento, dando-lhe também maior segurança psicológi-

ca, pois este se sente aceito, útil, etc...

A EMPATIA

Supre com mais ênfase as Necessidades de Segurança dos indivíduos / grupo.

Supre também as Necessidades de Reconhecimento.

Ex.: Quando o Líder procura entender as dificuldades que o seu funcionário es-

tá enfrentando ( profissional ou na sua vida pessoal ).

Isto gera mais Segurança Psicológica pela compreensão demonstrada pelo Lí-

der, como também reconhecimento, pois se sente estimado e considerado.



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A AFETIVIDADE

Supre indistintamente as Necessidades de Segurança e de Reconhecimento dos

indivíduos / grupos.

Se o indivíduo busca segurança na relação interpessoal a afetividade do Líder

faz com que ele se sinta mais seguro psicologicamente.

Se o indivíduo busca reconhecimento, a afetividade do Líder faz com que ele se

sinta mais aceito e mais estimado.

Ex.: Quando o Líder se aproxima, conversa, interage, orienta e respeita os fun-

cionários / grupo.

Pode-se afirmar que as bases para a construção de um ambiente propício ao

comprometimento, à criatividade, à inovação e à aprendizagem estão na auto-estima, na

empatia e na afetividade. Sem esses elementos, não se estabelece a comunicação nem o

entendimento.

5. VALORES FUNDAMENTAIS PARA OBTENÇÃO DO

COMPROMETIMENTO

Os líderes desempenham um papel importante junto aos funcionários para o es-

tímulo e manutenção do comprometimento. Encontramos dirigentes adotando atitudes

inadequadas ao desenvolvimento do clima e da motivação, afetando negativamente a

Auto-estima do funcionário, não desenvolvendo a Empatia e a Afetividade, gerando

assim reações, conflitos e a não adesão psicológica.

As práticas organizacionais, que se viabilizam pela interação humana, reprodu-

zem, no sentido de tendência à manutenção do status quo, ou incentivam o estabeleci-

mento de um sistema de significados compartilhados favorável ao aprendizado contínuo

e busca de melhores resultados. Há muito já se sabe que o que é conhecido e partilhado

pelos elementos de um grupo social converte-se em um ponto de referência ou parâme-

tro para a interpretação das situações cotidianas (Zanelli 2000).

A partir dessa abordagem será proposto alguns valores básicos que irão nortear

as ações do líder a fim de se obter o comprometimento dos indivíduos.



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Os líderes devem observar os valores descritos abaixo para proporcionar um

clima e ambiente adequado para o comprometimento do indivíduo.

AUTO-ESTIMA

Definição: É a força viva que nos leva a um maior ou menor estado de motiva-

ção. É o gostar e estar sempre contente consigo mesmo.

Perigo: Sempre que um indivíduo tiver sua Auto-estima :

.Afetada para menos ou em baixa, teremos:

- Reação psicológica contrária

- Falta Adesão Interna

- Conflitos interpessoais

- Envolvimento

. Estável ou Elevada, teremos: - Mais motivação psicológica no trabalho

- Probabilidade de obtermos a Aceitação e a Adesão Total

- Comprometimento

b) EMPATIA

Definição: É colocar-se psicologicamente e em sentimento no lugar do outro.

O Líder Empático tem uma maior probabilidade de obter a obediência, a aceita-

ção e a adesão interna do subordinado, ou seja, de obter comprometimento.

O chefe Egocêntrico tem uma maior probabilidade de só obter a obediência, a

aceitação e a adesão externa do funcionário, com a consequente reação interna contrária,

ou seja, o envolvimento do outro.

c) AFETIVIDADE

É a grande facilitadora do comprometimento do outro. A afetividade não tem de-

finição.

É o sentimento que surge quando o Líder espontaneamente:

- Preocupa-se com o funcionário;



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- Aproxima-se gerando mútuo conhecimento;

- Estabelece as expectativas recíprocas, ou seja, as dele e levanta as do

funcionário;

O Líder Afetivo percebe o funcionário com a mesma natureza igualitária e tem

maior probabilidade de obter a obediência, a aceitação e a adesão interna do funcioná-

rio. O Líder não afetivo tem a probabilidade de obter somente adesão externa.

d) TRANSPARÊNCIA

A empresa deve ser transparente. O Líder deve falar sempre a verdade e exigir a

verdade.

SEM TRANSPARÊNCIA NÃO HÁ COMPROMETIMENTO !

e) ESPÍRITO DESARMADO

Não importa quem é o culpado, mas sim a solução do problema. Não agrida, não

ofenda, não se defenda atacando, isto só gera envolvimento do outro.

f) BUSQUE 1º O CERTO DEPOIS O ERRADO

Veja em 1º lugar as coisas certas que o outro fez, as coisas positivas, só após

procure corrigir ou orientá-lo sobre os erros ou coisas negativas que você percebeu.

g) ESFORÇO X RESULTADO

Deve-se buscar o resultado, mas o melhor caminho é valorizando, reconhecendo

o esforço, a iniciativa e a criatividade dos funcionários.



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h) CONCESSÃO X CONQUISTA

Nada deve ser dado gratuitamente, mas sim reconhecidamente conquistado pelo

esforço desenvolvido. A concessão sem esforço é paternalismo e não é valorizada por

quem recebe.

i) CONTROLE EMOCIONAL

No campo intempestivo dificilmente obtemos comprometimento do outro. Po-

demos dizer que nossas atitudes são um misto de razão e emoção. Entretanto, queremos

ressaltar que algumas atitudes no campo emocional, ou seja, as mais intempestivas, a-

presentam uma margem maior de perdas para quem as produz.

No campo Racional temos mais: responsabilidade, equilíbrio, lógica e razão.

Atitudes mais próximas ao Racional temos a probabilidade de estarmos com

mais maturidade psicológica. A margem de perdas é menor.

No campo Emocional (Intempestivo) temos: pouco equilíbrio, lógica ,razão e

mais agressividade. Atitudes mais próximas ao Intempestivo temos a probabilidade de

estarmos com menor maturidade psicológica. A margem de perdas é maior.

No campo Intempestivo quase sempre ferimos a auto-estima do outro e conse-

quentemente geramos reações contrárias; ou seja; envolvimento.

A partir de todos os valores descritos acima, podemos criar uma cultura e um

clima adequado ao comprometimento. O relacionamento interpessoal, principalmente da

chefia/subordinado na empresa baseado nestes valores, proporcionará condições ade-

quadas para o comprometimento dos indivíduos na organização.

Quando realmente praticados e disseminados dentro da organização estes valores

passam a guiar as ações e atitudes dos indivíduos, levando-os a um maior comprometi-

mento, por estar sendo preservados em sua auto-estima, reconhecimento e segurança

psicológica. Assim será constituída a cultura voltada para o indivíduo onde propiciará

um ambiente e clima adequados ao comprometimento.



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6. CONSIDERAÇÕES FINAIS

São as pessoas que agem e são tais ações que permitem a construção da organi-

zação. Diversas características pessoais influenciam neste processo, como motivação,

expectativas, visão do mundo e assim por diante. De modo que é importante conhecer-

mos a forma de interação do homem com ele mesmo, suas necessidades, desejos e emo-

ções e como ele interage a partir do seu mundo interior para o mundo exterior.

O ser humano é basicamente afetivo e um ser de emoções, quando falamos em

comprometimento estamos falando de conteúdos psicológicos internos, assim sendo,

devemos compreender as necessidades básicas do ser humano, a fim de estimular e de-

senvolver o seu comprometimento.

Sabemos que o ser humano é um ser de desejo, sem desejo não há vida, o dia em

que o homem deixar de desejar ele deixa de viver. O desejo é a linha condutora de nos-

sas vidas. E o maior desejo do homem é ser reconhecido e admirado, esta é uma neces-

sidade básica para nos sentirmos seguros e estáveis emocionalmente.

A partir dessa vertente é que foi proposto os valores que considero princípios bá-

sicos e que devem estar presentes em todos os momentos de nossa vida e não só na em-

presa para se ter o comprometimento dos indivíduos, mas em nossas relações sociais e

familiares. São conceitos simples, mas que, se bem aplicados fazem uma enorme dife-

rença. É nas pequenas coisas que às vezes não damos a menor importância, onde come-

temos os nossos maiores pecados.

Nenhum de nós nasce com habilidades naturais para o relacionamento humano.

E no entanto agimos tão seguros de que sabemos fazê-lo de forma correta. Arrogante-

mente, quase nunca consideramos que precisamos aprender, aperfeiçoar estas nossas

habilidades. O homem evoluiu muito tecnicamente, mas nas suas relações humanas,

ainda agimos como os homens das cavernas, somos muitos displicentes com o nosso

comportamento e a nossa comunicação e não sabemos usá-los de forma adequada a fim

de conseguirmos atingir os nossos objetivos.

Fizemos durante muitos anos o culto do individualismo e a turbulência exige,

hoje, o esforço coletivo, que é a essência da eficácia, como resposta. Tornar as ações

coletivas e comprometidas exige, fundamentalmente, muita competência interpessoal

para o desenvolvimento do espírito de equipe, exige saber partilhar o poder, delegar,



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acreditar no potencial, desenvolver a empatia, afetividade e a auto-estima das pessoas.

O clima interno tem que ser favorável ao crescimento profissional com espaço para diá-

logo, para a comunicação clara, para o compartilhamento, para o planejamento e para

uma relação adulta. a fim de se obter um ambiente propicio ao comprometimento das

pessoas com a organização.

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